Prüfmanagement online gelöst – Prüfplaner dokumentiert und steuert

[Advertorial] Besonders junge Unternehmen und Startups haben viel um die Ohren: Das richtige Marketing, eine sauber laufende Produktion, der richtige Vertrieb, die notwendige Buchhaltung und mehr. Kritisch wird es, wenn gesetzliche Vorschriften einzuhalten und umzusetzen sind. Genau hier setzt der Prüfplaner von KAISER+KRAFT an – eine hilfreiche und zeitsparende Online-Lösung für das Prüfmanagement.

Prüfplaner – für die Überwachung von Fristen und Auflagen

Ein Unternehmen hat eine Vielzahl an Auflagen zu bewältigen – beispielsweise regelmäßige Inspektionen und Wartungen an technischen Gerätschaften. Der Prüfplaner von KAISER+KRAFT erinnert termingerecht, anstehende Prüftermine wahrzunehmen. Begleitende Informationen zur aktuellen Gesetzeslage bieten Rechtssicherheit.

Mit dem Prüfplaner lassen sich alle vorgeschriebenen Prüfungen und Wartungen in einer einzigen Online-Lösung dokumentieren und steuern.

Prüfplaner – für den einfachen und intuitiven Einsatz

Zu überwachende Produkte können problemlos im Prüfplaner angelegt werden, inklusive Prüfungsintervall. Erweitert werden diese Basisdaten um die jeweiligen Vorschriften, ergänzt mit nützlichen Hinweisen. Der Status jeder hieraus entstehenden Aufgabe wird über ein Ampelsystem dargestellt – beispielsweise ist eine zeitnah fällige Aufgabe gelb markiert.

Prüfplaner – für den papierlosen Überblick

Der Nutzer des Prüfplaners ist in der Lage, sämtliche Angaben eines Unternehmens papierlos zu überblicken. Hierzu können auch Prüfprotokolle und resultierende Mängelberichte in die Software hochgeladen werden. Für den spezifischen Fokus sorgen regelmäßige, automatisierte Benachrichtigungen via E-Mail – damit auch wirklich keine Aufgabe vergessen wird.

Details zum Prüfmanagement: Vorstellung und kostenfreier Test des Prüfplaners

Mehrwert durch Digitalisierung – Sicherheit durch Obsoleszenzmanagement

Obsoleszenz stellt Produktionsbetriebe und Instandhaltungsbetriebe vor immer größere Probleme – insbesondere wenn diese gehäuft oder unerwartet auftauchen. Zweifellos ist ein auf das Zeitalter 4.0 angepasstes Obsoleszenzmanagement ohne entsprechendes Know-how nicht zu realisieren. Und es gilt, auch den unangenehmen Folgen der Digitalisierung beschleunigt zu begegnen. Björn Bartels, Managing Director der AMSYS GmbH, kennt die Tragweite der Obsoleszenz, die nur über eine individuelle Obsoleszenzstrategie bewältigt werden kann.

Herr Bartels, welche Folgen hat Digitalisierung in Produktionsbetrieben?

Der allseits viel umjubelte Trend der vierten industriellen Revolution bietet der Industrie verschiedene Chancen. Allerdings treibt dieser Trend Elektronikkomponenten in immer kürzere Innovationszyklen, die ohnehin bereits von der Consumer-Elektronikindustrie forciert werden. Einerseits führt das zu einer immensen Diskrepanz innerhalb der Komponentenlebenszyklen eines Systems. Andererseits hat das eine entsprechende Zunahme der pro Jahr veröffentlichten Änderungen und Abkündigungen zur Folge. Zunehmend komplex konzipierte Systeme lassen erwarten, dass das Ersetzen von Elektronik immer aufwändiger wird und sich deshalb die Häufigkeit von Abkündigungen weiter erhöht.

… und das ist nicht zu bewältigen?

Untersuchungen zeigen, dass mehr als 40% der als obsolet eingestuften Komponenten ohne Mitteilung abgekündigt wurden. Darüber hinaus existiert keine einheitliche Form der Kommunikation einer „Abkündigung“ beziehungsweise „Product Discontinuance Notice“ (PDN) oder „Änderung“ beziehungsweise „Product Change Notice“ (PCN) – womit eine automatisierte Bearbeitung nicht möglich ist. Unternehmen stehen deshalb oft vor dem Problem, eingehende PDNs und PCNs zu erfassen, zu priorisieren und die besten Lösungsstrategien zu definieren.

… wozu sind Hersteller demnach zu verpflichten?

Ein Hersteller sollte Vorlaufzeiten garantieren, die ein Kunde zur Bearbeitung einer PDN oder PCN und zur Erarbeitung entsprechender Lösungsstrategien benötigt. Idealerweise sind die Inhalte von Abkündigungs- und Änderungsmitteilungen vertraglich vereinbart. Um die aus Kommunikationsschwierigkeiten entstehenden Probleme zu minimieren, definierte der VDMA Anfang 2018 einen Standard zum Obsoleszenzmanagement-Informationsaustausch. Das „Einheitsblatt 24903“ nimmt Stellung zu Inhalten, Fristen und Format einer PDN beziehungsweise PCN. Hierzu stellt AMSYS einen kostenlosen PCN-Generator zur Verfügung, mit dem Änderungs- und Abkündigungsmitteilungen in einem standardisierten, maschinenlesbaren Format erstellt, bearbeitet und verschickt werden können.

Wie gehen Produktionsbetriebe mit Obsoleszenz um?

Die aufgrund von Obsoleszenz resultierenden Probleme sind in den Betrieben auf die eine oder andere Weise bekannt – mit steigender Tendenz, bedingt durch die kontinuierliche Zunahme an Elektronik in technischen Systemen. Hinzu kommen problematische Updates und Upgrades integrierter Software, sowie immer komplexere Supply Chains. Trotzdem wissen es die Betriebe zu schätzen, dass gerade die Realisierung von Industrie 4.0 es ermöglicht, die Prozessebenen eines Unternehmens durchgängig miteinander zu verbinden – um so Mehrwerte zu generieren.

… welche Mehrwerte sind das?

Beispielsweise profitieren Produktion und Instandhaltung von den Vorteilen möglichst automatisierter Risikoanalysen. Die kontinuierliche Überwachung, vor allem kritischer Komponenten, erlaubt es, rechtzeitig auf den jeweiligen Status der Obsoleszenz zu reagieren, entsprechende Maßnahmen einzuleiten und damit ungeplanten Stillstand und Ausfallzeiten zu vermeiden. Über eine automatisierte Erfassung des „Lebenszyklus von Industriegütern“ ist es außerdem möglich, die Ersatzteilversorgung, Instandhaltungszyklen und Produktionsmengen zu analysieren und zu optimieren.

Welches Know-how ist erforderlich, um Lebenszykluskosten im definierten Rahmen zu halten?

Es ist essenziell, dass im gesamten Unternehmen ein Problembewusstsein für die Tragweite der Obsoleszenz entsteht, die unausweichlich ist. Ein grundsätzliches Verständnis hierzu vermittelt die DIN EN 62402 – eine Anleitung zum Obsoleszenzmanagement, die derzeit komplett überarbeitet wird. AMSYS fungiert hierbei als „Deutscher Sprecher der internationalen Normenüberarbeitung“. Weiterhin gilt es, eine für ein Unternehmen richtige, individuelle Obsoleszenzstrategie zu entwickeln – sei es reaktiv oder proaktiv. Ein finaler strategischer Ansatz ist dann der Schlüssel zum Erfolg und berücksichtigt insbesondere das Erstellen und Umsetzen von Obsoleszenzmanagement-Plänen, in Verbindung mit automatisierter Software. Erfahrungsgemäß wird es auch für Hersteller technischer Systeme immer wichtiger, bereits in der Design- und Entwicklungsphase den Betrieb und die Instandhaltung eines Systems detailliert zu berücksichtigen. Insofern können Betriebe enorme Einsparungen bei Lebenszykluskosten dann erzielen, wenn sie frühzeitig ein umfassendes Obsoleszenzmanagement einführen und passende Tools sowie Risikoanalysen nutzen.

Wenn man mehr von Ihnen über digitale Innovation und Obsoleszenzmanagement erfahren möchte – welche Möglichkeiten bieten Sie an?

AMSYS hat sich zum Ziel gesetzt, die aus Obsoleszenz resultierenden Probleme zu mildern oder vollständig zu vermeiden. Hierzu bieten wir Seminare, Zertifizierungen, Workshops, In-House-Beratungen sowie auch Softwarelösungen an. Einen thematischen Überblick mit praxisbezogenen Beispielen vermitteln wir auf der diesjährigen IFC Ebert-Fachtagung Instandhaltung.

Herr Bartels, herzlichen Dank für Ihre informativen Hinweise zu einem problemorientierten Obsoleszenzmanagement.

Maintenanceprozesse neu definiert – zwingende Anpassung gelebter Prozesse

Maintenanceprozesse repräsentieren das Leistungsspektrum einer betriebsinternen Instandhaltung – fokussiert auf die Betriebsbereitschaft von Anlagen. Das technische Komitee „CEN/TC 319“ hat die Prozesse der Instandhaltung in der DIN EN 17007:2017 neu gefasst. Als Studiengangsleiter für das Service-Ingenieurwesen, an der dualen Hochschule Baden-Württemberg Mannheim, ist Prof. Dr. Lennart Brumby auch Mitglied im hierfür zuständigen deutschen Arbeitsausschuss „NA 159-04-01 AA Instandhaltung“.

Herr Brumby, inwieweit sind standardisierte Maintenanceprozesse verbindlich zu berücksichtigen?

Die Norm ist wie alle Normen nicht verpflichtend in der Anwendung. Wohl aber ist es für jedes Unternehmen ratsam, seine eigenen Prozesse der Instandhaltung auf die Prozesse der DIN EN 17007:2017 anzupassen. Nur so wird die eigene Organisation auf die Welt der Industrie 4.0 gewappnet sein. Denn in der vernetzten Arbeitswelt der Industrie 4.0 wird es zunehmend wichtiger, neben aufeinander abgestimmten Informationssystemen auch die jeweiligen Unternehmensprozesse aufeinander abzustimmen.

Welche Wettbewerbsvorteile resultieren aus standardisierten Maintenanceprozessen?

Die Instandhaltung, als Vorreiter der Industrie 4.0, braucht Referenzprozesse für die wesentlichen Abläufe, um sich mit den immer zahlreicheren Dienstleistungen der Hersteller und Industrieservice-Unternehmen abzustimmen. Nur so kann die Zusammenarbeit für eine optimale Anlageninstandhaltung gelingen.

… orientiert sich Industrieservice an Referenzprozessen der Instandhaltung?

Er wird es, weil auch der Industrieservice ein großes Interesse an abgestimmten Prozessen hat. Eine kosteneffiziente Leistungserbringung ist auch für Dienstleister nur dann möglich, wenn es eine abgestimmte, also verschwendungsfreie Zusammenarbeit in den jeweiligen Prozessen gibt.

Inwieweit gelten Maintenanceprozesse als Referenz für die Konzeption von Maschinen und Anlagen?

Die neue Norm DIN EN 17007:2017 fokussiert sich auf die Instandhaltung und beschreibt nicht alle Prozesse im Lebenszykluss einer Anlage. Ich denke, dass eine Standardisierung der Konzeptions- und Entwicklungsprozesse neuer Maschinen recht schwierig sein wird, da hier die hohe Varietät und Komplexität dieser Prozesse eine detaillierte Standardisierung kaum zulässt.

… nur eine servicefreundlich konzipierte Anlage ist eine betreiberfreundlich konzipierte Anlage – teilen Sie diese Meinung?

Selbstverständlich: Die Anforderungen an eine servicegerechte Konzeption und Konstruktion gewinnen immer stärker an Bedeutung, insbesondere bei Anlagen mit hoher Verfügbarkeits-Forderung. Die Umsetzung einer solchen servicegerechten Konstruktion ist aber weniger eine Frage der Prozessgestaltung als vielmehr eine Frage der konsequenten Berücksichtigung dieser Grundsätze in den jeweiligen Pflichtenheften während der Beschaffung.

Welche Definition favorisieren Sie – und weshalb?

1. Die Betriebsbereitschaft einer Anlage ist abhängig von konzeptionell vorgegebenen Spezifikationen, einschliesslich nach Art und Umfang davon abgeleiteten Maintenanceprozessen.

2. Die Betriebsbereitschaft einer Anlage ist abhängig von pauschal vorgegebenen Maintenanceprozessen, gestützt auf eine konzeptionell vorgegebene Verfügbarkeit.

Die erste Definition ist sicherlich zutreffender, denn Anlagen erzielen ihre Wertschöpfung durch die planmäßige Nutzung, zu der die Instandhaltung die Betriebsbereitschaft sicherstellen soll. Pauschale Maintenanceprozesse sind da kaum möglich, sondern müssen immer an die jeweiligen Anforderungen angepasst werden.

Gibt es Studien, ob und inwieweit sich aktuell praktizierte Maintenanceprozesse europäischer Unternehmen unterscheiden?

Hierzu bedarf es keiner wissenschaftlichen Studien. Allein der Blick in ein beliebiges Produktionsunternehmen mit mehereren Standorten zeigt, wie unterschiedlich an einzelnen Standorten die IH-Prozesse gelebt werden – trotz für alle verbindliche Verfahrensanweisungen. Eine theoretische Bewertung der unterschiedlichen Prozesse ist jedoch schwierig, da oftmals die lokalen Gegebenheiten mit Einfluss auf die Prozesse haben.

… welche lokalen Gegebenheiten sind hilfreich beziehungsweise kontraproduktiv?

Reale Instandhaltungsprozesse sind natürlich in hohem Maße abhängig von den durchführenden Akteuren und deren Qualifikation, Motivation und auch der technischen Ausstattung, die den Akteuren für die Instandhaltung zur Verfügung stehen. Alleine der Einsatz mobiler IT-Systeme kann für die Instandhalter den jeweiligen Prozess wesentlich vereinfachen. Die DIN EN 17007:2017 ist so allgemeingültig formuliert, dass die darin beschriebenen Prozesse auch bei unterschiedlichen lokalen Gegebenheiten anwendbar sind.

Inwieweit lassen sich die gelebten Prozesse der Instandhaltung auf die neuen Prozesse der DIN EN 17007:2017 anpassen, wenn die installierte Basis veraltet ist?

Die  Mitglieder im Normenausschuss haben die Prozesse der DIN EN 17007:2017 so allgemeingültig formuliert, dass sie weitestgehend unabhängig von den zu betreuenden Objekten sind, also egal ob es sich um eine alte Dampfmaschine oder eine Industrie-4.0-Anlage handelt.

Wenn man mehr von Ihnen über aktuelle Maintenanceprozesse erfahren möchte – welche Möglichkeiten bieten Sie an?

Die Inhalte der neuen DIN EN 17007:2017 werden auf Fachkonferenzen zur Instandhaltung einem breiten Publikum bekannt gemacht. So werde ich unter anderem auf der diesjährigen Tagung Instandhaltung von IFC Ebert einen speziellen Vortrag zu dieser Norm präsentieren. Im Übrigen beabsichtigt eine Gruppe von „interessierten Experten der Instandhaltung“, ergänzend zur DIN EN 17007, noch eine DIN SPEC zu verfassen, welche die Ausrichtung bestehender IH-Abläufe auf die Prozesse der DIN EN 17007 beschreiben soll. Wer Interesse hat, daran mitzuarbeiten, kann sich gerne bei mir melden.

Herr Professor Brumby, herzlichen Dank für Ihre aufschlussreichen Erläuterungen zur neuen DIN EN 17007:2017

Kurzfristige Ersatzteilebeschaffung – Präventive Lagerhaltung bedingt zukunftsfähig

Von einer möglichst kurzfristigen Versorgung mit Ersatzteilen ist jeder Produktionsbetrieb zweifelsfrei abhängig. Instandhaltern bieten sich die Möglichkeiten, hierzu ein betriebsinternes Lager anzulegen, die Hersteller von Maschinen und Anlagen in die Pflicht zu nehmen oder auf freie Dienstleister zu setzen. Thomas Lademann, Leiter Vertrieb der BELFOR DeHaDe GmbH, versteht sich als Dienstleister für innovative Ersatzteilkonzepte.

Herr Lademann, inwieweit können sich Instandhalter noch auf die Ersatzteileversorgung durch die Hersteller von Maschinen und Anlagen verlassen?

Generell ist die Versorgung mit Ersatzteilen durch die Hersteller von Maschinen und Anlagen eher unproblematisch. Was hier jedoch zum Negativen beiträgt ist die teils enorm lange Lieferzeit. Gerade in unserem Geschäftsbereich sind immer wieder schnelle Lösungen gefordert, da die Kunden in kürzester Zeit wieder produzieren wollen.

… korreliert die Lieferzeit der Maschinenbauer mit der Komplexität der Ersatzteile?

Durchaus korreliert die Lieferzeit der Maschinenbauer mit der Komplexität der Ersatzteile. In vielen Fällen sind zur Herstellung von komplexen Bauteilen unter Umständen eine Vielzahl von Fertigungsschritten notwendig. Diese Fertigungsschritte sind teilweise auch nur durch Fremdfirmen möglich, da unser Leistungsspektrum nicht immer die komplette Fertigungstiefe abdecken kann.

… und wie erreichen Sie es, komplexe Ersatzteile schneller zu liefern als die Maschinenbauer?

Da es sich bei uns ja quasi um eine wirkliche Einzelteilfertigung handelt, sind wir in den meisten Fällen schneller als der klassische Maschinenbauer. Wir können die Produktionsprozesse den Erfordernissen anpassen. Aber wir können hier auch nur den Teil der Fertigung beeinflussen, welcher in unserem Hause stattfindet.

Wie steht es um die Betriebsbereitschaft von Altanlagen?

Hierbei stellt sich für uns immer wieder die Problematik dar, dass es die Hersteller der Anlagen und Maschinen nicht mehr gibt oder auch einzelne Komponenten schon vor mehreren Jahren abgekündigt wurden. Dann nutzen wir die Möglichkeiten unserer spanenden Abteilung und fertigen nicht mehr lieferbare Ersatzteile in unserem Unternehmen. So erzielen wir auch eine größere Wertschöpfung. Im Bereich Elektro und Automation verfahren wir genauso. Bei den Elektronik-Ersatzteilen bedienen wir uns ausserdem auch am Zweitmarkt. Das heisst, in Absprache mit dem Kunden setzen wir generalüberholte Bauteile ein, wenn diese nicht mehr als Neuteile zu beschaffen sind.

… wie definieren Sie den „Zweitmarkt“?

Als Zweitmarkt bezeichnen wir den Handel mit gebrauchten, teilweise generalüberholten Bauteilen, welche wir bei diversen Unternehmen beziehen. Diese Bauteile unterliegen natürlich auch der Gewährleistung. Teilweise können wir uns hier auch an Maschinen bedienen, welche durch uns verschrottet und somit auch „ausgeschlachtet“ wurden.

Welchen aktuellen Stellenwert hat die Integration von Plagiaten?

Die Integration von Plagiaten ist bei der BELFOR DeHaDe definitiv kein Thema. Unsere Kunden erwarten von uns eine 100 % ige Ausführung der Arbeiten, welche wir auch vertraglich zusichern. Letztendlich bekommt der Kunde auf von uns durchgeführte Arbeiten auch eine Gewährleistung, welche durch den Einsatz von Plagiaten absolut in Frage gestellt würde. Der Name BELFOR DeHaDe steht in der gesamten Kundschaft für Vertrauen, Schnelligkeit und Qualität.

In welchem Umfang hat sich der 3-D-Druck bereits bewährt, um den Ersatzteilebedarf sporadisch zu decken?

Momentan setzen wir noch keine gedruckten Ersatzteile ein. Wir befinden uns diesbezüglich gerade in einem Forschungsprojekt. Für unseren Geschäftsbereich steht das 3-D-Drucken metallischer Bauteile im Fokus, um hier aufwendige „Bauteile/Konturen“ effizienter herstellen zu können. Wir gehen aber davon aus, dass wir in spätestens zwei Jahren unseren Bedarf an Ersatzteilen auch teilweise im 3-D-Druck darstellen können.

… halten Sie es für möglich, dass in den Produktionsbetrieben der 3-D-Druck von Ersatzteilen eigenständig etabliert wird?

Wie sich der 3-D Druck allgemein etablieren wird vermag ich nicht abzuschätzen. Aber gerade für Betriebe wie wir es sind, wo es sich hauptsächlich um eine Einzelteilfertigung handelt, bin ich mir sicher, dass wir um das Drucken von Bauteilen nicht herumkommen. Die Zeitersparnis ist hier nicht zu schlagen. Somit müssen wir uns dieser neuen Fertigungsmöglichkeit, wenn produktionsreif verfügbar, schnellstens annehmen.

Inwieweit wird die präventive Lagerhaltung von Ersatzteilen voraussichtlich abgeschafft?

Es ist durchaus vorstellbar, dass die Lagerhaltung in gewissen Bereichen eingekürzt werden könnte – beispielsweise bei sehr einfach aufgebauten Ersatzteilen. Hingegen ist, meiner Meinung nach, bei komplexen Bauteilen eine vorbeugende Lagerhaltung auch in naher Zukunft unabdinglich – aufgrund der größeren Fertigungstiefe. Die Lieferzeiten der Ersatzteile wären hier zu lang.

Wie überzeugen Sie Ihre Kunden, dass die Sanierung einer Maschine sinnvoller ist als eine Neuinvestition?

In den allermeisten Fällen überzeugt unsere Kunden die schnelle Wiederverfügbarkeit ihrer Maschinen und Anlagen. Hier gibt es keine feste Regel, aber pauschal könnte man sagen, dass wir maximal die Hälfte der Zeit benötigen, welche für eine Neubeschaffung anzusetzen wäre. In den meisten Fällen geht dies sogar noch schneller – natürlich immer abhängig vom Schadensbild und dem Umfang der auszuführenden Arbeiten.

Wenn man mehr von Ihnen über kurzfristige Ersatzteilebeschaffung erfahren möchte – welche Möglichkeiten bieten Sie an?

Wir sind, auch durch unser tägliches Geschäft als Dienstleister, immer daran interessiert, unseren Kunden schnellstmöglich zu helfen. Gerade hier liegt eine unserer Stärken, da wir aufgrund unserer Struktur innerbetrieblich kurze Wege und Lösungen anbieten können. Hierzu, und für weiterführende Informationen können Sie mich jederzeit unter Thomas.Lademann@de.belfor.com kontaktieren. Auf der diesjährigen IFC Ebert-Fachtagung Instandhaltung referiert Dr. Marcus Schnell, Geschäftsführer der BELFOR DeHaDe GmbH, zu diesem Thema und beantwortet auch gerne  entsprechende Fragen.

Herr Lademann, herzlichen Dank für Ihre Stellungnahmen zur zuverlässigen und kurzfristigen Ersatzteilebeschaffung.

Servicedigitalisierung – Schlüssel zum erfolgreichen Wettbewerb

[Advertorial] Viele Unternehmen vernachlässigen ihr Servicemanagement und verpassen damit die Chance, sich von Mitbewerbern abzuheben. Anders, als diese Unternehmen glauben, ist der Service kein notwendiges Übel, sondern birgt großes Potenzial.

Servicedigitalisierung ist zwingend

Um weiterhin konkurrenzfähig zu sein, sollten sich zukunftsorientierte Unternehmen unbedingt von ineffizienten Prozessen verabschieden. Insbesondere optimierte Arbeitsabläufe resultieren in hervorragendem Service, womit sich Kundenzufriedenheit und Kundenbindung steigern lassen. Hierzu ist das Servicemanagement zu digitalisieren – was vor allem für kleine und mittelständische Unternehmen ein Wagnis darstellt. Und sie befürchten, diese große Herausforderung nicht meistern zu können.

Best Practices zur Servicedigitalisierung

Erfahren Sie, wie es Unternehmen gelingt, in nur sieben Schritten den perfekt digitalisierten Kundenservice zu etablieren – und wie man eine passende, rentable Servicemanagement-Software findet. Das E-Book von PEAK-Networks bietet hierzu nützliche Hilfestellungen und gibt Tipps an die Hand, wie Unternehmen dem Service mehr Priorität einräumen können – und weshalb das notwendig ist.

Autor: Lorenz Rohrmann, Geschäftsführer der PEAK-Networks GmbH und leitender Manager von PEAKnx

Der Konkurrenzkampf ist nur von Unternehmen zu gewinnen, die den Schritt in Richtung Servicedigitalisierung wagen. Entsprechende „Best Practices“ vermitteln, inwieweit Unternehmen von einer solchen Lösung profitieren können. Angesprochen sind vor allem Unternehmen aus den Branchen Maschinenbau und Anlagenbau, Medizintechnik sowie Gastronomie.

Das E-Book von PEAK-Networks steht zum kostenlosen Download bereit: Das Servicemanagement digitalisieren – Chancen und Herausforderungen

Mitarbeiterorientierte Produktivitätssteigerung – Anreize und Vorgaben

Eine möglichst hohe Produktivität ist und bleibt vorrangiger Zielpunkt einer Betriebsoptimierung. Es geht hierbei nicht nur um kontinuierlich angestrebte Verbesserungen. Vielmehr können bestimmte Umstände auch besondere Anstrengungen zur Produktivitätssteigerung erforderlich machen – etwa Rationalisierungsgründe oder eine zu steigernde Produktionskapazität. Andreas Beyerle-Köster, Sales Director  der Bilfinger Maintenance GmbH, setzt in jedem Fall auf die verstärkte Einbindung von Mitarbeitern.

Herr Beyerle-Köster – wie definieren Sie die Produktivität der Instandhaltung?

Die Produktivität in der Instandhaltung ist die Produktivität der Produktionsanlagen. Aus unserer Sicht kann die Instandhaltung nicht nur zur Verbesserung der Anlagenverfügbarkeit beitragen sondern auch zur Prozessgeschwindigkeit oder Prozessstabilität und zur Produktqualität. Wir sehen die Instandhaltung also in der Mitverantwortung, alle Elemente der sogenannten „Overall Equipment Effectivness“ (OEE) gemeinsam mit der Produktion zu verbessern.

… inwieweit erscheint es sinnvoll, Mitarbeitern der Produktion auch Instandhaltungsaktivitäten zu übertragen?

Das ist ein ganz wichtiger Aspekt. So können sich die Anlagenbediener mit ihren Anlagen identifizieren, diese besser kennenlernen und Fehler beziehungsweise nahende Ausfälle bereits in der Entstehungsphase erkennen. Insbesondere dann, wenn wir als Dienstleister für die komplette Instandhaltung verantwortlich sind, ist es für uns wichtig, dass wir über solche TPM-Konzepte zu einer guten Zusammenarbeit mit den Anlagenbedienern kommen.

Welche Anreize sind für den individuellen Instandhalter relevant, um produktiver zu arbeiten?

Aus unserer Sicht sind das beispielsweise die Anzahl von Verbesserungsmaßnahmen und die Anzahl gemeldeter, gefährlicher Situationen, im Sinne der Arbeitssicherheit. Hinzu kommen eine adäquate moderne Arbeitsumgebung – etwa durch eine mobile Instandhaltungssoftware, sowie die Rückmeldung zur Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen. Weitere sehr wichtige Anreize sind Leistungsanerkennung und fachliche Weiterbildungsmöglichkeiten. Wichtig ist, dass der individuell als Facharbeiter tätige Instandhalter diese Anreize, die als Kennzahlen gemessen werden, auch direkt beeinflussen kann.

… welchen Vorgaben unterliegt die Beeinflussung von Kennzahlen?

Kennzahlen sind nie Selbstzweck. Neben dem momentanen Ist-Wert muss es immer einen Zielwert geben. Es ist Aufgabe des Instandhaltungsleiters, hieraus konkrete Maßnahmen abzuleiten, um die Ziele zu erreichen. Diese Ziele sollten sich darauf fokussieren, Kosten zu senken, Anlagenproduktivität zu steigern und die Anlagen- und Arbeitssicherheit zu erhöhen. Hierbei spielen natürlich auch Zeitvorgaben und Termine eine wichtige Rolle, um solche Verbesserungsprozesse zu überwachen.

… und welche konkreten Maßnahmen zur Produktivitätssteigerung haben derzeit Konjunktur?

Momentan boomt die Wirtschaft und es fehlen Fachkräfte. Daher haben alle Maßnahmen „Konjunktur“, die geeignet sind, die Anlagenproduktivität zu steigern, ohne dabei den erforderlichen  Ressourceneinsatz, wie beispielsweise  weitere Produktionsschichten, zu erhöhen. In diesem Zusammenhang wundert es mich immer wieder, dass in vielen Unternehmen die Ist-Produktivität (OEE) und die Kosten von Ausfällen nicht transparent sind.

Haben sich Leistungsprämien bewährt?

Individuelle Leistung in der Instandhaltung zu messen, ist aus unserer Erfahrung sehr schwierig. Wir halten es nicht für praktikabel oder sinnvoll, jeden Verbesserungsvorschlag aus der Instandhaltung im Rahmen eines mitbestimmungspflichtigen Verbesserungsvorschlagswesen zu prämieren. Für praktikabel halten wir hingegen eine Mischung aus Gruppenprämien und individuellen Jahresprämien, etwa im Hinblick auf die Anlagenverfügbarkeit und Anlagenproduktivität. Das Gleiche gilt für Zulagen auf Grundlage der Summe an vorgeschlagenen Verbesserungsmaßnahmen oder gemeldeten gefährlichen Situationen.

Welche Rolle spielt Wissensmanagement in der Instandhaltung?

Wissensmanagement ist der Schlüssel für eine professionelle Instandhaltung. Hierbei geht es um den Wissenstransfer zwischen den Kollegen der verschiedenen Instandhaltungsgruppen – also zwischen den Kollegen der verschiedenen Entstörungsschichten und der Wartungsgruppe, sowie zwischen Jung und Alt. Realisiert werden kann das nur in einem Betriebsklima, das die Teamarbeit fördert. Honoriert wird dann nicht das „Firefighting“ sondern die Problemstrukturierung und Lösungssuche. Voraussetzung ist allerdings, dass eine intuitive, mobile IT zur Verfügung steht, um Wissen einfach zu dokumentieren und abzurufen.

In welchen Bereichen sind externe Experten von Bedeutung?

Externe Instandhaltungsdienstleister bieten Vorteile, wenn sie Spezialwissen preiswerter, einfacher und schneller zur Verfügung stellen können, als dies einer betriebsinternen Instandhaltung möglich ist. Je nach Größe der Instandhaltungsabteilung werden externe Experten beispielsweise im Bereich der Automation benötigt. Auch im Bereich „Reliability Engineering“ oder Betreiberverantwortung, beziehungsweise Betriebssicherheitsverordnung, wird häufig auf externe Experten zurückgegriffen. Hersteller-Know- how ist gefordert, wenn es sich um Spezialanlagen handelt.

Wenn man mehr von Ihnen über Produktivitätssteigerung erfahren möchte – welche Möglichkeiten bieten Sie an?

Als Dienstleister favorisieren wir das unverbindliche Gespräch vor Ort beim Kunden. Ausgehend von entsprechenden Herausforderungen, diskutieren wir gemeinsam, wie wir den Kunden in dessen Betrieb unterstützen können. Basis hierfür sind unser „Bilfinger Maintenance Concept BMC“ und verschiedene „Partnerschaftsmodelle“. Empfehlenswert ist unser „Bilfinger Maintenance Radar“ im Internet – für jeden, der sich vorab informieren möchte.

Herr Beyerle-Köster, herzlichen Dank für Ihre informativen Hinweise zur mitarbeiterorientierten Produktivitätssteigerung.

Servicephilosophie – Aspekte und Prämissen

Service, als eigenständiges Produkt, umfaßt alle Gestaltungsmerkmale für Vermarktung, Controlling und Entwicklung – soweit die harten Fakten im Servicegeschäft. In der Servicephilosophie ist die Botschaft eingebettet, die man seinen Kunden vermitteln will. Die richtige Botschaft zu finden, ist die Suche nach dem Türöffner zu potenziellen Kunden. Daran hat sich sich auch in Zeiten der Digitalisierung nichts geändert.

Prämissen der Servicephilosophie

Was in diesem Buch an Informationen zu finden ist, wird diejenigen überzeugen, die aus ihrem täglichen Servicegeschäft das Beste herausholen wollen.
Prämissen der Servicephilosophie [Kindle Edition]

  • Wer mit Lösungen und Leistungen beabsichtigt, bei Kunden anzudocken, muss vorher Brücken zu ihnen schlagen. Kundenwünsche sind aufzuspüren und in Serviceleistungen zu transformieren.
  • Service hat immer mit technischen Systemen zu tun: Einerseits werden sie unmittelbar oder indirekt benötigt, um Dienstleistungen auszuführen – andererseits sind sie selbst Ursache dafür, dass Serviceleistungen erforderlich werden.
  • In diesem Umfeld bewähren sich Servicepersönlichkeiten als Protagonisten ihrer Servicemission, in die auch Servicepartner integriert werden können.
  • Was zählt, ist Kompetenz, die taktisch klug eingesetzt wird, um Serviceaktivitäten in eine ertragreiche Richtung zu lenken.
  • Kunden fördern dieses Bestreben mit ihrer Unzufriedenheit, die immer wieder erneut zu beseitigen ist – was den Servicemotor am Laufen hält.

Servicephilosophie ist der Weg zum Kunden

Kunden müssen erleben, dass eine angebotene Serviceleistung exzellenter ist als beim Wettbewerber. Hierzu sind Kunden immer mehr in den Service zu integrieren, um so die Kundenbindung zu stärken. Was zählt, ist die Bereitschaft, sich einem ständigen Wandel zu unterziehen und hierbei die Relevanz der angebotenen beziehungsweise angestrebten Serviceleistungen objektiv zu bewerten.

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