Schwachstellenanalyse in der Instandhaltung – Basis verfügbarer Produktionsanlagen

Die Schwachstellen einer Instandhaltungsorganisation und deren Aktivitäten korrelieren mit den Schwachstellen eines instand zu haltenden Produktionsbetriebs. Somit finden sich Schwachstellen sowohl auf der personellen oder organisatorischen Ebene, als auch auf der technischen oder informellen Ebene. Entsprechend komplex gestaltet sich eine Schwachstellenanalyse. Falk Pagel, Geschäftsführer der IAS MEXIS GmbH  und Dozent für Schwachstellenanalyse an der DHBW Mannheim, macht deutlich, worauf bei einer instandhaltungsspezifischen Analyse von Schwachstellen zu achten ist.

Herr Pagel, die Schwachstellen einer Instandhaltungsorganisation resultieren primär aus einem „vorgegebenen Handlungsspielraum“ – teilen Sie diese Meinung?

Hier liegen Sie völlig richtig. Grundsätzlich wirken sich Schwachstellen in einer Instandhaltungsorganisation auf fast alle Erfolgsdimensionen eines Unternehmens aus – hierzu zählen Qualität, Zeit, Kosten, sowie die Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit. In der Praxis kann man feststellen, dass in fast allen Organisationsformen Koordinations- und Schnittstellenprobleme in vor- und nachgelagerten Prozessen auftreten können. In der Regel schriftlich fixierte Handlungsrichtlinien beschreiben die hier angesprochene Thematik. Dies führt häufig zu Kollisionen von Aspekten der Aufbauorganisation mit denen der Ablauforganisation – dann sind Entscheidungskompetenz, Aufgabenverteilung und Unternehmensziele inkompatibel mit Handlungen von Funktionsträgern, Vorgängen und Prozessen. Vorgegebene Handlungsspielräume können durch festgelegte Kommunikationswege, in der Regel über mindestens vier Hierarchieebenen, zu einer langwierigen Koordination führen.

Inwieweit sind Prognosen relevant, um instandhaltungsspezifischen Schwachstellen frühzeitig vorzubeugen?

Nach einer direkten Übersetzung aus dem Griechischen steht die „Prognose“ für Vorwissen oder Voraus-Kenntnis. Selbstverständlich haben Prognosen auch bei der Vermeidung von möglichen instandhaltungsspezifischen Schwachstellen einen sehr hohen Stellenwert. Mit Aussagen über mögliche Ereignisse oder Entwicklungen in der Zukunft könnte man im Bereich der Instandhaltung die Grundlagen für eine Predictive Maintenance-Strategie schaffen. Allerdings setzen valide Prognosen einige erfolgreich absolvierte Hausarbeiten voraus, die per se in einigen Unternehmen Schwachstellen an sich darstellen.

… und welche betriebsinternen Voraussetzungen sind das?

Grundlage von validen Prognosen sind Know-how, Daten und Fakten, die in der Regel mit formalisierten und/oder standardisierten Methoden erhoben werden – beispielsweise über Messungen, Simulationen, FTA- und FMEA-Analysen. Dies wiederum setzt voraus, dass ein Unternehmen über qualifiziertes Personal und/oder das entsprechende Equipment – wie Condition Monitoring – verfügt. Auch sollten die generierten Prädiktoren methodisch analysiert werden. Erfahrungswissen und seine Exploration zählt ebenso zu den anerkannten Prognosemethoden. Spätestens hier sollte auch klar sein, dass es unabdingbar ist, in die Aus- und Weiterbildung seiner Mitarbeiter zu investieren. Für vorbeugende, ursachenorientierte Schwachstellenanalysen braucht man schlaue Köpfe, die in der Lage sind, auch „über den Tellerrand hinauszuschauen“.

Wie ist eine Schwachstellenanalyse durchzuführen – planmäßig, sporadisch oder kontinuierlich?

Meines Erachtens kann man hier keine absolute Empfehlung aussprechen. Aufgrund von limitiertem Budget und Personal in jeder Instandhaltungsabteilung sollte man sinnvollerweise einen geeigneten Mix anwenden. Natürlich untergliedert man eine Produktion in sensible und weniger sensible Bereiche und richtet entsprechende Instandhaltungsstrategien danach aus. Insofern empfehle ich, sensible Produktionsbereiche, beispielsweise einen Flaschenhals oder eine Spezialmaschine, die hohen Deckungsbeitrag generiert, planmäßig oder kontinuierlich auf Schwachstellen zu analysieren. Sehr großes Potenzial sehe ich allerdings im Bereich der Digitalisierung. Wenn man den „digitalen Zwilling“ seiner Produktionsanlagen und alle Instandhaltungstätigkeiten in einem geeigneten System abgebildet hat, besteht die Möglichkeit, vorbeschriebene Methoden, ohne großen Personaleinsatz, von einem Analysesystem ausführen zu lassen. „Quick wins“ heißt hier das Zauberwort. Der kontinuierliche Einsatz eines intelligenten Analysesystems ist in jedem Fall angebracht.

Wie unterscheiden sich vernachlässigbare von risikoreichen Schwachstellen – welche Kriterien sind relevant?

Es ist notwendig, über eine risikobasierte Beziehungsanalyse von Ursache und Wirkung, individuelle Schmerzpunkte herauszuarbeiten. Nur relevante und wichtige Schwachstellen beinhalten Risiken, die zu enormen indirekten Kosten führen können, wenn sie nicht identifiziert und eliminiert werden. Die Kriterien sind so individuell wie die zu analysierenden Bereiche – diese reichen von der Sicherheit über die Kosten bis hin zur Zufriedenheit von Kunden und Mitarbeitern. Sollten die Spezialisten eines Unternehmens nicht in der Lage sein, alle Arten kritischer Schwachstellen zu erkennen, wird es teuer! Um dies zu verhindern, erfordert es meist einen „holistischen Ansatz“.

… worin liegt die Brisanz?

Beispielsweise gibt es „Puffer-Speicher“, die nur ein paar Stunden Produktionsausfall abfangen – in der Regel etabliert in der Automotive-Branche. Auch können technische Schwachstellen im Bereich von Anlagen und Maschinen zu wahren Kettenreaktionen führen. Ein Maschinenausfall in dem Werk eines Zulieferers führt dann häufig zu einem Folgestillstand in einem davon abhängigen Montagebetrieb. Die Lehre hieraus sollte sein, dass man sich bei Kapazitäts- und Personalplanungen an der Verfügbarkeit von Produktionsanlagen orientieren sollte und nicht an „olympischen Unternehmenszielen“. Übrigens ist das auch ein schönes Beispiel für die Korrelation von technischen und organisatorischen Schwachstellen.

Wie stellt man sicher, dass das Ergebnis einer Schwachstellenanalyse einen lückenlosen Überblick verschafft?

Vorrangig, indem man in qualifiziertes Personal investiert, oder vorhandenes Personal adäquat ausbildet und weiterbildet. Methoden und Verfahren zur Schwachstellenanalyse gibt es ausreichend, allerdings müssen Kenntnisse in angrenzende Fachdisziplinen synergetisch eingebracht werden. Daher sollte ein „Schwachstellenanalyse-Team“ im Optimalfall abteilungsübergreifend besetzt sein. Im technisch-konstruktiven Bereich wäre auch ein Analyse-Team aus Hersteller und Anwender wünschenswert. Ferner muss man die gesellschaftliche und ressourcenschonende Reichweite von Schwachstellenanalysen erkennen. Wenn man alle Aspekte eines zu untersuchenden Objekts in seine Bestandteile auflöst, ordnet, untersucht und auswertet und vor allem alle Wechselwirkungen beachtet, ist man schon gut gerüstet. Nicht zuletzt sollten auch alle „Stakeholder“ über Kenntnisse zu sämtlichen Schwachstellenarten verfügen – technische, personelle, organisatorische und informationelle.

Wenn man mehr von Ihnen über die Analyse instandhaltungsspezifischer Schwachstellen erfahren möchte – welche Möglichkeiten bieten Sie an?

Jeder, der sich für dieses Thema interessiert, kann jederzeit Kontakt mit mir und meinem Team aufnehmen. Spannend kann als Einstieg auch die Teilnahme an der diesjährigen IFC Ebert-Fachtagung Instandhaltung sein, da ich dort im Allgemeinen, als auch über einige Praxiserfahrungen zum Thema Schwachstellen berichten werde.

Herr Pagel, herzlichen Dank für Ihre analytischen Ansätze, Produktionsanlagen verfügbar zu halten.

Helpdesk optimieren – Kundensupport mit individueller Note und Bots

Der Bedarf an Kundensupport hat bekanntlich eine große Bandbreite – angefangen bei alltäglichen Auskünften über kundenspezische Anforderungen, bis hin zu komplexer Problembewältigung, ist mit allem zu rechnen. Doch Ressourcen im Kundensupport gibt es nicht im Überfluss und sind von daher sorgfältig einzusetzen – nicht zuletzt im Hinblick auf priorisierte Kunden. Es drängt sich also auf, Lösungen zu finden, die einen bestimmten Teil des Kundensupports automatisiert abwickeln. Arun Mani, Managing Director Continental Europe bei Freshworks, kennt die Herausforderungen, die an einen zukunftsorientierten Kundensupport mit entsprechendem Helpdesk gestellt werden.

Herr Mani, wie definieren Sie Kundensupport?

Wir definieren Kundenbetreuung sowohl als proaktive als auch als reaktive Unterstützung, die einem Kunden während der Nutzung eines Produktes oder Services geboten wird. Support, der akkurat und schnell durchgeführt wird, bereichert die gesamte Kundenerfahrung. Des Weiteren kann dadurch Erfolg bei dem Kunden oder im Idealfall Kundenzufriedenheit garantiert werden.

… gibt es irgendwelche Grenzen?

Meistens spielen die Kosten eine wichtige Rolle. Oftmals greifen 30-40% der Kunden auf 60-80% der Ressourcen im Kundensupport zu. Wenn diese High-Touch-Kunden nicht aus dem profitablen Kundenstamm sind, dann muss entschieden werden, ob dieses Level an Support weitergeführt oder vielleicht auf Self-Service-Optionen umgestiegen werden soll. Self-Service kann bei den am häufigsten gestellten Fragen eine gute und sinnvolle Alternative sein, um High-Touch-Kunden zu bedienen. Hier können Tools, wie beispielweise Freshdesk sehr hilfreich sein, die sich genau mit diesen Themen und Problemen beschäftigen.

Welche essentiellen Kriterien sind ausschlaggebend für einen zukunftsorientierten Helpdesk?

Die entscheidenden Kriterien eines erfolgreichen Helpdesks sind Geschwindigkeit, Genauigkeit und eine individuelle Note. Oft werden die ersten beiden Punkte durch sehr gut ausgebildete, motivierte Agenten erreicht, die durch neueste Technologien und Tools unterstützt werden. Unternehmen, die eine Customer-First-Mentalität haben, können ihren Kunden, dank der individuellen Note, mehr Wow-Momente bieten. All diese Kritierien werden sich in der Zukunft nicht ändern. Allerdings wird sich die Rolle der Agenten wandeln: sie werden sich weniger mit einfachen Anfragen und Beschwerden auseinandersetzen, sondern sich auf komplexe Fragen konzentrieren. Dieser persönliche, menschliche Support wird die Wow-Momente weiterhin ermöglichen.

Auf welche Weise sind „Agenten“ zu unterstützen?

Technologien, in Form von NLP-fähigen Bots, werden eine immer wichtiger werdende Rolle spielen. Sie gewährleisten eine schnelle und präzise Beantwortung von einfachen Kundenanfragen. Zudem unterstützen sie Agenten proaktiv bei der Lösung von komplexen Problemen. Bots geben einen 360-Grad-Blick auf den Kontext und schlagen Best Practices oder sogar ganze Lösungsansätze vor.

… wie hoch schätzen Sie den Anteil gering qualifizierter Agenten, die von Bots verdrängt werden?

Ich sehe das nicht so. Als „Excel“ auf den Markt kam, war die vorherrschende Angst, dass alle Buchhalter ihren Job verlieren. Das ist aber nicht eingetreten. Ebenso erwarte ich nicht, dass es weltweit eine Massenentlassung von Kundensupport-Mitarbeitern geben wird. Allerdings wird es einen Wandel in der Aufgabenzuteilung geben. So wird zum Beispiel ein Agent, der vorher Anfragen zum Status eines Fluges beantwortet hat, sich nun um festsitzende Passagiere kümmern oder Probleme mit Tickets und Rechnungen lösen. Produkte und Services, die global angeboten werden, werden meiner Meinung nach immer komplexer. Das ist schon Indiz dafür, dass die Zahl der Agenten sich nicht reduzieren kann und wird. Und wenn diese banalen Anliegen reduziert werden können, können sich Agenten vielleicht bald schon um Sales-Themen kümmern.

Die individuelle Note fokussiert den Kern kundenspezifischer Präferenzen – wie ist das in einem Helpdesk abzubilden?

Der Kern besteht aus vier Komponenten:

• Es gibt weniger Übergaben innerhalb des Support-Teams. Kunden wollen nicht zwischen Mitarbeitern und Teams, die anscheinend nicht miteinander kommunizieren, weitergereicht werden und somit ihr Anliegen ständig wiederholen.
• Kunden mögen Transparenz. Es ist beruhigend, wenn man weiß, dass sich jemand um das Problem kümmert und es bearbeitet wird. Das gibt den Kunden Planungssicherheit und sie müssen sich nicht wundern, was aus ihrer Anfrage geworden ist.
• Durch Personalisierung fühlen sich Kunden wertgeschätzt. Ein Beispiel hierfür ist, einem älteren Kunden zu erklären, wie man neue Technologien benutzt.
• Zu guter Letzt macht proaktiver Service den Unterschied! Wenn ein Kunde beispielsweise ein Problem mit einem Produkt meldet und der Agent weiß, dass der Kunde das Produkt insgesamt zehnmal bestellt hat, wäre es aufmerksam, wenn der Agent anbietet, die restlichen neun Produkte auch auf mögliche Fehler zu testen.

Wie kann ein Helpdesk den besonderen Bedarf und die sich ändernden Anforderungen von Kunden bewältigen?

Die Hauptaufgabe eines Helpdesk ist es, reibungslose Unterhaltungen zwischen Unternehmen und ihren Kunden zu ermöglichen und Support-Mitarbeiter dabei zu unterstützen, auf Anfragen und Beschwerden schnell zu reagieren und passend zu antworten. Dadurch kriegen die Agenten und schlussendlich auch die Unternehmen ein Gefühl dafür, was ihre Kunden benötigen und fordern. Um dies zu ermöglichen, sollten Helpdesks nicht nur reaktive Unterhaltungen via Email, Telefon oder Chat vereinfachen, sondern Kunden auch proaktiv zuhören, wenn diese zum Beispiel in sozialen Netzwerken über das Unternehmen sprechen. Omnichannel ist das Ziel, Multi-Channel ist jedoch ein Muss.

… sollte man Kunden auf Trends in ihrem Geschäftsfeld proaktiv aufmerksam machen?

Das ist eine interessante Idee. Wenn wir in einer speziellen Branche – etwa Reise oder E-Commerce – besonders gut vertreten sind, sammeln wir eine Vielzahl an Best Practices und schauen uns relevante Trends an. Über andere Touchpoints, wie Account Manager, Kundenerfolg etc., geben wir diese Insights weiter. Mitarbeiter des Kundensupport sind hiervon weniger betroffen, da sie nur in den seltensten Fällen mit den Entscheidern in Kontakt sind.

Herr Mani, herzlichen Dank für Ihre informativen Stellungnahmen zum Einsatz eines zukunftsorientierten Helpdesks.

Zukunftsfähige Instandhaltung dominiert – unumgängliche Schlüsselposition im Produktionsbetrieb 4.0

Produktionsbetriebe sind am Zug – es gilt, die Umstellung auf Industrie 4.0 in den diversen betrieblichen Bereichen konsequent zu realisieren. Prof. Dr. Lennart Brumby ist Protagonist einer erfolgreichen 4.0-Umsetzung und sieht die Instandhaltung hierbei in einer dominierenden Position. In eine zukunftsfähige Instandhaltung setzt er vollstes Vertrauen. Gleichwohl macht er auf Voraussetzungen aufmerksam, die mehr oder weniger lückenhaft etabliert sind. Professor Brumby ist Studiengangsleiter für das Service-Ingenieurwesen, an der dualen Hochschule Baden-Württemberg Mannheim.

Herr Brumby, wie gut ist „die Instandhaltung“ auf die Industrie der Zukunft vorbereitet?

Zuerst einmal muss man wissen, dass es „die Instandhaltung“ so nicht gibt. Manche Instandhaltungsbereiche sind schon sehr weit entwickelt und haben ihre Prozesse, Strukturen und Mitarbeiter gut auf die Industrie der Zukunft vorbereitet. Viele andere Instandhaltungsbereiche haben jedoch noch Vorarbeiten zu leisten, damit sie den Herausforderungen der Industrie 4.0 gewachsen sind. Generell lässt sich feststellen, dass mit der aktuellen Digitalisierung der Industrie ein enormer Veränderungsdruck auch auf der „klassischen“ Instandhaltung lastet.

… wie erklärt sich dieses Ungleichgewicht zwischen den jeweiligen Instandhaltungsbereichen?

Ein wesentlicher Grund liegt in der Tatsache begründet, dass die Instandhaltung in vielen Unternehmen noch immer kaum beachtet wird und man dort in den letzen Jahren nur wenig in moderne Prozesse und IT-Unterstützung der Instandhaltung investiert hat. Anders sieht dies beispielsweise in der Automobilindustrie aus, wo schon lange hohe Anforderungen an eine zukunftsfähige Instandhaltung gestellt werden und man insbesondere über die zahlreichen Lean Methoden die Prozesse und Abläufe so optimiert hat, dass sie sich heute leicht digitalisieren lassen. Auch ist der Einatz von IT-Werkzeugen in der Instandhaltung der Automobilindustrie oft viel weiter fortgeschritten als in anderen Branchen.

Entwickelt sich die zukunftsfähige Instandhaltung in verschiedenen Geschwindigkeiten?

Natürlich wird es ganz unterschiedliche Entwicklungen und auch unterschiedliche Geschwindigkeiten in der Entwicklung geben. So ist die Digitalisierung einer Instandhaltung in hohem Maße davon abhängig, wie weit die dafür notwendigen Voraussetzungen bereits vorhanden sind oder erst noch geschaffen werden müssen.

Wie hoch schätzen Sie den Anteil an Instandhaltungsorganisationen, die den zukünftigen Anforderungen nicht gewachsen sind?

Ich glaube nicht, dass es Instandhaltungsorganisationen gibt, die in der Zukunft keine Chancen haben. Denn grundsätzlich haben alle Organisationen eine Chance, wenn sie sich entsprechend der neuen Anforderungen weiterentwickeln. Die Instandhaltung ist in der Regel eine solche Weiterentwicklung gewohnt, da sie schon in der Vergangenheit viele Veränderungen technischer und organisatorischer Art für ihren Bereich erleben durfte. Die Wandlungsfähigkeit der Instandhaltung kann aber sehr unterschiedlich ausgeprägt sein.

… die anstehenden Anforderungen sind extrem anspruchsvoll – bedarf es hierzu einer externen Supervision?

Vielen Unternehmen kann – zeitlich befristet – die Unterstützung von Beratern dabei sicherlich hilfreich sein. Viel wichtiger ist allerdings, dass die Unternehmensleitung und damit auch die Verantwortlichen der Instandhaltung eine klare Vision und Strategie haben, wie sie sich ihre Instandhaltung der Zukunft vorstellen und mit welchen Mitteln sie diese erreichen wollen. Darauf müssen dann sämtliche Investitionen und Projekte ausgerichtet werden – und sollten nicht bei einem kurzfristigen Sparzwang wieder zurückgestellt werden.

Welchen Stellenwert hat das Projekt Instandhaltung im betrieblichen Gesamtprojekt Industrie 4.0?

Die Instandhaltung nimmt bei der Umsetzung der Industrie 4.0 gleich zwei Schlüsselrollen ein. Zum einen ist sie einer der wesentlichen Anwendungsbereiche vieler Industrie 4.0-Tools. Ich denke da an Augmented Reality-Brillen für den Instandhalter oder die BigData-Erkenntnisse für eine Predictive Maintenance. Zum anderen ist die Instandhaltung aber auch der Enabler der neuen Industrie 4.0-Lösungen. Sie wirkt mit bei der Planung und Beschaffung der Lösungen und implementiert sie in die bestehende Produktion. Ohne den Instandhaltungsfachmann gibt es somit auch keine Industrie 4.0.

Wie agiert eine Instandhaltung, die sich vorgenommen hat, in einem Industriebetrieb der Zukunft eine entscheidende Rolle zu spielen?

Wichtig ist es, zu erkennen, dass die Instandhaltung in einem Unternehmen nicht isoliert agieren kann, sondern auf die aktive Zusammenarbeit mit der eigenen Produktion sowie mit den Anlagenherstellern und auch den Dienstleistern des Industrieservice angewiesen ist. Daher sollten sowohl die Vision als auch die einzelnen Zukunftsprojekte der Instandhaltung eng mit diesen Partnern abgestimmt sein und diese bei der Umsetzung dann auch integriert werden. Insbesondere in der Zusammenarbeit mit den Anlagenherstellern und dem Industrieservice lassen sich interessante Digitalisierungsprojekte verwirklichen. Service-Partnerschaften werden dabei eine Schüsselrolle spielen.

… Instandhaltung, Herstellerservice und Industrieservices stehen unverändert im Wettbewerb – ist es sinnvoll, ein übergeordnet entscheidendes Servicemanagement einzusetzen?

Es wird auf jeden Fall sehr spannend zu beobachten, wie sich das Verhältnis von Instandhaltung zu Herstellerservice und zu Industrieservice entwickelt. Die Hersteller werden sicherlich verstärkt Predictive Maintenance-Lösungen für ihre Maschinen anbieten. Gleichzeitig wird der Industrieservice versuchen, mit I4.0-Werkzeugen seinen Umsatz auszubauen. Ob und wie jedoch die betrieblichen Instandhaltungsverantwortlichen auf dieses erweiterte Angebot von Herstellern und Industrieservice eingehen werden, bleibt abzuwarten. Wahrscheinlich wird man auch beobachten, dass betriebliche Instandhaltungsbereiche versuchen, ihre bisherigen Leistungsanteile beizubehalten. Ich glaube aber nicht, dass es in diesem Wettbewerb ein übergeordnetes Entscheidungsgremium geben wird.

Wenn man mehr von Ihnen  über eine zukunftsfähige Instandhaltung erfahren möchte – welche Möglichkeiten bieten Sie an?

Die zukunftsfähige Instandhaltung ist ein sehr weites Feld. Ich kann hierzu lediglich nur einen kleinen Überblick über die wahrscheinlichen Veränderungen und Herausforderungen für die Instandhaltung geben. Wer sich detaillierter informieren und Umsetzungsbeispiele namhafter Unternehmen zur Instandhaltung 4.0 kennenlernen möchte, dem kann die interessante diesjährige „Tagung Instandhaltung“ empfohlen werden. Renommierte Experten aus Praxis und Wissenschaft informieren dort über diese Themen und bieten Raum für intensive Diskussionen.

Herr Professor Brumby, herzlichen Dank für Ihre fundierten Stellungnahmen und Erläuterungen zum Entwicklungspotenzial der Instandhaltung.

Globaler Service – mit Verbindlichkeit weltweit Vertrauen schaffen

Serviceleistungen haben bekanntlich globale Dimensionen. Servicestrukturen sind weltweit durchgängig zu gestalten, unter Berücksichtigung regionaler und kultureller Gegebenheiten. Global durchdachte Serviceprozesse sind eine Voraussetzung, um schlummernde Umsatzpotenziale zu heben und die Kundenbindung zu stärken. Global gültige Serviceversprechen sind lokal umzusetzen. Ein weltweit operierender Service in einer globalisierten Wirtschaft trägt entscheidend dazu bei, dass Wertschöpfungsketten stabil bleiben.

Globaler Service – obligatorische Rahmenbedingungen

Für Serviceunternehmen war es schon immer ein Kompetenzkriterium, den Anteil an Vor-Ort-Einsätzen zur Problemlösung möglichst niedrig zu halten. Dieses Kriterium hat sich insofern verschärft, als mittlerweile online realisierbare Supportleistungen prädestiniert sind, Einsätze vor Ort signifikant in den Hintergrund zu drängen. Das bedingt allerdings, dass ein kompetenter Service rund um die Uhr und über sämtliche Kanäle erreichbar ist, insbesondere über diverse „Service-Apps“. Außerdem können kürzeste Problemlösungszeiten in der Regel nur erreicht werden, wenn der Kunde „mitspielt“ – das heisst beispielsweise, dass die unmittelbare Präsenz eines Systemanwenders vor Ort zur Problemlösung genutzt werden kann. Gegebenenfalls unterstützt der Herstellerservice auch die betriebsinterne Instandhaltung. Für die direkt beim Kunden trotzdem erforderlichen Serviceeinsätze sind eine adäquate Anzahl an Servicestandorten zwingend zu etablieren, um die Reisedauer zum Kunden zu minimieren. Ob von einem solchen Standort aus dann die volle Bandbreite an technischen Systemen eines Unternehmens betreut werden kann, ist eine andere Frage. Gegebenenfalls sind dann doch längere Reisen in Kauf zu nehmen, ausgehend von einem anderen autorisierten Servicestandort oder der Servicezentrale.

Globaler Service – leistungssteigernde Normung

Wer wünscht sich nicht, immer bessere Ergebnisse mit immer weniger Aufwand zu realisieren. Work smarter, not harder – so die einschlägig akzeptierte Empfehlung, diese zu realisieren ist eine andere Sache. Effizienzsteigerung verspricht etwa der Einsatz von Normen. Die internationalen Normungsorganisationen ISO, IEC und ITU sowie ihre nationalen Mitglieder – in Deutschland das DIN – betrachten internationale Normen als leistungsstarke Unternehmenstools. Normen können dazu dienen, Potenziale auf dem globalen Markt auszuschöpfen. Sie sollen für die weltweite Handelsentwicklung als Katalysator fungieren – zur Steigerung der Wirtschaftlichkeit, zur Erhöhung der Sicherheit sowie zur nachhaltigen Verbesserung der Lebensqualität. Die Protagonisten der Normung zelebrieren jedes Jahr am 14. Oktober ihren Weltnormentag. Das diesjährige Motto lautet:“Standards make cities smarter“. Auch Services werden von einer Standardisierung entsprechend profitieren – DIN forciert Dienstleistungsnormen bereits seit 2011.

Globaler Service – weltweite Transparenz

Bereits 2012 präsentierte IBM eine Studie, wonach sich CEOs erfolgreicher Unternehmen aus 60 Ländern und 18 Branchen für mehr Offenheit und Transparenz in ihren Unternehmen einsetzten. Die Zusammenarbeit mit externen Partnern sollte verstärkt werden – über den Einsatz von Technologie bei der Vernetzung nach innen und nach aussen. Doch unabhängig von der intensiven Nutzung der sozialen Medien, wurde die Kontaktpflege über das persönliche Gespräch priorisiert. Als Gegengewicht wurde auf die Notwendigkeit der Mitarbeiterbindung hingewiesen – hierzu sollten die Entscheidungsspielräume der Mitarbeiter erweitert und die Mitarbeiterqualifikation ausgebaut werden. Inwieweit Unternehmen solchen Empfehlungen auch Folge leisten, mag dahingestellt sein.

Status Instandhaltung verifizieren – Akzeptanz der Betreiber sichern

IFC Ebert

[Advertorial] Betreiber sind von einer zukunftsorientiert ausgerichteten Instandhaltung abhängig. Für das Instandhaltungsmanagement ist eine entsprechende Bestandsaufnahme obligatorisch. Der aktuelle Status einer Instandhaltung resultiert aus einem etablierten Veränderungsmanagement. Die Neuorganisation der Technik ist dominiert von Lean-Ansätzen und der digitalen Transformation, gestützt von einer zeitgemäßen Mitarbeitermotivation.

Status Instandhaltung – Betreiber unterstützen

Jeder Betreiber steht in der Verantwortung für seinen Produktionsbetrieb. Es gilt, den geforderten Produktionsbedarf wunschgemäß zu realisieren und gegebenenfalls zu steigern. Auf die Erhaltung des Produktionsstandortes hat das technische Risikomanagement entscheidenden Einfluß. Entsprechende Bewertungen sind auch geeignet, Haftungsrisiken zu minimieren. In diesem Sinne ist auch die rechtliche Bedeutung technischer Normen unbedingt zu beachten – insbesondere deren Entwürfe und Verschärfungen sowie die eventuell damit verbundenen Anpassungsfristen und Anpassungspflichten.

Status Instandhaltung – Digitalisierung voranbringen

Eine digitalisierte Instandhaltung versteht sich als sogenannter „Enabler der Industrie 4.0“. Läßt diese digitale Transformation jedoch einen plausiblen Abgleich zwischen Anspruch und Wirklichkeit vermissen, entpuppt sie sich als risikoreiche Gratwanderung. Nicht zuletzt erfordert Instandhaltung 4.0 den Einsatz einer hierauf abgestimmten Software, die in der Lage ist, Echtzeitdaten über spezielle Algorithmen auszuwerten.

Status Instandhaltung – Betriebsmittel absichern

Der zuverlässige Betriebsmitteleinsatz stützt sich zunehmend auf eine Predictive Maintenance. Schwachstellen der Betriebsmittel werden über entsprechende Analysen systematisch lokalisiert und können somit beseitigt werden. Die Zustandsüberwachung definierter Komponenten und Baugruppen erlaubt geplante Instandhaltungsmaßnahmen. Neue Technologien und deren Einsatz ermöglichen bisher undenkbare Lösungen, etwa mit dem 3D-Druck von Ersatzteilen.

IFC EBERT – Tagung Instandhaltung 2017

Der Status Ihrer Instandhaltung entscheidet über deren Akzeptanz durch den Betreiber. Nutzen Sie das diesjährige Themenspektrum der Tagung Instandhaltung für eine Bestandsaufnahme – präsentiert vom Institut für Controlling Prof. Dr. Ebert GmbH.

Programm und Anmeldung zur Tagung Instandhaltung 2017

Dienstleistungspotenziale einschätzen – Kundenbedarf relativieren

Es bietet sich an, Wissen um zukünftige Szenarien auf deren Dienstleistungspotenziale hin abzuklopfen. Trends, Prognosen oder Experteneinschätzungen sind es Wert, dahingehend analysiert zu werden. Wer mit neuen Dienstleistungen die Potenziale von Märkten ausschöpfen will, muss auch den Blickwinkel zum Kunden verändern. Hierbei trägt der Service im täglichen Kundendialog entscheidende Verantwortung. Der Service unterstützt so auch den Produktverkauf und liefert den Entwicklungsabteilungen Hinweise zu bewährten und entwicklungsbedürftigen Produktmerkmalen.

Dienstleistungspotenziale – Serviceportfolio in Frage stellen

Es ist zumindest empfehlenswert, das Serviceportfolio aus einer neutralen Position heraus gelegentlich zu hinterfragen – mit der Chance, neue Ansatzpunkte für das Servicegeschäft zu finden. Das Servicemanagement ist immer auf der richtigen Spur, wenn es darum geht, potenzielle Kundenwünsche zu sondieren, um diese zum gegenseitigen Vorteil auch umzusetzen. Die entsprechende Weichenstellung spiegelt sich im Serviceportfolio. Dienstleistungsbedarf zu definierten Zeitpunkten gezielt zu wecken, heißt die Devise. Allerdings gilt auch, zweifelsfreien Bedarf zu sichern und auszubauen.

Dienstleistungspotenziale – Bedarf analysieren

Ansätze relevanter Dienstleistungen frühzeitig zu erkennen, bedeutet zu reflektieren, mit welchen zusätzlichen Leistungen man seine Kunden erfolgreicher machen könnte. Hierbei interessiert nicht zuletzt die Bedarfsentwicklung der Kunden eines Kunden. Zu beachten sind auch servicespezifische Potenzialunterschiede, etwa über die Anwendung technischer Systeme. Die tägliche Betriebsdauer, Einsatzart und die Anwender als solche beeinflussen den Servicebedarf individuell. Nicht zuletzt bestimmen Gestaltung und Konzeption von technischen Systemen, wie sich der alterungsbedingte Servicebedarf entwickelt.

Dienstleistungspotenziale – Auswahl treffen

Wenn Serviceangebote kontinuierlich beauftragt werden, kann man davon ausgehen, dass diese auch akzeptiert sind. Einen solchen Status lediglich zu halten, ist allerdings zu wenig, wenn man sich Wettbewerbsvorteile sichern und neue schaffen will. Die Frage ist, in welche Richtung die Weichen zu stellen sind. Einfach erscheint es, sich strikt an den Trendsettern und Marktführern zu orientieren – bis hin zu dem Versuch, die Erfolgsmodelle des Wettbewerbs zu kopieren. Eine riskante Vorgehensweise, wenn man bedenkt, dass Service hierdurch leicht vergleichbar und austauschbar wird. Als bessere Alternative bietet sich an, die Richtung in ausgewiesenen Segmenten eigenständig vorzugeben.

Onlineshopping – Vorteilhafter Handel mit Fallstricken

Das im privaten Bereich etablierte Onlineshopping setzt sich offenbar auch im geschäftlichen Umfeld zunehmend durch – so die Erkenntnisse des ibi research an der Universität Regensburg. Als erwartete Vorteile gelten eine größere Auswahl mit Verfügbarkeitsübersicht und günstigeren Preisen. Hinzu kommen Informationen zu technischen Spezifikationen, Angaben zur Lieferzeit und insgesamt eine bequemere und schnellere Abwicklung, im Vergleich zum stationären Handel.

Onlineshopping – Kundenreisen analysieren

Unternehmen sind gezwungen, dem heutigen Einkaufsverhalten im Online-Handel über eine extrem kurze Reaktionszeit gerecht zu werden. Verlässliche Prognosen basieren auf dem umfassenden Zugriff auf innerbetriebliche und externe Daten – verknüpft mit der Historie zum bisherigen Kundenverhalten.  Es gilt, dieses Kundenverhalten in Echtzeit auszuwerten – nur so sind dringliche Fragen zu „kaufentscheidenden Kundenreisen“ optimal zu fokussieren und adäquat zu beantworten.

Onlineshopping – Kaufanreize setzen

Eine kontinuierliche, echtzeitbasierte Aufzeichnung von Kundendaten erlaubt es, Kundenerwartungen vorherzusehen – um so zukünftige Käufe mit akzeptabler Wahrscheinlichkeit vorhersagen zu können. Es gilt, personalisierte Kaufempfehlungen in Echtzeit zu präsentieren, um Kunden zum Kauf empfohlener Produkte zu motivieren. Ausschließlich passgenaue und echtzeitbasierte Kaufanreize sind geeignet, Wettbewerbern zuvorzukommen.

Onlineshopping – lokalen Handel integrieren

Ob Onlineshopping oder der Kauf bei einem lokalen Händler: Kunden schätzen Internetservices. Deshalb gilt, dass auch lokale Händler ihren Internetauftritt benötigen. Aufmerksamkeit erzeugen etwa attraktive Online-Couponangebote oder kreative Rabattaktionen für Smartphone-Besitzer. Im Laden verfügbar gemachte Codes zum Einscannen vermitteln dem Kunden vor Ort weitergehende Informationen zu einzelnen Produkten.

Onlineshopping – Sicherheit gewährleisten

Es gibt eindeutige Vorgaben, um einen Onlineshop rechtssicher zu etablieren. Auf dieser Basis vermitteln seriöse Betreiber von Online Shops ihren Kunden einen vertrauenswürdigen Eindruck. Trotzdem fürchten Kunden von Online-Shops auch Fallen im Internet, und das nicht unbegründet. Die polizeiliche Kriminalprävention der Länder und des Bundes verweist auf die Existenz gefälschter Internet-Verkaufsplattformen und gibt Tipps, wie man entsprechend betrügerischen Absichten begegnet. Hinzu kommen vermeidbare Sicherheitslücken in veralteter Shopsoftware, die Cyber-Kriminelle  nutzen, um die Daten der Bestellvorgänge auszuspähen.

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