Vergütung von Labordiensten – Qualifizierung von Produkten

Zur herstellerspezifischen Produktqualifikation und der Definition entsprechender Spezifikationen sind in der Regel Studien erforderlich. Es gibt Unternehmen,  die hierzu eigene Prüflabors vorhalten, aber auch Unternehmen, die hierbei auf externe Labordienste zugreifen. Und in manchen Fällen sehen selbst Herstellerunternehmen mit ausgewiesenen Kernkompetenzen keine andere Möglichkeit, als die Expertise spezialisierter Evaluierungslabors in Anspruch zu nehmen. So könnte sich beispielsweise ein „medizintechnischer Hersteller von Implantaten“ dazu entschließen, die „Frage der Oberflächenbeschichtung“ von externen Evaluierungslabors klären zu lassen – inklusive der sensiblen Entscheidung über etwaige Tierversuche. Nicht nur die Höhe, auch die Art der Vergütung entsprechender Leistungen ist zu verhandeln.

Differenzierte Vergütung

Für die Nutzung externer spezialisierter Dienstleistungen sollte das Auftragsvolumen möglichst detailliert definiert werden – vorausgesetzt, es lässt sich auch eindeutig bestimmen. Die Vergütung erfolgt dann entsprechend einer zweifelsfrei messbaren Leistungsvereinbarung. Hierbei ist also in der Regel eindeutig feststellbar, ob eine Leistung vereinbarungsgemäß erbracht wurde oder nicht.

Pauschalisierte Vergütung

Die Auftragsvergabe gestaltet sich schwieriger, wenn unklar ist, welche Leistungen konkret erwartet werden – also lediglich ein gewünschtes Ergebnis definiert ist. In diesem Fall bietet es sich an, über eine ergebnisorientierte Pauschale zu verhandeln. Die Crux liegt in der Höhe der Pauschale – ein Auftraggeber will sich natürlich nicht übervorteilen lassen und ein Dienstleister achtet sicherlich auf seinen Gewinn. Somit ist die Plausibilität der Pauschale entscheidend für eine faire Übereinkunft. Das Risiko, ob die vereinbarte Pauschale für die Leistungserbringung ausreicht, trägt allerdings der Dienstleister.

Vergütung nach Kontingent

Etwas problematischer wird es, wenn zwar ein gewünschte Ergebnis definiert ist, aber die Grenzen des Auftragsvolumens trotzdem noch unklar sind. Dann kann auch vom Dienstleister kaum abgeschätzt werden, welcher Aufwand auf ihn zukommt. Da die Unsicherheit hierbei auf beiden Seiten liegt, bietet es sich an, die Vergütung über ein Kontingent zu regeln – mit einem Betrag „X“ als Startkapital. Denkbar ist dann eine monatliche, prozentuale Vergütung vom Kontingent. Der nicht benötigte Anteil dieses Kontingents verbleibt beim Auftraggeber. Andererseits muss ein zu gering definiertes Kontingent gegebenenfalls „aufgestockt“ werden – nach entsprechender Bedarfsprüfung.

L-mobile service – Effektives Service Management im Fokus

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[Advertorial] Um guten Service zu gewährleisten, bedarf es gut geplanter und durchgängig ausgeführter Serviceprozesse. Um dieser Herausforderung gerecht zu werden, hat sich die Swecon Baumaschinen GmbH für die mobile Servicelösung von L-mobile entschieden – zur Modernisierung der gesamten Serviceorganisation. Das überregional agierende Service-Unternehmen beschäftigt in Deutschland an 15 Standorten über 50 Disponenten und mehr als 180 Monteure.

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SWECON SERVICE für Baumaschinen

L-mobile service vernetzt die Swecon-Standorte

Eine standortübergreifende Service Einsatzplanung ist für ein überregional agierendes Unternehmen obligatorisch. Ein geregelter, autorisierter Zugriff auf die Planung anderer Standorte fördert die einfache Zusammenarbeit, insbesondere bei Auslastungsspitzen. Die Service Management Software von L-mobile ermöglicht es, entsprechende Service-Aufträge mit relevanten Informationen zu versehen und an die Disposition des jeweiligen Standorts weiterzuleiten.

L-mobile service dynamisiert die Swecon-Organisation

Moderne Serviceorganisationen sind bestrebt, die Produktivität ihrer Außendienstmitarbeiter kontinuierlich zu steigern. Ansatzpunkte bieten sich durch standardisierte Tools, zweifelsfreie Vorgaben und ein adäquates Skillmanagement. Insbesondere zahlt es sich aus, Monteuren die administrativen Aufgaben weitgehend zu vereinfachen. Hierbei unterstützt der Einsatz von L-mobile service, der es ermöglicht, einen durchgängigen Serviceprozess elektronisch und ohne Medienbrüche abzubilden.

L-mobile service automatisiert die Swecon-Dokumentation

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Mobile Materialerfassung – Mobile Arbeitszeiterfassung – Digitale Unterschrift

Zur Verarbeitung von Servicedaten korrespondiert  die mobile Service Management Lösung von L-mobile mit einem unternehmensspezifischen ERP System – beispielsweise „MS Dynamics NAV“. Eine grafische Plantafel dokumentiert kartenbasiert die Einsatzorte, die einsatzspezifischen Durchlaufzeiten sowie die Verfügbarkeit geeigneter Monteure. Auf diese Weise wird eine optimale Auslastung der Monteure durch die grafische Personaleinsatzplanung erreicht. Ein Tablet mit dem mobilen Client erfasst geleistete Auftragszeiten, integriertes Material, Betriebsstunden und Diagnosemeldungen. Per E-Mail erhält sowohl der Kunde als auch der verantwortliche Standort den entsprechend signierten digitalen Servicebericht – als Grundlage einer zügigen Fakturierung.

Erfahren Sie mehr über L-mobile service – die mobile Servicelösung mit ERP-Integration

Serviceumsätze im Fokus – Voraussetzungen und Steigerung

Optimale Serviceumsätze kommen nicht von ungefähr. Um sie messbar zu machen, muss man erst einmal festlegen, welche Leistungen als servicespezifisch betrachtet werden sollen. Serviceumsätze generierenAußerdem  sind Zielvorstellungen zu fixieren, mit welchen Serviceumsätzen zu rechnen ist. Eine nachvollziehbare Verbuchung von Serviceumsätzen sorgt für entsprechende Analysemöglichkeiten, insbesondere als Ausgangsbasis für eine Verbesserung der Marktposition.

Definierte Serviceumsätze

Der ausgewiesene Serviceumsatz eines Unternehmens ist immer interpretationsbedürftig, zumal die prozentuale Bandbreite vom Gesamtumsatz erheblich sein kann. Es kommt also darauf an, inwieweit ein Unternehmen bestimmte Serviceleistungen auch als solche definiert. Beispielsweise müssen im ausgewiesenen Serviceumsatz für diverse Dienstleistungen nicht unbedingt auch Ersatzteile enthalten sein.

Geplante Serviceumsätze

Das Serviceportfolio eines Unternehmens repräsentiert sinnvollerweise Leistungen, die als zwingend erachtet werden, um Serviceumsatz zu erzielen – sowohl akut als auch in Zukunft. Die mögliche Bandbreite ist naturgemäß umfangreich und beliebig erweiterbar – und korrespondiert mit dem Anspruch, den Kompetenzen und den Kapazitäten eines Unternehmens. Als generelle Serviceleistungen zählen Beratung, Coaching, Consulting oder Engineering, sowie das Management von Daten, Projekten, Prozessen oder auch der Zeit. Industrielle Dienstleistungen konzentrieren sich insbesondere auf die Installation und den Betrieb von Anlagen, mit entsprechender Qualitätssicherung und Überwachung, sowie korrespondierender Logistik, Lagerhaltung und Entsorgung.

Verbuchte Serviceumsätze

Erwirtschafteter Serviceumsatz kann produktspezifisch verbucht werden, aber auch diversen Geschäftsbereichen im Unternehmen zugerechnet sein. Fraglich ist, ob Rückstellungen für zu erwartende Garantieleistungen als Serviceumsatz gelten – zumal diese in der Regel aus dem Erlös des Produktvertriebs resultieren. Als Serviceumsatz wird solcher möglicherweise dann nicht ausgewiesen, wenn Serviceleistungen ausgelagert sind oder über Kooperationen abgedeckt werden – obwohl für eine entsprechende Autorisierung oder Supportleistungen in der Regel auch Erlöse zu erwarten sind.

Entgangene Serviceumsätze

Serviceumsatz kann Wettbewerbern zufließen, wenn die ursprünglich installierte Basis nicht mehr lokalisierbar ist oder das Potenzial für Dienstleistungen an lokalisierbaren Systemen nicht ausgeschöpft wird. Insbesondere wird Serviceumsatz dann unzureichend generiert, wenn Dienstleistungen einen mangelhaften technischen, ökonomischen, ökologischen oder gesellschaftlichen Nutzwert besitzen. Somit gibt es im Umkehrschluss umfangreiche Möglichkeiten zur Steigerung von Serviceumsätzen.

Customer Service der Zukunft – digitale Treiber gesucht

Unternehmensspezifische Serviceprozesse sollen sich mit digitaler Effizienz, Schnelligkeit und Übersicht vom Wettbewerb abheben. Es gilt, Customer Service durch entsprechende Potenziale, Strategien und Lösungen zu definieren – smartes Remote Monitoring relevanter Daten und deren kontinuierliche Analyse korrespondieren sowohl mit „Teleservices“ als auch mit „vernetzten Services“. Sicherlich fordert eine solche digitale Transformation nicht nur jedes Unternehmen heraus, sondern auch dessen Kunden.

digitalisierung
Digitalisiserung

Customer Service – Digitale Reife ausloten

Unternehmen müssen wissen, inwieweit sie den Anforderungen der Digitalisierung gerecht werden. Und Kunden müssen sich entscheiden, inwieweit sie digitalisierten Angeboten folgen möchten. Letztlich muss die digitale Reife eines Unternehmens auf die digitale Reife seiner Kunden abgestimmt sein, um entsprechend erfolgreiche Geschäftsmodelle zu realisieren. Erwartungsgemäß finden sich unter Kunden sowohl „Digital Natives“ als auch „Digital Immigrants„.

Customer Service – Kundenansprache digitalisieren

Will man die digitale Transformation kundenzentriert gestalten, ist hierbei primär ein gutes Gefühl zu vermitteln. Die Analyse des digitalen Kundenverhaltens  gibt nicht nur Aufschluß über den möglichen Einsatz von Digital Services, sondern auch über resistente Offline-Kundenentscheidungen. Digitalisierte Kundenbindung bedeutet, Kundenkommunikation erlebbar zu gestalten. Und hierbei ist besondere Kreativität gefragt – gilt es doch, den persönlichen Kontakt zwischen Unternehmen und Kunden weitgehend zu ersetzen. Die klassischen Offline-Strategien sind somit nicht nur intelligent, sondern auch emotional in das digitale Zeitalter zu transferieren.

Customer Service – Digitalisierung kontinuierlich transformieren

Eine der vornehmsten Aufgaben im digitalen Kundenservice ist es, positive Erfahrungen zu schaffen, um die Attraktivität zukunftsweisender Online-Services kontinuierlich zu steigern. Als Brücke zwischen traditioneller Routine und Innovation gilt jedenfalls unverändert, Kunden nicht zu stören sondern zu begeistern  – und vor allem auf Augenhöhe zu begegnen. Service war schon immer ein eigenständiges Produkt – mit der digitalen Transformation ist dieser Anspruch definitiv bestätigt.

Customer Service – digital vorbereiten

Um die Digitalisiserung erfolgreich zu bewältigen, verweisen Protagonisten auf die primären Voraussetzungen. So plädiert das Fraunhofer IAO für eine unternehmensspezifische Digitalisierungsstrategie – einer individuellen digitalen Agenda zur Entwicklung und Simulation digitaler Geschäftsmodelle. Und die Universität Liechtenstein macht das Gelingen der digitalen Transformation nicht nur vom Einsatz neuer Technologien abhängig, sondern sieht vor allem  das „Human Resources Management als Treiber und Enabler der Digitalisierung„.

Maintenance digitalisieren – Produktionsstandorte verantwortlich absichern

Wenn sich Produktionsunternehmen auf ihre Digitalisierung vorbereiten, muss sich die Maintenance zwangsläufig anpassen. Hierbei sollte eine wertschöpfende Instandhaltung auch ihre Chance wahrnehmen, eine besondere Rolle zu spielen – eine Forderung, die Dr. Andreas Weber überzeugend propagiert. Die neuen Herausforderungen zur Digitalisierung der Produktion sind Andreas Weber gut bekannt – er ist Vice President Business Development der Evonik Technology & Infrastructure GmbH, Businessline Technical Services.

Herr Weber, was macht Digitalisierung mit den Produktionsbetrieben?

Digitalisierung ist das größte Change-Projekt, das die produzierende Welt kennt. Es geht nicht um Technologie, nicht um Prozesse, nicht um Daten, sondern einzig um die Wandelfähigkeit von Unternehmen und Organisationen. Durch die Digitalisierung verändern sich alle Wertschöpfungsstufen in der produzierenden Industrie. Es geht darum, Menschen und Organisationen auf sich schneller wandelnde Märkte vorzubereiten.

Inwieweit ist es obligatorisch, Maintenance zu digitalisieren?

Durch die Veränderung der Wertschöpfungsstufen werden entlang der Wertschöpfung zunehmend vernetzte Prozesse entstehen. Diese Vernetzung führt zu einem strukturierten Umgang mit Menschen und Wissen. Die Dokumentation wird zunehmend komplexer, und Arbeitsschritte müssen genauer beschrieben werden, um auch den Wissenstransfer sicherzustellen. Wesentliche Effizienzmerkmale lassen sich nur durch eine digitalisierte Instandhaltung realisieren.

… welche Effizienzmerkmale sind besonders zu berücksichtigen?

Wer beim Lesen dieses Interviews eine Tasse Kaffee trinkt, sollte sich darüber bewusst sein, dass von der Kaffeesaat bis zur Tasse 180 Liter Trinkwasser benötigt werden. Trotz dieser enormen Wassermenge wird in jeder Wertschöpfungsstufe sicherlich optimal gewirtschaftet und auch Umsatz gemacht. Und doch sollte es gelingen, die einzelnen Wertschöpfungsstufen so zu optimieren, dass eine Wassermenge von etwa 50 Litern ausreicht. Den einzelnen Geschäftsmodellen der Wertschöpfungskette kann diese Effizienz durchaus zugute kommen – sie muss nur realisiert werden. Das und nichts anderes ist Industrie 4.0 – eine vernetzte, optimierte und flexibilisierte Produktion über Unternehmensgrenzen hinweg. Und so muss auch die Instandhaltung wirken.

… wie kann Maintenance die Effizienz beeinflussen?

In der Instandhaltung liegen große Hebel in den Schnittstellen des Asset-Life-Cycle – von der Schnittstelle zum Kunden, im Sinne von Dokumentation, bis hin zur Prozessoptimierung. Eines der wichtigsten Werkzeuge zur Effizienzgewinnung ist das Schließen der Lücke zwischen einer Funktionskette und der dazu gehörigen Informationskette – beispielsweise beim Dienstleistungseinkauf. Wenn ich einen verlässlichen Partner habe, der die Instandsetzung eines Equipments in der geforderten Qualität  liefert, benötige ich theoretisch keine Eingangskontrolle. Trotzdem wird diese oft mit erheblichem Aufwand betrieben. Gleichzeitig könnte der Instandsetzer wertvolle Hinweise auf Ausfallursachen geben, diese Informationen versickern aber weitgehend und bleiben somit ungenutzt.

Was macht es nun wünschenswert, Maintenance zu digitalisieren?

Die Veränderung der Wertschöpfungsstufen erfordert auch eine zunehmende Digitalisierung der Produktionsanlagen. Diese Modifikation und Weiterentwicklung ist eine Transformationsleistung, die nach meinem Empfinden am effektivsten die Instandhaltung erbringen kann. Eine beständige Industrie 4.0 kann nur durch die Instandhaltung realisiert werden. Damit ist die Maintenance-Abteilung Wertetreiber für einen Produktionsstandort.

… wie kann sich eine auf Kostenreduktion ausgerichtete Maintenance plötzlich als Wertetreiber verstehen?

Industrie 4.0 erfordert das Umsetzen bestimmter Maßnahmen. Es geht darum, Anlagen zu vernetzen, in den Bestandsanlagen Strukturen zu schaffen und den Einsatz von Ressourcen zu minimieren. Das Wissen der Instandhalter darf sich damit nicht nur auf die Wertschöpfungsstufe des eigenen Unternehmens konzentrieren, sondern muss über die gesamte Wertschöpfungskette genutzt werden. Damit wird die Instandhaltung zum Wertetreiber.

Gibt es bei der Digitalisierung der Maintenance nachteilige oder optionale Aspekte?

Durch die Digitalisierung verändern sich Produktlebenszyklen – für das produzierte Gut, aber auch für die Assets mit denen wir produzieren. Diese Schnelllebigkeit lässt es immer weniger zu, einen „vollzogenen Wandel“ zu stabilisieren. Auch Instandhaltern gelingt es dann nur mit erheblichem Aufwand, ihre Organisation auf die veränderten Geschäftsmodelle nachhaltig einzustellen – im Hinblick auf Mensch und Maschine. Gelingt das nicht, verlieren Unternehmen ihre Daseinsberechtigung – gelingt es, eröffnet sich eine immense Chance auf Weiterentwicklung.

… welche Maßnahmen favorisieren Sie, um diese Nachhaltigkeit abzusichern?

Machen! – Machen! – Machen! – Wir brauchen eine Kultur, die es erlaubt aus Fehlern zu lernen. Wir müssen uns auch trauen, etwas auszuprobieren, das wir nicht quantifizieren können – und von dem wir nicht sicher wissen, ob es funktioniert. Wir müssen Fehler machen dürfen, aber daraus auch lernen. Damit meine ich nicht die „amerikanische Ingenieurskunst“, sondern ein gesundes Maß an „try and error“ – und einen höheren Druck, auch mal Teillösungen zu monetarisieren. Um in Zukunft überhaupt noch produzieren zu können, muss die Rolle der Instandhaltung und ihr langfristiger Nutzen als Chance wahrgenommen werden.

Wenn man mehr von Ihnen über digitalisierte Maintenance erfahren möchte – welche Möglichkeiten bieten Sie an?

In meinem Vortrag auf der diesjährigen IFC EBERT-Tagung Instandhaltung stelle ich ein akademisches Modell vor – hiermit ist erkennbar was sich verändern wird. Wenn Menschen verstehen in was sie investieren, können Sie sich darauf einstellen und den Wandel begleiten.

Herr Weber, herzlichen Dank für Ihre informativen Stellungnahmen zu den digitalen Herausforderungen der Maintenance.

Nanotechnik bleibt auf Kurs – Erwartungen und Konsequenzen sind weitreichend

Produkte und Systeme sollen sich durch Nanotechnik in vielerlei Hinsicht verbessern lassen. Strukturell optimierte Materialien besitzen neue Eigenschaften und zielen damit auf entsprechende Nutzeffekte. Im Nanoraum agierende Motoren, Maschinen und Roboter lassen die Protagonisten auf grenzenlose Anwendungsmöglichkeiten hoffen.

Nanotechnik – Einfluss auf Serviceaktivitäten

Ist Nanotechnologie auf die Steigerung der Lebensdauer technischer Systemen ausgerichtet, hat das naturgemäß auch reduzierende Auswirkungen auf deren Störanfälligkeit und den Ersatzteilbedarf. Ist etwa die Einsparung von Energie das Ziel nanotechnologisch optimierter Baugruppen, so erhöht sich das Umrüstungspotenzial. Vorrang haben sicherlich Dienstleistungen, die der Anwendungssicherheit von Nanomaterialien geschuldet sind. Im Hinblick auf Mensch und Umwelt muss die Zulassung, Anwendung und Überwachung von Nanomaterialien transparent verfolgbar sein. Auch der verantwortungsvolle Umgang mit „Nanoabfall“ setzt adäquate Dienstleistungen voraus.

Nanotechnik – unerwünschte Auswirkungen

Erkenntnisse über die Auswirkungen von Nanomaterialien auf den menschlichen Organismus sind zwingend. Aus diesem Grund wurde 2006 ein „Nanodialog“ gestartet, der unverändert aktuell ist. Dieses Projekt zur nanospezifischen Sicherheitsforschung soll kontinuierlichen Aufschluss bringen, welche Langzeitwirkungen von Partikeln der Nanotechnologie ausgehen – insbesondere im Bereich niedriger Belastungen, mit dem besonderen Fokus auf chronische Wirkungen. Entsprechend sind Risiken abzuschätzen und Grenzwerte abzuleiten. Das Langzeitprojekt wird getragen vom Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz, Bau und Reaktorsicherheit (BMU) und beschäftigt 300 Fachleute aus Wissenschaft, Wirtschaft, Behörden und Verbänden.

Nanotechnik – der Markt

Der sogenannte „Nano Guide of Europe“ wird vom Fachverband für Mikrotechnik (IVAM)als europäische Datenbank für „Nano-Angebote“ favorisiert – für Anwender, Zulieferer, Abnehmer oder Entwicklungspartner. Bereits in 2009 war von mehr als 3.000 Anbietern die Rede – mit komprimierten Informationen über Produkte und Lösungen im Bereich Mikrotechnik und Nanotechnologie. Gefragt sind offenbar: „Methodische Ausrichtung“, „Realisierung hilfreicher Tools“ und „Möglichkeiten des Software Supports“.

Nanotechnik – ein Experimentierfeld

Einen futuristischen Ausblick auf die vielfältigen Möglichkeiten der Nanotechnologie bietet eine kompakte Ausgabe von SPEKTRUM – mit Bezug auf einen manipulierbaren Mikrokosmos, der entsprechend die Welt verändert. Man erkennt, dass sich mit der Nanotechnologie  zweifellos ein Experimentierfeld für kreative Entwickler und Dienstleister eröffnet hat.

Digitalisierte Instandhaltung – die Umsetzung ist zwingend

IFC Ebert

[Advertorial] Um die Produktion erfolgreich zu organisieren, muss die Instandhaltung einen entscheidenden Teil beitragen – und ist dabei auf Wissenstransfer im Servicebereich dringend angewiesen. Industrie 4.0 definiert die Maßstäbe für zukunftsfähige Systemlösungen. Die Instandhaltung ist herausgefordert, den Anforderungen von Industrie 4.0 adäquat zu begegnen – mit angepaßten, aber auch neuen Vorgehensweisen.

Digitalisierte Instandhaltung beschleunigt

Über den Einsatz digitaler Tools und Applikationen bieten sich der Instandhaltung  umfangreiche Möglichkeiten, Projektabläufe  zu optimieren. Maintenance im Zeitalter der Digitalisierung stützt sich auf den unmittelbaren Zugriff auf wissensbasierte Datenbanken. Insbesondere kann die Instandhaltung von den digital bereitgestellten Informationen der Hersteller profitieren.

Digitalisierte Instandhaltung beeinflußt

Nachhaltig optimierte Prozesse und Kostensenkung sind das Ziel einer Reorganisation. Mit der Digitalisierung der Instandhaltung verändert sich deren Organisation nahezu zwangsläufig – und führt zu einem entsprechend nachhaltig wirksamen Instandhaltungsmanagement. Demzufolge wird auch eine outgesourcte Instandhaltung künftig nur noch mit digitalen Kompetenzen bestehen können.

Digitalisierte Instandhaltung unterstützt

Digitalisierung bietet die Rahmenbedingungen für eine prädiktiv ausgerichtete Instandhaltung. Auch kann die Wirkung von Maßnahmen der Total Productive Maintenance digital erfaßt und gemessen werden. Digitalisierung gilt als Schlüssel zu mehr Produktivität – und eine hoch produktive Instandhaltung gilt als unverzichtbarer Wettbewerbsvorteil.

IFC EBERT – Tagung Instandhaltung 2016

Nutzen Sie auch das diesjährige Themenspektrum für kompetente Instandhalter, das Ihnen wertvolle Erkenntnisse vermittelt, wie sich Instandhaltung weiterentwickelt – präsentiert vom Institut für Controlling Prof. Dr. Ebert GmbH.

Programm und Anmeldung zur Tagung Instandhaltung 2016

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