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Kooperation kann gelingen – partnerbindende Services vorausgesetzt

Merkmale, wie besondere fachliche und organisatorische Zuverlässigkeit, nachgewiesene Zahlungsfähigkeit, einwandfreies Einhalten der einschlägigen Rechtsvorschriften, sowie die Erfüllung bestimmter, hoher Sicherheitsstandards, zeichnen seriöse Unternehmen aus. Eine Kooperation, insbesondere mit Sevicepartnern, ist an dieser Messlatte zu orientieren.

Mit Audits und korrespondierenden Kundenumfragen lässt sich das Niveau des etablierten Serviceportfolios potenzieller Partner analysieren. Gesucht sind Leistungen, die geeignet sind, den Alltag von Kunden organisatorisch und wirtschaftlich zu optimieren. Es gilt unverändert, Lösungen und Ideen für Kunden zu realisieren, die diese erfolgreicher machen. Dabei kann man davon ausgehen, dass einfache Konzepte favorisiert werden – selbst bei komplexen und anspruchsvollen Problemstellungen.

Die gegenseitige Unterstützung von Kooperationspartnern ist obligatorisch. Selbstredend orientiert sich dieser Support an den zu realisierenden Servicekonzepten – im Sinne der Kunden. Hierzu zählen sämtliche Maßnahmen, die den Partnern das Leben leichter machen. Aufwändige, administrative Vorgaben sind für Partnerschaften hinderlich und sollten sich daher auf das Notwendigste beschränken. Kooperation versteht sich als gelebte strategische Partnerschaft mit System – bei erkennbarem partnerschaftlichem Mehrwert.

Partner in einer eng vernetzten Kooperation teilen sich das Know-how innerhalb einer konstruktiven, kritischen Atmosphäre. Steigen Partner aus einer solchen Kooperation aus, sind sie die Wettbewerber von morgen. Umso mehr korreliert der langfristige Erfolg einer Know-how-Partnerschaft mit dem erklärten Willen, eine gegenseitige Abhängigkeit aufrechtzuerhalten und abzusichern. Eine für beide Seiten gewinnbringende Partnerschaft muss also klug gepflegt werden – „partnerbindende Services“ sind das Pendant zu „kundenbindenden Services“.

Legitimation schafft Vertrauen

Wer sich in eine Untenehmenspartnerschaft einbringen möchte, muss sich legitimieren. Ein gelungenes Beispiel hierzu ist der sogenannte „zugelassene Wirtschaftsbeteiligte“ beziehungsweise „Authorised Economic Operator“. Durch nachweislich exzellente Prozesse im Bereich Supply Chain und Trade Control soll Mehrwert für Geschäftspartner geschaffen werden, die ihrerseits zertifiziert sind oder eine solche Zertifizierung anstreben. Bereits seit 2008 können sich Unternehmen so zertifizieren lassen und zollrechtliche Privilegien genießen. Aus Sicht der Zollverwaltung hat sich das Konzept zum AEO offenbar bewährt – belegt durch entsprechende Antragsdaten und eine wachsende Verankerung in der Gesetzgebung. Sowohl entsprechende Bewilligungen sämtlicher EU-Mitgliedstaaten, als auch internationale Anerkennung mit Drittstaaten zeigen, dass dieses Konzept aufgeht.

Smarte Technologien – Instandhaltungsstrategie für smarte Maintenance

[Advertorial] Betriebsleiter, Werksleiter, Betriebsingenieure, Fach- und Führungskräfte aus der Instandhaltung sowie Prozessverantwortliche aus der Produktion und Fertigung stehen vor den gleichen Herausforderungen. Die Maintenance muss an smarte Technologien angepasst werden, um Sicherheit, Verfügbarkeit und Produktionsqualität von Maschinen und Anlagen langfristig und wirtschaftlich zu gewährleisten.

Risikobasierte Instandhaltungsstrategien sind geeignet, Unternehmenspotenziale abzusichern – vorausgesetzt, dass diese erkannt und bewertet sind. Hierzu ist es obligatorisch, die Facetten von Industrie 4.0 zu überblicken und sich auf den Einsatz cyber-physischer Systeme vorzubereiten. Entsprechend sind auch kontextbezogene Informationen bereitzustellen, um vom Nutzen einer prädiktiven Instandhaltung zu profitieren.

Der verstärkte Einsatz von IT-Systemen hat massive Veränderungen in der Produktion zur Folge – worauf die Instandhaltung zwingend reagieren muss. Hierzu bietet die Stuttgarter Produktionsakademie einen kompakten und praxisbezogenen Überblick:

Details und Anmeldung zum Seminar: Methoden, Ansätze, Anwendungen und smarte Technologien im Bereich Smart Maintenance

Elektronische Displays – Zuverlässigkeit dominanter Baugruppen absichern

[Advertorial] Elektronische Displays visualisieren die Schnittstelle zwischen „Mensch und Maschine“ – für die unterschiedlichsten Applikationen. In diesem Sinne sind Displays auch mehr als „nur“ eine Baugruppe im Konzept technischer Systeme. Über Displays wird nicht nur der gewünschte Betrieb eines technischen Systems abgebildet und realisiert. Vielmehr erlauben es Warnhinweise, Abweichungen von systemimmanenten Spezifikationen zu erkennen und adäquate Maßnahmen zu ergreifen.

Elektronische Displays – betriebsbedingt konzipieren

Individuelle, industrielle Anwendungen – realisiert über Reinraum-Dienstleistungen

Erfahrungen und Probleme mit Displays sowie entsprechenden Fehleranalysen lassen zweifelsfrei erkennen, dass es keine universell einsetzbaren Displays geben kann, die sämtlichen industriellen Anwendungen gerecht werden. Deshalb gilt es, Displays den vorherrschenden physikalischen Bedingungen in den jeweiligen Betriebsräumen exakt anzupassen. Bei Ignoranz ist erfahrungsgemäß mit beträchtlichen Folgekosten zu rechnen – „One-Fits-All“ erweist sich als gravierende Fehlentscheidung.

Elektronische Displays – zuverlässig einsetzen

Die abgesicherte Funktion komplexer Systeme beruht vorrangig auf der Zuverlässigkeit von Displays.

Störungen in Displays haben unmittelbare Auswirkungen auf den zuverlässigen Betrieb eines Gerätes, einer Maschine oder einer Anlage. Vorrangig gilt es, Fehlinterpretationen einer gestörten Anzeige zu minimieren, sowie auszuschließen, dass Störfaktoren mehr oder weniger folgenschwere Befehle auslösen. Auch sind die Risiken eines Totalausfalls der eingesetzten Displays zu evaluieren und entsprechende Vorkehrungen zu treffen.

Elektronische Displays – fallspezifisch entstören

Präventiv vermeidbar: Beispielsweise Schimmelbefall direkt auf einer „TFT-Matrix“

Defekte Displays können ausgetauscht und gegebenenfalls wieder instand gesetzt werden. Erstrebenswert ist allerdings, eine dauerhaft funktionale Lösung zu finden. Eine akut erforderliche Ursachenforschung mit entsprechendem Troubleshooting betreffen sowohl sämtliche systemspezifisch integrierten als auch eingelagerten Displays. Präventiv betrachtet, lassen sich solche durchaus „dramatischen Aktionen“ reduzieren, eventuell sogar vermeiden. Es gilt, den Einsatz sorgfältig entwickelter Displays zu favorisieren.

Wammes & Partner – Dienstleister der Display-Branche

Unabhängig davon, ob Sie akute oder präventive Unterstützung benötigen – die Wammes & Partner GmbH bietet Ihnen sämtliche Dienstleistungen rund um elektronische Displays. Nutzen Sie unsere Expertise auf allen Ebenen der Displaytechnologie und im Hinblick auf sämtliche Display-Komponenten. Unser Serviceportfolio umfasst Troubleshooting, Bug Fixing, sowie Fehlerananlysen und Materialbeschaffung, bis hin zu Beratungen und Schulungen. Unser Ziel ist es, die interaktive Zuverlässigkeit Ihrer technischen Systeme so zu gewährleisten, dass Sie die relevanten Risiken im Griff haben, beziehungsweise weitgehend ausschliessen können:

Produktionskapazität absichern – Schwachstellen zuverlässig bekämpfen

Ist die Produktionskapazität „ausgeschöpft“, kann ein Betrieb den Maschinen- und Anlagenpark erweitern. Zwingender ist primär ein akribischer Umgang mit Schwachstellen, um die Produktionskapazität zu steigern. Dr. Reinhard Korb,  Geschäftsführer der Korb Consulting KG und Gesellschafter von MCP Deutschland GmbH, verweist auf diverse schwachstellenspezifische Blickwinkel und Aspekte, die Produktionsbetriebe entscheidend beeinflussen können.

Herr Korb, was ist eine produktionsspezifische Schwachstelle?

Die Definition des Begriffes Schwachstelle nach DIN 31051 besagt, dass die tatsächliche Verfügbarkeit einer Einheit – als betrieblich genutztes System – kleiner als deren geforderte Verfügbarkeit ist und eine Beseitigung wirtschaftlich wäre.

… und wie findet man solche Schwachstellen?

Falls verfügbar, liefert eine Verlustzeitenerfassung der Produktion einen passenden Einstieg in die Suche nach den Verursachern, die gute Kandidaten für Schwachstellen sind. Ein unmittelbarer Zugang ergibt sich durch die Auftragserfassung der Instandhaltung. In der Praxis nutzt man in der Regel die Annahme, dass die Einheiten, die hohe Instandhaltungsaufwendungen verursachen, nur mit großer Anstrengung in Richtung der geforderten Verfügbarkeit gebracht werden können. Daher wertet man die Leistungsstunden, die Anzahl der Aufträge sowie die Kosten pro Betrachtungseinheit aus und setzt bei den großen Brocken an. Erfahrungsgemäß lassen sich bei großen Positionen selbst über kleine prozentuale Verbesserungen schöne Erfolge darstellen.

Nach welchen Kriterien lässt sich die Beseitigung von Schwachstellen priorisieren?

Zwei bedeutsame Blickwinkel sind hierbei zu wählen. Zum einen lösen Schwachstellen Verluste in der Produktion aus und verursachen entweder direkte oder indirekte Kosten. Erstere durch Verlust von Material oder den Bedarf an Überstunden, Zusatzschichten und Energie – letztere durch eine größer dimensionierte Anlage, die erforderlich ist, um trotz der Verluste zu der verkaufbaren Produktionsmenge zu kommen. In jedem Fall sind die Schwachstellen im Fokus, welche die größten Verluste verursachen und am leichtesten zu beseitigen sind.

… und der zweite Blickwinkel?

Dieser berücksichtigt die Zeitverluste in der Instandhaltung, bedingt durch permanente Schwachstellenbetreuung. Monetär betrachtet sind diese in der Regel viel kleiner als die Verluste in der Produktion. Dennoch kann eine Reduktion der Belastung des Instandhaltungspersonals, durch Beseitigung der zeitfressenden Schwachstellen, gleich wieder in verstärkte Bekämpfung weiterer Schwachstellen investiert werden.

Welche Art von Schwachstellen verursachen die meisten Probleme?

Die meisten Probleme sind Folgen organisatorischer Schwachstellen, die bei einer gründlichen Untersuchung der technischen Schwachstellen als dahinterliegende Verursacher gefunden werden. Organisatorische Schwachstellen sind jedoch nicht nur für eine „gerade mal gefundene“ technische Schwachstelle verantwortlich. Bedingt durch ihre prinzipielle Wirkungsweise generieren sie weitaus mehr technische Probleme. Daher ist die Beseitigung organisatorischer Schwachstellen extrem wichtig. Die Praxis zeigt leider, dass dies sehr schwierig ist.

… welche Auswirkungen haben systemimmanente Mängel?

Technisch gesehen würde ich sagen, dass die Schwachstellen am lästigsten sind, die auf schlechtes Design zurückzuführen sind. Dieses lässt sich oft nicht so leicht korrigieren. Fehler in der Instandhaltung lassen sich leichter eliminieren.

Wie bekommt man die zeitliche Entwicklung bislang unentdeckter Schwachstellen in den Griff?

Hier erweisen sich zwei Aspekte als hilfreich: Erstens hilft es sehr, sich Störereignisse, Alarm- und Warnprotokolle und Verlustzeiten mit unterschiedlichen Zeithorizonten anzuschauen. Die Kombination aus Betrachtung der täglichen, der wöchentlichen und der 3-monatigen Ereignisse hilft einerseits, akute Probleme sofort wahrzunehmen und andererseits kleinere, aber chronische Probleme zu erkennen. Zweitens, ist es sehr wirkungsvoll, sich das Verhalten zu zwei verschiedenen Zeitpunkten anzusehen – beispielsweise im letzten Monat und vor 4 Monaten. Damit lassen sich schleichende Veränderungen sehr rasch erkennen.

Was wäre der optimale Produktionsbetrieb, um die Auswirkungen potenzieller Schwachstellen zu minimieren oder gar zu vernachlässigen?

Auch diese Frage lässt sich in zwei Richtungen verstehen. Einerseits – wie ist ein Produktionsbetrieb anlagentechnisch zu designen, damit potentielle Schwachstellen kein Problem darstellen? Dazu müssten alle Bauelemente überdimensioniert und auch kapazitätsmäßig mit Reserven ausgestattet sein. Dies treibt jedoch die Investitionskosten in die Höhe und ist daher mit sehr viel Augenmaß anzuwenden. Andererseits kann ich die Frage auch so verstehen: Wie muss ein Produktionsbetrieb organisiert sein?

… worauf kommt es also an?

Es ist sehr wichtig, zu realisieren, dass sich das Erkennen und Beseitigen von Schwachstellen auf einem anderen Zeithorizont abspielen muss als das Tagesgeschäft – welches unmittelbare Lösungen fordert. Daher ist es für den Erfolg unverzichtbar, dass die Person oder das Team, das sich um diese Aufgabe kümmert, eng mit den Leuten im Tagesgeschäft zusammenarbeitet, aber selbst vom Tagesgeschäft „befreit“ ist. Nur so kann verhindert werden, dass das Tagesgeschäft die für sinnvolle Analysen und Maßnahmenumsetzung benötigten Ressourcen wegfrisst.

… und wie gelingt das konkret?

Es ist empfehlenswert, einen Zuverlässigkeitsingenieur einzusetzen.  Idealerweise ist dieser sehr genau, kann analytisch denken und vorhandene Informationen vernetzen. Überdies hat er die Ausdauer eines Marathonläufers und liebt es, von den unterschiedlichsten Seiten an ein Problem heranzugehen. Trotz seiner analytischen, strukturierten „Ader“ schafft er es, mit anderen Menschen gut zusammenzuarbeiten. Es sind sehr große Ähnlichkeiten mit Kriminologen vorhanden, obgleich hier „das Technische“ stärker und „das Soziologische“ etwas weniger stark eine Rolle spielt. Allerdings ist von einem „Teilzeit-Zuverlässigkeitsingenieur“ abzuraten – das haben schon viele Unternehmen versucht und damit nur geringe Erfolge erzielt.

Wenn man mehr von Ihnen über die Bekämpfung von produktionssspezifischen Schwachstellen erfahren möchte – welche Möglichkeiten bieten Sie an?

In unserem Vortrag bei der diesjährigen IFC Ebert-Fachtagung Instandhaltung werden wir Beispiele und die dahinterliegenden Erfolgsfaktoren dafür aufzeigen. Sie können sich aber auch jederzeit direkt an uns wenden. Sehr gerne beantworten wir Ihre Fragen im Hinblick auf operativ konkrete Anlagenprobleme oder den strategischen Aufbau einer Organisation, die befähigt ist, Schwachstellen zu erkennen und zu beseitigen. MCP bietet sowohl Trainings als auch Umsetzungsbegleitung zu diesem Thema an.

… das klingt sehr engagiert!

Es macht uns großen Spaß, unsere Erfahrung in neuen Industrien und Aufgabenstellungen einzubringen und damit auch wieder weitere Erfahrung zu sammeln. Dabei gibt es schon harte Nüsse, die einen zur Verzweiflung bringen können – um so größer sind dann die Glücksgefühle nach gelösten Problemen.

Herr Korb, herzlichen Dank für Ihre praxisorientierten Hinweise im Umgang mit Schwachstellen in Produktionsbetrieben.

Digitale Entwicklung – Auf Fortschritten aufbauen

Der „Ausschuß Digitale Agenda“ im deutschen Bundestag zeichnet verantwortlich für die „Digitale Agenda 2014 – 2017“, deren Fortschritte naturgemäß kontrovers bewertet sind. Zur Konzeption der kommenden internetpolitischen Agenda hat der eco – Verband der Internetwirtschaft e. V. Kernforderungen für die kommende Bundesregierung definiert. Man darf gespannt sein, was davon umgesetzt wird. Die digitale Entwicklung der Zukunft bleibt jedenfalls diskussionswürdig.

Digitale Entwicklung – Lernkultur bereichern

Primär setzt unternehmensinterner Wissensaufbau entsprechende Experten voraus, die bereit sind, ihr Know-how auch weiterzugeben. Um langfristig die Innovationskraft und den Geschäftserfolg von Unternehmen zu sichern, kann man auf die Neugier und den Austausch unter Kollegen setzen. Als besonders wirkungsvoll erweist sich dieses Verhalten, wenn hierbei auch moderne Informationstechnologie eingesetzt wird, im Sinne eines digital gestützten Lernens am Arbeitsplatz. Bei der betrieblichen Weiterbildung im Informationszeitalter geht es etwa um die Rolle sozialer Netzwerke in Unternehmen, das Messen von Lernerfolgen mit moderner Technologie, sowie die Rolle des E-Learning im Hinblick auf die Wettbewerbsfähigkeit.

Digitale Entwicklung – Missbrauch digitaler Identitäten verhindern

Dass digitale Identitäten mit wenigen Daten zu kapern sind, darauf verweist das BSI schon seit Jahren. Bereits in einer Studie von 2010 wird dargelegt, inwiefern Identitätsmissbrauch die Sicherheit von „E-Government“ und „E-Business“ bedrohen. Insbesondere bewertet sie das geltende Recht in Bezug auf Identitätsdiebstahl. Als Standard-Sicherheitsmaßnahmen priorisierte die Studie eine ständige Aktualisierung sämtlicher Softwarekomponenten eines PCs, ein datenschutzkonformes Monitoring des Internet, sowie die ausschließliche Auslieferung von IT-Hardware und Software mit personalisierter Sicherheit. Das Thema ist unverändert aktuell – auch auf dem diesjährigen „Safer Internet Day“ des BSI ging es darum, digitale Identitäten zu schützen.

Digitale Entwicklung – Trend digitaler Kommunikation analysieren

Ja, wir brauchen Definitionen, Standards und Leistungswerte für die digitale Kommunikation per E-Mail – dieser Auffassung ist jedenfalls der Bundesverband der digitalen Wirtschaft (BVDW). Begründet wird diese Auffassung damit, dass dem Markt noch wesentliche Informationen fehlen, die den notwendigen Überblick über das gesamte Thema der Kommunikation per E-Mail und seiner Anwendung in Unternehmen verschaffen. Im Rahmen von Trendanalysen ist die technische und wirtschaftliche Entwicklung der digitalen Kommunikation per E-Mail valide abzubilden. Aus dem aktuellen BVDW-Leitfaden für Unternehmen geht unter anderem hervor, wie Rechtssicherheit in der E-Mail-Kommunikation geschaffen wird.

Digitale Entwicklung – internetaffine Kunden fokussieren

Marketing findet überwiegend online aber auch auf Messen statt, so die Erkenntnisse im Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e.V. (BITKOM). Eine attraktive Werbung für Produkte und Dienstleistungen über das Internet ist obligatorisch. Sowohl die eigene Online-Präsenz als auch die unternehmensspezifische Vermarktung über den digitalen Werbemarkt ist auf Mehrumsatz, neue Kunden und Bekanntheit ausgerichtet.

Digitale Entwicklung – Wettbewerbsvorteile abhörsicherer IT realisieren

Wettbewerbsvorteile durch abhörsichere IT sind nicht zu leugnen. Im Umkehrschluss entstehen deutschen Unternehmen durch Wirtschaftsspionage jährliche Schäden in zweistelliger Milliardenhöhe – wie das BSI deklariert. Das Bundesamt als solches erbringt entsprechende Dienstleistungen nur gegenüber Behörden. Unternehmen wird empfohlen, durch die Anerkennungsstelle des BSI zertifizierte „Lauschabwehr-Dienstleister“ zu beauftragen.

Helpdesk optimieren – Kundensupport mit individueller Note und Bots

Der Bedarf an Kundensupport hat bekanntlich eine große Bandbreite – angefangen bei alltäglichen Auskünften über kundenspezische Anforderungen, bis hin zu komplexer Problembewältigung, ist mit allem zu rechnen. Doch Ressourcen im Kundensupport gibt es nicht im Überfluss und sind von daher sorgfältig einzusetzen – nicht zuletzt im Hinblick auf priorisierte Kunden. Es drängt sich also auf, Lösungen zu finden, die einen bestimmten Teil des Kundensupports automatisiert abwickeln. Arun Mani, Managing Director Continental Europe bei Freshworks, kennt die Herausforderungen, die an einen zukunftsorientierten Kundensupport mit entsprechendem Helpdesk gestellt werden.

Herr Mani, wie definieren Sie Kundensupport?

Wir definieren Kundenbetreuung sowohl als proaktive als auch als reaktive Unterstützung, die einem Kunden während der Nutzung eines Produktes oder Services geboten wird. Support, der akkurat und schnell durchgeführt wird, bereichert die gesamte Kundenerfahrung. Des Weiteren kann dadurch Erfolg bei dem Kunden oder im Idealfall Kundenzufriedenheit garantiert werden.

… gibt es irgendwelche Grenzen?

Meistens spielen die Kosten eine wichtige Rolle. Oftmals greifen 30-40% der Kunden auf 60-80% der Ressourcen im Kundensupport zu. Wenn diese High-Touch-Kunden nicht aus dem profitablen Kundenstamm sind, dann muss entschieden werden, ob dieses Level an Support weitergeführt oder vielleicht auf Self-Service-Optionen umgestiegen werden soll. Self-Service kann bei den am häufigsten gestellten Fragen eine gute und sinnvolle Alternative sein, um High-Touch-Kunden zu bedienen. Hier können Tools, wie beispielweise Freshdesk sehr hilfreich sein, die sich genau mit diesen Themen und Problemen beschäftigen.

Welche essentiellen Kriterien sind ausschlaggebend für einen zukunftsorientierten Helpdesk?

Die entscheidenden Kriterien eines erfolgreichen Helpdesks sind Geschwindigkeit, Genauigkeit und eine individuelle Note. Oft werden die ersten beiden Punkte durch sehr gut ausgebildete, motivierte Agenten erreicht, die durch neueste Technologien und Tools unterstützt werden. Unternehmen, die eine Customer-First-Mentalität haben, können ihren Kunden, dank der individuellen Note, mehr Wow-Momente bieten. All diese Kritierien werden sich in der Zukunft nicht ändern. Allerdings wird sich die Rolle der Agenten wandeln: sie werden sich weniger mit einfachen Anfragen und Beschwerden auseinandersetzen, sondern sich auf komplexe Fragen konzentrieren. Dieser persönliche, menschliche Support wird die Wow-Momente weiterhin ermöglichen.

Auf welche Weise sind „Agenten“ zu unterstützen?

Technologien, in Form von NLP-fähigen Bots, werden eine immer wichtiger werdende Rolle spielen. Sie gewährleisten eine schnelle und präzise Beantwortung von einfachen Kundenanfragen. Zudem unterstützen sie Agenten proaktiv bei der Lösung von komplexen Problemen. Bots geben einen 360-Grad-Blick auf den Kontext und schlagen Best Practices oder sogar ganze Lösungsansätze vor.

… wie hoch schätzen Sie den Anteil gering qualifizierter Agenten, die von Bots verdrängt werden?

Ich sehe das nicht so. Als „Excel“ auf den Markt kam, war die vorherrschende Angst, dass alle Buchhalter ihren Job verlieren. Das ist aber nicht eingetreten. Ebenso erwarte ich nicht, dass es weltweit eine Massenentlassung von Kundensupport-Mitarbeitern geben wird. Allerdings wird es einen Wandel in der Aufgabenzuteilung geben. So wird zum Beispiel ein Agent, der vorher Anfragen zum Status eines Fluges beantwortet hat, sich nun um festsitzende Passagiere kümmern oder Probleme mit Tickets und Rechnungen lösen. Produkte und Services, die global angeboten werden, werden meiner Meinung nach immer komplexer. Das ist schon Indiz dafür, dass die Zahl der Agenten sich nicht reduzieren kann und wird. Und wenn diese banalen Anliegen reduziert werden können, können sich Agenten vielleicht bald schon um Sales-Themen kümmern.

Die individuelle Note fokussiert den Kern kundenspezifischer Präferenzen – wie ist das in einem Helpdesk abzubilden?

Der Kern besteht aus vier Komponenten:

• Es gibt weniger Übergaben innerhalb des Support-Teams. Kunden wollen nicht zwischen Mitarbeitern und Teams, die anscheinend nicht miteinander kommunizieren, weitergereicht werden und somit ihr Anliegen ständig wiederholen.
• Kunden mögen Transparenz. Es ist beruhigend, wenn man weiß, dass sich jemand um das Problem kümmert und es bearbeitet wird. Das gibt den Kunden Planungssicherheit und sie müssen sich nicht wundern, was aus ihrer Anfrage geworden ist.
• Durch Personalisierung fühlen sich Kunden wertgeschätzt. Ein Beispiel hierfür ist, einem älteren Kunden zu erklären, wie man neue Technologien benutzt.
• Zu guter Letzt macht proaktiver Service den Unterschied! Wenn ein Kunde beispielsweise ein Problem mit einem Produkt meldet und der Agent weiß, dass der Kunde das Produkt insgesamt zehnmal bestellt hat, wäre es aufmerksam, wenn der Agent anbietet, die restlichen neun Produkte auch auf mögliche Fehler zu testen.

Wie kann ein Helpdesk den besonderen Bedarf und die sich ändernden Anforderungen von Kunden bewältigen?

Die Hauptaufgabe eines Helpdesk ist es, reibungslose Unterhaltungen zwischen Unternehmen und ihren Kunden zu ermöglichen und Support-Mitarbeiter dabei zu unterstützen, auf Anfragen und Beschwerden schnell zu reagieren und passend zu antworten. Dadurch kriegen die Agenten und schlussendlich auch die Unternehmen ein Gefühl dafür, was ihre Kunden benötigen und fordern. Um dies zu ermöglichen, sollten Helpdesks nicht nur reaktive Unterhaltungen via Email, Telefon oder Chat vereinfachen, sondern Kunden auch proaktiv zuhören, wenn diese zum Beispiel in sozialen Netzwerken über das Unternehmen sprechen. Omnichannel ist das Ziel, Multi-Channel ist jedoch ein Muss.

… sollte man Kunden auf Trends in ihrem Geschäftsfeld proaktiv aufmerksam machen?

Das ist eine interessante Idee. Wenn wir in einer speziellen Branche – etwa Reise oder E-Commerce – besonders gut vertreten sind, sammeln wir eine Vielzahl an Best Practices und schauen uns relevante Trends an. Über andere Touchpoints, wie Account Manager, Kundenerfolg etc., geben wir diese Insights weiter. Mitarbeiter des Kundensupport sind hiervon weniger betroffen, da sie nur in den seltensten Fällen mit den Entscheidern in Kontakt sind.

Herr Mani, herzlichen Dank für Ihre informativen Stellungnahmen zum Einsatz eines zukunftsorientierten Helpdesks.

Zukunftsfähige Instandhaltung dominiert – unumgängliche Schlüsselposition im Produktionsbetrieb 4.0

Produktionsbetriebe sind am Zug – es gilt, die Umstellung auf Industrie 4.0 in den diversen betrieblichen Bereichen konsequent zu realisieren. Prof. Dr. Lennart Brumby ist Protagonist einer erfolgreichen 4.0-Umsetzung und sieht die Instandhaltung hierbei in einer dominierenden Position. In eine zukunftsfähige Instandhaltung setzt er vollstes Vertrauen. Gleichwohl macht er auf Voraussetzungen aufmerksam, die mehr oder weniger lückenhaft etabliert sind. Professor Brumby ist Studiengangsleiter für das Service-Ingenieurwesen, an der dualen Hochschule Baden-Württemberg Mannheim.

Herr Brumby, wie gut ist „die Instandhaltung“ auf die Industrie der Zukunft vorbereitet?

Zuerst einmal muss man wissen, dass es „die Instandhaltung“ so nicht gibt. Manche Instandhaltungsbereiche sind schon sehr weit entwickelt und haben ihre Prozesse, Strukturen und Mitarbeiter gut auf die Industrie der Zukunft vorbereitet. Viele andere Instandhaltungsbereiche haben jedoch noch Vorarbeiten zu leisten, damit sie den Herausforderungen der Industrie 4.0 gewachsen sind. Generell lässt sich feststellen, dass mit der aktuellen Digitalisierung der Industrie ein enormer Veränderungsdruck auch auf der „klassischen“ Instandhaltung lastet.

… wie erklärt sich dieses Ungleichgewicht zwischen den jeweiligen Instandhaltungsbereichen?

Ein wesentlicher Grund liegt in der Tatsache begründet, dass die Instandhaltung in vielen Unternehmen noch immer kaum beachtet wird und man dort in den letzen Jahren nur wenig in moderne Prozesse und IT-Unterstützung der Instandhaltung investiert hat. Anders sieht dies beispielsweise in der Automobilindustrie aus, wo schon lange hohe Anforderungen an eine zukunftsfähige Instandhaltung gestellt werden und man insbesondere über die zahlreichen Lean Methoden die Prozesse und Abläufe so optimiert hat, dass sie sich heute leicht digitalisieren lassen. Auch ist der Einatz von IT-Werkzeugen in der Instandhaltung der Automobilindustrie oft viel weiter fortgeschritten als in anderen Branchen.

Entwickelt sich die zukunftsfähige Instandhaltung in verschiedenen Geschwindigkeiten?

Natürlich wird es ganz unterschiedliche Entwicklungen und auch unterschiedliche Geschwindigkeiten in der Entwicklung geben. So ist die Digitalisierung einer Instandhaltung in hohem Maße davon abhängig, wie weit die dafür notwendigen Voraussetzungen bereits vorhanden sind oder erst noch geschaffen werden müssen.

Wie hoch schätzen Sie den Anteil an Instandhaltungsorganisationen, die den zukünftigen Anforderungen nicht gewachsen sind?

Ich glaube nicht, dass es Instandhaltungsorganisationen gibt, die in der Zukunft keine Chancen haben. Denn grundsätzlich haben alle Organisationen eine Chance, wenn sie sich entsprechend der neuen Anforderungen weiterentwickeln. Die Instandhaltung ist in der Regel eine solche Weiterentwicklung gewohnt, da sie schon in der Vergangenheit viele Veränderungen technischer und organisatorischer Art für ihren Bereich erleben durfte. Die Wandlungsfähigkeit der Instandhaltung kann aber sehr unterschiedlich ausgeprägt sein.

… die anstehenden Anforderungen sind extrem anspruchsvoll – bedarf es hierzu einer externen Supervision?

Vielen Unternehmen kann – zeitlich befristet – die Unterstützung von Beratern dabei sicherlich hilfreich sein. Viel wichtiger ist allerdings, dass die Unternehmensleitung und damit auch die Verantwortlichen der Instandhaltung eine klare Vision und Strategie haben, wie sie sich ihre Instandhaltung der Zukunft vorstellen und mit welchen Mitteln sie diese erreichen wollen. Darauf müssen dann sämtliche Investitionen und Projekte ausgerichtet werden – und sollten nicht bei einem kurzfristigen Sparzwang wieder zurückgestellt werden.

Welchen Stellenwert hat das Projekt Instandhaltung im betrieblichen Gesamtprojekt Industrie 4.0?

Die Instandhaltung nimmt bei der Umsetzung der Industrie 4.0 gleich zwei Schlüsselrollen ein. Zum einen ist sie einer der wesentlichen Anwendungsbereiche vieler Industrie 4.0-Tools. Ich denke da an Augmented Reality-Brillen für den Instandhalter oder die BigData-Erkenntnisse für eine Predictive Maintenance. Zum anderen ist die Instandhaltung aber auch der Enabler der neuen Industrie 4.0-Lösungen. Sie wirkt mit bei der Planung und Beschaffung der Lösungen und implementiert sie in die bestehende Produktion. Ohne den Instandhaltungsfachmann gibt es somit auch keine Industrie 4.0.

Wie agiert eine Instandhaltung, die sich vorgenommen hat, in einem Industriebetrieb der Zukunft eine entscheidende Rolle zu spielen?

Wichtig ist es, zu erkennen, dass die Instandhaltung in einem Unternehmen nicht isoliert agieren kann, sondern auf die aktive Zusammenarbeit mit der eigenen Produktion sowie mit den Anlagenherstellern und auch den Dienstleistern des Industrieservice angewiesen ist. Daher sollten sowohl die Vision als auch die einzelnen Zukunftsprojekte der Instandhaltung eng mit diesen Partnern abgestimmt sein und diese bei der Umsetzung dann auch integriert werden. Insbesondere in der Zusammenarbeit mit den Anlagenherstellern und dem Industrieservice lassen sich interessante Digitalisierungsprojekte verwirklichen. Service-Partnerschaften werden dabei eine Schüsselrolle spielen.

… Instandhaltung, Herstellerservice und Industrieservices stehen unverändert im Wettbewerb – ist es sinnvoll, ein übergeordnet entscheidendes Servicemanagement einzusetzen?

Es wird auf jeden Fall sehr spannend zu beobachten, wie sich das Verhältnis von Instandhaltung zu Herstellerservice und zu Industrieservice entwickelt. Die Hersteller werden sicherlich verstärkt Predictive Maintenance-Lösungen für ihre Maschinen anbieten. Gleichzeitig wird der Industrieservice versuchen, mit I4.0-Werkzeugen seinen Umsatz auszubauen. Ob und wie jedoch die betrieblichen Instandhaltungsverantwortlichen auf dieses erweiterte Angebot von Herstellern und Industrieservice eingehen werden, bleibt abzuwarten. Wahrscheinlich wird man auch beobachten, dass betriebliche Instandhaltungsbereiche versuchen, ihre bisherigen Leistungsanteile beizubehalten. Ich glaube aber nicht, dass es in diesem Wettbewerb ein übergeordnetes Entscheidungsgremium geben wird.

Wenn man mehr von Ihnen  über eine zukunftsfähige Instandhaltung erfahren möchte – welche Möglichkeiten bieten Sie an?

Die zukunftsfähige Instandhaltung ist ein sehr weites Feld. Ich kann hierzu lediglich nur einen kleinen Überblick über die wahrscheinlichen Veränderungen und Herausforderungen für die Instandhaltung geben. Wer sich detaillierter informieren und Umsetzungsbeispiele namhafter Unternehmen zur Instandhaltung 4.0 kennenlernen möchte, dem kann die interessante diesjährige „Tagung Instandhaltung“ empfohlen werden. Renommierte Experten aus Praxis und Wissenschaft informieren dort über diese Themen und bieten Raum für intensive Diskussionen.

Herr Professor Brumby, herzlichen Dank für Ihre fundierten Stellungnahmen und Erläuterungen zum Entwicklungspotenzial der Instandhaltung.