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Helpdesk optimieren – Kundensupport mit individueller Note und Bots

Der Bedarf an Kundensupport hat bekanntlich eine große Bandbreite – angefangen bei alltäglichen Auskünften über kundenspezische Anforderungen, bis hin zu komplexer Problembewältigung, ist mit allem zu rechnen. Doch Ressourcen im Kundensupport gibt es nicht im Überfluss und sind von daher sorgfältig einzusetzen – nicht zuletzt im Hinblick auf priorisierte Kunden. Es drängt sich also auf, Lösungen zu finden, die einen bestimmten Teil des Kundensupports automatisiert abwickeln. Arun Mani, Managing Director Continental Europe bei Freshworks, kennt die Herausforderungen, die an einen zukunftsorientierten Kundensupport mit entsprechendem Helpdesk gestellt werden.

Herr Mani, wie definieren Sie Kundensupport?

Wir definieren Kundenbetreuung sowohl als proaktive als auch als reaktive Unterstützung, die einem Kunden während der Nutzung eines Produktes oder Services geboten wird. Support, der akkurat und schnell durchgeführt wird, bereichert die gesamte Kundenerfahrung. Des Weiteren kann dadurch Erfolg bei dem Kunden oder im Idealfall Kundenzufriedenheit garantiert werden.

… gibt es irgendwelche Grenzen?

Meistens spielen die Kosten eine wichtige Rolle. Oftmals greifen 30-40% der Kunden auf 60-80% der Ressourcen im Kundensupport zu. Wenn diese High-Touch-Kunden nicht aus dem profitablen Kundenstamm sind, dann muss entschieden werden, ob dieses Level an Support weitergeführt oder vielleicht auf Self-Service-Optionen umgestiegen werden soll. Self-Service kann bei den am häufigsten gestellten Fragen eine gute und sinnvolle Alternative sein, um High-Touch-Kunden zu bedienen. Hier können Tools, wie beispielweise Freshdesk sehr hilfreich sein, die sich genau mit diesen Themen und Problemen beschäftigen.

Welche essentiellen Kriterien sind ausschlaggebend für einen zukunftsorientierten Helpdesk?

Die entscheidenden Kriterien eines erfolgreichen Helpdesks sind Geschwindigkeit, Genauigkeit und eine individuelle Note. Oft werden die ersten beiden Punkte durch sehr gut ausgebildete, motivierte Agenten erreicht, die durch neueste Technologien und Tools unterstützt werden. Unternehmen, die eine Customer-First-Mentalität haben, können ihren Kunden, dank der individuellen Note, mehr Wow-Momente bieten. All diese Kritierien werden sich in der Zukunft nicht ändern. Allerdings wird sich die Rolle der Agenten wandeln: sie werden sich weniger mit einfachen Anfragen und Beschwerden auseinandersetzen, sondern sich auf komplexe Fragen konzentrieren. Dieser persönliche, menschliche Support wird die Wow-Momente weiterhin ermöglichen.

Auf welche Weise sind „Agenten“ zu unterstützen?

Technologien, in Form von NLP-fähigen Bots, werden eine immer wichtiger werdende Rolle spielen. Sie gewährleisten eine schnelle und präzise Beantwortung von einfachen Kundenanfragen. Zudem unterstützen sie Agenten proaktiv bei der Lösung von komplexen Problemen. Bots geben einen 360-Grad-Blick auf den Kontext und schlagen Best Practices oder sogar ganze Lösungsansätze vor.

… wie hoch schätzen Sie den Anteil gering qualifizierter Agenten, die von Bots verdrängt werden?

Ich sehe das nicht so. Als „Excel“ auf den Markt kam, war die vorherrschende Angst, dass alle Buchhalter ihren Job verlieren. Das ist aber nicht eingetreten. Ebenso erwarte ich nicht, dass es weltweit eine Massenentlassung von Kundensupport-Mitarbeitern geben wird. Allerdings wird es einen Wandel in der Aufgabenzuteilung geben. So wird zum Beispiel ein Agent, der vorher Anfragen zum Status eines Fluges beantwortet hat, sich nun um festsitzende Passagiere kümmern oder Probleme mit Tickets und Rechnungen lösen. Produkte und Services, die global angeboten werden, werden meiner Meinung nach immer komplexer. Das ist schon Indiz dafür, dass die Zahl der Agenten sich nicht reduzieren kann und wird. Und wenn diese banalen Anliegen reduziert werden können, können sich Agenten vielleicht bald schon um Sales-Themen kümmern.

Die individuelle Note fokussiert den Kern kundenspezifischer Präferenzen – wie ist das in einem Helpdesk abzubilden?

Der Kern besteht aus vier Komponenten:

• Es gibt weniger Übergaben innerhalb des Support-Teams. Kunden wollen nicht zwischen Mitarbeitern und Teams, die anscheinend nicht miteinander kommunizieren, weitergereicht werden und somit ihr Anliegen ständig wiederholen.
• Kunden mögen Transparenz. Es ist beruhigend, wenn man weiß, dass sich jemand um das Problem kümmert und es bearbeitet wird. Das gibt den Kunden Planungssicherheit und sie müssen sich nicht wundern, was aus ihrer Anfrage geworden ist.
• Durch Personalisierung fühlen sich Kunden wertgeschätzt. Ein Beispiel hierfür ist, einem älteren Kunden zu erklären, wie man neue Technologien benutzt.
• Zu guter Letzt macht proaktiver Service den Unterschied! Wenn ein Kunde beispielsweise ein Problem mit einem Produkt meldet und der Agent weiß, dass der Kunde das Produkt insgesamt zehnmal bestellt hat, wäre es aufmerksam, wenn der Agent anbietet, die restlichen neun Produkte auch auf mögliche Fehler zu testen.

Wie kann ein Helpdesk den besonderen Bedarf und die sich ändernden Anforderungen von Kunden bewältigen?

Die Hauptaufgabe eines Helpdesk ist es, reibungslose Unterhaltungen zwischen Unternehmen und ihren Kunden zu ermöglichen und Support-Mitarbeiter dabei zu unterstützen, auf Anfragen und Beschwerden schnell zu reagieren und passend zu antworten. Dadurch kriegen die Agenten und schlussendlich auch die Unternehmen ein Gefühl dafür, was ihre Kunden benötigen und fordern. Um dies zu ermöglichen, sollten Helpdesks nicht nur reaktive Unterhaltungen via Email, Telefon oder Chat vereinfachen, sondern Kunden auch proaktiv zuhören, wenn diese zum Beispiel in sozialen Netzwerken über das Unternehmen sprechen. Omnichannel ist das Ziel, Multi-Channel ist jedoch ein Muss.

… sollte man Kunden auf Trends in ihrem Geschäftsfeld proaktiv aufmerksam machen?

Das ist eine interessante Idee. Wenn wir in einer speziellen Branche – etwa Reise oder E-Commerce – besonders gut vertreten sind, sammeln wir eine Vielzahl an Best Practices und schauen uns relevante Trends an. Über andere Touchpoints, wie Account Manager, Kundenerfolg etc., geben wir diese Insights weiter. Mitarbeiter des Kundensupport sind hiervon weniger betroffen, da sie nur in den seltensten Fällen mit den Entscheidern in Kontakt sind.

Herr Mani, herzlichen Dank für Ihre informativen Stellungnahmen zum Einsatz eines zukunftsorientierten Helpdesks.

Zukunftsfähige Instandhaltung dominiert – unumgängliche Schlüsselposition im Produktionsbetrieb 4.0

Produktionsbetriebe sind am Zug – es gilt, die Umstellung auf Industrie 4.0 in den diversen betrieblichen Bereichen konsequent zu realisieren. Prof. Dr. Lennart Brumby ist Protagonist einer erfolgreichen 4.0-Umsetzung und sieht die Instandhaltung hierbei in einer dominierenden Position. In eine zukunftsfähige Instandhaltung setzt er vollstes Vertrauen. Gleichwohl macht er auf Voraussetzungen aufmerksam, die mehr oder weniger lückenhaft etabliert sind. Professor Brumby ist Studiengangsleiter für das Service-Ingenieurwesen, an der dualen Hochschule Baden-Württemberg Mannheim.

Herr Brumby, wie gut ist „die Instandhaltung“ auf die Industrie der Zukunft vorbereitet?

Zuerst einmal muss man wissen, dass es „die Instandhaltung“ so nicht gibt. Manche Instandhaltungsbereiche sind schon sehr weit entwickelt und haben ihre Prozesse, Strukturen und Mitarbeiter gut auf die Industrie der Zukunft vorbereitet. Viele andere Instandhaltungsbereiche haben jedoch noch Vorarbeiten zu leisten, damit sie den Herausforderungen der Industrie 4.0 gewachsen sind. Generell lässt sich feststellen, dass mit der aktuellen Digitalisierung der Industrie ein enormer Veränderungsdruck auch auf der „klassischen“ Instandhaltung lastet.

… wie erklärt sich dieses Ungleichgewicht zwischen den jeweiligen Instandhaltungsbereichen?

Ein wesentlicher Grund liegt in der Tatsache begründet, dass die Instandhaltung in vielen Unternehmen noch immer kaum beachtet wird und man dort in den letzen Jahren nur wenig in moderne Prozesse und IT-Unterstützung der Instandhaltung investiert hat. Anders sieht dies beispielsweise in der Automobilindustrie aus, wo schon lange hohe Anforderungen an eine zukunftsfähige Instandhaltung gestellt werden und man insbesondere über die zahlreichen Lean Methoden die Prozesse und Abläufe so optimiert hat, dass sie sich heute leicht digitalisieren lassen. Auch ist der Einatz von IT-Werkzeugen in der Instandhaltung der Automobilindustrie oft viel weiter fortgeschritten als in anderen Branchen.

Entwickelt sich die zukunftsfähige Instandhaltung in verschiedenen Geschwindigkeiten?

Natürlich wird es ganz unterschiedliche Entwicklungen und auch unterschiedliche Geschwindigkeiten in der Entwicklung geben. So ist die Digitalisierung einer Instandhaltung in hohem Maße davon abhängig, wie weit die dafür notwendigen Voraussetzungen bereits vorhanden sind oder erst noch geschaffen werden müssen.

Wie hoch schätzen Sie den Anteil an Instandhaltungsorganisationen, die den zukünftigen Anforderungen nicht gewachsen sind?

Ich glaube nicht, dass es Instandhaltungsorganisationen gibt, die in der Zukunft keine Chancen haben. Denn grundsätzlich haben alle Organisationen eine Chance, wenn sie sich entsprechend der neuen Anforderungen weiterentwickeln. Die Instandhaltung ist in der Regel eine solche Weiterentwicklung gewohnt, da sie schon in der Vergangenheit viele Veränderungen technischer und organisatorischer Art für ihren Bereich erleben durfte. Die Wandlungsfähigkeit der Instandhaltung kann aber sehr unterschiedlich ausgeprägt sein.

… die anstehenden Anforderungen sind extrem anspruchsvoll – bedarf es hierzu einer externen Supervision?

Vielen Unternehmen kann – zeitlich befristet – die Unterstützung von Beratern dabei sicherlich hilfreich sein. Viel wichtiger ist allerdings, dass die Unternehmensleitung und damit auch die Verantwortlichen der Instandhaltung eine klare Vision und Strategie haben, wie sie sich ihre Instandhaltung der Zukunft vorstellen und mit welchen Mitteln sie diese erreichen wollen. Darauf müssen dann sämtliche Investitionen und Projekte ausgerichtet werden – und sollten nicht bei einem kurzfristigen Sparzwang wieder zurückgestellt werden.

Welchen Stellenwert hat das Projekt Instandhaltung im betrieblichen Gesamtprojekt Industrie 4.0?

Die Instandhaltung nimmt bei der Umsetzung der Industrie 4.0 gleich zwei Schlüsselrollen ein. Zum einen ist sie einer der wesentlichen Anwendungsbereiche vieler Industrie 4.0-Tools. Ich denke da an Augmented Reality-Brillen für den Instandhalter oder die BigData-Erkenntnisse für eine Predictive Maintenance. Zum anderen ist die Instandhaltung aber auch der Enabler der neuen Industrie 4.0-Lösungen. Sie wirkt mit bei der Planung und Beschaffung der Lösungen und implementiert sie in die bestehende Produktion. Ohne den Instandhaltungsfachmann gibt es somit auch keine Industrie 4.0.

Wie agiert eine Instandhaltung, die sich vorgenommen hat, in einem Industriebetrieb der Zukunft eine entscheidende Rolle zu spielen?

Wichtig ist es, zu erkennen, dass die Instandhaltung in einem Unternehmen nicht isoliert agieren kann, sondern auf die aktive Zusammenarbeit mit der eigenen Produktion sowie mit den Anlagenherstellern und auch den Dienstleistern des Industrieservice angewiesen ist. Daher sollten sowohl die Vision als auch die einzelnen Zukunftsprojekte der Instandhaltung eng mit diesen Partnern abgestimmt sein und diese bei der Umsetzung dann auch integriert werden. Insbesondere in der Zusammenarbeit mit den Anlagenherstellern und dem Industrieservice lassen sich interessante Digitalisierungsprojekte verwirklichen. Service-Partnerschaften werden dabei eine Schüsselrolle spielen.

… Instandhaltung, Herstellerservice und Industrieservices stehen unverändert im Wettbewerb – ist es sinnvoll, ein übergeordnet entscheidendes Servicemanagement einzusetzen?

Es wird auf jeden Fall sehr spannend zu beobachten, wie sich das Verhältnis von Instandhaltung zu Herstellerservice und zu Industrieservice entwickelt. Die Hersteller werden sicherlich verstärkt Predictive Maintenance-Lösungen für ihre Maschinen anbieten. Gleichzeitig wird der Industrieservice versuchen, mit I4.0-Werkzeugen seinen Umsatz auszubauen. Ob und wie jedoch die betrieblichen Instandhaltungsverantwortlichen auf dieses erweiterte Angebot von Herstellern und Industrieservice eingehen werden, bleibt abzuwarten. Wahrscheinlich wird man auch beobachten, dass betriebliche Instandhaltungsbereiche versuchen, ihre bisherigen Leistungsanteile beizubehalten. Ich glaube aber nicht, dass es in diesem Wettbewerb ein übergeordnetes Entscheidungsgremium geben wird.

Wenn man mehr von Ihnen  über eine zukunftsfähige Instandhaltung erfahren möchte – welche Möglichkeiten bieten Sie an?

Die zukunftsfähige Instandhaltung ist ein sehr weites Feld. Ich kann hierzu lediglich nur einen kleinen Überblick über die wahrscheinlichen Veränderungen und Herausforderungen für die Instandhaltung geben. Wer sich detaillierter informieren und Umsetzungsbeispiele namhafter Unternehmen zur Instandhaltung 4.0 kennenlernen möchte, dem kann die interessante diesjährige „Tagung Instandhaltung“ empfohlen werden. Renommierte Experten aus Praxis und Wissenschaft informieren dort über diese Themen und bieten Raum für intensive Diskussionen.

Herr Professor Brumby, herzlichen Dank für Ihre fundierten Stellungnahmen und Erläuterungen zum Entwicklungspotenzial der Instandhaltung.

Anlagenhersteller und Instandhalter kooperieren – zunehmend auf digitalisierter Basis

Die Erfahrung einer betriebsintern tätigen Instandhaltung ist  unersetzlich, hat aber ihre Grenzen.  Professionelle Anlagenbetreiber haben längst realisiert, dass sie auch auf  Herstellerinformationen angewiesen sind – nicht nur als  Basisinformation sondern immer auf dem neuesten Stand.  Dieser wiederum kann von einem „Anlagenhersteller“ nur auf Basis betriebsinterner Erfahrungswerte geliefert werden.  Anlagenhersteller und  Instandhalter  müssen also einen  kontinuierlichen informellen Austausch etablieren – am besten  über eine entsprechende Plattform. Christoph Attila Kun,   Manager Maintenance & Inspection Support Services  bei der BASF SE, forciert   eine solche Zusammenarbeit.

Herr Kun, wie abhängig ist die Instandhaltung von Herstellerinformationen?

Herstellerinformationen, wie  beispielsweise Reparaturanleitungen, Wartungsanleitungen, Ersatzteillisten, Zeichnungen und Pläne, technische Spezifikationen und Zertifikate, werden über den gesamten Lebenszyklus einer Anlage benötigt.

… welcher Zeitraum ist hier zu beachten?

Der Lebenszyklus einer Anlage in der Prozessindustrie beträgt  meist dreißig Jahre und mehr – von der Montage und Inbetriebnahme bis hin zur Außerbetriebsetzung und Demontage. In diesem Zeitraum werden die Herstellerunterlagen zu den verschiedenen Instandhaltungsprozessen dutzende, teils hunderte Male eingesehen. Sie sind damit ein wichtiger Teil der technischen Grundlage für die Erfüllung sämtlicher Instandhaltungsaufgaben.

Inwieweit gilt die digitale Bereitstellung instandhaltungsspezifischer Informationen als Serviceangebot?

Die Vision des Instandhalters der Zukunft  steht im Kontext von Industrie 4.0. Hierbei verfügt der Instandhalter über sämtliche, für die effiziente Ausführung einer spezifischen Tätigkeit relevanten Informationen – und zwar zu jedem Zeitpunkt und an jedem Ort. Um diese Vision auch Realität werden zu lassen, müssen die heute zumeist physisch und analog vorhandenen Herstellerinformationen auch in digitaler Form zur Verfügung gestellt werden – um sie zu hundert Prozent auf mobilen Endgeräten nutzen zu können. Ein Serviceangebot, das die Instandhalter bei der Umsetzung dieser Vision unterstützt, wird sicherlich nachgefragt.

… in welchem Umfang sind Anlagenhersteller hierauf schon vorbereitet?

Seit etwas mehr als 20 Jahren verwenden die Hersteller branchenübergreifend CAD Programme für die Konstruktion Ihrer Produkte – sowie Textsatz- bzw. Layoutprogramme für die Erstellung der Produktdokumentation. Damit haben die Hersteller bereits eine solide digitale Basis, da alle relevanten Herstellerinformationen heute schon in digitaler Form vorliegen.
Viele Hersteller speichern ihre Informationen zudem bereits in Datenbanken, in denen die Informationen klassifiziert, kategorisiert und mit verschiedenen Attributen versehen sind.  Der Weg zu intelligent nutzbaren „digitalen Herstellerinformationen“ besteht dann aus zwei einfachen Schritten:

  1.  Falls erforderlich werden die bereits herstellerseitig vorhanden Attribute um genormte Attribute ergänzt.
  2.  Die digitalen Herstellerinformationen werden in einem bestimmten Dateiformat gespeichert und die Attribute der Herstellerinformationen werden der Datei in Form von Metadaten mitgegeben.

Wie dies im Detail aussieht wird gerade im VDI Fachausschuss 2770 „digitale Herstellerinformationen“ erarbeitet und 2018 als VDI-Richtlinie veröffentlicht.  Mit Hilfe der Ergänzungen nach VDI Richtlinie 2770 können dann die digitalen Herstellerinformationen auf jeder Plattform sowohl geöffnet als auch – mit Hilfe der Attribute – gezielt und somit intelligent auf einzelne Informationen innerhalb der gesamten digitalen Herstellerinformationen zugegriffen werden.

Welchen Einfluss nimmt die Instandhaltung auf den Inhalt digitaler Herstellerinformationen?

Viele Regelwerke und Normen stammen noch aus der Zeit, als die Herstellerunterlagen im Wesentlichen analog zur Verfügung gestellt wurden. Hierzu gehört  beispielsweise  die ISO 82079, in der die Erstellung von Anleitungen, insbesondere Betriebsanleitungen geregelt ist. Die dort getroffenen Regelungen passen jedoch in Teilen nicht mehr zu den neuen Anforderungen an die Dokumentation – wie sie aus der voranschreitenden Digitalisierung der Instandhaltungsprozesse entstehen. Deshalb müssen diese Regelwerke und Normen an die Anforderungen der fortschreitenden Digitalisierung unserer Arbeitsprozesse angepasst werden.

…  wer definiert die neuen Anforderungen?

Die Prozessindustrie hat hierfür den Fachausschuss 2770 „digitale Herstellerinformationen in der Prozessindustrie“ gegründet, um die Digitalisierung und intelligente digitale Nutzung von Herstellerinformationen in der Prozessindustrie voranzutreiben. Der Fachausschuss steht unter der Schirmherrschaft der Gesellschaft für Verfahrenstechnik und Chemieingenieurwesen des VDI.

… mit welchem konkreten Ziel?

Ziel des Fachausschusses 2770 ist es, eine VDI-Richtlinie zu erstellen, welche die Beschaffenheit von digitalen Herstellerinformationen für die Prozessindustrie unter Einbindung aller Industrieverbände und unter Nutzung vorhandener Normen regelt. Da die Mitgliedsunternehmen ihre Anlagen mittlerweile global beschaffen respektive verkaufen, soll die erarbeitete VDI-Richtlinie im letzten Schritt zu einer global gültigen ISO-Norm weiterentwickelt werden.

… und wer nimmt daran teil?

Anlagenbetreiber wie BASF, Bayer, Covestro, Evonik, Lanxess, Merck und Wacker Chemie sowie Hersteller wie Bosch, Coperion, KSB und Siemens. Auch  die Verbandsmitglieder des DIN, des  eCl@ss-Konsortiums, der namur und der tekom sowie   IT-Unternehmen wie die SAP, Dosco und GIS.

Ist vor diesem Hintergrund eine stärkere Einbindung der Anlagenhersteller in die Aktivitäten betrieblicher Instandhaltung zu erwarten?

Die Möglichkeiten der Optimierung der Instandhaltung, unabhängig von den Herstellern, sind heute nahezu ausgeschöpft. Die intelligente Instandhaltung der Zukunft wird ihr volles Potential erst mit der engen Zusammenarbeit von Herstellern und Betreibern ausschöpfen können.  In diese Zusammenarbeit werden die Hersteller ihr spezifisches Wissen über ihre Produkte einbringen. Die Betreiber wiederum werden ihr Wissen um die Betriebsweise und die auftretenden Beanspruchungen zur Verfügung stellen.  Durch diese Kollaboration stehen den Beteiligten dann endlich alle Informationen zur Verfügung – sowohl für die Behebung von Störungen als auch die Verbesserung einer Anlage. Das Asset Intelligence Network von SAP könnte ein Schritt in die richtige Richtung sein. Dabei handelt es sich um eine bidirektionale Informationsaustausch- und Kollaborationsplattform für Hersteller und Betreiber von technischen Gütern, mit deren Hilfe die intelligente Instandhaltung der Zukunft gelebt und umgesetzt werden kann.

Herr Kun,  herzlichen Dank für Ihre Einblicke in die Entwicklung der Zusammenarbeit zwischen Betrieb und Anlagenhersteller.

Datenbasis erfolgreich nutzen – Marktanforderungen gerecht werden

Der professionelle Umgang mit Daten ist für ein Unternehmen essenziell. Hierbei geht es primär weniger um deren Umfang als um ihren relevanten Informationsgehalt. Daten entfalten ihren potenziellen Wert erst über entsprechende Entscheidungen, die durch Einsatz von Algorithmen gestützt werden können. Kompetenz und Verantwortung des Entscheiders bleiben unangetastet. Otto Neuer, VP Sales EMEA Central bei Talend, kennt die Voraussetzungen einer erfolgreich genutzten Datenbasis.

Herr Neuer, was macht eine Datenbasis informativ?

Daten sind das heutige Gold. Sie sind von unschätzbarem Wert und geben Auskunft über Kunden, Zielgruppen und Märkte. Daten tragen eine Vielzahl an Informationen, nur ist es wichtig zu wissen, welche für das jeweilige Unternehmen relevant sind. Daten werden erst informativ, wenn sie richtig ausgewertet und den Mitarbeitern zur Verfügung gestellt werden. Diese sollten mit Selfservice-Datenaufbereitungs-Tools Zugriff auf die Daten bekommen, um diese auch anwenden zu können. Hierzu gibt es verschiedene Produkte auf dem Markt, die Daten in Echtzeit integrieren und auswerten können.

… wie erkennen Unternehmen, dass fokussierte Informationen keine Relevanz besitzen oder diese verlieren?

Damit relevante Aussagen getroffen werden können, ist Datenqualität das oberste Gebot. Dafür setzt man verschiedene Indikatoren ein, welche zum Beispiel anzeigen, ob alle Referenzdaten befüllt sind, Datensätze semantisch korrekt sind, oder einer vorgegebenen statistischen Verteilung unterliegen. Ändern sich diese Indikatoren über die Zeit, kann man davon ausgehen, dass die Daten wieder neu aufbereitet werden müssen.

Wie wird die Plausibilität einer Datenbasis garantiert?

Häufig liegen die Daten in verschiedenen Formaten vor, und das stellt viele Unternehmen vor Herausforderungen. Es ist nicht nur mühsam diese einzeln auszuwerten, sondern auch schwierig, sie zu vergleichen. Ist die Datenqualität hoch, sind auch die Informationen sauberer und zuverlässiger. Dadurch lassen sich bessere datenbasierte Entscheidungen treffen, wodurch aus Big Data nicht nur wertvolle Erkenntnisse gewonnen, sondern auch Kosten eingespart und Umsätze gesteigert werden können. Die Kombination aus Datenaufbereitung und Datenintegration beschleunigt die Datennutzung sowie die Zusammenarbeit.

Wie sehen entscheidungsreife Datenanalysen aus?

Viele komplexe Entscheidungen wie z.B. die Neueinführungen von Produkten werden meist mit viel Aufwand entschieden und trotzdem wird man das Gefühl nicht los, vielleicht doch nicht die richtige Entscheidung getroffen zu haben. Nicht immer liegt diese auf der Hand oder kann anhand einfacher Kenngrößen gefällt werden. Auf der Hand liegt jedoch, dass das Thema Produktkomplexitäts-Entscheidung die gesamte Wertschöpfungskette von der Anforderungsdefinition bis zum Service betrifft. Noch immer ist es so, dass die technologieunterstützte Entscheidung in allen Teilen der Wertschöpfungskette unterrepräsentiert ist und unterschätzt wird. Dabei gibt es heute schon viele Anwendungsfelder im Engineering-Kontext bei denen Analytics-Methoden und -Software zum Einsatz kommen können. Mit diesen intelligenten Werkzeugen werden differenziertere Analysen gefahren, welche die Entscheidungsparameter transparent machen und so die Entscheidungsreife maximieren.

Inwieweit sollten Algorithmen nicht nur Daten analysieren sondern auch Entscheidungen ableiten?

Im Zuge der Digitalisierung und einer immer smarter werdenden Welt, ist es das Ziel, von diesen Innovationen auch zu profitieren. Das heißt, große Datenmengen müssen zu Smart Data werden und uns Entscheidungen erleichtern. Hierfür bietet der Einsatz von Algorithmen ein riesiges Potenzial. Sie berechnen Daten, die im Nachgang analysiert werden können. Mit den Ergebnissen lassen sich leichter Entscheidungen treffen, die uns der Computer noch nicht abnehmen kann.

… die Qualität programmierter Algorithmen entscheidet letztlich über den Unternehmenserfolg?

Der Einsatz von Algorithmen kann durchaus der entscheidende Wettbewerbsvorteil für ein Unternehmen sein. Ein maßvoller Umgang erfordert die Verwendung von mehreren Algorithmen. Die Ergebnisse der Algorithmen werden miteinander verglichen. Damit ergibt sich zum einen ein besseres Ergebnis aber auch eine Kontrollinstanz, sodass Algorithmen nicht Amok laufen.

Gleichartige Unternehmen benötigen eine ähnliche Datenbasis – inwieweit sind Kooperationen denkbar?

Daten gehören heute zu den wichtigsten Unternehmens-Assets und können einen wesentlichen Wettbewerbsvorteil darstellen. Daher werden Daten auch entsprechend gut gehütet und Kooperationen hinsichtlich der Datenbasis zwischen Marktteilnehmern sind eher unüblich. Innerhalb von wirtschaftlichen Interessensgemeinschaften wie Konzerngruppen, Kooperationspartnern sowie in der Supply Chain sind Kooperationen durchaus möglich. Dabei werden z.B. von einem gemeinsamen Dienstleister Datenmanagement Services durchgeführt und für alle beteiligten Unternehmen relevante Kundendaten bereinigt und in die verschiedenen Zielsysteme integriert.

 … obwohl Daten als „Assets“ gelten, wird deren informeller Wert nicht bilanziert – wird sich das ändern?

Das ist eher unwahrscheinlich. Daten als solche haben keinen intrinsischen Wert. Dieser entsteht erst durch die Verwendung in einem Geschäftsfall.

Herr Neuer, herzlichen Dank für Ihre informativen Hinweise zum erfolgreichen Umgang mit einer Datenbasis.

Digitale Applikationen – Einsatz in der Instandhaltung

Für die Optimierung von betrieblichen Prozessen ist die Instandhaltung eine unentbehrliche Institution. Allerdings werden zunehmend moderne Hilfsmittel erforderlich, um den zukünftigen Entwicklungen in Produktionsbetrieben adäquat zu begegnen. Für Alexander Doebelin ist die Einführung von digitalen Tools und Applikationen alternativlos – er ist Leiter Project Engineering bei der Voith Industrial Services GmbH.

Herr Doebelin, Instandhaltung setzt auf die Einführung digitaler Tools und Applikationen – mit welchen konkreten Vorteilen kann man rechnen?

Wir rechnen in einem ersten Schritt mit Rationalisierungseffekten durch den Wegfall von Medienbrüchen, einer starken Erhöhung der Transparenz durch Verbesserung von Reportingstrukturen, schnellen Anlernkurven und beschleunigter Reaktionsfähigkeit im Notfall.

… gilt das für Ihre Serviceorganisation oder für die interne Instandhaltung Ihrer Kunden?

Effekte werden in erster Linie für unsere Dienstleistung generiert und damit kommen diese indirekt auch unseren Kunden zugute.

… inwieweit ist eine betriebsinterne Instandhaltung in der Lage, Ihr Produktspektrum zu betreuen?

Da wir als externer Dienstleister auftreten, liegt es in der Natur der Sache, dass die von uns erbrachten Leistungen im Bereich Instandhaltung auch von betriebsinternen Instandhaltungen durchgeführt werden. Einen Mehrwert für unsere Kunden kann unsere standort- oder kundenübergreifende Expertise darstellen. Wir sind grundsätzlich bestrebt, Erfahrungen und Best Practises schnell für unsere Mitarbeiter und Führungskräfte zugänglich zu machen und uns stetig zu verbessern. Dafür spielen die von uns eingesetzten digitalen Tools und Systeme eine zentrale Rolle.

An welchen Kriterien orientiert sich die Auswahl digitaler Tools und Applikationen?

Bei Voith Industrial Services haben wir grundlegende 4 Kriterien eingeführt, welche von uns eingesetzte Tools und Applikationen erfüllen müssen: Kosteneffizienz, Nutzerfreundlichkeit, Lernfähigkeit und Hardwarekompatibilität. Diese Kriterien definieren unseren Anspruch an eigene oder fremde Entwicklungen.

Sind standardisierte oder unternehmensspezifische digitale Tools und Applikationen vorzuziehen?

Das kommt auf den Anwendungsfall an. Unseren Erfahrungen nach fahren wir in den meisten Fällen am besten mit eigenen Entwicklungen. Wir sind dann auch schnell genug, um diese flexibel auf geänderte Rahmenbedingungen bei unseren Kunden anzupassen. Das soll aber nicht heißen, dass wir in Einzelfällen nicht auf die Expertise von externen Unternehmen zurückgreifen wollen.

… wie viele und welche Anwendungsfälle haben Sie definiert?

Generell haben wir uns strategisch auf vier Bereiche ausgerichtet, in denen wir die Digitalisierung innerhalb unseres Unternehmens weitertreiben wollen: People Management, Process Management, Customer Management und Data Management. Innerhalb dieser Bereiche laufen unterschiedliche Pilotprojekte – die ersten Tools, die sich in Piloten bewährt haben, nutzen wir bereits operativ. Zu den Anwendungsfällen aus einzelnen Bereichen gehören beispielsweise unsere digitalen Ramp-Up Tools oder verschiedene Tools zur aktiven Erfassung der Kundenzufriedenheit und Performance. Im Industrieservice sehen wir einen klaren Trend – hin zu mehr Bedarfsorientierung, und darauf versuchen wir uns systemseitig auszurichten.

Sprechen Wettbewerbsvorteile für eigene Entwicklungen?

Allerdings, wir sind der Meinung, dass die Kompetenz zur schnellen und zielgerichteten Erstellung passgenauer Tools und Apps künftig Teil der DNA von führenden Industriedienstleistungsunternehmen sein wird. Aus diesem Grund wollen wir strategisch unsere Inhouse-Kompetenz verstärken.

… schließen Sie also auch aus, selbstentwickelte digitale Tools und Apps „herstellerneutral“ anzubieten?

Ich denke nicht, dass wir als Serviceunternehmen zentral den Ansatz verfolgen sollten, Tools und Apps zu vermarkten. Die Wertschöpfung findet für uns im Zusammenspiel Tool und Dienstleistung statt. Darüber versuchen wir uns auch von unseren Wettbewerbern zu differenzieren.

Wenn man mehr von Ihnen zu digitalen Tools und Apps in der Instandhaltung erfahren möchte – welche Möglichkeiten bieten Sie an?

Selbstverständlich freue ich mich auf einen regen Austausch auf der Instandhaltungstagung von IFC EBERT in Nürnberg. Darüber hinaus bin ich oder mein Team natürlich auch offen für direkte Anfragen – egal ob per Email, telefonisch oder über die bekannten sozialen Netzwerke.

Herr Doebelin, herzlichen Dank für Ihre Stellungnahmen zum Einsatz von digitalen Tools und Applikationen im Bereich der Instandhaltung.

Berufstätige vor dem finalen Ausstand – offensive Reaktionen gefragt

Aufgrund von Industrie 4.0 wird erwartet, dass in Zukunft nur noch etwa 30% der erwerbsfähigen Bevölkerung beschäftigt ist. Entsprechend betroffene Berufstätige sind nicht nur die fachlich weniger qualifizierten Menschen sondern auch solche mit fundierter Ausbildung – sogar die sogenannten Kopfarbeiter könnten durch „Algorithmen“ ersetzt werden. Für Tobias Maier ist ein solches Szenario noch lange nicht ausgemacht. Er ist wissenschaftlicher Mitarbeiter im Arbeitsbereich „Qualifikation, berufliche Integration und Erwerbstätigkeit“ und Verantwortlicher des QuBE-Projekts im BIBB.

Herr Maier, was kommt auf Berufstätige zu?

Die fortschreitende Digitalisierung von Produktionsprozessen wird die Arbeitswelt vor eine Herausforderung stellen. In einer Studie für die USA im Jahr 2013 kommen die Autoren Frey und Osborne zu der Erkenntnis, dass rund 47% der bislang von Menschen ausgeübten Tätigkeiten durch Maschinen erledigt werden könnten.

… Sie halten das also für eine zwangsläufige Entwicklung?

Die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Nachfrage nach Erwerbstätigen muss weiter untersucht werden. Bei der Interpretation dieser Ergebnisse geben wir zu bedenken, dass technologische Möglichkeiten in diesem Ausmaß nicht als unausweichlich eintretende Optionen aufgefasst werden sollten. Häufig wird die Schnelligkeit und das Ausmaß der Umsetzung von technischen Fortschritten überschätzt – insbesondere von Technologieexperten. Zudem wird in der Studie nichts zu den Investitionskosten gesagt, soll heißen: Nur weil es technisch möglich ist, heißt dies nicht, dass es auch betriebswirtschaftlich sinnvoll ist. Und selbst, wenn es rein rechnerisch sinnvoll erscheint, kann menschliche Arbeit an sich ja auch einen besonderen Wert darstellen – für den Konsumenten gegebenenfalls bereit sind, sogar mehr zu bezahlen.

Wie können sich Berufstätige auf dieses Szenario einstellen?

Es ist nach unserer Auffassung nach wie vor unklar, inwieweit der in der Studie vorgezeichnete technologische Fortschritt die Nachfrage nach Qualifikationen verändert. Man wird nur dann in entsprechende Technik investieren, wenn man auch Personen/Fachkräfte zur Verfügung hat, die diese Technik auch bedienen können. Wie ein Betrieb oder ein Unternehmen seine Produktionsprozesse künftig organisiert, hängt somit auch von den Qualifikationen des Arbeitsangebots ab. Dies bedeutet nach unserer Auffassung, dass diese Prozesse – neben anderen Eingriffsmöglichkeiten – auch von der Bildungsseite her gestaltbar sind. Es ist also durchaus möglich, Fachkräfte oder Akademiker so zu qualifizieren, dass der technologische Fortschritt ihre Handlungsmöglichkeiten erweitert und nicht einschränkt.

… wie propagieren Sie Ihre Vorstellungen?

Das BIBB führt in diesem Zusammenhang mehrere Projekte, Initiativen und Voruntersuchungen durch, um entsprechende Handlungsmöglichkeiten und deren Notwendigkeiten besser zu eruieren. Nicht zu vergessen – das BIBB hat einen gesetzlichen Auftrag, das Feld der Berufsbildung auf einer wissenschaftlichen Grundlage regelmäßig und systematisch zu analysieren.

Herr Maier, herzlichen Dank für Ihre Stellungnahmen zur  Entwicklung der Erwerbstätigkeit.

Instandhaltungsproduktivität – Benchmark für Produktionsbetriebe

Die Produktivität der Instandhaltung gilt als primäres Optimierungspotenzial eines produzierenden Unternehmens. Insofern ist eine hohe Instandhaltungsproduktivität auch  das Markenzeichen einer etablierten, betriebsinternen Instandhaltung.  Eine produktive Instandhaltung ist für Dr.-Ing. Peter Schick eine zwingende Voraussetzung, um Wettbewerbsvorteile zu realisieren – er ist Unternehmensberater und Inhaber der  Peter Schick Unternehmensberatung.

Herr Schick, Welche Faktoren bestimmen die Wettbewerbsfähigkeit eines Produktionsbetriebes?

Die Wettbewerbsfähigkeit eines Produktionsbetriebes hängt von der Qualität, von der Lieferung und vom Preis seiner Produkte sowie vom Kundenservice ab. Lassen Sie uns hier auf den Preis konzentrieren. Aus ihm berechnen wir zusammen mit dem Absatz den Umsatz. Der Umsatz muss eine angemessene Umsatzrendite und eine angemessene Kapitalrendite erbringen. Die Rendite beträgt vielfach nur wenige Prozent vom Umsatz oder vom Kapital.

… wie hoch ist hierbei der Anteil der Instandhaltung?

Betrachten wir zum Vergleich den prozentualen Anteil der Instandhaltungskosten. Die durchschnittlichen Instandhaltungskosten betragen je nach Branche zwischen 4% und 12% vom Umsatz – etwas weniger, wenn man vom Wiederbeschaffungswert der Anlagen ausgeht. Und wenn wir die Produktionsbetriebe eines Unternehmens oder die Unternehmen einer Branche miteinander vergleichen, kann die Spannweite aus höchsten und niedrigsten Instandhaltungskosten 5% vom Wiederbeschaffungswert und etwas mehr vom Umsatz betragen. Diese über Benchmarking ermittelte Kostenvariation regt sicher zum Nachdenken an. Wenn wir die Grundursachen der Kostenvariation aufdecken, können wir die Wettbewerbsfähigkeit der Produktionsbetriebe spürbar steigern.

Limitiert Kostendruck das Spektrum der Instandhaltungsaktivitäten?

Ja, natürlich – das ist doch der Kern allen wettbewerblichen, wirtschaftlichen Handelns. Die Fragen sind immer: Was tun wir, was lassen wir? Und wenn wir etwas tun: Welchen einzigartigen Kundennutzen bieten wir, welche Kosten dafür sind wettbewerbsfähig und wie tun wir es?

Was darf Wertschöpfung kosten?

Ganz grob gesagt: In vielen Branchen werden von den Zielpreisen der Produkte und Dienstleistungen die Zielkosten für Material und Fremdleistungen abgezogen, um die Zielwertschöpfung zu erhalten. Ziehen wir von der Zielwertschöpfung die Zielrendite ab, verbleibt das, was Wertschöpfung kosten darf. In der betrieblichen Praxis werden die Kosten der Wertschöpfung von Jahr zu Jahr budgetiert, dazu jährliche Produktivitätsziele für Kostenträger, Kostenstellen und auch Kostenarten vorgegeben. Spannender wird es, wenn wir im Projekt tiefer bohren. Lassen Sie uns beispielsweise die Verfügbarkeit der Engpassanlagen betrachten. Wenn es uns gelingt, durch höhere Verfügbarkeit von Engpassanlagen mehr zu produzieren und zu verkaufen, dann erhöhen wir die Wertschöpfung zu Grenzkosten und ohne Investitionen. Wir erzielen dadurch einen zusätzlichen Deckungsbeitrag. Der zusätzliche Deckungsbeitrag amortisiert die zusätzlichen Aufwendungen für höhere Verfügbarkeit oft in wenigen Monaten, wenn es denn überhaupt so lange dauert.

Weshalb wird in den Produktionsbetrieben kein instandhaltungsspezifischer Deckungsbeitrag ermittelt?

Das vorherrschende Paradigma heisst Instandhaltungsproduktivität. Darauf bauen Normen, Systeme und Tools auf. Wer daran etwas ändern will, muss entweder selbst ein Paradigma entwickeln oder sich einer anderen Lehrmeinung anschliessen.

Inwieweit kann die Instandhaltung ihre Produktivität nachweisen?

Ich möchte diese Frage ergänzend umformulieren: „Inwieweit kann die Instandhaltung ihre Exzellenz nachweisen?“. Instandhaltungsexzellenz besteht aus der Instandhaltungsproduktivität, der Instandhaltungsqualität und der Instandhaltungszeit und lässt sich über einen Satz betrieblicher Kennzahlen messen – sogenannte Key Performance Indicators, kurz KPIs. Beispielsweise arbeitet eine Instandhaltung mit höchster Produktivität, wenn ihre Kosten dem Benchmark entsprechen oder diesen sogar unterschreiten. Gemessen wird die Instandhaltungsproduktivität etwa über die Instandhaltungskosten, bezogen auf den Wiederbeschaffungswert. Mit höchster Qualität arbeitet eine Instandhaltung, wenn die Anlagen der „Kunden aus der Produktion“ nachhaltig an der Kapazitätsgrenze betrieben werden. Die Instandhaltungsqualität können wir durch Ausbringung oder Ausbeute pro Zeiteinheit messen.

… Instandhaltungsexzellenz garantiert die definierte Verfügbarkeit von Anlagen – stimmen Sie zu?

Ihre Aussage geht in die richtige Richtung, reicht aber nicht ganz. Instandhaltungsexzellenz pur, ohne Verantwortungsträger, kann die definierte Verfügbarkeit von Anlagen nicht garantieren. Dazu sind mindestens zwei juristische oder natürliche Personen erforderlich, der interne oder externe Anlagenmanager und der interne oder externe Kunde. Diese schliessen ein Service Level Agreement. Das enthält unter anderem die definierte Verfügbarkeit, die Instandhaltungskosten, die gemeinsame Zielerfüllung und die Abrechnungsmodi. Wird die definierte Verfügbarkeit unterschritten, greift vielleicht eine vereinbarte Pönale, die in den Abrechnungsmodi enthalten sein kann. Anlagenmanager und Kunde entfalten dann Anlage für Anlage die vertraglichen Ziele auf ihre einzelnen Mitarbeiter. Diese erfüllen gemeinsam die Ziele für ihre Anlagen und erhalten dafür gemeinsam „das Lob“. Vielleicht tauchen nicht nur ihre Anlagen, sondern auch sie gemeinsam in einem Ranking ganz weit oben auf. So ist Instandhaltungsexzellenz im allseitigen Interesse und garantiert die definierte Verfügbarkeit der Anlagen.

Welchen Einfluss braucht die Instandhaltung auf die Investition in Produktionsmittel?

Das folgende Beispiel illustriert, dass die Instandhaltung auf Investitionen Einfluss haben muss, um späteren Instandhaltungsaufwand zu vermeiden. In jungen Jahren war ich Flugzeugmechaniker und habe sowohl Lockheed F-104G Starfighter als auch McDonnell-Douglas F-4F Phantom instand gehalten. Wenn ein Starfighter eine Störung der Hydraulik hatte, dann hatten wir uns an die Unterseite des Flugzeugrumpfes begeben, dort die Klappe mit der darauf zentralisierten Hydraulik nach unten geöffnet, oft Hydraulikflüssigkeit und Störungsursache vor unserer Nase gefunden und beseitigt. An der Phantom war die Störbehebung wesentlich aufwendiger, weil die Hydraulik im ganzen Flugzeug verteilt war. Sie erforderte oft den zusätzlichen Ausbau eines oder auch beider Triebwerke.

… welche Kriterien sind zu bewerten?

Der spätere Instandhaltungsaufwand einer Investition wird beispielsweise durch Verfügbarkeit, Zuverlässigkeit, Robustheit, Prozessfähigkeit, Prozessbeherrschung, Modularisierung, Standardisierung, Instandhaltbarkeit, Zugänglichkeit und Bedienungsfreundlichkeit festgelegt. Der Investitionsprozess muss geeignet sein, diesbezügliche Fehler frühzeitig zu erkennen. So wird der Break-even einer Investition früher erreicht. Dazu ist Wissen der Instandhaltung erforderlich.

Wenn man mehr von Ihnen über die Produktivität der Instandhaltung erfahren möchte – welche Möglichkeiten bieten Sie an?

Ich berate Unternehmen, wie sie ihrer Instandhaltung zu Leistungssprüngen verhelfen können –  im Rahmen einer Gesamtlösung oder durch punktuelle Lösungen.

… was bewirkt eine Gesamtlösung?

Eindeutig die höchste Kapitalrendite durch maximale und variationsarme Ausbringung aus der installierten Anlagenkapazität – bedingt durch verschwendungsarme Instandhaltungskosten, reduzierte Investitionen in Anlagen und optimierte Lagerbestände für die Instandhaltung.

… welche punktuellen Lösungen tragen hierzu bei?

Hierzu zählen beispielsweise das interne oder externe Benchmarking der Instandhaltungsexzellenz, aber auch der schnelle, nachhaltige Ausbringungssprung. Hinzu kommt das Outsourcing geeigneter Umfänge der Instandhaltung, die Prozessoptimierung und die Investitionsreduzierung. Nicht zuletzt geht es um die Lösung schwierigster Zuverlässigkeitsprobleme, unter anderem sporadische Frühausfälle.

Herr Schick, herzlichen Dank für Ihre Stellungnahmen zur Bedeutung der Instandhaltungsproduktivität.