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Systemkonzept – Basis für guten Service

Wie gut ein technischer Service agieren kann, hängt sicherlich auch davon ab, wie servicefreundlich und wie kundenorientiert die zu betreuenden Systeme konzipiert sind. Doch auf welche Parameter kommt es hierbei an? Hier der Standpunkt von Dr. Hohnhaus, Leiter der Division Entwicklung bei Bystronic.

Systemkonzept – Serviceumfang

„Der Idealfall wäre selbstverständlich der, dass ein Maschinensystem ganz ohne Serviceleistungen auskommt. Dass dies nicht möglich ist, liegt auf der Hand. Aber: Es muss das Ziel sein, diesem Zustand so nahe wie möglich zu kommen, das heißt, die technische Ausfallzeit auf ein absolutes Minimum zu reduzieren und Serviceleistungen planbar zu machen. Um dies zu erreichen, empfiehlt sich ein ganzes Bündel an Maßnahmen, die bei Bystronic bereits seit langem umgesetzt sind und permanent optimiert werden.“ Entsprechend empfiehlt Dr. Hohnhaus primär, „bei der Herstellung von Werkzeugmaschinen ausschließlich geprüfte Bauteile und Komponenten zu verwenden, da aus qualitativ zweifelhaften Elementen schließlich keine gute Maschine gebaut werden kann“. Und er verweist darauf, „dass man das spätere Ausfallrisiko der entsprechenden Maschinen verringert, wenn man geprüfte Module standardisiert und in verschiedenen Produktserien verwendet“.

Systemkonzept – Anwendung

Auch dass „ein gutes Maschinensystem einfach zu bedienen sein sollte“, steht für Dr. Hohnhaus außer Frage, und sieht „als Konsequenz einen entsprechend hohen Automatisierungsgrad zur Vermeidung von Anwendungsfehlern: und zwar über die gesamte Prozesskette eines Produktionsauftrags“. Hinzu kommt, dass „moderne Maschinensysteme über einen gewissen Umfang an eingebauter Sensorik verfügen, die allerdings heute vielfach noch nicht effizient genug genutzt wird. Dies gilt insbesondere im Hinblick auf die Prozessüberwachung und die frühzeitige Erkennung, wenn Verschleißteile das Ende ihrer Lebensspanne erreicht haben. Mit diesen Informationen können Probleme bereits vor ihrem Auftreten beseitigt werden.“

Systemkonzept – Remoteservice

Als weiteren Punkt nennt Dr. Hohnhaus die „Ferndiagnose, die Bystronic für sämtliche Laser- und Wasserstrahlschneidanlagen und für Abkantpressen der Beyeler Xpert Serien anbietet; und mit deren Hilfe sich prozessrelevante Daten und der jeweilige Status der einzelnen Anlagenkomponenten der Bystronic Helpline zugänglich machen lassen. Servicearbeiten werden auf diese Weise schnell und gezielt eingeleitet und durchgeführt.“

Systemkonzept – Ausfallrisiko

Last but not Least: „Servicefreundliche und kundenorientierte Systeme beinhalten stets das gesamte Paket aus Hard- und Software sowie Dienstleistungen. Zu diesen Dienstleistungen gehören Wartungsverträge, die auf die Gegebenheiten beim Kunden zugeschnitten sind, zwingend dazu. Es ist kein Geheimnis, dass das Ausfallrisiko sinkt, wenn eine Maschine gut gewartet wird. Außerdem sind Servicearbeiten im Rahmen eines Wartungsvertrags sehr gut planbar“, so Dr. Hohnhaus.

Systemkonzept – wirtschaftliche Lösungen

Nachgefragt bei Dr. Jürgen Hohnhaus, Bystronic Laser AG: Leiter der Division Entwicklung und mit Ausnahme des „Wasserstrahlschneidens“, weltweit für sämtliche Entwicklungsaktivitäten des Unternehmens verantwortlich. In seiner Funktion ist Dr. Hohnhaus Mitglied der Bystronic Gruppenleitung; Bystronic ist ein weltweit agierender Anbieter von Lösungen für die wirtschaftliche Verarbeitung von Blechen und anderen Flachmaterialien.

Service-Mitarbeiter – Servicekompetenz prüfen und entwickeln

Serviceumsatz wird durch Service-Mitarbeiter generiert. Folgerichtig beeinflusst deren Kompetenz auch die Höhe des Serviceumsatzes. Die richtige Auswahl und Weiterbildung von Servicemitarbeitern sind also von existenzieller Bedeutung für ein Unternehmen.Herr Dr. Zehrt von der ergo con, Dresden kennt nicht nur die Anforderungen, die an Servicemitarbeiter gestellt werden, sondern weiß auch, wie entsprechende Fähigkeiten erkannt werden können und wie diese zu fördern sind.

sr: Herr Dr. Zehrt, das geforderte Kompetenzspektrum von Service-Mitarbeitern wird immer vielschichtiger. Sehen Sie das auch so?

Zehrt: Ja, die Anforderungen an Service-Mitarbeiter steigen. Das betrifft nicht nur die rein fachlichen Fähigkeiten, sondern auch andere Kompetenzbereiche. Das bedeutet, neben den fast selbstverständlichen fachlichen Kompetenzen sind in einer komplexen und schnell veränderlichen Arbeitswelt zunehmend soziale und methodische Kompetenzen gefragt. Neben dem umfassenden Verständnis der technischen Systeme und der Beherrschung der Mess-. und Prüfmittel werden vom Techniker auch solche Dinge wie Kundenfreundlichkeit, Kommunikationsfähigkeit, Stressresistenz, Improvisationstalent etc. verlangt. Diese Liste wünschenswerter Eigenschaften wäre beliebig verlängerbar.

sr: Und das macht die Sache nicht gerade transparent. Wie erkennen Sie, auf welchen Gebieten ein Service-Mitarbeiter Defizite hat?

Zehrt: Nach meiner Erfahrung können berufserfahrene Mitarbeiter sich sehr gut selbst einschätzen, kennen ihre eigenen Potenziale und Schwächen. Auch Vorgesetzte sollten zu solchen Urteilen in der Lage sein.

sr: Na ja, die Meinungen, ob und wie ausgeprägt Qualifikationen verfügbar sind, können zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern ziemlich auseinanderliegen. Die Frage ist also, wie man den Bedarf bestimmt und wie der einzelne Service-Mitarbeiter entsprechend zu fördern ist. Die Bandbreite von eventuell auszugleichendem Defizit bis hin zu aktivierbarem, ungenutztem Potenzial könnte beträchtlich sein.

Zehrt: Der beste Weg, Defizite zu bestimmen oder ungenutztes Potenzial freizulegen ist eine langfristige Personalarbeit, die Mitarbeiterkompetenzen regelmäßig beurteilt und durch den Vergleich mit Anforderungsprofilen individuelle Lern- und Entwicklungsziele ableitet.

sr: Und hierzu gibt es sicher auch erprobte Methoden, die es einer Service-Organisation dann erlaubt, das Kompetenzspektrum immer wieder neu aufeinander abzustimmen.

Zehrt: Die Kompetenz einer Service-Organisation ist auf zwei Wegen verbesserbar. Wissen kann erstens von außen über Kurse, Trainings oder Beratungen „eingespeist“ werden. Reserven haben viele Organisationen beim zweiten Weg: der Verteilung des bereits vorhandenen Wissens im eigenen Unternehmen.

sr: Und wenn bestimmtes Wissen weder extern noch intern ausreichend vorhanden ist, folgt man in der Regel dem Prinzip „Learning by doing“. Das erfordert allerdings zunächst eine hohe Fehlertoleranz und die Fähigkeit einen einmal erkannten Fehler nicht zu wiederholen.

Zehrt: „Learning by doing“ ist sicher keine ausreichende, aber eine der wichtigsten Lernquellen. Direkt am Arbeitsplatz gesammelte Erfahrungen oder mit Fachkollegen diskutierte Probleme führen zum Aufbau von Insiderwissen, das in Ausbildung oder seminarorientierter Weiterbildung kaum vermittelt werden kann. Experten entstehen am Arbeitsplatz, nicht in Schulungsräumen.

sr: Das ist ein interessanter Punkt: Neues Schulungswissen kommt also eher aus freigesetztem Insiderwissen als aus theoretischen Erkenntnissen, die es erst zu erproben gilt.

Zehrt: Nun, ich würde sagen, theoretische Erkenntnisse basieren stets auf praktischen Erfahrungen, also auch auf gesammeltem und verallgemeinertem Insiderwissen. Kapazitäten, die neue Lehrbücher schreiben oder Schulungen halten, bekommen ihre Anregungen dafür von anderen Experten, von Insidern oder aus eigenen Beobachtungen.

sr: Wenn Seminare also nur bedingt weiterhelfen, müssen sich Service-Organisationen vorwiegend aus eigener Kraft auf ein höheres Expertenniveau bringen können. Wie ist das zu erreichen?

Zehrt: Unternehmen sollten ihren Service-Organisationen genügend Spielraum geben, damit diese Rahmenbedingungen schaffen können, unter denen arbeitsplatznahes Lernen ermöglicht wird. Dafür liegen erprobte Methoden vor, die im Grunde folgende Prinzipien umsetzen: Kommunikation ermöglichen und Kommunikationskanäle öffnen, den Mitarbeitern Entscheidungsspielräume geben und zeitliche Freiräume für selbstorganisiertes Lernen zur Verfügung stellen.

sr: Das bedeutet, jeder Mitarbeiter hat für seine eigene Kompetenz zu sorgen und eine Holschuld bei der Beschaffung entsprechender Informationen. Funktionieren kann das aber nur, wenn jeder Mitarbeiter auch dazu bereit ist, seine Erfahrung weiterzugeben. Und diese gilt heutzutage mehr als je zuvor als zu schützendes Gut: Wer seine persönlichen Erfahrungen geschickt nutzt macht sich unentbehrlich; wer sie offen legt, schafft sich Konkurrenz und wird austauschbar. Ein Dilemma?

Zehrt: Zumindest ist dieser Zustand in einigen Unternehmen eine Tatsache. Ein Betriebsklima, das von Konkurrenz und Angst vor Arbeitsplatzverlust gekennzeichnet ist, führt zu gegenseitiger Abschottung. Organisationen, die den Teamgedanken in den Mittelpunkt stellen, fördern dagegen den Wissensaustausch. Kommunikation ist ein Prozess, der stets eine gewisse Gerechtigkeit einfordert: Nur wer Informationen weitergibt, wird auch von anderen mit Informationen versorgt. Ein Spezialist, der sich zu sehr abgrenzt, sägt sozusagen an der eigenen Expertise. Wer seine Erfahrungen mit anderen teilt, wird auch von den Kollegen besser informiert. Im Ergebnis gewinnt das Team. Und Mitglied eines unentbehrlichen Teams zu sein, sichert auch den Arbeitsplatz.

sr: Also gut. Nehmen wir einmal an, da arbeitet ein Service-Team nahezu optimal zusammen. Und es existiert neben einem bestimmten Basiswissen, das von jedem beherrscht wird, eine ansehnliche Bandbreite von Spezialwissen der unterschiedlichsten Art: Dazu zählt der souveräne Umgang mit schwierigen Kunden genauso wie die genaue Kenntnis über den Aufbau eines technischen Systems oder die zielsichere Vorgehensweise bei einer Störungssuche. Und jetzt soll dieses Spezialwissen Allgemeingut werden oder doch zumindest auf eine breitere Basis gestellt werden. Ist da nicht grundsätzlich erst einmal die Frage zu klären: Was machen Experten anders als Durchschnittskönner?

Zehrt: Und das ist keine einfache Frage. Die Expertiseforschung kennt eine Menge Unterschiede in den Wissensgrundlagen zwischen Experten, Anfängern und den so genannten Durchschnittskönnern. Experten im Instandhaltungs- und Service-Bereich verfügen vor allem über ein besonders ausgeprägtes Wissen zu Symptom-Ursache-Zuordnungen, d.h. der Experte erkennt bestimmte Störungen direkt an der vorliegenden Symptomatik, ein Anfänger kann diese Symptome zunächst nicht deuten.

sr: Oder die Symptome sind so unauffällig, dass sie ein Anfänger nicht einmal wahrnimmt. Das Expertentraining zum systematischen Problemlösen kann sich allerdings nicht allein darauf beschränken, die Ursachen der realisierten Symptome quasi einer Checkliste zu entnehmen. Eine schematische Problemlösung „nach Vorgabe“ hat mit einem Expertenstatus noch nicht allzu viel zu tun.

Zehrt: Sicher nicht. Diesen Status hat man erst erreicht, wenn man im Vergleich zu Untrainierten über bessere Strategien zum Erschließen nicht direkt zugänglicher Symptome verfügt, sich flexibler im Hypothesenwechsel verhält und Informationsquellen sowie Kommunikationskanäle effektiver nutzt. Ein Teil dieses Expertenwissens kann sicher im Team weiter gegeben werden. Andere Expertisekennzeichen sind tiefer in der Persönlichkeit verankert und können nicht direkt erlernt werden.

sr: Das heißt, um sich solche Eigenschaften zu erschließen, müssen „indirekte Methoden“ angewandt werden. Welche sind das?

Zehrt: Es gibt Konzepte für innerbetriebliches Lernen, die auch solche langfristigen Lernprozesse in Angriff nehmen. Im Management durchaus übliche Mentoringkonzepte sind ebenso im Service-Bereich anwendbar und können zur gezielten Expertiseentwicklung eingesetzt werden.

sr: Sie meinen die enge Zusammenarbeit eines Anfängers mit einer erfahrenen Person über einen längeren Zeitraum: Ein aufwändiges Unterfangen, das aus diesem Grund auch erfolgreich zu sein hat! Und deswegen muss der Anfänger auch „bestimmte“ Voraussetzungen mitbringen, um hierzu überhaupt ausgewählt zu werden. Wer dann ein solches Training durchlaufen hat, kann sicherlich auf einen Fundus an „Expertentools“ zurückgreifen. Aber ist das genug? Wie kann ein Experte seine individuellen Vorgehensweisen weiterentwickeln?

Zehrt: Auch ein Experte, der bereits über gut strukturierte Vorgehensweisen verfügt, kann diese natürlich optimieren. Interessanterweise berichten Experten, die Berufsanfänger im Rahmen eines Mentorings betreuen, dass auch sie stark davon profitieren. Die Wissensweitergabe zwingt nämlich dazu, eigene Vorgehensweisen kritisch zu hinterfragen, auf den Punkt zu bringen und ggf. zu optimieren.

sr: Der wahre Experte zeigt sich also darin, dass ihm trotz seiner unbestrittenen Kompetenz bewusst ist, dass er sich eventuell in eingefahrenen Bahnen bewegt, die nicht unbedingt den kürzesten oder wirtschaftlichsten Weg zum Ziel darstellen. Und das ist wohl auch der Punkt, an dem deutlich wird, wie zweischneidig das erfolgreiche, routinierte Arbeiten von Experten ist: Wenn Ergebnisse zuverlässig realisiert werden, besteht zunächst einmal kein Grund an der optimalen Ausführung zu zweifeln. Und wenn solche Zweifel erst aufkommen, wenn andere Unternehmen die gleichen Lösungen preiswerter anbieten können, weil diese eleganter realisiert werden, kann es schon zu spät sein. Experten dürften mit ihrer Arbeit eigentlich nie zufrieden sein.

Zehrt: Eine wichtige Voraussetzung ist die Motivation, auch als Experte ständig weiter zu lernen und eigene Potenziale zu analysieren. Neben dem Lernen an problemhaltigen Arbeitsaufgaben bieten sicher auch Trainings, Kurse und Schulungen hierzu Gelegenheit. Allerdings sollten solche Veranstaltungen, gerade wenn es um Expertiseentwicklung geht, möglichst eng mit dem Arbeitsplatz verbunden sein.

sr: Das heißt, solche Trainings können eigentlich nur unternehmensintern stattfinden, um den erforderlichen Tiefgang nicht zu behindern. Schließlich können aus solchen Trainings unternehmensspezifische Handlungsempfehlungen resultieren; vielleicht werden diese sogar erwartet.

Zehrt: Konkret bedeutet das, dass solche Kurse das Erfahrungswissen der Teilnehmer aufgreifen müssen, während des Kurses möglichst individuelle Problemstellungen in Kleingruppen bearbeitet und aus dem Kurs heraus Lernaufgaben für den Arbeitsplatz gegeben werden Hierzu ist ein Trainer erforderlich, der im Bereich der Expertiseentwicklung als Coach und Wissensmoderator agiert. Er muss aber nicht unbedingt der bessere Fachexperte sein, so wie nicht jeder Fußballtrainer besser spielt, als die von ihm angeleiteten Spieler.

sr: Herr Dr. Zehrt, vielen Dank für den aufschlussreichen Dialog

Dipl. Psychologe Dr. Peter Zehrt (42) ist Unternehmensberater und Dozent in Dresden [www.ergo-con.de]. Neben den Arbeitsbereichen Kommunikation und Evaluation hat sich Herr Zehrt auf Trainings für technisches Fachpersonal spezialisiert und publiziert zu Themen wie arbeitsintegriertes Lernen und systematische Störungsdiagnose.

Nutzen schaffen – Zusatzgeschäfte mit Service

Die umsatzträchtigsten Geschäftsfelder werden im Service ausgemacht. Doch es gilt zu differenzieren. Zunächst lukrativ erscheinende Service-Leistungen erweisen sich eventuell als nicht tragfähig, andere Leistungsangebote werden nicht angenommen. Wieder andere liegen im Trend. Herr Dr. Arndt Borgmeier von der Essener „RWE Systems Consulting“ und inzwischen Professor für „internationalen technischen Vertrieb und Industriegütermarketing“ an der Hochschule für Technik und Wirtschaft Aalen hat für seine Kunden auch Service-Produkte im Blickfeld: Es geht um den Nutzen der Ertragskraft im Service.

sr: Herr Professor Borgmeier, Hersteller technischer Systeme suchen ständig nach neuen Umsatzquellen im Service-Geschäft. Aktuell scheint die Modernisierung von älteren Systemen im Trend zu liegen. Doch Modernisierung hat einige Facetten: Beispielsweise die Nachrüstung mit zustandsorientierter Sensortechnik für Baugruppen älterer Systeme. Würden Sie dort Umsatzpotenzial vermuten?

Borgmeier: Es kommt im Wesentlichen darauf an, ob damit ein Zusatz-Nutzen verbunden ist. Bei Systemen, die auf alter Technologie beruhen, ist nachrüstbare Zustandsüberwachung oft kaum ein umfangreiches Zusatzgeschäft. Natürlich ist Modernisierung an sich schon gefragt. Und wenn es neu konzipierte Baugruppen gibt, die sensortechnisch ausgerüstet sind, dann sollten die auch in veraltete Systeme integriert werden. Aber ich glaube nicht, dass das die große Masse sein wird. Dies ist auch davon abhängig ob es sich um Einzel-, Serien- oder sogar Massenprodukte handelt. So kann ich mir z.B. in der Prozesstechnik interessante Condition Monitoring Services gut vorstellen.

sr: Wie sieht es in anderen Modernisierungsbereichen aus? Es kann das äußere Design eines Systems verändert werden. Funktionelle Erweiterungen sind möglich. Die Integration erweiterter „Kommunikationsmöglichkeiten“ zwischen Anwender und System ist denkbar. Oder der Automatisierungsgrad eines Systems wird gesteigert.

Borgmeier: In der Tat empfinde ich derartige „kreative Gestaltungsmöglichkeiten“ als einen interessanten Bereich mit wirtschaftlichem Potenzial. Dazu besteht durch das sogenannte „technische Lock-in“ eine gute wirtschaftliche Basis: Ein Betreiber wird nämlich die Zusatzkosten für ein bereits vorhandenes System mit den Wechselkosten und ggf. Neuanschaffungskosten für ein Alternativsystem vergleichen. Und dadurch erhalten Anbieter von Systemerweiterungen die Chance auf eine so genannte „Quasirente“. Das heißt, dass durch das „technische Lock-in“ quasi eine „Folge von Erträgen aus Service-Leistungen“ erwartet werden kann. Und diese ist in der Regel hochpreisig durchsetzbar, wenn es sich dabei praktisch um ein Angebotsmonopol handelt. Marktwirtschaftlich ausgedrückt: „Die Quasirente kann voll internalisiert“ werden“.

sr: Das heißt also, wenn ein Betreiber eine Systemerweiterung einer Neuanschaffung vorzieht, wird damit die „Quasirente“ des betreffenden Service-Anbieters erhöht, wenn dieser bereits das Primärsystem betreut. Und damit begibt sich der Betreiber auch in eine stärkere Abhängigkeit. Ob ein Betreiber Möglichkeiten nutzt, diese einzuschränken, ist eine andere Sache. Doch davon abgesehen: Mit welcher Erweiterung könnte eine Kundenbindung besonders gut gelingen?

Borgmeier: Etwa mit einer erweiterten Kommunikationsmöglichkeit. Eine solche Integration wird besonders in den Bereichen interessant werden, in denen die Voraussetzungen „hoher Nutzen zwischen Anwender und System“ sowohl servicegeber- als auch servicenehmerseitig gegeben sind. Dies zu prüfen ist eine unternehmerische Aufgabe bzw. Pflicht. Ebenso wird es für den Erfolg derartiger „Produkte“ darauf ankommen, den Nutzen klar herauszustellen und zu vermitteln: Ein Marketing-Thema.

sr: Der Nutzen erweiterter Kommunikationsmöglichkeit zwischen Anwender und System hat meines Erachtens einen sicherheitstechnischen Schwerpunkt: Beispielsweise dort, wo es auf alternative oder schnelle Eingriffsmöglichkeiten ankommt. Aber auch der Faktor „Bequemlichkeit“ im Hinblick auf die Vereinfachung in der Mensch-System-Kommunikation birgt sicherlich einen hohen Nutzen, der noch lange nicht ausgereizt ist. Und hierzu wird ja auch kräftig geforscht: Beispielsweise in der Fraunhofer Gesellschaft e.V. in Stuttgart. Ob und inwieweit solche Neuerungen einem Kunden auch als nutzbringend vermittelt werden können, ist damit natürlich noch nicht geklärt.

Borgmeier: Diese Fähigkeit ist tatsächlich oft noch unterentwickelt. Viele Unternehmen erleben wir bei der Umsetzung des Paradigmenwechsels vom Verkauf eines technischen Produktes hin zum Verkauf eines Nutzen-Systems für die Kunden noch als unsicher oder sogar überfordert. Denn: Die Vermittlung von Eigenschaften eines technischen Systems erfolgt oft quantitativ und praxisnah materiell. Die Eigenschaften von aufbauenden Dienstleistungen hingegen können wegen der Immaterialität der Dienstleistungen allerdings oft nur am Ergebnis oder unter Schilderung des „ausgemalten Unterschieds zum jetzigen Zustand“ vermittelt werden. Darin sind viele Unternehmen noch vergleichsweise unerfahren.

sr: Die Frage hierbei ist meines Erachtens: Wie aktiviere ich das Vorstellungsvermögen meiner Kunden, um den jeweiligen Nutzwert einer Service-Leistung deutlich zu machen? Bei Reparaturen und Wartungsleistungen hat sich die jeweilige Wertigkeit bereits manifestiert: Die Wiederherstellung und Erhaltung von 100% der definierten Spezifikationen eines Systems sind im Regelfall nicht mehr erklärungsbedürftig. Doch „aufbauende Dienstleistungen“ ergänzen Systeme mit wesentlichen Merkmalen. Es sollte doch möglich sein, diesen Zuwachs mit „X %“ auszuweisen: Ohne dabei eine Wichtung der betreffenden Parameter zu vernachlässigen. Ob dabei Features, die steigenden Ertrag versprechen, eventuell gewichtiger sind als solche für Kostenersparnis oder mehr Sicherheit etc. entscheiden natürlich die Betreiber. Welchen Aspekt halten Sie in diesem Zusammenhang noch für relevant?

Borgmeier: Es gibt eine ganze Menge an bedenkenswerten Aspekten. Exemplarisch sind aufzuführen: Gesetzliche Vorgaben, Verordnungen und Sicherheitsaspekte. Aber auch der höhere Durchsatz an einem Engpass-Produktivsystem lässt sich mit „zusätzlichem Umsatz“ leicht – und oft auch überraschend hoch – bewerten. Darüber hinaus ist eine präzise Abschätzung des Realisierungsaufwandes system- bzw. servicegeberseitig ein wesentlicher Parameter für die wirtschaftliche Umsetzung derartiger Leistungs-Systeme. Auch in diesem Bereich haben viele Unternehmer leider oft erschreckend wenig Erfahrungen mit aktuellen Methoden. Wir empfehlen zusätzlich gern sogenannte „lead-users“, also anwendungserfahrene Kunden, bereits frühzeitig in Konfiguration und Erhebung der Preisbereitschaft einzubinden. Auch multivariate, statistische Verfahren, im Hinblick auf mehrere Variable und deren gegenseitiger Abhängigkeit, können Aufschlüsse über die Preisbereitschaft von Kunden geben: Eine hinreichende Masse an Befragungen vorausgesetzt.

sr: Und mit einem prozentual ausgewiesenen Zuwachs an System-Features könnte man sich direkt an den Preis des Basis-Systems anlehnen: Womit auch unmittelbar eine gewisse Plausibilität hergestellt wäre. Inwieweit dieser Preis nach Abzug des gesamten Realisierungsaufwands, inklusive der Systemintegration, gewinnträchtig sein wird, ist natürlich zuverlässig zu klären. Und dabei macht es auch Sinn, die Preisfindung mit Testinstallationen zu unterstützen, insbesondere bei Referenzkunden oder eben den „lead-users“. Doch welche Bedeutung haben Lead-User und Massenbefragungen eigentlich noch, wenn zunehmend die Individualisierung der Kundenwünsche propagiert wird?

Borgmeier: Meiner Meinung nach stehen Lead-User und die Individualisierung von Kundenbedürfnissen nicht notwendigerweise in einem Widerspruch. Zwar ist die Übertragbarkeit der Erfahrungen mit den Lead-Usern bei hochindividuellen Kundenwünschen bzw. Einzel- oder Kleinserienfertigung oft eingeschränkt, aber es eröffnen sich zugleich wesentliche Chancen: So ist die Vereinheitlichung von Bauteilen und Baugruppen, als technische Basis für verschiedene Modelle eine wirtschaftliche Antwort auf die oft stark divergierenden, individualisierten Kundenwünsche: Und im Falle von stark segmentierten Märkten kann es durchaus auch hilfreich und wirtschaftlich sein, mehrere Lead-User- Partnerschaften einzugehen und zu nutzen. Dabei können durch aufbauende Dienstleistungen diese diversifizierten Kunden sogar zusammengehalten und gleichsam wieder „geeint“ werden. So entstehen bestimmte Benutzergruppen, die jeweils gleichartige Dienstleistungen auswählen.

sr: Natürlich gibt es Wechselbeziehungen zwischen individuellen Dienstleistungen und solchen für einen größeren Markt. Allerdings ist die Zusammenarbeit mit Lead-Usern primär auf maximale Vermarktung ausgerichtet. Hingegen müssen individuelle Kundenprojekte eventuell individuell bleiben, wenn der Kunde keine weitere Vermarktung einer bestimmten Lösung erlaubt. Und innerhalb von Benutzergruppen stehen sich in der Regel Wettbewerber gegenüber, die bei allen gemeinsamen Interessen auch ihre ganz individuellen Vorteile bei den eigenen Kunden präsentieren wollen. Diese unterschiedlichen Anforderungen herauszufinden und zu bedienen macht einen erfolgreichen Dienstleister aus. Und entsprechend intensiv ist die Kundenbeziehung.

Borgmeier: Die „Ressource Kunde“ wird nicht nur Entwicklungspartner für die Hardware sondern zugleich „Produktionsfaktor“ und zugleich Ziel für aufbauende industrielle Service-Leistungen. Die Wertschöpfungskette kann sozusagen vom Kunden ausgehen, also rückwärts optimiert und neu gestaltet werden. Dies kann sogar bis zum Wandel von historisch erfolgreichen Geschäftsmodellen führen: Einige Unternehmen haben sich vom Hersteller zum Prozessberater bis hin zum Betreiber und Dienstleister gewandelt. Sie verdienen ihr Geld mehr mit Dienstleistungen als mit der zugrundeliegenden „Hardware“.

sr: Herr Prof. Borgmeier, vielen Dank für den aufschlussreichen Dialog.

Prof. Dr. Arndt Borgmeier ist Lehrstuhlinhaber für „Internationalen technischen Vertrieb und Industriegütermarketing“ an der Hochschule für Technik und Wirtschaft in Aalen

Produkthaftung – Entschärfte Risiken durch Service?

Die deutsche Industrie wird nicht häufiger als andere Industrienationen von Prozessen der Produkthaftung, Rückrufen oder behördlichen Produktuntersagungen heimgesucht. Doch jeder muss vor seiner Tür kehren; und dazu gehört für hier ansässige Unternehmen intern auch, jede denkbare Chance zu ergreifen, um etwaige Produktrisiken möglichst schnell zu identifizieren und zu bekämpfen. Rechtsanwalt Prof. Dr. Thomas Klindt aus München hat bereits viele nationale und internationale Produktrückrufe begleitet. Aus eigener Praxis kennt er vertane, aber auch wahrgenommene Chancen im Bereich der Haftungsvermeidung durch den After Sales Service.

sr: Herr Prof. Dr. Klindt, die Betriebssicherheit technischer Produkte zu gewährleisten ist eine primäre Serviceaufgabe. Kaum zu glauben, dass es so viele Produktrückrufe und Stillegungen geben soll.

Klindt: Die Tendenz ist sogar steigend. Und nach einer Statistik der Europäischen Kommission ist Deutschland zusammen mit Frankreich europäischer Spitzenreiter in der Anzahl durchgeführter Produktrückrufe, allerdings auch Spitzenreiter in der Produktanzahl und der Warenvielfalt insgesamt. Im nicht-europäischen Ausland hat die USA übrigens eine noch viel ältere und wohl auch etabliertere Rückruf-„Kultur“ entwickelt.

sr: Wie kommt es zu einer solchen Fehlentwicklung? Und das, obwohl Unternehmen zertifiziert sind und ihr Qualitätsmanagement regelmäßig neu überprüfen lassen. Das müsste eigentlich einen rückläufigen Trend zur Folge haben. Ein gestoppter Produktbetrieb erklärt QM-Zertifikate doch zu Makulatur. Und Zertifizierer müssen sich fragen lassen, ob ihr Audit einer Überprüfung standhält.

Klindt: Tja, die Antwort für die gestiegene Gesamtzahl steckt im Grunde in der Entstehung eines jeden einzelnen Rückrufes selbst: An irgendeiner Stelle im Konstruktions- oder Fertigungsprozess muss intern eine Entscheidung getroffen worden sein, die die Sicherheit des Produkts in Frage stellt und den späteren Anwender oder gar ahnungslose Dritte [engl. „innocent bystander“] gefährdet.

sr: Sicherheitsgefährdende Zustände können aus vielerlei technischen Mängeln resultieren. Gibt es einige typische Beispiele, die auf Ihrem Tisch gelandet sind?

Klindt: Gerne nenne ich Beispiele, aber wirklich nur aus vergangenen Fällen: Nehmen Sie z.B. falsch geschweißte Verbindungsteile eines unter Druck stehenden Kessels, der in großen Stückzahlen ausgeliefert wurde und nunmehr explodieren kann. Oder stellen Sie sich falsche steuerungstechnische Lösungen vor, bei denen ein Wiederanlaufschutz komplett fehlt. Rechnen Sie das Risiko hoch, wenn intern verbaute Hitzeregler – und sei es wegen des Einkaufs von Plagiaten bei einem Zulieferer – völlig funktionsuntauglich sind. Die Liste ließe sich beliebig weiterführen; der Teufel steckt häufig im Detail, und bei großen Stückzahlen wirkt sich dies verheerend im Markt aus!

sr: Ihre Beispiele vermitteln den Eindruck von unausgereiften Produkten im Versuchsstadium. Worauf war denn zurückzuführen, dass solche Produkte überhaupt in den Markt gelangt sind?

Klindt: Hier verbieten sich holzschnittartige Antworten; jeder Fall ist anders. Dennoch soll nicht verschwiegen werden, dass vielfach die Entscheidung so und nicht anders schlicht aus Kostenersparnisgründen gefallen ist. Vielfach auch – und dies finde ich als Jurist natürlich besonders erschreckend – ist in der Industrie auch gar nicht bekannt, dass für bestimmte technische Designanforderungen zwingende (!) Vorgaben des Gesetzgebers existieren, die man nicht einfach beiseite wischen kann. Übrigens auch nicht, weil der Kunde es so möchte und in Verträgen anders regelt. Ich verweise hier auf die umfassenden CE-Kennzeichnungs-Richtlinien mit zwingenden sicherheitsgesetzlichen Vorgaben, die man natürlich nur dann einhalten kann, wenn man sie intern kennt und nachverfolgt.

sr: Sie haben offenbar auch den Eindruck gewonnen, dass in manchen Unternehmen die international anerkannten technischen Normen bekannter sind als gesetzliche Vorgaben.

Klindt: Die Nachverfolgung von technischen Standards und internationalen Normungen ist wichtig, aber keinesfalls deckungsgleich mit der Kenntnis von Rechtsvorschriften – die ja ihrerseits weltweit in allen Vertriebsregionen unterschiedlich ausgestaltet sind! Ganz im Gegenteil können die Inhalte von Rechtsvorschriften und technischer Normung erheblich auseinander klaffen oder sich doch auseinander entwickeln. Das haben schon manche Unternehmen in Prozessen zur Produkthaftung schmerzlich erfahren müssen. Es ist klar, was ich als nächstes sagen muss: Im Zweifel führt immer das Gesetz, nie die technische Norm.

sr: Welche Möglichkeiten hat denn der After Sales Service, das Unternehmen gegen solche Risiken der Produkthaftung abzusichern?

Klindt: Die Absicherung beginnt natürlich schon früher. Dazu gehört eine intensive Schulung und ein aufmerksames Personal im Bereich der technischen Konstruktion. Dazu gehört eine vernünftige Fertigung und Fertigungsüberwachung einschließlich moderner Möglichkeiten von Rückverfolgungs-Kennzeichnungen [Traceability]. Dazu gehören selbstverständlich auch eine Warenausgangskontrolle und eine vernünftige Qualitätssicherung, auch im Verhältnis zu Kunden und Zulieferern. Zudem darf man die Notwendigkeit rechtssicherer Bedienungsanleitungen nicht unterschätzen, da Restrisiken immer nur durch vernünftige Gefahrenhinweise abgearbeitet werden können; dies ist dann häufig eine Aufgabe der technischen Redakteure.

sr: Und hierzu sind natürlich auch Erkenntnisse aus dem After Sales Service zu berücksichtigen. Aber wie muss dieser denn nun konkret mit latenten oder akuten Sicherheitsmängeln eines in Betrieb befindlichen Produktes umgehen, um den gesetzlichen Vorschriften zu genügen?

Klindt: Der Service sollte ein Sicherheitsmonitoring nachweisen können. Und eine besondere Bedeutung hat dabei das Reklamations- und Beschwerdemanagement. Hierbei gilt es, aus etwaigen Kundenbeschwerden herauszufiltern, ob nicht vielleicht auch eine signifikant sicherheitsrelevante Information erwähnt wurde. Besonders dramatisch entwickeln sich nämlich die Fälle, in denen trotz Sicherheitsbeschwerden aus dem Feld keine Änderungen in Konstruktion und Fabrikation stattfinden – und dann etwas passiert!

sr: Ich kenne keine Serviceorganisation, die Kundeninformationen gleichgültig gegenübersteht. Die Kundenzufriedenheit wird als höchste Priorität kommuniziert. Und wenn Kunden Sicherheitsmängel ansprechen, läuten bei jedem Service normalerweise die Alarmglocken; und in einer unternehmensinternen Krisensitzung werden dann die notwendigen Entscheidungen getroffen. Trotzdem soll es Fälle geben, in denen Sicherheitsbeschwerden ignoriert wurden?

Klindt: Aber sicher. Und wenn die Staatsanwaltschaft dann im Rahmen einer Untersuchung wegen der Ermittlung fahrlässiger Tötung die Beschwerdemails findet, ohne dass irgendeine technische Reaktion innerhalb des Unternehmens auf den längst bekannten Sicherheitsmangel festgestellt werden kann, können Sie sich denken, wie schwierig von hier an selbst gefuchste strafrechtliche Verteidigungen werden. Es gehört nun einmal zu den Aufgaben des technischen Managements, mindestens eine sog. „passive Produktbeobachtung“ in die Tat umzusetzen, also aus mitgeteilten Sicherheitsfehlern irgendwelche vernünftigen Konsequenzen auch abzuleiten.

sr: Und manche Unternehmen haben hierbei Defizite?

Klindt: Ich maße mir keine Kenntnis des gesamten Markts an. Aber auf den Anwaltstischen unserer practice group product safety & product liability landen jedenfalls immer wieder solche Fälle, in denen derartige Brandbriefe im Unternehmen eingegangen sind, ohne irgend etwas zu bewirken. Das erstaunt mich übrigens schon deshalb, weil ja häufig auch rein qualitative Verbesserungen durch Außenanstöße angeregt werden könnten.

sr: In der Regel wird ein professioneller Service die Produktsicherheit nicht nur passiv beobachten sondern diese auch aktiv zu definierten Zeitpunkten überprüfen, in jedem Falle innerhalb der Gewährleistungszeit. Danach könnten Serviceaufträge auch an andere vergeben werden, womit der Hersteller-Service keinen Zugang mehr zu dem Produkt hat. Und damit ist für den Hersteller auch nicht mehr feststellbar, ob sich ein sicherheitsgefährdender Produktzustand anbahnt: Gleichgültig, ob dieser konstruktiv bedingt ist oder sich im Laufe der Produktnutzung so entwickelt.

Klindt: Also, der Ablauf einer Gewährleistungsfrist hindert einen Kunden ja nicht daran, sich gleichwohl – und unabhängig von Fremdservice-Möglichkeiten – mit Beschwerden an den Hersteller zu wenden. Womit ich wieder beim Reklamationsmanagement bin.

sr: Natürlich nicht, aber bedeutet das, der Hersteller ist grundsätzlich haftbar für Sicherheitsmängel, auch wenn er das Produkt gar nicht – mehr – betreut?

Klindt: In der Tat; das bedeutet es: der Hersteller bleibt prinzipiell das gesamte Leben des Produkts lang für dessen Sicherheitsmängel haftbar. Das ist geradezu Wesen und Quintessenz des „berüchtigten“ Rechts der Produkthaftung. Wer als Hersteller Produkte ausliefert, hat sichere Produkte auszuliefern. Wer indes unsichere Produkte ausliefert, hat ein Problem – egal ob daneben noch kaufrechtliche Gewährleistungsansprüche gelten oder dies verjährungsrechtlich längst nicht mehr der Fall ist. Der Anspruch auf Produkthaftung ist ein gesetzlicher Anspruch, also unabhängig von Verträgen; das Risiko der Produkthaftung ist mithin ein grundsätzliches Risiko des Herstellers, das eben solange existiert, wie das Produkt den im Gesetz stehenden Anspruch „erfüllen“ würde. Darum rät man ja Herstellern auch so sehr, ihre Produktbeobachtungspflicht ernst zu nehmen. Und darum grübeln ja auch alle Juristen über eine Antwort auf die Frage, ob diese Produktbeobachtungspflicht eigentlich je verjähren kann, wenn und solange die Produkte noch im Feld sind. Die wahrscheinlich richtige Antwort ist leider: nein! Es gibt wohl keine Verjährung der Produktbeobachtungspflicht.

sr: Und wer ist nachweispflichtig, wenn sich durch unautorisierte Produkteingriffe sicherheitsrelevante Mängel erst ergeben?

Klindt: Das alles ändert sich natürlich dann, wenn durch dritte Personen – sei es unautorisierter Service, sei es improvisierte Reparatur durch den Betreiber, sei es Umbau durch den Kunden etc. – das Produkt in seinen Sicherheitsparametern verändert wird. Es ist ja logisch, dass das Recht grundsätzlich die Haftung dort beendet, wo durch dritte Personen eine Veränderung vorgenommen wird, für die der Hersteller gar nichts kann. So unfair und „dumm“ ist das Recht ja auch nicht. Wenn ein fremder After-Sales-Service die Reinitialisierung eines Wiederanlaufschutzes vergisst und deshalb jemand verletzt wird, hat sicherlich der After-Sales-Service und nicht der Hersteller ein Problem. Aber der Teufel steckt im Detail: Der Hersteller ist erstens natürlich trotz fremder Service-Leistungen unverändert in seiner vollen Produkthaftung, wenn ein Unfallrisiko mit einem technischen Aspekt zu tun hat, der überhaupt nicht durch die Service-Mitarbeiter angerührt wird. Nur weil also Service stattgefunden hat, ist nicht auf einmal Knall auf Fall das gesamte Risiko der Produkthaftung „erloschen“. Und zweitens kann das alles auch ein Beweis-Problem in einem Prozess zur Produkthaftung werden. Denn es ist häufig viel schwieriger, als der Hersteller wahrhaben will, in einem – schlimmstenfalls internationalen – Produkthaftungsprozess durch alle Instanzen nachzuweisen, wie der frühere Auslieferungszustand einer Maschine war. Und ohne diesen Nachweis kann die Gegenseite beispielsweise immer behaupten, die kleine Feststellschraube sei nicht etwa vom Service vergessen worden, sondern von Anfang an nie da gewesen! Viel Spaß beim forensischen Gefecht mit Gericht, Gegenanwälten und Sachverständigen im gerichtsfesten Nachweis um die Widerlegung dieser These – zu der die eigene QM-Abteilung natürlich empört sagen wird: „Die lügen! Alles war tadellos, als wir ausgeliefert haben!“ Ich selbst glaube das meinen Mandanten als Anwalt immer. Aber können wir das beweisen?

sr: Jeder Hersteller tut natürlich gut daran, schnell und nachhaltig Sicherheitsprobleme abzustellen, gleichgültig wer sie verursacht hat. Trotzdem stellt sich die Frage, ob er in Vorleistung gehen muss, wenn er der Überzeugung ist, dass er den Sicherheitsmangel nicht zu verantworten hat.

Klindt: Wenn er ein Problem nicht verursacht hat, hat er rechtlich nichts mit dessen Lösung zu tun. Punkt. Es mag atmosphärisch manchmal gegenüber Kunden schwierig sein, diesen Standpunkt durchzuhalten, aber von Rechts wegen ist der Hersteller „nur“ in der Haftung für seine, nicht für fremde Fehler. Meine Bemerkung war allein darauf gemünzt, dass – ich wiederhole mich – meiner Erfahrung nach zu häufig sehr wohl ins Unternehmen „laut“ kommunizierte Sicherheitsprobleme dort recht „leise“ behandelt werden.

sr: Wie sieht die Sache aus, wenn sich bereits ein Schaden eingestellt hat? Nutzt es einem Hersteller dann etwas, wenn er dem Betreiber nachweisen kann, dass der vorausgehende Sicherheitsmangel mit dem Herstellerservice definitiv nicht übersehen worden wäre?

Klindt: Ob sich der Hersteller bei echten Unfällen auf den unterbliebenen Herstellerservice verteidigen kann, ist schwierig zu beantworten. Sagen wir so: ich würde diese Verteidigung als Anwalt auch wählen und ganz zentral betonen. Ich habe aber Phantasie genug, mir technische Sachverhaltskonstellationen vorzustellen, in denen die Kraft dieser Verteidigung eher begrenzt ist, weil der Geschädigte – und der Richter – den Standpunkt einnehmen wird, der Fehler habe per se im technischen Design überhaupt nie da zu sein, und sei nicht etwa per Service zu beseitigen.

sr: Für jedes technische System ist Pflege und Wartung erforderlich. Wenn entsprechend definierte Aktivitäten vernachlässigt oder unterlassen werden, entstehen Störfälle, die gegebenenfalls auch die Sicherheit gefährden. Es handelt sich dabei aber um sicherheitstechnische Mängel, die sich erst einstellen und nicht von vornherein existent sind. Im schlimmsten Fall degeneriert ein Produkt dadurch zu einem desolaten System, das eine Zeitbombe darstellt. Ein Richter, der den Standpunkt einnimmt, solche Fehler haben überhaupt nie dazu sein, ignoriert doch, dass Service primär dazu da ist, vorbeugend einen störungsfreien Betrieb zu gewährleisten, nicht zuletzt sicherheitstechnisch.

Klindt: Ich weiß; Sie haben prinzipiell ja auch Recht. Es kann jedoch sein, dass der Richter just die Service-Bedürftigkeit per se als Mangel ansieht, weil das Produkt auch so hätte konstruiert werden können, dass der Service nie notwendig ist. Sprich: dass man unterstellt, die Konstruktion sei mit Absicht so ausgelegt worden, um Service „verkaufen“ zu können.

sr: Hinsichtlich der Erkenntnisse über sicherheitsrelevante Belange stehen Mitarbeiter des After Sales Service aufgrund ihrer Kundenkontakte an vorderster Front. Haben sie dadurch auch eine herausgehobene gesetzliche Verantwortung, im Vergleich zu anderen Mitarbeitern des Unternehmens?

Klindt: Nicht persönlich als Menschen. Die gestiegene Verantwortung liegt vielmehr psychologisch und unternehmensintern im Wissensvorsprung bei Aspekten, die halt für das Wohl und Wehe des Unternehmens insgesamt so entscheidend sein können. Zu spät eingefangene Sicherheitsprobleme, die sich dann erst richtig auswachsen, können sich bis zu Insolvenzrisiken eines Unternehmens steigern.

sr: Es ist vermutlich anzunehmen, dass sich viele Unternehmen darauf verlassen, ausreichend gegen die Risiken der Produkthaftung versichert zu sein.

Klindt: Hier ist Vorsicht geboten, denn man muss die Grenzen von Versicherungen sehen: Häufig sind nicht alle Vertriebsregionen mitversichert [z.B. USA und Kanada], häufig haben die Versicherungen einen sog. Selbstbehalt, so dass erst ab einer bestimmten Summe der Versicherungsschutz überhaupt beginnt. Häufig umfasst der versicherte Schaden nicht 1:1 auch den an das Unternehmen herangetragenen Schaden. Gegen staatsanwaltschaftliche Ermittlungen schließlich helfen die Versicherungen ohnehin nichts. Und die Inanspruchnahme des Versicherers hat im nächsten Prämiengespräch Konsequenzen für die Kalkulation der Prämie, ggf. sogar für eine Kündigung des Versicherungsvertrags.

sr: Herr Prof. Dr. Klindt, vielen Dank für den aufschlussreichen Dialog zur Produkthaftung

Rechtsanwalt Prof. Dr. Klindt (39), ist tätig im Münchener Büro der internationalen Kanzlei NÖRR STIEFENHOFER LUTZ [www.Noerr.com]. Sein Dezernat befasst sich schwerpunktmäßig u.a. mit Fragen des Schadensersatz- und Haftungsrechts sowie der CE-Kennzeichnung, mit internationalen Produktrückrufen und Produkthaftungsverfahren, QS-Vereinbarungen sowie dem unternehmensinternen Compliance- Management. Er lehrt zugleich als Honorarprofessor an der Universität Kassel und ist zudem Autor verschiedener Fachbücher, Mitherausgeber der Zeitschrift „Stoffrecht“ und Mitglied im wissenschaftlichen Beirat der Forschungsstelle Medizinprodukterecht an der Universität Augsburg.

After Sales unter der Lupe: Business unter Kostendruck

Manchem deutschen Hersteller technischer Systeme macht der verstärkte internationale Wettbewerb zu schaffen. Unter Umständen ist das Kundenpotenzial bereits erheblich abgegriffen und die Margen bewegen sich rapide in den Keller. Das Business gerät unter Kostendruck, nicht nur im Neuverkauf sondern auch im Service. Herr Markus Fournell ist einem solchen Unternehmen vor kurzem zu Hilfe geeilt. Zusammen mit Kollegen der Essener „TRECON Managementberatung GmbH“ ist er derzeit dabei, den Bereich „After Sales“ unter die Lupe zu nehmen.

Herr Fournell, Sie untersuchen gerade den Servicebereich eines unter Kostendruck geratenen Systemherstellers. Was ist Ihnen zuallererst aufgefallen?

Der „After Sales“ bei unserem Mandanten war historisch entstanden und der gestiegenen Komplexität sowie der global wachsenden Präsenz strukturell und methodisch nicht gewachsen. Ineffizienz und Intransparenz waren die Folge, z.B. geringe Verfügbarkeiten trotz sehr hoher Bestände, erhebliche Leerzeiten im europäischen Field Service, keine einheitliche Preiskalkulation beim Ersatzteil- und Servicegeschäft, fehlende Definition der Serviceprodukte, lange Durchlaufzeiten und folglich hohes Beschwerdeaufkommen – um nur einige zu nennen. Kurzum, der Service war auf dem Level einer verlängerten Werkbank des Systemherstellers stehen geblieben.

Kommentar: Das sieht allerdings nach grundlegendem Neuaufbau aus. Lassen Sie mich raten – Eine Servicemanagement-Software ist nicht im Einsatz, Service-Mitarbeiter haben Defizite in kundenorientiertem Verhalten und das Servicegeschäft dominiert der Vertrieb. 

Ich denke, hier sollte primär geklärt werden, ob die Geschäftsleitung zu einer strukturellen Erneuerung der Serviceorganisation bereit ist.

Sie haben Recht. Um den notwendigen Spagat zwischen Kostenreduzierung und stärkerer Kunden- und Marktorientierung leisten zu können, sind grundlegende strukturelle und prozessbezogene Veränderungen notwendig, die vom Top-Management eingefordert werden müssen: Alte Zöpfe müssen abgeschnitten werden.

Wirklich so radikal?

Anders geht es nicht. Zudem betrifft eine Neuausrichtung nicht nur den Service als isolierte Einheit, sondern auch angrenzende Bereiche wie Vertrieb und Produktmanagement. Derartige Veränderungen kann das Service-Management allein nicht initiieren. Ohne eine übergreifende Bereitschaft zu Veränderungen und schließlich auch Entscheidungskompetenz wäre der Handlungsspielraum somit begrenzt. Die Gefahr von Flickschusterei wäre groß.

Kommentar: Ich denke, Service ist immer gut als Ausgangsbasis für unternehmensweite Entscheidungen. Insofern halte ich eine Befragung der Service-Mitarbeiter über den derzeitigen Zustand ihres Unternehmens für besonders wichtig. Und diese Einschätzungen sollten meines Erachtens dann auch zu den vorliegenden Kundenbeschwerden in Beziehung gesetzt werden.

Eine entsprechende Analyse ist sicherlich aufschlussreich. Werden Sie diese Möglichkeit nutzen?

Die Einbindung der Mitarbeiter in den „After Sales“ ist sowohl für die Analyse als auch für die Konzeption wesentlich. Abgesehen davon, dass oftmals viel Wissen über Schwachstellen im eigenen Haus existiert, ist die Integration der Mitarbeiter für den notwendigen Veränderungsprozess unerlässlich. Nach unserer Erfahrung sind die Ergebnisse am besten, wenn Mitarbeiter sich von Anfang an einbringen können. Das Projektergebnis hängt schließlich nicht nur von der Qualität der Konzepte, sondern auch der Qualität der Umsetzung ab. Konzepte, die nicht durch die Köpfe der für die Umsetzung zuständigen Mitarbeiter „gegangen“ sind, scheitern oftmals in der Realisierung.

Verordnete Konzepte scheitern früher oder später. Aber inwieweit kommen Sie bei Ihrer Analyse auch mit den Kunden Ihres Mandanten in Kontakt?

Aus Analysesicht sind Mitarbeiter-Interviews natürlich nur ein Baustein. Wichtig ist auch die systematische Auswertung von Kundenfeedback. Das wird noch immer viel zu wenig genutzt.

Und wie sollte es genutzt werden?

Dazu kann man zum einen auf vorliegende Beschwerden zurückgreifen aber auch proaktiv auf Kunden zugehen. Viele Kunden nutzen ein Gesprächsangebot, um auf Qualität und Serviceprodukte Einfluss zu nehmen. Dies stärkt das Vertrauen in die Zusammenarbeit. Beispielsweise habe ich in einem anderen Projekt schon erlebt, wie im Rahmen eines derartigen Interviews „ganz nebenbei“ ein umfangreiches Servicepaket an einen Key-Account verkauft werden konnte.

Kommentar: Leider ist nicht jeder Kunde so kooperativ, wenn es gilt, Probleme auszuräumen. Offenbar droht bei Ihrem derzeitigen Mandanten der Service an den Kundenanforderungen zu scheitern.

Wie gehen Sie da weiter vor?

Um hier ein umfassendes Bild über den Service zu bekommen, sind Prozess- und Kostenanalysen letztlich unerlässlich. Hier kommt auch unsere Rolle als Externe ins Spiel, da wir unvoreingenommen und frei von politischen Interessen alle Sichtweisen zu einem Gesamtbild verdichten, um so die wesentlichen Stellhebel herauszuarbeiten.

Kommentar: Im Zeitalter prozessgesteuerter Systeme kommt mir der Begriff Stellhebel ziemlich archaisch vor. Ich spreche lieber von Einflussmöglichkeiten, um Kennzahlen zu optimieren. Und dabei geht es ja sowohl um Schwachstellen in der kundenorientierten Zusammenarbeit als auch um mangelnde Kenntnisse, Vorgehens- und Verhaltensweisen einzelner Mitarbeiter.

Können wir vielleicht mal eine besonders ungünstige Servicekennzahl Ihres Mandanten etwas näher beleuchten ?

Ja, sehr gerne. Ein Schwerpunkt unserer Analysen im aktuellen Projekt bildet beispielsweise der europäische Außendienst. Die ersten Analysen der Außendienst-Mitarbeiter ergaben in vielen Ländern zunächst eine traumhafte Auslastung von fast 95%. Genauere Untersuchungen zeigten jedoch, dass die direkt gegenüber den Kunden erbrachten garantiespezifischen oder kostenpflichtigen Leistungen bei knapp 69% liegen.

Worauf ist das zurückzuführen?

Die Mitarbeiter beschäftigen sich in einem erheblichen Maße mit administrativen Aufgaben. Insbesondere erweisen sich die rein papierbasierten Einsatzmeldungen und deren Abrechnungen sowie die eigenständige Einsatzplanung durch jeden Techniker als erhebliche „Zeitfresser“. Verstärkt wird diese Problematik noch dadurch, dass aufgrund fehlender Systemunterstützung und -integration zusätzlich eine Vielzahl von Mitarbeitern rein administrativ tätig sind. Das Verhältnis Verwaltungsmitarbeiter für den Außendienst zu produktiven Mitarbeitern liegt bei 1:5. Anzustreben ist ein Verhältnis von 1:10 oder 1:15.

In der Administration wird man immer fündig.

Nicht nur dort. Die korrigierte Auslastung von 69 % ist auch noch im Hinblick auf Fahrzeiten zu hinterfragen. Diese sind vermutlich aufgrund suboptimaler Einsatzplanung zu hoch. Allerdings wurden die Fahrzeiten bis jetzt noch nicht reklamiert.

Kommentar: Ich nehme an, Sie zählen eine „suboptimale“ Einsatzplanung zu den eher fragwürdigen Vorgehensweisen, um den Umsatz zu steigern. Und ohne Zweifel ist die Berechnung unverhältnismäßig hoher Fahrzeiten auch eine Steilvorlage für den Wettbewerb. Ansonsten zeigen Ihre Erkenntnisse deutlich, wie nutzlos die Messung der Auslastung von Servicetechnikern ist, wenn bestimmte Zeitanteile fälschlich als produktiv bezeichnet werden. Service-Produktivität stützt sich eben nur auf fakturierbare oder verrechenbare Zeitanteile. Allerdings stellt sich hierbei auch die Frage, wie etwa die allgemeine Kundenbetreuung, der Verkauf von Dienstleistungen oder vertriebsunterstützende Aktivitäten einzuordnen sind.

Was werden Sie Ihrem Mandanten hierzu empfehlen?

Um an dieser Stelle die Transparenz über den geleisteten Aufwand nicht zu verlieren gibt es folgende Möglichkeiten: Wird beim Kunden der Bereich „After Sales“ als Profit Center geführt, müssen vom Service geleistete Stunden dokumentiert und ggf. an den Vertrieb intern weiter verrechnet werden. Diese Kosten müssen auf einen entsprechenden Kostensammler, ggf. je Key-Account, gebucht werden. Erst so ist eine umfassende Kundenrentabilitätsrechnung möglich.

Sie schlagen Ihrem Mandanten also vor, nicht nur die produktspezifischen Serviceleistungen sondern auch die individuelle Betreuung der Kunden als produktive Service-Aktivitäten zu bewerten?

Im Prinzip ja. Es muss natürlich weiterhin nachvollziehbar sein, ob es sich um produktspezifischen Service oder Vertriebsaufwand handelt. Die heutigen ERP Systeme erlauben es, diese Transparenz herzustellen. So wird auch für größere vertriebliche Aktivitäten, z.B. Kundenbesuch, genau wie beim klassischen Service ein Auftrag im System angelegt. Dieser ist dann Kostensammler für entsprechende Stunden, Fahrkosten etc. , natürlich ohne weitere Kundenfaktura. Übrigens erwarten wir, dass die Vertriebsaktivitäten im „After Sales“ in Zukunft erheblich zunehmen werden.

Kommentar: Produktspezifische Serviceaktivitäten und individuelle Kundenbesuche gehen also gleichwertig in die Auslastungsberechnung der Service-Mitarbeiter ein. Das sagt aber noch nichts darüber aus, wie ausgewogen dieses Verhältnis sein soll.

Vielleicht gibt es auch Kompetenzgerangel mit dem Vertrieb?

Da treffen Sie genau in einen wunden Punkt bei vielen Unternehmen. Die Schnittstelle Vertrieb und „After Sales“ ist, gerade was die Zusammenarbeit in der Kundenbetreuung angeht, nur unzureichend beschrieben. Früher war der „After Sales“ noch „handlich“ und vom Vertriebsmitarbeiter problemlos „in einen Koffer zu packen“. Heutzutage aber ist das Serviceproduktportfolio bei unseren Kunden erheblich gewachsen.

Das Portfoliomanagement der Serviceprodukte ist ein Fulltime-Job?

Ganz sicher! Für die Betreuung und Weiterentwicklung der Serviceprodukte im „After Sales“  muss ein Produktmanager eingesetzt werden. Serviceprodukte sind beispielsweise modular aufgebaut und lassen sich individuell zusammensetzen, Fremdprodukte werden gegebenenfalls repariert, etc.; das hat zur Folge, dass die Komplexität der Dienstleistungen erheblich zugenommen hat. Und diese können dann vom Vertriebsmitarbeiter ohne die Unterstützung eines geschulten Produktmanagers auch nicht mehr kundenoptimal angeboten werden.

Soll jetzt der Vertrieb oder der „After Sales“ Dienstleistungen verkaufen?

Die Antwort heißt: Koordination! Der „After Sales“ und der Vertrieb haben eines gemeinsam: den Kontakt zum Kunden. Sicherlich ist der Ansprechpartner beim Kunden nicht immer der Gleiche und es muss auch nicht immer „One Face to the Customer“ sein; doch alle kundengerichteten Aktivitäten sollten abgestimmt verlaufen und es muss klar sein, wer wann „den Lead“ hat. So lassen sich Synergien nutzen und Unabgestimmtheiten bzw. Irritationen vermeiden.

Wie könnte ein konkreter Fall aussehen?

Es ist z.B. unglücklich, wenn der Vertrieb versucht, alte Systeme durch Nachfolgegeräte abzulösen und der „After Sales“ gleichzeitig eine Sonderaktion startet, um die gleichen Geräte durch Refurbishment in der Lebensdauer zu verlängern. Letzteres ist schlau, wenn das eigene Nachfolgeprodukt noch in der Entwicklungspipeline steckt oder es gilt, preisaggressive Wettbewerber von der eigenen Kundenbasis abzuwehren.

Kommentar: Diese Situation sehe ich etwas anders. Ich denke, mittlerweile erwarten Kunden in jedem Fall Alternativen zu einem Nachfolgeprodukt. Der Anstoß für ein Refurbishment resultiert ja aus entsprechenden Kundenanforderungen. Und Vertrieb und Service müssen beide sondieren, ob ein Kunde „nur“ in eine Modernisierung investieren möchte oder eher ein Nachfolgeprodukt bevorzugt. Eventuell gibt es auch Kunden, die Modernisierung als Zwischenlösung betrachten, bis das Nachfolgeprodukt verfügbar ist.

Letztlich müssen sich Vertrieb und Service darüber abstimmen, wie ein Kunde am besten zu beraten ist

Diese Koordination fehlt jedoch häufig. In der Regel entdecken wir ein „Silodenken“, in dem jeder Bereich versucht sich zu optimieren, ohne über den Tellerrand zu schauen. Es geht also um das Management der Kundenbeziehung insgesamt, auch gerne als Customer Relationship Management, kurz CRM, bezeichnet. Und das ist mehr als eine Software für das Call-Center mit angebundener Kundendatenbank für das Marketing. Es geht um Strukturen, Verantwortlichkeiten, Prozesse und Kompetenzen.

Herr Fournell, vielen Dank für den Dialog

Markus Fournell studierte Wirtschaftswissenschaften an der Universität Siegen. Seit acht Jahren ist er für verschiedene national und international agierende Managementberatungen tätig. Er beschäftigt sich bei der TRECON Managementberatung GmbH in Essen mit dem Schwerpunkt „After Sales“. In diesem Bereich berät er Unternehmen sowohl in der Ausarbeitung und Umsetzung von Wachstumsstrategien wie auch in den Bereichen Prozessoptimierung und Neuausrichtung.

ITIL-Standard – Interpretationen zum IT-Servicemanagement

Der Begriff IT- Infrastructure Library kurz „ITIL“ steht für einen weltweiten Standard für das Servicemanagement von IT-Dienstleistungen. Wie fundiert ist dieser Anspruch? Hier einige Ansichten.

ITIL-Standard – Christian Bartsch vom FZI meint hierzu:

„Der ITIL-Standard wird in den meisten Unternehmen eingeführt, um langfristig die Standardisierung von Begriffen, Prozessen und Systemen herbeizuführen. Das Ziel ist die Steigerung der Effizienz und die Reduktion der Kosten von IT-Services. ITIL trägt zur Verbesserung der Transparenz und der Integration von Prozessen im Unternehmen bei und ermöglicht es dem Unternehmen daher, flexibler auf Veränderungen reagieren zu können. Professionell geplant und umgesetzt, hat die Prozessanpassung nach ITIL neben positiven internen Effekten auch eine entsprechende Außenwirkung. Das Kundenmanagement verbessert sich und auch das Management von Partnern und Lieferanten wird effizienter. Die Voraussetzungen für die ITIL Zertifizierung von Unternehmen orientieren sich an den jeweiligen Reifegraden der betrachteten Prozesse. Der Reifegrad bezeichnet in diesem Zusammenhang die organisatorische Reife eines Unternehmens in der Umsetzung von kontinuierlichem Prozessmanagement“, so Herr Bartsch.

ITIL-Standard – Wolfgang Dornaus von der IT Engineering Group ist absolut davon überzeugt …

… dass ITIL den Standard für das IT-Servicemanagement darstellt, in vielen Unternehmen bereits implementiert ist bzw. gerade implementiert wird und meist auch als Grundlage für die „Service Level Agreements“ bei Outsourcing-Verträgen dient. Allerdings sieht er auch einen Haken bei der Sache: „ITIL ist sehr aufwändig und für mittlere und kleine Unternehmen aus diesem Grund nicht eins zu eins umsetzbar. Hier sind sinnvolle Anpassungen notwendig. Und es gibt derzeit nur sehr wenige ITIL- zertifizierte Fachleute in Deutschland, möglicherweise auch wegen der sehr teuren Zertifizierung. Allerdings wird in den Großunternehmen ITIL sukzessive in allen IT Bereichen eingeführt, das eine oder andere mittlere Unternehmen wird folgen, denn anders werden die Betriebskosten nicht in den Griff zu bekommen sein. Manche der definierten ITIL-Prozesse sind natürlich auch für Bereiche außerhalb der IT einsetzbar“, so Herr Dornaus.

ITIL-Standard – Hans-Peter Fröschle, vom „IT Servicemanagement Forum“ weist darauf hin …

… dass itSMF Deutschland e.V. Initiativen ergriffen hat, um die Einstiegsschwelle für kleinere und mittelständische Anwendungsunternehmen in die ITIL-Thematik deutlich herabzusetzen. „Solche Initiativen ergreifen wir als unabhängiges ITIL-Forum im Rahmen mehrerer Arbeitskreise. Ein Beispiel hierfür ist die Erarbeitung eines generischen ITIL-Referenzmodells, das sich an den IT-Anwendungen kleinerer Unternehmen orientiert.. In diesem Zusammenhang muss auch noch betont werden, dass es derzeit keine ITIL-Unternehmenszertifizierung gibt sondern nur Einzelpersonen zertifiziert werden. Das gilt sowohl für Anwendungsunternehmen als auch für IT- Dienstleister, so Herr Fröschle.

ITIL-Standard – Für Michael Langer, Serview GmbH, steht fest …

… dass sich das „Managers Certificate in IT Service Management“ nach vielen Jahren international zum Standard-Qualifikationsnachweis in der IT Organisation entwickelt hat: „Hintergrund und treibende Kraft ist die Weiterentwicklung vieler IT-Organisationen hin zum Service-Provider und Business-Partner. Der wachsende Reifegrad von IT-Organisationen basiert auf standardisierten Arbeitsabläufen und Methoden. Prozesse verleihen einer solchen serviceorientierten Organisation die erforderliche Transparenz und Messbarkeit und erlauben das Steuern und Regeln zur Erfüllung der Business-Anforderungen. Die Grundlage ist also eine Prozessorganisation, die über häufig historisch gewachsene, hierarchisch-funktional orientierte Abteilungsstrukturen hinweg die Business-orientierte Erbringung von IT Services im Fokus hat. Die Ausbildung zum Service Manager nach ITIL schafft genau hierfür das Bewusstsein, das nötige Know-How, und den Reifegrad der Mitarbeiter, um erfolgreich IT Servicemanagement Prozesse einzuführen bzw. in der Laufenden Prozessorganisation tragende Rollen einnehmen zu können. Der Begriff „Service Manager“ nach ITIL ist in diesem Kontext daher nicht zu vergleichen mit der häufig anzutreffenden, gleich lautenden Stellenbeschreibung, hinter der sich meist die Verantwortung für eine bestimmte Dienstleistung (Service) verbirgt. Vielmehr steht der Begriff Service Manager nach ITIL für eine tragende Rolle in der IT-Prozessorganisation. Process Manager, Process Owner oder Projektleiter bei der Prozessimplementierung sind hier zum Beispiel die Zielgruppe. Oft sieht man auch den Begriff CPO (Chief Process Officer), der meist die Verantwortung für das gesamte Prozessmodell trägt“ , so Herr Langer.

ITIL-Standard – Zertifizierungen zum Zwecke des entsprechenden Nachweises sind interessant jedoch nicht hinreichend, meint Thilo Jourdan, Siemens Business Services

Vielmehr ist die konsequente, ITIL-konforme Implementierung eines IT- Betriebs bzw. Rechenzentrums das eigentliche Ziel. Wenn eine Zertifizierung hilft, dem Unternehmen ein höheres Maß an ITIL-Verständnis zu entwickeln, ist dies natürlich zu begrüßen“, so Herr Jourdan.

ITIL-Standard – Für Michael Kaminski-Nissen von Hewlett-Packard steht außer Frage …

… dass das IT Service Management auf Basis von ITIL die zukünftige Voraussetzung sein wird, um den Business-Wert eines Unternehmens zu gewährleisten: “ Auf der Basis von ITIL als der umfangreichsten Informationsquelle für IT-Prozesse können hochwertige IT-Dienstleistungen realisiert werden. Voraussetzung hierfür ist jedoch, dass dabei drei entscheidende Faktoren in Einklang gebracht werden: Mensch, Prozess und Technologie, so Herr Kaminski-Nissen.

ITIL-Standard – Aus anderen Expertenkreisen ist zu vernehmen …

… dass es extrem wichtig ist, zwischen den unterschiedlichen Zertifizierungen zu unterscheiden. Es wird betont, dass die Notwendigkeit einer Zertifizierung vom Aufgabenbereich des jeweiligen Mitarbeiters abhängt. Eine „Foundation“-Zertifizierung gibt dem betroffenen Mitarbeiter einen soliden Überblick über ITIL und hilft ihm in der Anwendung. Eine Service-Manager-Zertifizierung geht wesentlich tiefer. Man sollte also sehr aufpassen, dass im Hinblick auf das Aufgabengebiet des Mitarbeiters keine Überqualifizierung erfolgt“, so die vorherrschende Meinung.

Die Interviewpartner: Christian Bartsch arbeitet am Forschungszentrum Informatik / Information Process Engineering (IPE); Wolfgang Dornaus ist Gesellschafter der IT Engineering Group; Hans-Peter Fröschle ist Geschäftsführer der i.t-consult GmbH ; Thilo Jourdan ist Mitglied der Geschäftsleitung Siemens, Region Südbayern und Leiter der SBS;Michael Kaminski-Nissen, Business Development-HPS Education Services bei der Hewlett-Packard GmbH; Michael Langer ist Manager Education der Serview GmbH.