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Zukünftige Arbeitswelt – Kompetenzen und Weiterbildung ausloten

Wer sich mit der zukünftigen Arbeitswelt auseinandersetzt, wird feststellen, dass es mehr denn je sinnvoll ist, sich gezielt weiterzubilden. Unternehmen mit einer Trainingsabteilung oder mindestens einem ausgewiesenen Mitarbeiter in einer Trainingsfunktion sind im Vorteil – insbesondere für Trainingsbereiche, die man gemeinhin zur Kernkompetenz eines Unternehmens zählt. Auch bieten sich über das selbst bestimmte Lernen im digitalen Netz optimale Weiterbildungsmöglichkeiten an. Eine Garantie für einen abgesicherten Arbeitsplatz ist das allerdings noch nicht.

Zukünftige Arbeitswelt – Qualifikationen sondieren

Unternehmen benötigen qualifizierte Mitarbeiter und die Mitarbeiter in den Unternehmen müssen sich mit entsprechenden Fähigkeiten und Kompetenzen in den Unternehmen behaupten. Die Frage ist nur, welche neuen Qualifikationen als aktuell zwingend gelten und auch möglichst langfristig nachgefragt sind. Unternehmen sollten nicht nur die eingesetzten Fähigkeiten und Kompetenzen ihrer Mitarbeiter genau kennen, sondern auch brach liegende Potenziale entdecken und aktivieren. Im Umkehrschluss sollten sich Mitarbeiter nicht nur ihrer ausgeübten Fähigkeiten und Kompetenzen bewusst sein, sondern auch ungenutzte oder entwicklungsfähige Potenziale zur Sprache bringen.

Zukünftige Arbeitswelt – Entwicklung beobachten

Digitale Geschäftsmodelle und deren Angebote sind gestützt auf einer entsprechend produktiv genutzten Datenbasis und verändern die Beziehung zwischen Kunden und Mitarbeitern. Letztere sollten den Fortschritt auf den digitalen Baustellen in ihren Unternehmen genau beobachten. Entsprechende Anpassungen beeinflussen die Zukunftsfähigkeit der Unternehmen und damit auch die Zukunftsfähigkeit der aktuellen beruflichen Qualifikationen.

Zukünftige Arbeitswelt  – kommunikativ und interdisziplinär ausrichten

Kommunikationsfähigkeit ist für Mitarbeiter in der zunehmend digitalen Arbeitswelt wichtiger denn je – zumal mangelhaft ausgeprägte Kommunikation als distanziertes Verhalten zum Unternehmen ausgelegt werden kann. Ein Unternehmen muss sich darauf verlassen können, dass Mitarbeiter zu anstehenden Veränderungen kooperativ und konstruktiv Stellung nehmen. Immer wichtiger erscheint auch die Fähigkeit zu interdisziplinärem Arbeiten. Das wiederum setzt Mitarbeiter voraus, die den eigenen Aufgabenbereich souverän beherrschen, und darüber hinaus auch bereit sind, begeistert über den altbekannten Tellerand zu schauen.

Instandhaltungsmanager können mehr – mit aktualisierter Entscheidungskompetenz

IFC Ebert[Advertorial]  Ein modernes Instandhaltungsmanagement arbeitet methodisch fundiert und IT-gestützt. Aussagekräftige  Kennzahlen zur Instandhaltung von  Anlagen, Maschinen und Gebäuden bestimmen den Standort und sind  richtungsweisend – flankiert von gesetzlichen Vorgaben.

Instandhaltungsmanager – die Pflicht

Das technische Team eines Produktionsbetriebs  sollte alle Bereiche der Instandhaltung überblicken und beherrschen – zumal das Basiswissen immer stärker von neuen  Anforderungen beeinflusst wird. Für Instandhaltungsmanager ist die Kompetenz, entsprechende Entwicklungen zu erkennen und zu beurteilen, unverzichtbar, um ihre  Instandhaltungsorganisationen abzusichern.

Instandhaltungsmanager – der Update

Aktualisieren Sie  ihre  Entscheidungskompetenz  im Instandhaltungsmanagement. Für Führungskräfte und Mitarbeiter aus technischen Funktionsbereichen hat IFC EBERT in Kooperation mit der TRAININGSAKADEMIE FÜR INSTANDHALTUNG UND PRODUKTION ein entsprechendes Intensivseminar  konzipiert.

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Servicetechniker erfolgreicher machen – Umgang mit Potenzialen trainieren

In der Regel sind Servicetechniker gut ausgelastet. Ob sie den sich bietenden Potenzialen gerecht werden, ist eine andere Frage. Methodische, vertriebliche, interkulturelle, empathische und problematische Aspekte sind geeignet, das Anforderungsprofil eines Servicetechnikers zu optimieren. „Es sollte alles laufen wie geschmiert“ –  sowohl das technische System als auch die Interaktion mit Kunden.

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Trainingsbereiche für Servicetechniker

Störpotenzial erfordert methodische Fehlersuche

Fehler in technischen Systemen stören deren Anwendung. Je nach Komplexität der Problembereiche und der individuellen Erfahrung, werden solche Störungen mehr oder weniger souverän behoben. Es gilt, Servicetechniker in die Lage zu versetzen,  das Störpotenzial mit methodischer Fehlersuche professioneller zu bewältigen.

Verkaufspotenzial erfordert Vertriebsorientierung

Service ist fraglos ein Garant für kontinuierlichen Erfolg – insbesondere, wenn der Bedarf an Serviceprodukten erkannt wird. Chancen im servicespezifischen Vertrieb korrespondieren mit dem Produktlebenszyklus und einem flexiblen Serviceportfolio. Es gilt, Servicetechnikern den Blick auf das Verkaufspotenzial zu schärfen.

Globales Potenzial erfordert kulturelle Sensibilität

Es ist unumgänglich, im Service geschickt zu agieren – umso mehr im globalen Service der unterschiedlichen Kulturkreise. Darüber hinaus ist die entsprechende Kommunikation den kulturellen Gegebenheiten anzupassen, in denen ein Ansprechpartner gegebenenfalls persönlich verwurzelt ist. Eine interkulturell sichere Verständigung erweitert den persönlichen Handlungsspielraum. Es gilt, Servicetechniker für dieses globale Potenzial zu sensibilisieren.

Kontaktpotenzial erfordert Bindungskompetenz

Diverse Serviceprozesse führen zu einer Vielzahl von Kundenkontakten auf unterschiedlichen Ebenen. Die perfekte technische Abwicklung ist eine Sache – die emotionale Komponente eine andere. Es gilt, Servicetechniker zu befähigen, das Kontaktpotenzial in Kundenbindung umzusetzen. Techniker sollten daher nicht nur über technische Belange kommunizieren können, sondern auch von nichttechnisch orientierten Gesprächspartnern verstanden werden.

Problempotenzial erfordert Übersicht und Neugier

Mit professionellem, höflichem und freundlichem Verhalten kommen Servicetechniker in der Regel gut weiter. Trotzdem empfiehlt es sich auch, eine servicetypische Eigenart zu verinnerlichen: In problematischen Situationen „immer cool bleiben“, auch wenn es schwer fällt. Und was die komplexe Problembewältigung betrifft, sei an ein Zitat von Galileo Galilei erinnert: „Neugier steht immer an erster Stelle eines Problems, das gelöst werden will.“

Geschäftsbereich Service – Voraussetzungen und Ausbau

Vielversprechende Stellenangebote für potenzielle Serviceleiter sind deklariert als Schlüsselpositionen mit anspruchsvollen Verantwortungsbereichen und Perspektiven.  Alles glänzende Aussichten, wäre da nicht in einigen dieser Angebote ein Hinweis, der alles relativiert: „In dieser Position berichten Sie an den Bereichsleiter Vertrieb“. Ja, es gibt sie immer noch, die hierarchisch in die Vertriebsstruktur eingebundene Serviceorganisation – ein Anachronismus, denn ein Serviceleiter sollte an die Geschäftsführung berichten oder sogar Mitglied der Geschäftsführung sein.

Geschäftsbereich Service
Ausbaufähiger Geschäftsbereich Service

Ein Geschäftsbereich Service positioniert sich

Das erste System verkauft der Vertrieb, die weiteren der Service – es ist müßig, auf diesen vielzitierten und hinlänglich bekannten Spruch hinzuweisen, aber so ist es nun mal. Trotzdem ist die gegenseitige Abhängigkeit von Service und Vertrieb unabdingbar – wenn sie auf Augenhöhe gelebt wird. Gegenüber Kunden müssen Service und Vertrieb eng zusammenarbeiten, um sich nicht gegenseitig zu behindern. Welche Aktivitäten sich überschneiden, ergänzen oder austauschbar sind, hängt davon ab, wie sich die Kompetenzen verteilen – vom Kompetenzzuwachs sollten beide profitieren.

Ein Geschäftsbereich Service deklariert sich

Wer behauptet, dass der Service eines Herstellers dessen zentrale Ziele unterstützt, der untertreibt – vielmehr sind Unternehmensziele nur mit Service durchsetzbar. Wie keine andere Unternehmenseinheit steht der Service mit den Kunden permanent in Kontakt. Bei Unternehmen, die das verinnerlicht haben, hat der Service einen entsprechenden Stellenwert und repräsentiert einen adäquaten Geschäftsbereich. Unternehmen, die in Service investieren, sichern ihre Existenz: Im allgemeinen gehen Experten davon aus, dass in keinem anderen Geschäftsbereich der „Return on Invest“ vergleichbar hoch ist – Ausnahmen bestätigen die Regel.

Ein Geschäftsbereich Service differenziert sich

Ein servicespezifischer Geschäftsbereich passt sich dem veränderlichen Spektrum der zu betreuenden Systeme an – gegebenenfalls sind mehrere Geschäftsfelder oder Produktsparten zu differenzieren. Hierzu kann für jeden Teilbereich natürlich auch ein eigenständiges Profit-Center ausgewiesen werden – eine Lösung die definierte Service-Einheiten direkt vergleichbar macht, also Unterschiede in der Leistungsfähigkeit erkennen lässt.

Ein Geschäftsbereich Service globalisiert sich

Internationale Service-Vertretungen jedweder Form brauchen in der Servicezentrale entscheidungsbefugte Ansprechpartner, die relevante Servicebelange auf jeder Ebene kommunizieren und voranbringen können. Werden Servicebedarfe frühzeitig erkannt, kann auch das Portfolio und die Struktur des weltweiten Servicegeschäfts weiterentwickelt werden.

Troubleshooter gesucht – die unersetzlichen Problemlöser

Es gibt sie noch, die Troubleshooter, die alles aus dem Weg räumen, was die gute Kundenbeziehung stört – einschlägige Stellenanzeigen beweisen den unverminderten Bedarf. Troubleshooter sind Generalisten, kennen die Zusammenhänge und sondieren das Problem hinter dem Problem. Trouble-Shooting bedeutet, sich auf den unterschiedlichsten Problemfeldern zurechtzufinden.

Troubleshooting

Troubleshooter – das Einfühlungsvermögen

Ein Troubleshooter nimmt Kunden besonders ernst und akzeptiert sie in ihrer Problemhaltung. Dabei vermeidet er in jedem Fall, den Eindruck zu erwecken, er stehe vor einem unlösbaren Problem. Ein Troubleshooter denkt und handelt systematisch, vermeidet aber den Tunnelblick auf das technische System – wohl wissend, dass sowohl der Kunde selbst als auch unternehmensinterne Unzulänglichkeiten Teil eines Problems sein können. Folgerichtig registriert er Veränderungen im Arbeitsumfeld des Kunden und taxiert Auswirkungen auf die Systemanwendung. Den „Fingertrouble“ der Systemanwender recherchiert ein Troubleshooter mit Empathie.

Troubleshooter – Spezialisten – Unerfahrene

Ein Troubleshooter agiert interdisziplinär, lösungsorientiert und erkennt den Bedarf an spezifischem Expertenwissen, wofür dann auch ausgewiesene Systemspezialisten in definierten Bereichen zuständig sein sollten – auch zur Verbesserung und Weiterentwicklung von Produkten. Adäquate Wissensplattformen können sowohl den Generalisten als auch den Spezialisten die Arbeit enorm erleichtern, aber das eigene Denken nicht ersetzen – selbst die detailliertesten „Entscheidungsbäume“ können in die Irre führen. Davor sind insbesondere Techniker nicht gefeit, die Störungen an unvertrauten Systemen beheben sollen und sich hierbei vorbehaltlos an einer Wissensplattform orientieren müssen – als Ersatz für einen kompetenten, persönlichen Support, der bekanntlich über diverse Medien realisierbar ist.

Troubleshooter – mit Akribie zum Erfolg

Um eine nachhaltige Lösung zu realisieren, wird ein Troubleshooter die Problematik eines Sachverhalts abschätzen, eventuell kalkulieren und hierbei relevante Fakten und Erfahrungswerte recherchieren und berücksichtigen. Neben bewährten Problemlösungsprozessen rechnet ein Troubleshooter immer auch mit tückischen Gegebenheiten, die von der Norm abweichen und eine kreative Problemlösung erforderlich machen. Er berücksichtigt den Lebenszyklus des betreffenden Systems und zieht auch Rückschlüsse aus den bisherigen Störfällen. Ein so gefundener Problemlösungsansatz steht nicht alleine sondern beinhaltet auch alternative Lösungswege, um den Systembetrieb schnellstmöglich wieder aufzunehmen und möglichst nachhaltig abzusichern.

Berufsbild Servicetechniker – Zäsur im Serviceprofil

Die Kompetenz von Servicetechnikern repräsentiert maßgeblich die Schlüsselkompetenz der Original Equipment Manufacturer (OEMs) – allerdings orientiert sich das Serviceportfolio der Zukunft an digitalisierten Leistungen, die weitgehend noch zu etablieren sind. Entsprechend steht das „Berufsbild Servicetechniker“ vor einer Zäsur. Bernd Bienzeisler begleitet diese Entwicklung mit diversen Studien – am Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO betreut Bernd Bienzeisler seit mehreren Jahren das Thema „Technischer Service“.

Herr Bienzeisler, brauchen Unternehmen eine neue Generation von Servicetechnikern?

Umfassende Servicekompetenz ist keine Frage des Alters sondern das Resultat erweiterter Profile und vor allem entsprechender Strukturen für die Aus- und Weiterbildung. Insofern würde ich sagen, wir brauchen keine neue Generation von Technikern. Richtig ist aber auch, dass nicht jeder Techniker in der Lage oder willig sein wird, sich den neuen Anforderungen zu stellen.

… welche neuen Anforderungen beeinflussen das „Berufsbild Servicetechniker“?

Wir haben aktuell eine breit angelegte Untersuchung zu veränderten Kompetenz- und Anforderungsprofilen von Service-Technikern im Maschinenbau durchgeführt. Unsere Ergebnisse zeigen, dass neben den klassischen Aufgaben, wie Wartung- und Reparatur, auf die Techniker neue Aufgaben zukommen, die bislang nicht Gegenstand einer systematischen Qualifizierung sind. Zu nennen sind etwa Fähigkeiten, den Nutzen eines komplexen Service-Produktes zu kommunizieren, richtig und adäquat Probleme zu eskalieren oder aber Vertriebspotenziale in der Service-Situation zu erfassen.

Wie muss das „Berufsbild Servicetechniker“ ausgebaut werden?

Unternehmen sollten verfolgen, wie sich im Rahmen ihrer Strategie das Anforderungsprofil der Techniker verändert, um daraufhin entsprechende Qualifizierungsmaßnahmen zu entwickeln. Hier spricht viel dafür, dass die Service-Bereiche nicht nur das Technische Training betreuen, sondern auch neue Qualifizierungsthemen an sich ziehen – etwa Beratung, Vertrieb oder Kundeninteraktion. Das wird man nicht allein den HR-Bereichen überlassen können, weil diese vom operativen Geschäft zu weit weg sind.

… werden Kompetenzen aus Vertrieb, Produktmanagement und Marketing in den Service verlagert?

Diese Kompetenzen werden in der Tat im Service wichtiger. Es ist aber keine Verlagerung, sondern eher ein Neuaufbau. Denn sowohl der Service-Vertrieb, wie auch die Entwicklung von Service-Produkten oder das Dienstleistungsmarketing folgen eigenen Regeln. Das kann man nicht einfach aus den produzierenden Bereichen „herüberziehen“.

Welche Serviceleistung ist im „Berufsbild Servicetechniker“ ausschlaggebend?

Um es klar zu sagen: Die technische Problemlösung ist nach wie vor essentiell. Wir haben aber belastbare Erkenntnisse, dass die technische Problemlösung in keinem direkten Zusammenhang mit dem Gesamterfolg des Service-Geschäftes steht. Sie ist eine notwendige, aber keine hinreichende Bedingung für hohe Service-Performanz.

… wird es nicht zunehmend erforderlich, die Ursachen technischer Probleme im Vorfeld des Systembetriebs auszuschalten?

Da sind wir beim Thema Predictive Maintenance. Das ist natürlich ein Thema für sich. Mit Bezug auf die Kompetenzen der Techniker scheinen mir zwei Dinge essentiell: Erstens müssen die Systemdaten durch die Techniker gelesen und vor allem vor dem Hintergrund von Erfahrungswerten reflektiert und interpretiert werden. Zweitens verändert die zustandsorientierte Maschinenüberwachung die Kundeninteraktion, weil es zunehmend darum geht, dem Kunden höhere Produktivität und Uptime anzubieten. Das ist mehr Beratung als Reparatur.

Wie können sich Servicetechniker auf Service 4.0 vorbereiten?

Techniker müssen akzeptieren, dass ihr technisches Know-how kein Herrschaftswissen mehr darstellt. Das maschinenbezogene Wissen wird künftig stärker in Informationssystemen vorgehalten, wogegen die direkte Kundeninteraktion an Bedeutung gewinnt. Zu sagen: „Wenn ich Kundenberatung machen wollte, wäre ich in den Vertrieb gegangen und nicht in den Service“, wird für Service-Techniker künftig kaum noch möglich sein. Es ist vor allem die Aufgabe von Service-Verantwortlichen, sich auf Industrie 4.0 einzustellen. Letztlich bedeutet Industrie 4.0 eine Digitalisierung sämtlicher Informations- und Kommunikationsflüsse. Dazu ist erforderlich, dass das Unternehmen eine Strategie für die Digitalisierung des Service entwickelt – definiert als Service 4.0.

Die Position von Servicetechnikern und betriebsinternen Instandhaltern ist vergleichbar – sehen Sie eine zunehmende Überschneidung oder Abgrenzung der Berufsbilder?

Es gibt Überscheidungen, aber auch Unterschiede, und die Unterschiede werden größer. Dafür gibt es mehrere Gründe: Erstens ist die Problemlösungstiefe bei Instandhaltern begrenzt. Wenn es wirklich kompliziert wird, ruft man den Hersteller-Service. Zweites agieren Instandhalter nicht unter Vertragsbedingungen. Bei Service-Verträgen wird aber nicht mehr nach Zeit abgerechnet. Der Techniker muss viel stärker selbst Verantwortung übernehmen – ob sein Einsatz wertschöpfend ist oder nicht. Und drittens entfällt bei der Instandhaltung das Thema Beratung und Vertrieb. Von daher würde ich sagen, die wesentlichen Veränderungen im Service finden heute weniger in der Instandhaltung, auch nicht unbedingt bei den Dienstleistern, sondern vor allem bei den OEMs statt.

… OEMs welcher Branchen sind Vorreiter?

Gut aufgestellt sind vor allem die Anbieter komplexer mobiler Maschinen. Hier ist der Leidensdruck für ein optimiertes Service-Geschäft aber auch höher, weil die Produkte an wechselnden Orten weltweit verteilt sind – was es erschwert, eine Service-Infrastruktur bereit zu stellen.

Der Leidensdruck auf Serviceorganisationen korreliert mit dem Erwartungsdruck auf Kunden – ist letzterer noch zu niedrig?

Eine kundenorientierte Serviceorganisation muss Kunden auch Orientierung geben, deshalb muss der Erwartungsdruck durch die OEMs geweckt beziehungsweise gestärkt werden – da sind viele noch zu zögerlich. Aber die meisten Kunden sind ja auch keine OEMs, sondern liefern ebenfalls wieder zu Kunden – der Leidensdruck ist also im gesamten Wertschöpfungsnetzwerk zu erhöhen. Dies bedeutet einerseits, Kunden beispielsweise mit möglichen Ausfallkosten von Maschinen zu konfrontieren, andererseits aber auch aufzuzeigen, was gegebenenfalls nicht möglich ist – denn eine effiziente Serviceorganisation kann nicht jedem Kundenwunsch nachgehen.

Herr Bienzeisler, herzlichen Dank für Ihre ausführlichen Erläuterungen zum „Berufsbild Servicetechniker“ und dessen neue Anforderungen.

Flexible Arbeitszeit – Optimierung reklamiert

Der BDI eröffnet eine neue Diskussion um flexiblere Arbeitszeitmodelle und markiert die Digitalisierung quasi als Auslöser einer flexibleren Arbeitswelt. Auf zukünftigen Arbeitsplätzen wird mehr Flexibilität eingefordert und der flexible Umgang mit Arbeitszeit hat Priorität. Gleichwohl macht es einen Unterschied, ob Mitarbeiter flexibel handeln dürfen oder müssen – eine Frage des Standpunkts.

Flexible Arbeitszeit – Flexible Unternehmen

Der Bedarf an Flexibilität ist nicht zu leugnen. Unternehmen benötigen Spielraum, um auf Schwankungen des Marktes reagieren zu können – gleichwohl muss ein Unternehmen auch entsprechend gewünschte Freiräume von Mitarbeitern flexibel berücksichtigen. Zeitliche Flexibilität und das damit verbundene Personalcontrolling ist Trend – vorausschauende Personalentscheider haben Arbeitszeitkonten, flexible Arbeitszeitmodelle und entsprechend variable Vergütungssysteme längst im Griff. Unvermeidlich sind entsprechende Auswirkungen auf Umstrukturierung, Personalbeschaffung, Personalfreisetzung, Mitarbeiterbindung, Weiterbildung und Personalentwicklung.

Flexible Arbeitszeit – Flexible Mitarbeiter

Der Wunsch nach selbstbestimmter Arbeitszeit ist äußerst reizvoll, definiert er doch gleichzeitig die Möglichkeit der selbstbestimmten Freizeitfenster. Die individuellen Ansprüche kollidieren gegebenenfalls mit den Vorstellungen des Unternehmens – was zählt ist Kompromissbereitschaft zu beiderseitigem Vorteil. Erfolgreich etablierte, flexible Arbeitsverhältnisse zeichnen sich durch rücksichtsvollen Umgang aus.

Flexible Arbeitszeit – Dienstleistungssektor

Zeitarbeit ist die Atemluft des Arbeitsmarktes, wer sie einschränken will, muss mit entsprechend negativen Folgen rechnen – so der Bundesverband der Dienstleistungswirtschaft (BDWi). Der Verband setzt mindestens seit 2012 auf flexible Regelungen am Arbeitsmarkt – und betrachtet die Zeitarbeit im deutschen Arbeitsmarkt als Erfolgsgeschichte, die sich insbesondere in einem unsicheren konjunkturellen Umfeld bewährt hat. Flexible Arbeitszeit und Bürokratieabbau gelten als die besten „Konjunkturprogramme“.

Flexible Arbeitszeit – Technischer Service

Eine betriebsinterne Instandhaltung ist aus diversen Gründen gefordert, die Fülle ihrer Aktivitäten zu flexibilisieren. Entsprechend flexibel muss auch ein externer Service hierauf reagieren können. Es gilt, die innerbetriebliche Eigenleistung und externe Fremdleistungen flexibel zu kombinieren – Basis hierzu sind zweifelsfrei adäquate Arbeitszeitmodelle.

Flexible Arbeitszeit – Atypisch

Der Anteil „atypisch“ beschäftigter Arbeitnehmer hat in Deutschland seit 1998 deutlich zugenommen, deklariert das Statistische Bundesamt. Entsprechenden Arbeitsverhältnissen fehlt mindestens ein Merkmal eines „Normalarbeitsverhältnisses“. Dazu zählen neben der Zeitarbeit die Teilzeitbeschäftigungen mit 20 oder weniger Stunden Arbeit pro Woche, geringfügige Beschäftigungen sowie befristete Beschäftigungen.