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Flexible Arbeitszeit – Optimierung reklamiert

Der BDI eröffnet eine neue Diskussion um flexiblere Arbeitszeitmodelle und markiert die Digitalisierung quasi als Auslöser einer flexibleren Arbeitswelt. Auf zukünftigen Arbeitsplätzen wird mehr Flexibilität eingefordert und der flexible Umgang mit Arbeitszeit hat Priorität. Gleichwohl macht es einen Unterschied, ob Mitarbeiter flexibel handeln dürfen oder müssen – eine Frage des Standpunkts.

Flexible Arbeitszeit – Flexible Unternehmen

Der Bedarf an Flexibilität ist nicht zu leugnen. Unternehmen benötigen Spielraum, um auf Schwankungen des Marktes reagieren zu können – gleichwohl muss ein Unternehmen auch entsprechend gewünschte Freiräume von Mitarbeitern flexibel berücksichtigen. Zeitliche Flexibilität und das damit verbundene Personalcontrolling ist Trend – vorausschauende Personalentscheider haben Arbeitszeitkonten, flexible Arbeitszeitmodelle und entsprechend variable Vergütungssysteme längst im Griff. Unvermeidlich sind entsprechende Auswirkungen auf Umstrukturierung, Personalbeschaffung, Personalfreisetzung, Mitarbeiterbindung, Weiterbildung und Personalentwicklung.

Flexible Arbeitszeit – Flexible Mitarbeiter

Der Wunsch nach selbstbestimmter Arbeitszeit ist äußerst reizvoll, definiert er doch gleichzeitig die Möglichkeit der selbstbestimmten Freizeitfenster. Die individuellen Ansprüche kollidieren gegebenenfalls mit den Vorstellungen des Unternehmens – was zählt ist Kompromissbereitschaft zu beiderseitigem Vorteil. Erfolgreich etablierte, flexible Arbeitsverhältnisse zeichnen sich durch rücksichtsvollen Umgang aus.

Flexible Arbeitszeit – Dienstleistungssektor

Zeitarbeit ist die Atemluft des Arbeitsmarktes, wer sie einschränken will, muss mit entsprechend negativen Folgen rechnen – so der Bundesverband der Dienstleistungswirtschaft (BDWi). Der Verband setzt mindestens seit 2012 auf flexible Regelungen am Arbeitsmarkt – und betrachtet die Zeitarbeit im deutschen Arbeitsmarkt als Erfolgsgeschichte, die sich insbesondere in einem unsicheren konjunkturellen Umfeld bewährt hat. Flexible Arbeitszeit und Bürokratieabbau gelten als die besten „Konjunkturprogramme“.

Flexible Arbeitszeit – Technischer Service

Eine betriebsinterne Instandhaltung ist aus diversen Gründen gefordert, die Fülle ihrer Aktivitäten zu flexibilisieren. Entsprechend flexibel muss auch ein externer Service hierauf reagieren können. Es gilt, die innerbetriebliche Eigenleistung und externe Fremdleistungen flexibel zu kombinieren – Basis hierzu sind zweifelsfrei adäquate Arbeitszeitmodelle.

Flexible Arbeitszeit – Atypisch

Der Anteil „atypisch“ beschäftigter Arbeitnehmer hat in Deutschland seit 1998 deutlich zugenommen, deklariert das Statistische Bundesamt. Entsprechenden Arbeitsverhältnissen fehlt mindestens ein Merkmal eines „Normalarbeitsverhältnisses“. Dazu zählen neben der Zeitarbeit die Teilzeitbeschäftigungen mit 20 oder weniger Stunden Arbeit pro Woche, geringfügige Beschäftigungen sowie befristete Beschäftigungen.

Serviceprofis – Dickbrettbohrer der Unternehmen

Flexible Lösungen und neue Geschäftsmodelle sind gefragt und müssen umgesetzt werden. Solche Anstrengungen erfordern Mitarbeiter, die ihre Ziele hartnäckig verfolgen. Mehr denn je müssen die Mitarbeiter eines Unternehmens von den Produkten und Leistungen überzeugt sein, die sie ihren Kunden anbieten – und außerdem alles daran setzen, dem Kundenbedarf gerecht zu werden. Das verlangt Durchhaltevermögen und Durchsetzungsvermögen, wie es Dickbrettbohrer auszeichnet – also Serviceprofis.

Serviceprofis vermitteln Sicherheitsgefühl

Kunden brauchen eine garantierte Sicherheit – also die Gewissheit, immer auf der sicheren Seite zu sein. Der unbefugte Zugriff auf Daten und Güter ist zu blockieren und über die kontinuierliche Versorgung mit bezahlbarer Energie darf es keine Zweifel geben. Ein trotz aller Vorkehrungen ausgefallenes System muss schnellstmöglich wieder funktionsfähig sein.

Serviceprofis kennen Interessen

Kunden verhalten sich entsprechend ihren Interessen – will man ihr Partner sein, ist also zu ermitteln, was Kunden bewegt – kurzfristig, mittelfristig und langfristig. Servicekonzepte folgen entsprechenden Erkenntnissen – immer im Abgleich mit den realen Verhältnissen.

Serviceprofis sprechen Klartext

Die Sprache der Serviceprofis orientiert sich an der Sprache der potenziellen Kunden. Die Servicesprache informiert ohne zu überfordern – nutzt nur Fachbegriffe, die verstanden werden – berät, ohne zu monologisieren – pausiert, um Feedback zu erhalten – ist emotional, ohne Fakten zu vernachlässigen.

Serviceprofis schließen Lücken

Service ist dazu geschaffen, um Unterschiede zwischen einem aktuellen und einem gewünschten Zustand auszugleichen. Es gilt, Lücken auszufüllen, um die Bindung zwischen Kunden und Unternehmen zu festigen. Insbesondere schließt der Service Lücken zwischen den Kundenerwartungen und dem Umfang sowie der Qualität eines Serviceportfolios. Service ersetzt Lücken durch Lösungen.

Serviceprofis nutzen Nuancen

Wettbewerber positionieren sich immer besser – und oft sind es Nuancen, die für einen bestimmten Serviceprovider den Ausschlag geben. Der Ausbau des Servicegeschäftes hängt unmittelbar an der Entwicklung des Kundengeschäfts – und das verlangt nach immer neuen Serviceleistungen, die neue Werte entstehen lassen. Es gilt, das Kundengeschäft erfolgreich zu machen.

Serviceprofis differenzieren Leistungen

Ein erfolgreiches Serviceportfolio unterscheidet die Art der Leistungen. Standardleistungen sind die Ausgangsbasis, optionale Leistungen und individuelle Leistungen bilden das zusätzliche Servicepotenzial. Weniger nachgefragte und besonders frequentierte Leistungen markieren den Trend – ebenso wie der Bedarf an kurzfristig und langfristig angelegten Leistungen. Unverwechselbare, herausragende Leistungen stehen für die Kernkompetenzen. Und komplementäre aber noch weniger vertraute Leistungen repräsentieren die Risikobereitschaft.

Serviceorientierung – engagiert und offen für Relevanz

Schnell, professionell und technologisch auf neuestem Stand sollte sich jeder Service präsentieren, um den Kunden ein gutes Gefühl zu vermitteln, beziehungsweise deren Vertrauen zu erhalten. Um Vertrauen und Sicherheit aufzubauen, können Hersteller auf das Qualitätsniveau ihrer Produkte verweisen und diese Verlässlichkeit auf Service und Kundendienst übertragen – natürlich geht das auch umgekehrt.

Serviceorientierung – der Transfer

Was den Service heutzutage ausmacht und wie Service an den Kunden herangetragen wird, repräsentiert das sprichwörtliche Tür-zu-Tür-Prinzip – ein Faktor, der nicht nur physisch sondern auch im übertragenen Sinne den unmittelbaren Leistungstransfer symbolisiert.

Serviceorientierung – alles was Sinn macht

Serviceprofis bieten unbegrenzten Zugriff auf relevante Leistungen und zeigen hierbei eine permanente Ansprechbereitschaft  – insbesondere für den Service erweiternde Fragestellungen. Systematische Verbesserungen oder entwicklungsfähige Perspektiven werden umgehend aufgenommen und in Dialog gebracht. Als hilfreich gelten Managed Services, im Sinne von Modulen, die als Servicepakete individuell kombiniert werden können.

Serviceorientierung – detaillierter Überblick

Die Entwicklung des systemspezifischen Servicebedarfs ist keine statische Angelegenheit sondern unterliegt vielfältigen Einflüssen, die sich auf das Geschäft eines Kunden auswirken können. Daher orientiert sich ein professioneller Service am Lebenszyklus der Systeme – nicht zuletzt an deren voraussichtlichen Unwägbarkeiten. Das setzt eine akribische Überwachung der Systeme voraus sowie eine mittlerweile wohl erforderliche Klarstellung gegenüber Kunden, dass diese Überwachung nicht ihnen gilt. Auch eine entsprechend dokumentierte technische Historie ist obligatorisch.

Serviceorientierung – Profilieren ist Trumpf

Wer seine Vorteile kennt, wird sich auch durchsetzen – aber nur dann, wenn diese Vorteile plausibel kommuniziert und unter Beweis gestellt werden. Dabei muss es nicht gleich um die ultimative Marktführerschaft gehen – auch einzelne harte Fakten können einen Serviceanbieter profilieren. Mit punktgenauer Qualität und Leistung ist Service auf Erfolgskurs. Die Verdrängung diffus agierender Wettbewerber erfolgt nahezu zwangsläufig.

Serviceorientierung – Stellung im Markt

Inwieweit die Bewertung von Serviceleistungen Sinn macht, hängt davon ab, ob Kunden entsprechenden Erkenntnissen auch Glauben schenken – zumal das Ranking der Wettbewerber lediglich eine Momentaufnahme ist, die sich jederzeit wieder verändern kann. Außerdem gilt: Bei einem in Summe mangelhaften Leistungsniveau kann auch der ranghöchste Wettbewerber nicht wirklich überzeugen – und bei einem insgesamt hohen Leistungsniveau können auch untere Ränge noch akzeptabel sein.

Servicemanager – Schlüsselposition mit Servicekompetenz

Als Servicemanager belegt man eine der maßgeblichen Schlüsselrollen, die in einem kundenorientierten Unternehmen zu besetzen sind – schließlich repräsentiert ein servicekompetentes Management die partnerschaftliche Unterstützung von Kundenunternehmen. Generell werden Manager ihrer Position dann gerecht, wenn sie in der Lage sind, Richtlinien vorzugeben, Entscheidungen zu treffen und ihre Vorstellungen motivierend durchzusetzen.

Servicemanager mit Richtlinienkompetenz

Richtlinien servicekompetent aufzustellen, bedeutet für einen Servicemanager, zukünftige Servicebedarfe zu identifizieren, diese im Sinne ihrer Vermarktungsfähigkeit zu bewerten, das entsprechende Anforderungsprofil zu definieren sowie ein marktadäquates Serviceangebot zu entwickeln und zu vermarkten. Zusätzliche Richtlinienkompetenz erlaubt es maßgeblich, Dienstleistungen strategisch fundiert zu verkaufen – abgestimmt auf den jeweiligen Nutzen für klassifizierte Kundengruppen. Eine entsprechend fixierte Richtlinienkompetenz für das Controlling ermöglicht die Optimierung der jeweiligen Ergebnisse.

Servicemanager mit Entscheidungskompetenz

Entscheidungen servicekompetent zu treffen, bedeutet für einen Servicemanager, sich selbst sowie das Serviceteam zeiteffizient zu führen. Servicemitarbeiter sind im Einklang mit der etablierten Organisationsform des Unternehmens einzusetzen und logistisch, zur Deckung des Kundenbedarfs, mit Informationen und Materialien zu versorgen. Entsprechendes gilt auch für die projektspezifische Entscheidungskompetenz – einschließlich wirtschaftlicher Berechnungen, vorausschauender Risikobetrachtungen und korrektiver Maßnahmen, im Sinne eines Projektziels.

Servicemanager mit Durchsetzungskompetenz

Konzepte und Maßnahmen servicekompetent durchzusetzen, bedeutet für einen Servicemanager, Serviceprozesse situativ, empathisch und wirkungsvoll zu kommunizieren. Durchsetzungskompetenz ermöglicht es, einzelne Mitarbeiter und Teams für bestimmte Ziele zu begeistern und so deren Eigeninitiative zu aktivieren. Durchsetzungskompetenz erlaubt außerdem die zielsichere Auswahl und Realisierung einer Lösung für bestimmte Problemstellungen. Die Durchsetzung rechtlicher Ansprüche gelingt durch Beachtung gesetzlicher Vorgaben in Zusammenarbeit mit Juristen – sowohl für personelle als auch produktspezifische Rechtslagen.

Servicemanager mit Schnittstellenkompetenz

Es gibt wohl kaum einen Bereich in einem Unternehmen, der keinen Anspruch auf die Schlüsselposition erhebt – in der festen Überzeugung, dass dort alle Fäden zusammenlaufen. Das jeweilige Management reklamiert Dominanz aus plausiblen Standpunkten. Gute Argumente für die Schlüsselposition hat natürlich auch der Servicemanager, der permanent am Brennpunkt des Kunden arbeitet und hierzu auch bestimmte Aktivitäten und Entscheidungen unternehmensintern kommuniziert, veranlaßt oder einfordert.

Kompetente Servicetechniker – Kompetenzmodell für technischen Service

Kompetenzen im technischen Service, die für Servicetechniker zwingend erforderlich sind, sollen als Kompetenzmodell manifestiert werden – so jedenfalls lautet der Anspruch des „Frauenhofer IAO“, das hierzu Hintergrundinformationen von Serviceexperten benötigt. Servicetechniker stehen demnach zu diversen Parametern unter Beobachtung – zu ihren Fähigkeiten der Selbststeuerung, der Interaktion und Problemlösung sowie ihrem wachstumsorientierten Umgang mit Mehrwert. Entsprechend ist die Eignung qualifizierter Mitarbeiter permanent abzusichern – und für Mitarbeiter und Bewerber zählt die primäre Fähigkeit, sich möglichst schnell und flexibel die relevanten Kompetenzen anzueignen und zu verinnerlichen.

Kompetente Servicetechniker zeigen Servicementalität

Technischer Service, der permanent am Brennpunkt des Kunden arbeitet, hält Unternehmen am Laufen. Hierbei muss Servicementalität gelebt werden, um die Vorstellungen anspruchsvoller Kunden adäquat umzusetzen. Dann kann das Auftragspotenzial auch im Hinblick auf den Lebenszyklus der installierten Basis umfassend ausgeschöpft werden – falls die Servicementalität kompetenter Wettbewerber dies zulässt.

Kompetente Servicetechniker bieten kreativen Service

Servicekreativität ist eine ganz besondere Variante kreativer Kompetenz, da entsprechende Ideen auf den Kundennutzen ausgerichtet sind. Der Schlüssel hierzu ist die permanente und ungezwungene Interaktion mit Kunden, um den kreativen Gedankenaustausch zu provozieren. Natürlich stützen sich kreative Einfälle und eine entsprechende Lösungskompetenz  auf detailliertes Know-How und Erfahrungswerte.

Kompetente Sevicetechniker haben Rollenverständnis

Kompetente Servicemitarbeiter verstehen die Aktivitäten ihrer Kunden, sodass sie deren Problembereiche immer im Blick haben. Ein solches Rollenverständnis ist darauf ausgerichtet, innerbetriebliche Abläufe durch externe Kompetenz zu unterstützen. Servicetechniker sollten hierbei auf ein detailliertes Wissen aus der Konstruktion, der Fertigung und natürlich dem Systembetrieb der installierten Basis zugreifen können.

Kompetente Servicetechniker halten die Balance

Technischer Service erfordert die Fähigkeit, Wissen mit der Interpretation eines Systemzustands in Einklang zu bringen und hieraus die folgerichtigen Schlüsse zu ziehen. Hierbei sind Regeln und Standards zu beachten aber auch flexible Entscheidungen zu treffen – sowohl eigenverantwortlich als auch im Rahmen einer teamorientierten, kooperativen Arbeitsweise. Insofern sind kompetente Servicetechniker auch immer bereit, die Routine zu hinterfragen, um Verbesserungen zu realisieren.

Betriebliche Instandhaltung – Mehr Kompetenz für aktuelle Herausforderungen

Die bisherigen Entwicklungsschritte der Instandhaltung sind als „ausfallorientiert“, „vorbeugend“ oder „autonom“ deklariert. Immer stärker sieht sich die Instandhaltung dem Total Management von Assets verpflichtet – also nicht nur dem klassischen Teil der Instandhaltung, sondern dem gesamten Zyklus von Anlagen, und zwar von der Planung bis  zur Ausmusterung. Instandhaltung im Rahmen des Total Asset Managements basiert auf Wertorientierung, der Verbesserungen von Prozessen und Anlagen, der Partnerschaft mit Herstellern und dienstleistenden Fremdfirmen, sowie dem Umgang mit entsprechenden Risiken.

Betriebliche Instandhaltung – Umgang mit Erfahrungswissen

Ein professioneller Umgang mit Wissen ist obligatorisch. Die „Halbwertzeit des Wissens“ macht auch vor dem Know-how der Instandhalter nicht halt. Inwieweit Erfahrungswissen noch aktuell ist, zeigt sich zwangsläufig im Umgang mit komplexer Technologie – als veraltet oder unzureichend erkanntes Wissen muss ersetzt beziehungsweise ergänzt werden. Gleichzeitig gilt es, wertvolles Erfahrungswissen, insbesondere langjähriger Mitarbeiter, unbedingt im Unternehmen zu halten. Eine mit definierten Zugriffsregeln dokumentierte Wissensbasis, die permanent aktualisiert wird, erscheint unerlässlich.

Betriebliche Instandhaltung – Umbau und Optimierung von Systemen

Es ist eine Kompetenzfrage, wenn die Instandhaltung den Umbau von Maschinen und Anlagen plant, ohne hierbei die Dienste des Originalherstellers in Anspruch zu nehmen – und so gegebenenfalls Verpflichtungen als Hersteller übernimmt. Optimiert werden Anlagen nicht zuletzt über messtechnische und technische Verfahren, gegebenenfalls auch ohne Betriebsunterbrechung. Insbesondere die energetische Optimierung technischer Systeme erscheint als umfangreiches Betätigungsfeld, beispielsweise wenn die Beseitigung von Leckagen einer Druckluftversorgung ansteht.

Betriebliche Instandhaltung – Condition Monitoring

Auch das Condition Monitoring gilt es zu entwickeln, um so die voraussichtliche Standzeit von Systemkomponenten unter bestimmten Betriebsbedingungen realistisch einzuschätzen. Naturgemäß sind bei veränderten oder wechselnden Betriebsbedingungen auch die erstellten Prognosen zu revidieren. Verlässliche Prognostizierbarkeit korreliert daher mit der Fähigkeit, die relevanten Parameter eines Bauteils zu bestimmen sowie dessen Veränderungen messtechnisch zu erfassen und zu bewerten – als Voraussetzung für eine entsprechende IT-gestützte Maßnahmen- und Einsatzplanung.

Betriebliche Instandhaltung – Industrie 4.0

Geht es um die Instandhaltung im Umfeld von Industrie 4.0  sprechen deren Protagonisten zutreffend von einer „smarten Maintenance“ in einer smarten Factory. Instandhaltung als „letzten Stellhebel“ zu bezeichnen, um die Wertschöpfungskette zu optimieren, resultiert hingegen aus einem etwas anachronistisch anmutenden Selbstverständnis, das mit einer smarten Factory eher wenig zu tun hat. Tragfähige Instandhaltungskonzepte der Zukunft konzentrieren sich jedenfalls auf sogenannte Cyberphysische Systeme, das Internet der Dinge und das Internet der Dienste.

Soweit die Themenbereiche aus der Fachtagung Instandhaltung von IFC EBERT zum Ende 2014, eine Quelle für Instandhalter, die ihre Kompetenzen erweitern möchten.

Mitarbeiter gesucht – Chancen ausloten

Das Beschäftigungsbarometer zum deutschen Arbeitsmarkt ist im November 2014 gefallen – Unternehmen beabsichtigen, nur noch vereinzelt mehr Personal einzustellen, deklariert das ifo Institut und erkennt für den Moment nur eine geringe positive Beschäftigungsdynamik. Anders die Bundesagentur für Arbeit – diese stellt fest, dass die Zahl der „arbeitslosen Menschen“ im November 2014 weiter zurückgegangen ist und geht von einer günstigen Entwicklung trotz Wachstumsschwäche aus.

Mitarbeiter gesucht – Status und Prognose

Ungeachtet propagierter Analysen, darf man getrost unterstellen, dass der Bedarf an qualifizierten Mitarbeitern für erfolgsorientierte Unternehmen unverändert hoch ist und auch bleibt. Ob der Bedarf an Mitarbeitern zu weiteren Einstellungen führt oder das Potenzial an verfügbaren Fachkräften besser genutzt wird, ist eine andere Frage.

Mitarbeiter gesucht – loyal und flexibel

Die Signale aus der Wirtschaft sind widersprüchlich und trotzdem eindeutig. Auf der einen Seite verbinden Unternehmen Stellenangebote mit dem Wunsch nach maximal loyalen Fachkräften – andererseits können auch grundlegend neue Arbeitsstrukturen geplant sein, gestützt auf relativ kleine Kernbelegschaften, flexible Spezialisten in Zeitarbeit und externe Dienstleister.

Mitarbeiter gesucht – interne Ansätze

Für Unternehmen bietet es sich an, bereits verfügbare, qualifizierte Fachkräfte immer besser einzusetzen – also die Passgenauigkeit zwischen Mitarbeiter und Job zu erhöhen. Hierbei sind  Coaching und Mentoring wirkungsvolle Methoden, um Mitarbeiter zu entwickeln – hierarchiefreie Lernpartnerschaften zu etablieren, zeigt sich als Königsweg.

Mitarbeiter gesucht – externe Ansätze

Um die Leistungsfähigkeit von Unternehmen durch weitere Mitarbeiter zu sichern, können diese einem systematischen Job-Profiling unterzogen werden. Unverzichtbar ist es, berufsspezifisch relevante Charakterstärken vorrangig zu berücksichtigen. Ob der Wettbewerb um Mitarbeiter mehr die qualifizierten, bereits vertraglich gebundenen Fachkräfte berücksichtigt oder eher die arbeitssuchenden Fachkräfte, sei dahingestellt.

Mitarbeiter gesucht – der Marktwert entscheidet

Für Fachkräfte ist die Fähigkeit zur Selbstvermarktung obligatorisch – mit der persönlichen Verpflichtung, kontinuierlich den beruflichen Marktwert zu überprüfen. Wie sonst kann eine Karriereplanung realisiert werden. Aus einer gesicherten Position heraus, sind neue berufliche Chancen relativ entspannt zu sondieren. Daher empfiehlt es sich, frühzeitig damit zu beginnen – denn wer sich in Turbulenzen befindet, kommt auch mit dem Marktwert recht schnell ins Trudeln.