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ITIL-Standard – Interpretationen zum IT-Servicemanagement

Der Begriff IT- Infrastructure Library kurz „ITIL“ steht für einen weltweiten Standard für das Servicemanagement von IT-Dienstleistungen. Wie fundiert ist dieser Anspruch? Hier einige Ansichten.

ITIL-Standard – Christian Bartsch vom FZI meint hierzu:

„Der ITIL-Standard wird in den meisten Unternehmen eingeführt, um langfristig die Standardisierung von Begriffen, Prozessen und Systemen herbeizuführen. Das Ziel ist die Steigerung der Effizienz und die Reduktion der Kosten von IT-Services. ITIL trägt zur Verbesserung der Transparenz und der Integration von Prozessen im Unternehmen bei und ermöglicht es dem Unternehmen daher, flexibler auf Veränderungen reagieren zu können. Professionell geplant und umgesetzt, hat die Prozessanpassung nach ITIL neben positiven internen Effekten auch eine entsprechende Außenwirkung. Das Kundenmanagement verbessert sich und auch das Management von Partnern und Lieferanten wird effizienter. Die Voraussetzungen für die ITIL Zertifizierung von Unternehmen orientieren sich an den jeweiligen Reifegraden der betrachteten Prozesse. Der Reifegrad bezeichnet in diesem Zusammenhang die organisatorische Reife eines Unternehmens in der Umsetzung von kontinuierlichem Prozessmanagement“, so Herr Bartsch.

ITIL-Standard – Wolfgang Dornaus von der IT Engineering Group ist absolut davon überzeugt …

… dass ITIL den Standard für das IT-Servicemanagement darstellt, in vielen Unternehmen bereits implementiert ist bzw. gerade implementiert wird und meist auch als Grundlage für die „Service Level Agreements“ bei Outsourcing-Verträgen dient. Allerdings sieht er auch einen Haken bei der Sache: „ITIL ist sehr aufwändig und für mittlere und kleine Unternehmen aus diesem Grund nicht eins zu eins umsetzbar. Hier sind sinnvolle Anpassungen notwendig. Und es gibt derzeit nur sehr wenige ITIL- zertifizierte Fachleute in Deutschland, möglicherweise auch wegen der sehr teuren Zertifizierung. Allerdings wird in den Großunternehmen ITIL sukzessive in allen IT Bereichen eingeführt, das eine oder andere mittlere Unternehmen wird folgen, denn anders werden die Betriebskosten nicht in den Griff zu bekommen sein. Manche der definierten ITIL-Prozesse sind natürlich auch für Bereiche außerhalb der IT einsetzbar“, so Herr Dornaus.

ITIL-Standard – Hans-Peter Fröschle, vom „IT Servicemanagement Forum“ weist darauf hin …

… dass itSMF Deutschland e.V. Initiativen ergriffen hat, um die Einstiegsschwelle für kleinere und mittelständische Anwendungsunternehmen in die ITIL-Thematik deutlich herabzusetzen. „Solche Initiativen ergreifen wir als unabhängiges ITIL-Forum im Rahmen mehrerer Arbeitskreise. Ein Beispiel hierfür ist die Erarbeitung eines generischen ITIL-Referenzmodells, das sich an den IT-Anwendungen kleinerer Unternehmen orientiert.. In diesem Zusammenhang muss auch noch betont werden, dass es derzeit keine ITIL-Unternehmenszertifizierung gibt sondern nur Einzelpersonen zertifiziert werden. Das gilt sowohl für Anwendungsunternehmen als auch für IT- Dienstleister, so Herr Fröschle.

ITIL-Standard – Für Michael Langer, Serview GmbH, steht fest …

… dass sich das „Managers Certificate in IT Service Management“ nach vielen Jahren international zum Standard-Qualifikationsnachweis in der IT Organisation entwickelt hat: „Hintergrund und treibende Kraft ist die Weiterentwicklung vieler IT-Organisationen hin zum Service-Provider und Business-Partner. Der wachsende Reifegrad von IT-Organisationen basiert auf standardisierten Arbeitsabläufen und Methoden. Prozesse verleihen einer solchen serviceorientierten Organisation die erforderliche Transparenz und Messbarkeit und erlauben das Steuern und Regeln zur Erfüllung der Business-Anforderungen. Die Grundlage ist also eine Prozessorganisation, die über häufig historisch gewachsene, hierarchisch-funktional orientierte Abteilungsstrukturen hinweg die Business-orientierte Erbringung von IT Services im Fokus hat. Die Ausbildung zum Service Manager nach ITIL schafft genau hierfür das Bewusstsein, das nötige Know-How, und den Reifegrad der Mitarbeiter, um erfolgreich IT Servicemanagement Prozesse einzuführen bzw. in der Laufenden Prozessorganisation tragende Rollen einnehmen zu können. Der Begriff „Service Manager“ nach ITIL ist in diesem Kontext daher nicht zu vergleichen mit der häufig anzutreffenden, gleich lautenden Stellenbeschreibung, hinter der sich meist die Verantwortung für eine bestimmte Dienstleistung (Service) verbirgt. Vielmehr steht der Begriff Service Manager nach ITIL für eine tragende Rolle in der IT-Prozessorganisation. Process Manager, Process Owner oder Projektleiter bei der Prozessimplementierung sind hier zum Beispiel die Zielgruppe. Oft sieht man auch den Begriff CPO (Chief Process Officer), der meist die Verantwortung für das gesamte Prozessmodell trägt“ , so Herr Langer.

ITIL-Standard – Zertifizierungen zum Zwecke des entsprechenden Nachweises sind interessant jedoch nicht hinreichend, meint Thilo Jourdan, Siemens Business Services

Vielmehr ist die konsequente, ITIL-konforme Implementierung eines IT- Betriebs bzw. Rechenzentrums das eigentliche Ziel. Wenn eine Zertifizierung hilft, dem Unternehmen ein höheres Maß an ITIL-Verständnis zu entwickeln, ist dies natürlich zu begrüßen“, so Herr Jourdan.

ITIL-Standard – Für Michael Kaminski-Nissen von Hewlett-Packard steht außer Frage …

… dass das IT Service Management auf Basis von ITIL die zukünftige Voraussetzung sein wird, um den Business-Wert eines Unternehmens zu gewährleisten: “ Auf der Basis von ITIL als der umfangreichsten Informationsquelle für IT-Prozesse können hochwertige IT-Dienstleistungen realisiert werden. Voraussetzung hierfür ist jedoch, dass dabei drei entscheidende Faktoren in Einklang gebracht werden: Mensch, Prozess und Technologie, so Herr Kaminski-Nissen.

ITIL-Standard – Aus anderen Expertenkreisen ist zu vernehmen …

… dass es extrem wichtig ist, zwischen den unterschiedlichen Zertifizierungen zu unterscheiden. Es wird betont, dass die Notwendigkeit einer Zertifizierung vom Aufgabenbereich des jeweiligen Mitarbeiters abhängt. Eine „Foundation“-Zertifizierung gibt dem betroffenen Mitarbeiter einen soliden Überblick über ITIL und hilft ihm in der Anwendung. Eine Service-Manager-Zertifizierung geht wesentlich tiefer. Man sollte also sehr aufpassen, dass im Hinblick auf das Aufgabengebiet des Mitarbeiters keine Überqualifizierung erfolgt“, so die vorherrschende Meinung.

Die Interviewpartner: Christian Bartsch arbeitet am Forschungszentrum Informatik / Information Process Engineering (IPE); Wolfgang Dornaus ist Gesellschafter der IT Engineering Group; Hans-Peter Fröschle ist Geschäftsführer der i.t-consult GmbH ; Thilo Jourdan ist Mitglied der Geschäftsleitung Siemens, Region Südbayern und Leiter der SBS;Michael Kaminski-Nissen, Business Development-HPS Education Services bei der Hewlett-Packard GmbH; Michael Langer ist Manager Education der Serview GmbH.

Erfolgreicher Service – Ansatzpunkte um Service zu verbessern

Erstaunlich, wie unterschiedlich erfolgreicher Service definiert werden kann. In einer Kurzumfrage wurden Verantwortliche aus dem Servicemanagement auf wichtige Ansatzpunkte angesprochen, die den Service günstig beeinflussen.

Erfolgreicher Service – vielversprechende Stossrichtungen

  • Teleservice, Störungs-Agents, Diagnostic-Tools, Lösungsdatenbanken und Wartung im Schichtbetrieb sind Instrumente, um die Verfügbarkeit von Investitionsgütern zu erhöhen.
  • Der Service muss sich verstärkt auf die Reduktion von Stundensätzen, Life Cycle-Kosten und Ersatzteilpreisen einrichten
  • Service läßt sich nur noch mit messbaren Benefits verkaufen.
  • Ungeplante Serviceeinsätze werden von Kunden nicht mehr akzeptiert.
  • Unvermeidliche Preisreduktion im Service sollte mit längerer Auftragssicherheitkompensiert werden.
  • Eine im Produkt integrierte “Serviceintelligenz“ ist die Antwort auf unvorhersehbare Störfälle.
  • Kunden wollen Lösungen, nicht Produkte und Services.
  • Technischer Service wird in immer mehr Fällen zum Produktlebenszyklus dazugehören.
  • Technischer Service muß ein eigenständiges Produkt mit allen Gestaltungsmerkmalen für Vermarktung , Controlling und Entwicklung sein.
  • Unser Wirtschaftssystem ist vorwiegend auf die Vermarktung von Produkten ausgerichtet, viel zu wenig auf die Vermarktung von Dienstleistungen.
  • Durch technischen Service , der primär über Händler abgewickelt wird, geht dem Herstellerunternehmen der direkte Kundenkontakt verloren, zumal die Händler primär Ihre eigenen Interessen vertreten.
  • Eine lange anhaltende Übereinstimmung zwischen Kunde und Dienstleister hinsichtlich dem Bedarf und der Durchführung von Dienstleistungen wird nur durch permanent engen Kontakt erreicht.
  • Wartungen für technische Systeme im Dauerbetrieb verkaufen sich leichter, wenn man erklärt, dass moderne Autos einem Serviceintervall von 20 – 30000 km unterliegen, was bei einer Durchschnittsgeschwindigkeit von 50 km/h lediglich einer Laufzeit von 400 – 600 Stunden entspricht.
  • Man muß einem Servicekunden mehr geben als er eigentlich erwarten kann.
  • Servicekonditionen sollten bereits mit dem Verkauf technischer Systeme deutlich vermittelt werden, nicht erst nach der Gewährleistung.
  • Dienstleister, die in Konkurrenz zu Herstellern Service anbieten, müssen exzellente Argumente liefern können, um von den Kunden der Hersteller akzeptiert zu werden.
  • Die Vielfalt möglicher Varianten an Serviceleistungen darf nicht dazu verleiten, dem Kunden von vornherein die volle Auswahl anzubieten.
  • Für ein Profitcenter ist Service ein eigenständiges Produkt, für den Kunden gehört Service zum Produktlebenszyklus seines technischen Systems.

Ersatzteilverkauf – Provision im Widerspruch

„Da ist noch etwas.“ Der Serviceleiter eines mittelständischen Unternehmens blickte in die Runde der vor kurzem „übernommenen“ Servicetechniker. Eine außerplanmäßige Arbeitsbesprechung war im Gange. „Die Provision für den Ersatzteilverkauf muss ersatzlos gestrichen werden“, sagte er schließlich. Ungläubiges Erstaunen stand auf den Gesichtern der neuen Mitarbeiter.

Ersatzteilverkauf und Provisionskonflikt

Diese Provision war ein Einkommensbestandteil mit dem bisher gerechnet werden konnte und der auch nicht unbedeutend war. Der erste sprachlose Schock legte sich schnell, und wich einem allgemeinen Protest, der in der Frage gipfelte: „Wie begründenSie das und weshalb gerade jetzt?“ Dem Serviceleiter war nicht ganz wohl mit dieser Entscheidung, aber sie war beschlossene Sache und musste sein. Die Konditionen der zu integrierenden Serviceorganisation passten nicht nur in diesem Punkt schlecht in die bestehende Struktur. Verständlicherweise gab es auch bereits Forderungen aus dem „alten“ Serviceteam, die Ersatzteilprovision auch für ihren Produktbereich einzuführen. Deshalb sagte er mit einigem Unbehagen aber doch bestimmt: „Die Übernahme ihres früheren Unternehmens, hat natürlich einige Konsequenzen. Eine davon ist, dass Sie sich als neue Mitarbeiter den bestehenden Konditionen ihres jetzigen Unternehmens anpassen müssen.“

Ersatzteilverkauf und gesicherter Umsatz

Ein Servicetechniker, der im Ersatzteilverkauf besonders erfolgreich war ergriff das Wort: „Das wirft unsere Arbeitsgrundlage über den Haufen. Außerdem garantiere ich ihnen, dass der Ersatzteilumsatz drastisch sinken wird, wenn sie das durchsetzen.“ Der Servicemanager wurde hellhörig. Die Unternehmensübernahme bescherte fast jeden Tag neue Überraschungen. Und wie war diese Behauptung nun wieder zu verstehen? Das Austauschteilegeschäft war lukrativ, bei erstaunlich niedrigen Reparaturkosten der defekten Baugruppen. Auch die Provisionszahlungen kratzten nicht übermäßig an dem guten Ergebnis. Wieso sollte der Umsatz also einbrechen? „Wie meinen Sie das?“, fragte der Serviceleiter schließlich.

Ersatzteilverkauf und Neuorientierung

Die Antwort kam prompt: „Ganz einfach, wir hatten von unserem bisherigen Management die Vorgabe, im Störfall die größtmöglichen Baugruppen auszutauschen: Denn die Kunden waren nicht bereit, Vollservice-Verträge abzuschließen. Die Provision für diesen Ersatzteilverkauf hat außerdem unsere außertarifliche Gehaltserhöhung ersetzt. Wir hatten also bis jetzt ein sehr starkes Interesse, teure Ersatzteile zu verkaufen. Und wir waren darin sehr erfolgreich.“ Der Servicemanager lehnte sich zurück. Er musste hier offensichtlich noch einiges in Ordnung bringen, obwohl … „Ich denke“, sagte er schließlich bedächtig, „es wird uns eine bessere Alternative zu der bisherigen Vorgehensweise einfallen! Reichen Sie bitte ihre Vorschläge zum nächsten Meeting ein!

Full Service hat Konsequenzen – Kundenmanagement im Konfliktfall

Der Verkauf der Anlage war perfekt. Und der mit dem Kunden abgeschlossene Full Service-Vertrag war für 5 Jahre festgelegt. Die Anlage wurde durch das Herstellerunternehmen voll finanziert und sah eine mehrjährige monatliche Ratenzahlung vor. Für die Serviceleistung war eine Pauschalsumme vierteljährlich zu zahlen. Nach 18 Monaten Laufzeit stockten die Zahlungen und entsprechende Erinnerungen wurden zurückgewiesen. Die Begründung lautete auf eine unzumutbar niedrige Betriebsbereitschaft der Anlage. Ein internes Krisen-Meeting führte zu einer anderen Auffassung: Die Störungen in den letzten Monaten hatten sich zwar gehäuft, konnten aber doch in dem vertraglich definierten Rahmen beseitigt werden.

Full Service schützt nicht vor Konflikten

Ein Treffen beim Kunden wurde anberaumt, um die offensichtlich unterschiedlichen Auffassungen zu klären. Vertrieb und Kundendienst sollten gemeinsam agieren. Dabei trafen sie auf einen unerwarteten weiteren Teilnehmer: den Rechtsbeistand des Kunden. Die Aussprache resultierte auf der Kundenseite in eine unmissverständliche Beschwerde. Ungewöhnlich hohe Störanfälligkeit der Anlage mit entsprechenden Stillstandszeiten wurden reklamiert. Aber auch die Serviceleistungen fanden keine Akzeptanz, und entsprechend wurde eine deutliche Anhebung des Service-Niveaus gefordert. Der Kunde behauptete, all diese Unzulänglichkeiten hätten zu erheblichen Umsatzeinbußen geführt. Insbesondere hätte er Wettbewerbern nicht stark genug entgegentreten können. Im übrigen strebte der Kunde günstigere Finanzierungskonditionen an.

Full Service beinhaltet hohe Kompromissbereitschaft

Die Repräsentanten von Kundendienst und Vertrieb äußerten sich verständnisvoll für die Lage des Kunden. Sie stellten aber auch fest, dass die Störanfälligkeit und deren Beseitigung noch im Rahmen des Üblichen und des Vereinbarten lagen. Die Wettbewerbssituation gab da etwas mehr Grund zur Beunruhigung. Insgeheim schlich sich nämlich der Verdacht ein, dass die unvorhergesehenen Wettbewerber des Kunden sehr aggressiv auf den Markt drängten und dies die Hauptursache des Umsatzeinbruchs war. Trotzdem wollte man dem Kunden auch finanziell entgegenkommen. Es war offensichtlich, dass nur ein guter Kompromiss die Situation retten konnte. Der Kompromißvorschlag wurde dem Kunden einige Tage später zugestellt. Er entsprach dem Wunsch des Kunden nach einer moderateren Finanzierung. Außerdem sollte eine außerplanmäßige Überprüfung der Anlage stattfinden, ein zusätzliches Anwendertraining erfolgen und die zugesicherte Uptime auf 98% angehoben werden. Der Kunde nahm den Vorschlag als Minimalleistung zur Kenntnis.

Full Service braucht guten Willen

Die Situation entwickelte sich problematisch. Der Kunde warf dem Servicetechniker, der ihn vorzugsweise betreute unzureichende Fähigkeiten vor. Aber diverse Produktspezialisten, die sich der Anlage nun annahmen, konnten keine gravierenden Fehlfunktionen feststellen. Vermeintliche Mängel befanden sich im Toleranzbereich. Andere reklamierte Störungen waren offenbar sporadischer Natur. Diese konnten jedoch auch dann nicht nachvollzogen werden, als Spezialisten den Einsatz der Anlage begleiteten. Im weiteren Verlauf häuften sich auch kleinere Störungen, die sich nur durch eine fahrlässige Bedienung der Anlage erklären ließen. Daran änderte auch das inzwischen durchgeführte Anwendertraining nichts. Zudem wurde das Verhalten des Kunden immer aggressiver. Die geringfügigsten Abweichungen,die keinesfalls den Charakter einer Störung besaßen, schob der Kunde vor, um angebliche Aufträge zu stornieren. Die Situation eskalierte und verschärfte die Kommunikation. Schließlich übergab der Kunde die Angelegenheit definitiv seinem Rechtsbeistand. Dieser verlangte nunmehr aufgrund von mangelhaftem Service Schadensersatz für seinen Mandanten, im Hinblick auf Ausfallzeiten, Imageverlust und Aufwandsentschädigungen. Gleichzeitig versäumte er nicht, an den Kundendienst zu appellieren, das gestörte Vertrauensverhältnis wieder herzustellen.

Full Service hat Grenzen

Die aufgeführten Argumente für die Schadensersatzforderung konnten im Prinzip widerlegt werden. Doch herrschte in dem Herstellerunternehmen mittlerweile die Meinung vor, dass man sich von diesem Kunden besser trennen sollte. Kundendienst und Vertrieb waren nämlich einhellig der Überzeugung, dass der Kunde bestrebt war, die Anlage loszuwerden. Das Verhalten des Kunden ließ vermuten, dass sich seine geschäftlichen Vorstellungen nicht erfüllt hatten. Ein entsprechender Vorstoß bestätigte diese Vermutung. Mit einem finanziellen Ausgleich und der Rücknahme der Anlage wurde die Kooperation für beendet erklärt.

Organisationsentwicklung im Service – Erfahrungswissen im Strukturwandel

Organisationsentwicklung war in einem aufstrebenden, innovativen Unternehmen eines „Anlagenherstellers“ zunächst kein Thema. Sämtliche Service-Einsätze wurden von einem „zentralen Pool“ aus äußerst kreativ und flexibel abgewickelt. Dieser war dem Bereichsleiter Produktion und Kundendienst direkt zugeordnet und im Stammhaus des Unternehmens untergebracht. Die Organisation funktionierte fabelhaft, fast wie von selbst. Dies war sicherlich nicht zuletzt darauf zurückzuführen, dass sich Produktanwender und Servicetechniker gut kannten und in hohem Maße schätzten.

Organisationsentwicklung resultiert aus fachlicher Kommunikation

Eingehende Kundenanforderungen wurden von den Servicetechnikern direkt übernommen und abgeklärt. Sie besorgten sich ihre Materialien aus dem Produktionslager und vereinbarten ihre Termine. Sie trafen sich nach ihren Einsätzen, tauschten Erfahrungen aus, motivierten sich gegenseitig und bereiteten sich nahezu eigenverantwortlich auf ihren nächsten Einsatz vor. Erfahrungen mit den Produktanwendern wurden aus allen Richtungen in den „Pool“ eingebracht und dort kommuniziert. Der Pool entwickelte sich quasi zu einem „natürlich vernetzten Gebilde“, das permanent dazulernte. Vor allen Dingen aber war eines bemerkenswert: Jedem Servicetechniker war klar, dass er aus diesem Pool lebte und dass dieser Pool ihn nur dann umfassend versorgen konnte, wenn jeder einzelne sein Wissen preisgab.

Organisationsentwicklung resultiert aus äußeren Einflüssen

Das Unternehmen wuchs schnell, sehr schnell, einige waren der Meinung zu schnell. Kundendienstleistungen mussten optimiert werden, denn neue Kunden in größeren Entfernungen kamen hinzu. Es wurde ein neuer zentraler Standort ausgewählt, der sowohl innerhalb Deutschlands günstig lag als auch eine internationale Anbindung besaß. Die meisten Techniker mussten umsiedeln. Nur einige sollten noch vom Stammhaus aus einen bestimmten Umkreis abdecken. Die erste Teilung des Pools war damit vollzogen. Die internationale Versorgung von der Zentrale aus, war bald unzureichend. Die Anzahl internationaler Kunden stieg an und die vereinbarten Reaktionszeiten waren gefährdet. Konventionalstrafen für Stillstandszeiten der Produkte drohten.

Organisationsentwicklung resultiert aus zwingender Strukturierung

Also schickte man Servicetechniker zunächst für unbestimmte Dauer in die jeweiligen Länder, um danach gegebenenfalls lokale Stützpunkte aufzubauen. In Folge entstand eine Struktur aus unterschiedlich großen Stützpunkten mit unterschiedlichen Ausprägungen. Die Spanne reichte von einzelnen, abgeordneten Technikern,die von kleinen Büros aus operierten bis hin zu größeren Servicezentren. Zudem wurden lokale Unternehmen für begrenzte oder umfassende Serviceaktivitäten autorisiert. Der ursprüngliche Pool hatte sich in vielen Facetten modifiziert.

Organisationsentwicklung resultiert aus delegierter Verantwortung

Es galt, die Steuerung und Koordination dieser unterschiedlich strukturierten, an unterschiedlichen Orten befindlichen Anlaufstellen des Kundendienstes im Griff zu behalten. Ein Phänomen tauchte auf: Größere Servicezentren versuchten sehr entschieden sich zu profilieren, und sich möglichst autark zu verhalten. Und während einige der einzeln stationierten Techniker den privilegierten Status genossen, sehnten sich andere nach dem „alten Pool“ zurück. Als zentrale Anlaufstelle für den gesamten technischen Außendienst wurde im Stammhaus ein technischer Support mit Produktspezialisten eingerichtet. Doch dieser wurde weitgehend ignoriert, nachdem sich herausstellte, dass sich die Unterstützung hauptsächlich auf die Verteilung umfangreicher, schriftlicher Anweisungen beschränkte. Hinzu kam, dass telefonische Anfragen als individuelles Unvermögen der Servicetechniker eingestuft und entsprechend abschätzig kommentiert wurden.

Organisationsentwicklung resultiert aus persönlichem Vertrauen

Trotzdem oder gerade deswegen restrukturierte sich eine inoffizielle, informelle Basis. Aber nicht auf der formalen Ebene zwischen einzelnen Stützpunkten, sondern wieder zwischen einzelnen Mitarbeitern, die Vertrauen zueinander hatten. Dem technischen Support gelang es erst nach einiger Zeit zumindest einen Teil dieses Vertrauens auf sich zu konzentrieren. Später wurden Erfahrungswissen und praktische Hinweise auch über ein Intranet allgemein zur Verfügung gestellt. Der inoffizielle, persönliche Erfahrungsaustausch blieb trotz allem erhalten.