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Service-Mitarbeiter – Servicekompetenz prüfen und entwickeln

Serviceumsatz wird durch Service-Mitarbeiter generiert. Folgerichtig beeinflusst deren Kompetenz auch die Höhe des Serviceumsatzes. Die richtige Auswahl und Weiterbildung von Servicemitarbeitern sind also von existenzieller Bedeutung für ein Unternehmen.Herr Dr. Zehrt von der ergo con, Dresden kennt nicht nur die Anforderungen, die an Servicemitarbeiter gestellt werden, sondern weiß auch, wie entsprechende Fähigkeiten erkannt werden können und wie diese zu fördern sind.

sr: Herr Dr. Zehrt, das geforderte Kompetenzspektrum von Service-Mitarbeitern wird immer vielschichtiger. Sehen Sie das auch so?

Zehrt: Ja, die Anforderungen an Service-Mitarbeiter steigen. Das betrifft nicht nur die rein fachlichen Fähigkeiten, sondern auch andere Kompetenzbereiche. Das bedeutet, neben den fast selbstverständlichen fachlichen Kompetenzen sind in einer komplexen und schnell veränderlichen Arbeitswelt zunehmend soziale und methodische Kompetenzen gefragt. Neben dem umfassenden Verständnis der technischen Systeme und der Beherrschung der Mess-. und Prüfmittel werden vom Techniker auch solche Dinge wie Kundenfreundlichkeit, Kommunikationsfähigkeit, Stressresistenz, Improvisationstalent etc. verlangt. Diese Liste wünschenswerter Eigenschaften wäre beliebig verlängerbar.

sr: Und das macht die Sache nicht gerade transparent. Wie erkennen Sie, auf welchen Gebieten ein Service-Mitarbeiter Defizite hat?

Zehrt: Nach meiner Erfahrung können berufserfahrene Mitarbeiter sich sehr gut selbst einschätzen, kennen ihre eigenen Potenziale und Schwächen. Auch Vorgesetzte sollten zu solchen Urteilen in der Lage sein.

sr: Na ja, die Meinungen, ob und wie ausgeprägt Qualifikationen verfügbar sind, können zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern ziemlich auseinanderliegen. Die Frage ist also, wie man den Bedarf bestimmt und wie der einzelne Service-Mitarbeiter entsprechend zu fördern ist. Die Bandbreite von eventuell auszugleichendem Defizit bis hin zu aktivierbarem, ungenutztem Potenzial könnte beträchtlich sein.

Zehrt: Der beste Weg, Defizite zu bestimmen oder ungenutztes Potenzial freizulegen ist eine langfristige Personalarbeit, die Mitarbeiterkompetenzen regelmäßig beurteilt und durch den Vergleich mit Anforderungsprofilen individuelle Lern- und Entwicklungsziele ableitet.

sr: Und hierzu gibt es sicher auch erprobte Methoden, die es einer Service-Organisation dann erlaubt, das Kompetenzspektrum immer wieder neu aufeinander abzustimmen.

Zehrt: Die Kompetenz einer Service-Organisation ist auf zwei Wegen verbesserbar. Wissen kann erstens von außen über Kurse, Trainings oder Beratungen „eingespeist“ werden. Reserven haben viele Organisationen beim zweiten Weg: der Verteilung des bereits vorhandenen Wissens im eigenen Unternehmen.

sr: Und wenn bestimmtes Wissen weder extern noch intern ausreichend vorhanden ist, folgt man in der Regel dem Prinzip „Learning by doing“. Das erfordert allerdings zunächst eine hohe Fehlertoleranz und die Fähigkeit einen einmal erkannten Fehler nicht zu wiederholen.

Zehrt: „Learning by doing“ ist sicher keine ausreichende, aber eine der wichtigsten Lernquellen. Direkt am Arbeitsplatz gesammelte Erfahrungen oder mit Fachkollegen diskutierte Probleme führen zum Aufbau von Insiderwissen, das in Ausbildung oder seminarorientierter Weiterbildung kaum vermittelt werden kann. Experten entstehen am Arbeitsplatz, nicht in Schulungsräumen.

sr: Das ist ein interessanter Punkt: Neues Schulungswissen kommt also eher aus freigesetztem Insiderwissen als aus theoretischen Erkenntnissen, die es erst zu erproben gilt.

Zehrt: Nun, ich würde sagen, theoretische Erkenntnisse basieren stets auf praktischen Erfahrungen, also auch auf gesammeltem und verallgemeinertem Insiderwissen. Kapazitäten, die neue Lehrbücher schreiben oder Schulungen halten, bekommen ihre Anregungen dafür von anderen Experten, von Insidern oder aus eigenen Beobachtungen.

sr: Wenn Seminare also nur bedingt weiterhelfen, müssen sich Service-Organisationen vorwiegend aus eigener Kraft auf ein höheres Expertenniveau bringen können. Wie ist das zu erreichen?

Zehrt: Unternehmen sollten ihren Service-Organisationen genügend Spielraum geben, damit diese Rahmenbedingungen schaffen können, unter denen arbeitsplatznahes Lernen ermöglicht wird. Dafür liegen erprobte Methoden vor, die im Grunde folgende Prinzipien umsetzen: Kommunikation ermöglichen und Kommunikationskanäle öffnen, den Mitarbeitern Entscheidungsspielräume geben und zeitliche Freiräume für selbstorganisiertes Lernen zur Verfügung stellen.

sr: Das bedeutet, jeder Mitarbeiter hat für seine eigene Kompetenz zu sorgen und eine Holschuld bei der Beschaffung entsprechender Informationen. Funktionieren kann das aber nur, wenn jeder Mitarbeiter auch dazu bereit ist, seine Erfahrung weiterzugeben. Und diese gilt heutzutage mehr als je zuvor als zu schützendes Gut: Wer seine persönlichen Erfahrungen geschickt nutzt macht sich unentbehrlich; wer sie offen legt, schafft sich Konkurrenz und wird austauschbar. Ein Dilemma?

Zehrt: Zumindest ist dieser Zustand in einigen Unternehmen eine Tatsache. Ein Betriebsklima, das von Konkurrenz und Angst vor Arbeitsplatzverlust gekennzeichnet ist, führt zu gegenseitiger Abschottung. Organisationen, die den Teamgedanken in den Mittelpunkt stellen, fördern dagegen den Wissensaustausch. Kommunikation ist ein Prozess, der stets eine gewisse Gerechtigkeit einfordert: Nur wer Informationen weitergibt, wird auch von anderen mit Informationen versorgt. Ein Spezialist, der sich zu sehr abgrenzt, sägt sozusagen an der eigenen Expertise. Wer seine Erfahrungen mit anderen teilt, wird auch von den Kollegen besser informiert. Im Ergebnis gewinnt das Team. Und Mitglied eines unentbehrlichen Teams zu sein, sichert auch den Arbeitsplatz.

sr: Also gut. Nehmen wir einmal an, da arbeitet ein Service-Team nahezu optimal zusammen. Und es existiert neben einem bestimmten Basiswissen, das von jedem beherrscht wird, eine ansehnliche Bandbreite von Spezialwissen der unterschiedlichsten Art: Dazu zählt der souveräne Umgang mit schwierigen Kunden genauso wie die genaue Kenntnis über den Aufbau eines technischen Systems oder die zielsichere Vorgehensweise bei einer Störungssuche. Und jetzt soll dieses Spezialwissen Allgemeingut werden oder doch zumindest auf eine breitere Basis gestellt werden. Ist da nicht grundsätzlich erst einmal die Frage zu klären: Was machen Experten anders als Durchschnittskönner?

Zehrt: Und das ist keine einfache Frage. Die Expertiseforschung kennt eine Menge Unterschiede in den Wissensgrundlagen zwischen Experten, Anfängern und den so genannten Durchschnittskönnern. Experten im Instandhaltungs- und Service-Bereich verfügen vor allem über ein besonders ausgeprägtes Wissen zu Symptom-Ursache-Zuordnungen, d.h. der Experte erkennt bestimmte Störungen direkt an der vorliegenden Symptomatik, ein Anfänger kann diese Symptome zunächst nicht deuten.

sr: Oder die Symptome sind so unauffällig, dass sie ein Anfänger nicht einmal wahrnimmt. Das Expertentraining zum systematischen Problemlösen kann sich allerdings nicht allein darauf beschränken, die Ursachen der realisierten Symptome quasi einer Checkliste zu entnehmen. Eine schematische Problemlösung „nach Vorgabe“ hat mit einem Expertenstatus noch nicht allzu viel zu tun.

Zehrt: Sicher nicht. Diesen Status hat man erst erreicht, wenn man im Vergleich zu Untrainierten über bessere Strategien zum Erschließen nicht direkt zugänglicher Symptome verfügt, sich flexibler im Hypothesenwechsel verhält und Informationsquellen sowie Kommunikationskanäle effektiver nutzt. Ein Teil dieses Expertenwissens kann sicher im Team weiter gegeben werden. Andere Expertisekennzeichen sind tiefer in der Persönlichkeit verankert und können nicht direkt erlernt werden.

sr: Das heißt, um sich solche Eigenschaften zu erschließen, müssen „indirekte Methoden“ angewandt werden. Welche sind das?

Zehrt: Es gibt Konzepte für innerbetriebliches Lernen, die auch solche langfristigen Lernprozesse in Angriff nehmen. Im Management durchaus übliche Mentoringkonzepte sind ebenso im Service-Bereich anwendbar und können zur gezielten Expertiseentwicklung eingesetzt werden.

sr: Sie meinen die enge Zusammenarbeit eines Anfängers mit einer erfahrenen Person über einen längeren Zeitraum: Ein aufwändiges Unterfangen, das aus diesem Grund auch erfolgreich zu sein hat! Und deswegen muss der Anfänger auch „bestimmte“ Voraussetzungen mitbringen, um hierzu überhaupt ausgewählt zu werden. Wer dann ein solches Training durchlaufen hat, kann sicherlich auf einen Fundus an „Expertentools“ zurückgreifen. Aber ist das genug? Wie kann ein Experte seine individuellen Vorgehensweisen weiterentwickeln?

Zehrt: Auch ein Experte, der bereits über gut strukturierte Vorgehensweisen verfügt, kann diese natürlich optimieren. Interessanterweise berichten Experten, die Berufsanfänger im Rahmen eines Mentorings betreuen, dass auch sie stark davon profitieren. Die Wissensweitergabe zwingt nämlich dazu, eigene Vorgehensweisen kritisch zu hinterfragen, auf den Punkt zu bringen und ggf. zu optimieren.

sr: Der wahre Experte zeigt sich also darin, dass ihm trotz seiner unbestrittenen Kompetenz bewusst ist, dass er sich eventuell in eingefahrenen Bahnen bewegt, die nicht unbedingt den kürzesten oder wirtschaftlichsten Weg zum Ziel darstellen. Und das ist wohl auch der Punkt, an dem deutlich wird, wie zweischneidig das erfolgreiche, routinierte Arbeiten von Experten ist: Wenn Ergebnisse zuverlässig realisiert werden, besteht zunächst einmal kein Grund an der optimalen Ausführung zu zweifeln. Und wenn solche Zweifel erst aufkommen, wenn andere Unternehmen die gleichen Lösungen preiswerter anbieten können, weil diese eleganter realisiert werden, kann es schon zu spät sein. Experten dürften mit ihrer Arbeit eigentlich nie zufrieden sein.

Zehrt: Eine wichtige Voraussetzung ist die Motivation, auch als Experte ständig weiter zu lernen und eigene Potenziale zu analysieren. Neben dem Lernen an problemhaltigen Arbeitsaufgaben bieten sicher auch Trainings, Kurse und Schulungen hierzu Gelegenheit. Allerdings sollten solche Veranstaltungen, gerade wenn es um Expertiseentwicklung geht, möglichst eng mit dem Arbeitsplatz verbunden sein.

sr: Das heißt, solche Trainings können eigentlich nur unternehmensintern stattfinden, um den erforderlichen Tiefgang nicht zu behindern. Schließlich können aus solchen Trainings unternehmensspezifische Handlungsempfehlungen resultieren; vielleicht werden diese sogar erwartet.

Zehrt: Konkret bedeutet das, dass solche Kurse das Erfahrungswissen der Teilnehmer aufgreifen müssen, während des Kurses möglichst individuelle Problemstellungen in Kleingruppen bearbeitet und aus dem Kurs heraus Lernaufgaben für den Arbeitsplatz gegeben werden Hierzu ist ein Trainer erforderlich, der im Bereich der Expertiseentwicklung als Coach und Wissensmoderator agiert. Er muss aber nicht unbedingt der bessere Fachexperte sein, so wie nicht jeder Fußballtrainer besser spielt, als die von ihm angeleiteten Spieler.

sr: Herr Dr. Zehrt, vielen Dank für den aufschlussreichen Dialog

Dipl. Psychologe Dr. Peter Zehrt (42) ist Unternehmensberater und Dozent in Dresden [www.ergo-con.de]. Neben den Arbeitsbereichen Kommunikation und Evaluation hat sich Herr Zehrt auf Trainings für technisches Fachpersonal spezialisiert und publiziert zu Themen wie arbeitsintegriertes Lernen und systematische Störungsdiagnose.

Fit für Service – und mit Orientierung

Unternehmen arbeiten daran, dass ihr Service wettbewerbsfähig ist – und sie beabsichtigen durchzusetzen, dass das auch in Zukunft so bleibt. Es gilt, sich einen Überblick zu verschaffen, auf was es dabei ankommt. Nachfolgend sind Servicethemen aufgeführt, die entsprechende Entscheidungen abverlangen – „Fit sein für Service“ bietet einige Hinweise zur Serviceorientierung.

Fit für Service – und routiniert

Routine ist gut, – einerseits. Andererseits fehlen vielleicht die innovativen Impulse: Finden Sie etwas Neues, das Sie in Ihren Service einführen können.

Fit für Service – und individuell ausgerichtet

Individuelle Kundenbetreuung ist wichtig. Und Standardisierung macht das Leben leichter: Überführen Sie bestimmte Leistungen in einen standardisierten Prozess.

Fit für Service – und gut informiert

Serviceinformationen sind äußerst vielfältig und pflegebedürftig. Hierzu sollte ein gemeinsam genutztes Informationssystem kontinuierlich aktualisierte Inhalte aufnehmen. Ein Content-Management-System ist eine entsprechende Software, die das ermöglicht: Finden Sie heraus für welche Ihrer Informationen es sich lohnt, ein CMS1 einzuführen.

Fit für Service – und offen für Personalentwicklung

Die Qualifizierung von Servicemitarbeitern ist selbstverständlich, so ist zu vermuten. Welche Kompetenzen bei welchem Mitarbeiter zu entwickeln sind, ist damit noch nicht entschieden: Klären Sie, wie ein Förderprogramm für Ihre Mitarbeiter aussehen könnte.

Fit für Service – und logistisch optimiert

Das ist eine logistische Voraussetzung. Und die lässt sich absichern, indem sich Objekte berührungslos per Funk identifizieren lassen: Klären Sie ab, ob es sich für Ihre Anwendung lohnt, die RFID2-Technologie einzusetzen.

Fit für den Service – und mit IT- Help Desk

Help Desk Systeme sind obligatorisch. Allerdings lassen sie sich in unterschiedlicher Komplexität integrieren. Überlegen Sie, welche Möglichkeiten ein IT-Help Desk bieten sollte, um die Lösungskompetenz Ihres Supports zu erhöhen.

Fit für Service – und mit Sprachportal

Elektronische Gesprächspartner können schon einiges. Doch eines ihrer größeren Probleme ist, sich Akzeptanz zu verschaffen. Machen Sie sich schlau, wie ein Sprachportal verträglich in Ihren Service eingebunden werden könnte.

Fit für Service – und mobil steuerbar

Telekommunikation ist Standard. Telematik erlaubt zusätzlich einen digitalen Datenaustausch mit dem Außendienst. Prüfen Sie, für welche Anwendungen es sich lohnt, Ihren Außendienst mit einem Telematik-System auszurüsten.

Fit für Service – und langlebig

Ein Geschäftsmodell ist nicht für die Ewigkeit. Welche Modelle andere überleben kann sich kurzfristig entscheiden: Stellen Sie Ihr Geschäftsmodell auf den Prüfstand und finden Sie eine neue Variante.

Fit für Service – und dialogfähig

Die Kommunikation um aktuelle Problemlösungen ist eine Sache; zukünftige Anforderungen der Kunden in Gesprächen herauszufiltern eine andere. Trainieren Sie Ihren Service, im Dialog mit Kunden deren Wert zu steigern.

Fit für Service und navigationssicher

Für die Zielsuche im Fahrzeug sind Navigationssysteme Standard. Komplexere Systeme erlauben es, die Navigation auch in der Zentrale zu verfolgen und zu beeinflussen. Prüfen Sie, ob es sich für Sie lohnt, Ihren Außendienst mit Connected Navigation auszurüsten.

Fit für Service – und nach Erfolgsfaktoren ausgerichtet

Unternehmensintern definierte Ziele sind üblich. Wenn mit Kunden Ziele verbindlich vereinbart sind und deren Einhaltung anhand definierter Kennzahlen zu messen ist, so hat das direkten Einfluss auf den Serviceerfolg. Überlegen Sie, welche Erfolgsfaktoren [ KPI´s1 ] für Ihre Leistungen relevant sind.

Fit für Service – und unter Beobachtung

Zur Steuerung von Serviceprozessen sind diverse Kennzahlensysteme im Einsatz. Eine neuere Variante betrachtet nicht nur die einzelnen Kennzahlen, sondern auch deren Zusammenhänge und Auswirkungen. Die Rede ist von einem Kennzahlen-Cockpit. Überzeugen Sie sich, ob es Sinn macht, Ihr Controllingsystem zu revidieren.

Fit für Service – und logistisch gebunden

Bewährte Dienstleister für die Ersatzteillogistik sind umfangreich vorhanden. Doch neue Anbieter lassen sich etwas einfallen, um sich zu etablieren: Beispielsweise einen dienstleisterneutralen Verbund. Prüfen Sie, ob es sich lohnt, neue Logistikpartner einzusetzen.

Kundendienstleiter im Profil – Grundlegende Fähigkeiten und Anforderungen

Die Anforderungen an das Management im Kundendienst steigen genauso wie für die Servicemitarbeiter. Insbesondere müssen sich die Leiter von Kundendiensten darin profilieren, die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter zu fördern. Ob ein Kundendienstleiter aus den eigenen Reihen kommen muss oder aus dem freien Stellenmarkt, sei einmal dahingestellt. Beide erwartet in der Regel der Auftrag, zielführende Veränderungen im Servicebereich vorzunehmen.

Kundendienstleiter – Profil schärfen und neue Richtungen einschlagen

Und nur wer diese glaubhaft vorlebt, wird damit auch Erfolg haben. Neben der Beherrschung der gängigen Managementmethoden benötigt eine Kundendienstleitung eine besondere Antenne dafür, wie mit Kunden, Mitarbeitern, Vorgesetzten und Partnern umzugehen ist. Natürlich muss eine Kundendienstleitung wie jedes andere Management auch Verantwortung übernehmen und sich in diversen Rollen behaupten. Und wenn das gemeinsame Boot, in dem das Führungsteam eines Unternehmens bekanntlich sitzt, ein Leck hat, übernimmt der Kundendienstleiter gelegentlich auch die Sonderrolle, das Boot über Wasser zu halten.

Kundendienstleiter – mit „Humankapital“ den Erfolg gestalten

Auch ein Kundendienstleiter muss in der Lage sein, menschliche Ressourcen so zu entwickeln, dass sie rentabel sind. Dabei geht es um die richtige Zusammensetzung benötigter Kompetenzen pro Mitarbeiter und das ergänzende Zusammenspiel der Kompetenzen im Team, das dafür sorgt, dass der geplante Erfolg auch tatsächlich eintritt. Insofern ist jeder Kundendienstleiter auch gut beraten, seine Mitarbeiter in die gemeinsame Service-Verantwortung einzubeziehen. Gerade im Bereich der Kundenbetreuung sind nur Mitarbeiter akzeptabel, die mitdenken und sich mitverantwortlich fühlen, auch wenn es nicht unbedingt ihren unmittelbaren Arbeitsbereich betrifft.

Kundendienstleiter – Mitarbeiter qualifizieren

Servicemitarbeiter müssen ein Gefühl dafür haben, wie in welchen Situationen zu handeln ist. Und das geht nicht ohne die Fähigkeit, Systeme zu erkennen, zu unterscheiden und wahrzunehmen, wenn diese sich verändern. Das gilt sowohl für die Varianten des Systems Mensch als auch für die diversen technischen Systeme. Und ganz besonders steht dabei der Mensch als Anwender eines technischen Produktes unter Beobachtung: Es ist zwingend, dass Servicemitarbeiter das Zusammenspiel zwischen Mensch und technischem System verstehen. Dass das nicht ohne entsprechende Qualifizierungsmaßnahmen geht, leuchtet ein. Sinnvollerweise nutzt ein Kundendienstleiter diese Notwendigkeit als Motivationstool.

Beschwerdemanagement – Fokus auf Sachverstand und Einfühlungsvermögen

Wo gehobelt wird, da fallen Späne. In diese Richtung zielt ein Seminaransatz, der darauf hinweist, dass trotz aller Qualitätssicherungsmaßnahmen Menschen in jedem Leistungserstellungsprozess Fehler unterlaufen können – die dann hoffentlich zu Reklamationen führen. Beschwerdemanagement kann man so verstehen. Natürlich lassen sich Beschwerden nicht vollständig vermeiden und Anlässe für Reklamationen wird es auch immer geben. Wenn das allerdings gehäuft passiert wird auch der freundlichste Servicemitarbeiter nicht mehr ernst genommen. Und da helfen auch die diversen Methoden nur sehr bedingt, um verärgerte Kunden zu beruhigen.

Beschwerdemanagement sucht Vertrauen

Der Vertrauensverlust solcher Kunden ist erst mal wieder auszugleichen, und das kann dauern. Wenn sich Kunden melden, um ihre Unzufriedenheit kundzutun, geschieht das naturgemäß recht unterschiedlich. Ob es dabei mehr sachliche oder mehr emotionale Äußerungen gibt, sei einmal dahingestellt, auf beide muss man sich einstellen. Bei sehr sachlichen Kunden, die sich emotionslos beschweren und gegebenenfalls ultimativ mit Konsequenzen drohen, kann unterstellt werden, dass eine kulante Lösung im Vordergrund steht. Bei verbalen Angriffen ist besonderes Einfühlungsvermögen in den Kunden erforderlich. Aber nicht nur das. Denn der solchermaßen bedrängte Servicemitarbeiter muss in der Regel für Unzulänglichkeiten und Versäumnisse gerade stehen, die er nicht selbst verursacht hat, und dabei auch noch das Unternehmens-Image hoch halten. Ob eine solche verantwortungsvolle Grundeinstellung überhaupt zu trainieren ist, darf bezweifelt werden. Dessen ungeachtet wird in manchen Seminaren generell propagiert, dass nicht die Lösung sondern die Art und Weise , wie sich ein Kunde persönlich behandelt fühlt über dessen Zufriedenheit entscheidet. Und wenn eine unsachliche Beschwerde zu verarbeiten ist, sei dabei schon mehr als Sachverstand gefordert.

Beschwerdemanagement ist Verhandlung

Ein anderes Seminar setzt beispielsweise darauf, Reklamationen richtig zu behandeln und das eigene Unternehmen mit den Augen der Kunden zu betrachten. Das allerdings kann das Selbstbild vom eigenen Unternehmen ganz schön erschüttern. Macht man sich daraufhin den Standpunkt der Kunden zu eigen, werden möglicherweise die Interessen des Unternehmens vernachlässigt. Das kann es natürlich auch nicht sein, und so ist es nicht verwunderlich, dass ein ergänzendes Seminar praktische Übungen anbietet, um auf Reklamationen angemessen zu reagieren. Überdies macht es Sinn, Methoden und Techniken für ein kundenorientiertes Beschwerdemanagement zu trainieren, obwohl das durchaus etwas paradox klingt. Denn Kundenorientierung ist ja dazu bestimmt, Beschwerden erst gar nicht aufkommen zu lassen. Und wenn sie dann doch aufschlagen, ist das quasi eine Quittung für zu wenig Kundenorientierung. Weiterhin wird in Seminaren der partnerschaftliche Umgang mit reklamierenden Kunden empfohlen. In diesem Rahmen lässt sich in der Regel recht gut ausloten, was angebracht und für jede Seite verträglich ist. Ob ein Kunde seine Vorstellungen von einer Lösung dabei partnerschaftlich aufrechterhält oder modifiziert, ist somit Verhandlungssache.

Beschwerdemanagement ist flexibel

Einen flexiblen Ansatz bietet ein Seminar, das darauf setzt, das Repertoire an Reaktionen und Strategien im Umgang mit Beschwerden zu erweitern. Doch hierbei gilt es, einstudierte Vorgehensweisen vorsichtig zu nutzen, damit sie nicht aufgesetzt wirken. In einem anderen Seminar wird vermittelt, dass man Beschwerden und Reklamationen nicht länger als Ärgernis verstehen soll, sondern als Chance zur Verbesserung. Doch auch dieser Ansatz funktioniert nur, wenn Servicemitarbeiter von dieser Einstellung überzeugt sind und sie verinnerlicht haben. Dann sind die Ansprechpartner für Beschwerden erfolgreich.

Beschwerdemanagement versachlicht

Es muss damit gerechnet werden, dass nicht jeder Vorschlag, die Beschwerde-Situation zu bereinigen, sofort auf ungeteilte Zustimmung eines Kunden trifft. Welche Möglichkeiten zur Deeskalation zur Verfügung stehen, wenn ein Kunde mit einer Lösung nicht einverstanden ist, versucht deshalb ein anderes Seminar zu vermitteln. Dabei ist eigentlich klar, dass Deeskalation letztlich nur bedeutet, weitgehend den Vorstellungen des Kunden zu entsprechen und bestenfalls einen akzeptablen Kompromiss zu erzielen. Im übrigen können gravierende Gründe dafür sprechen, bestimmte Forderungen zu erfüllen, auch wenn sie überzogen sind: Denn die Bereitschaft zur Deeskalation kann in gewisser Weise auch von der Bedeutung des Kunden abhängig gemacht werden.

Beschwerdemanagement hat Folgen

Dass Beschwerden hilfreich sind zur Analyse und Verbesserung der Unternehmensleistungen ist keine Frage. Ob man sich dafür bei einem Kunden bedanken soll, erscheint allerdings als gewisses Risiko; selbst wenn die in einem Seminar eingeübten Techniken angewendet werden: Wenn der Kunde nicht schon wütend ist, schafft man es vielleicht auf diese Weise. Und wenn der reklamierende Kunde auch noch erkennen sollte, dass er als kostenloser Berater betrachtet wird, was einigen Seminaren zu entnehmen ist, kommt er vielleicht auf die Idee, sich seine wertvolle Beschwerde auch noch honorieren zu lassen. Überdies gibt es Seminare, die Reklamationen und Beschwerden generell als nutzenbringend eingesetzt sehen möchten. Warum also nicht gleich aus der Not eine Tugend machen? Da lässt man doch gerne mal eine Reklamation auflaufen, um zu beweisen, wie professionell diese bereinigt werden kann. Oder besser doch nicht?

Beschwerdemanagement analysiert

In anderen Seminaren legt man den Schwerpunkt darauf, Qualitätskriterien für eine erfolgreiche Beschwerdebehandlung zu erarbeiten. Und das, obwohl bei einer Beschwerde doch offensichtlich bereits die primären Qualitätsvorgaben nicht eingehalten oder unzulänglich festgelegt wurden. Die eigentliche Beschwerde-Ursache ist schnell und nachhaltig zu bereinigen: Darauf kommt es an. Und Seminare, die darüber informieren, wie die Reklamationsbearbeitung sinnvoll organisiert werden kann, sind auf einen Nenner zu bringen: Hoffentlich so pragmatisch und unbürokratisch wie möglich. In weiteren Seminarangeboten wird trainiert, wie Reklamationen nach Art, Status und Kosten zu analysieren sind. Da geht es nun wirklich an das Eingemachte.

Beschwerdemanagement korrigiert

Denn es gilt, die betroffenen Prozesse, Produkte oder Verfahren gegebenenfalls zu korrigieren. Und dabei ist auch zu entscheiden, ob es sich überhaupt lohnt, bestimmte Reklamationen zu unterbinden, wenn der entsprechende Aufwand hierbei größer ist als bei deren Bereinigung. In jedem Fall ist es lohnend, sich im Nachgang zu Kundenanrufen den Brennpunkten zu widmen, aus denen sich die Beschwerden hauptsächlich entwickeln. Wer sein Augenmerk dann vorbeugend auf solche kritischen Bereiche legt, fährt sein Beschwerdeaufkommen kontinuierlich runter und erspart sich damit auch energiefressende Stress-Situationen.

Kundennähe -Training für kundenorientierten Service

Das präzise Definieren von Servicebausteinen wird in Seminaren gerne thematisiert. Und das ist auch notwendig, wenn die Vermarktung von Serviceleistungen aktiv betrieben werden soll. Entsprechend wird auch angeboten, wie ein optimales Serviceportfolio zu entwickeln ist – mit differenzierten Leistungen, die bestimmten Servicebereichen zugeordnet sind. Serviceleistungen müssen durch Kundennähe überzeugen, denn Service beinhaltet wichtige Kriterien für die Kaufentscheidung der Kunden.

Kundennähe und die Primärsysteme

Service gilt als Stütze der sogenannten primären technischen Systeme. Die umgekehrte Variante, dass der Service das eigentliche Primärprodukt darstellt und entsprechend eines definierten Kundenzieles auch die hierzu erforderlichen Systeme auswählt, ist dabei außen vor. Ein weitergehender Ansatz wird in einem anderen Seminar aufgenommen, das den Service für das zunehmende Lösungsgeschäft fit machen möchte. Das Zauberwort „Lösung“ verspricht einem Kunden die Realisierung seiner Vorstellungen ohne sich um Details kümmern zu müssen: Und ein entsprechendes Servicepaket mit ausgesuchten Komponenten jedweder Art garantiert ein definiertes Ergebnis. Das ist Serviceleistung auf höchster Ebene.

Kundennähe und der Kundenbedarf

Spannend wird es, wenn in einem Seminar vermittelt wird, wie der Kundenbedarf gezielt zu bestimmen ist. Das geht teilweise so weit, dass Teilnehmern eines „Seminars für erfolgreichen Kundendienst“ versprochen wird, die tatsächlichen Erwartungen ihrer Kunden kennenzulernen. Ob diese das dann auch so sehen, wenn sie damit konfrontiert werden, sei einmal dahingestellt. Es ist auf jeden Fall gut zu wissen, wer die Kunden sind, die man betreut. Der Klärung dieser Frage hat sich ein anderes Seminar verschrieben.

Kundennähe und das Umfeld

Das heißt nicht, dass man seine Kunden nicht kennen würde, aber wie gut sind Details im engeren und weiteren Umfeld des Kundenunternehmens wirklich bekannt? Was plant der Entscheidungsträger von heute und hat er auch morgen noch das Sagen? Wie lange ist der so überaus kooperative Produktanwender noch in dieser Position? Und wie ist überhaupt der Marktstatus des Kundenunternehmens? Dem Bedürfnis, seine Kunden detailgenau kennenzulernen, stellen diese oft eine Schutzhaltung gegenüber, nur das Notwendigste von sich preis zu geben. Zu extrem ist manchem Kunden der serviceorientierte Run auf seine Daten, die zur Wertschöpfung aber unerlässlich sind.

Kundennähe und der Vertrieb

Natürlich werben entsprechende Seminaranbieter damit, sich den Nutzen des möglichen Wettbewerbsvorteils nicht entgehen zu lassen. Sie setzen auf die häufigen Kundenkontakte der Servicetechniker und stellen heraus, wie diese noch vertrauenswürdiger und kontaktfreudiger auf ihre Kunden zugehen könnten: Um deren Erwartungen aufzunehmen und zu kommunizieren, Aufschlüsse über Kundenwünsche zu gewinnen und Kundenerfahrungen zu hinterfragen. Dass ein marktorientiert geführter Service neuen Bedarf oder Austauschbedarf der Kunden nicht nur erkennen sondern auch generieren sollte, ist die Stoßrichtung weiterer Trainingsinhalte. Sicherlich kann ein entsprechend gut vorbereiteter Kundenservice erheblich zum Verkauf beitragen. Der einzelne Servicemitarbeiter mit entsprechendem Kundenkontakt sollte allerdings auch davon profitieren. Das heißt, es ist abzusichern, dass der Produktverkauf zwischen Service und Vertrieb konfliktfrei geregelt ist: Eine Grundvoraussetzung für die abgestimmte Kundenansprache.

Kundennähe und die Empathie

Ein anderes Seminar setzt darauf, wie Kunden besser einzuschätzen und zu verstehen sind. Denn wenn man Kunden verloren hat, war das Verständnis ihnen gegenüber wohl nicht ganz so groß. Kein Problem, wird da propagiert und darauf verwiesen, dass es nur so scheint, als ob Kunden verloren gehen: Denn es gibt Möglichkeiten sie wieder zurückzugewinnen. Und so wird etwa empfohlen, sich die Frage zu stellen: Was können Kunden bei uns erleben? Service als Event, um die Kundenloyalität zu fördern, – auch eine Möglichkeit, das Service-Image aufzupolieren.Ein weiteres Seminar setzt unverdrossen auf die klassische Service-Feuerwehr, die zügig und kompetent einer gemeldeten Störung zu Leibe rückt und damit treue Kunden schafft. Problem sei jedoch, dass auf dem Weg von der telefonischen Störungsannahme bis zum Einsatz eines Servicetechnikers oftmals wichtige Informationen verloren gingen. Und die entsprechenden Störquellen gelte es konsequent anzupacken.

Kundennähe und der Nutzen

In weiteren Trainingsangeboten wird die Kommunikation des Servicenutzens herausgestellt. Beispielsweise in der Art, dass Service als Qualitätsmerkmal des Primärproduktes propagiert wird. Na ja, diese Argumentation ist zweischneidig. Zwar sieht der Kunde einerseits seine Produktanwendung durch qualifizierten Service abgesichert. Andererseits fragt sich der Kunde, wie hoch der Anteil ist, den der Service zur Aufrechterhaltung der Produktqualität zu leisten hat: Und diese Überlegung beeinflusst natürlich direkt die Akzeptanz des Primärproduktes.

After Sales unter der Lupe: Business unter Kostendruck

Manchem deutschen Hersteller technischer Systeme macht der verstärkte internationale Wettbewerb zu schaffen. Unter Umständen ist das Kundenpotenzial bereits erheblich abgegriffen und die Margen bewegen sich rapide in den Keller. Das Business gerät unter Kostendruck, nicht nur im Neuverkauf sondern auch im Service. Herr Markus Fournell ist einem solchen Unternehmen vor kurzem zu Hilfe geeilt. Zusammen mit Kollegen der Essener „TRECON Managementberatung GmbH“ ist er derzeit dabei, den Bereich „After Sales“ unter die Lupe zu nehmen.

Herr Fournell, Sie untersuchen gerade den Servicebereich eines unter Kostendruck geratenen Systemherstellers. Was ist Ihnen zuallererst aufgefallen?

Der „After Sales“ bei unserem Mandanten war historisch entstanden und der gestiegenen Komplexität sowie der global wachsenden Präsenz strukturell und methodisch nicht gewachsen. Ineffizienz und Intransparenz waren die Folge, z.B. geringe Verfügbarkeiten trotz sehr hoher Bestände, erhebliche Leerzeiten im europäischen Field Service, keine einheitliche Preiskalkulation beim Ersatzteil- und Servicegeschäft, fehlende Definition der Serviceprodukte, lange Durchlaufzeiten und folglich hohes Beschwerdeaufkommen – um nur einige zu nennen. Kurzum, der Service war auf dem Level einer verlängerten Werkbank des Systemherstellers stehen geblieben.

Kommentar: Das sieht allerdings nach grundlegendem Neuaufbau aus. Lassen Sie mich raten – Eine Servicemanagement-Software ist nicht im Einsatz, Service-Mitarbeiter haben Defizite in kundenorientiertem Verhalten und das Servicegeschäft dominiert der Vertrieb. 

Ich denke, hier sollte primär geklärt werden, ob die Geschäftsleitung zu einer strukturellen Erneuerung der Serviceorganisation bereit ist.

Sie haben Recht. Um den notwendigen Spagat zwischen Kostenreduzierung und stärkerer Kunden- und Marktorientierung leisten zu können, sind grundlegende strukturelle und prozessbezogene Veränderungen notwendig, die vom Top-Management eingefordert werden müssen: Alte Zöpfe müssen abgeschnitten werden.

Wirklich so radikal?

Anders geht es nicht. Zudem betrifft eine Neuausrichtung nicht nur den Service als isolierte Einheit, sondern auch angrenzende Bereiche wie Vertrieb und Produktmanagement. Derartige Veränderungen kann das Service-Management allein nicht initiieren. Ohne eine übergreifende Bereitschaft zu Veränderungen und schließlich auch Entscheidungskompetenz wäre der Handlungsspielraum somit begrenzt. Die Gefahr von Flickschusterei wäre groß.

Kommentar: Ich denke, Service ist immer gut als Ausgangsbasis für unternehmensweite Entscheidungen. Insofern halte ich eine Befragung der Service-Mitarbeiter über den derzeitigen Zustand ihres Unternehmens für besonders wichtig. Und diese Einschätzungen sollten meines Erachtens dann auch zu den vorliegenden Kundenbeschwerden in Beziehung gesetzt werden.

Eine entsprechende Analyse ist sicherlich aufschlussreich. Werden Sie diese Möglichkeit nutzen?

Die Einbindung der Mitarbeiter in den „After Sales“ ist sowohl für die Analyse als auch für die Konzeption wesentlich. Abgesehen davon, dass oftmals viel Wissen über Schwachstellen im eigenen Haus existiert, ist die Integration der Mitarbeiter für den notwendigen Veränderungsprozess unerlässlich. Nach unserer Erfahrung sind die Ergebnisse am besten, wenn Mitarbeiter sich von Anfang an einbringen können. Das Projektergebnis hängt schließlich nicht nur von der Qualität der Konzepte, sondern auch der Qualität der Umsetzung ab. Konzepte, die nicht durch die Köpfe der für die Umsetzung zuständigen Mitarbeiter „gegangen“ sind, scheitern oftmals in der Realisierung.

Verordnete Konzepte scheitern früher oder später. Aber inwieweit kommen Sie bei Ihrer Analyse auch mit den Kunden Ihres Mandanten in Kontakt?

Aus Analysesicht sind Mitarbeiter-Interviews natürlich nur ein Baustein. Wichtig ist auch die systematische Auswertung von Kundenfeedback. Das wird noch immer viel zu wenig genutzt.

Und wie sollte es genutzt werden?

Dazu kann man zum einen auf vorliegende Beschwerden zurückgreifen aber auch proaktiv auf Kunden zugehen. Viele Kunden nutzen ein Gesprächsangebot, um auf Qualität und Serviceprodukte Einfluss zu nehmen. Dies stärkt das Vertrauen in die Zusammenarbeit. Beispielsweise habe ich in einem anderen Projekt schon erlebt, wie im Rahmen eines derartigen Interviews „ganz nebenbei“ ein umfangreiches Servicepaket an einen Key-Account verkauft werden konnte.

Kommentar: Leider ist nicht jeder Kunde so kooperativ, wenn es gilt, Probleme auszuräumen. Offenbar droht bei Ihrem derzeitigen Mandanten der Service an den Kundenanforderungen zu scheitern.

Wie gehen Sie da weiter vor?

Um hier ein umfassendes Bild über den Service zu bekommen, sind Prozess- und Kostenanalysen letztlich unerlässlich. Hier kommt auch unsere Rolle als Externe ins Spiel, da wir unvoreingenommen und frei von politischen Interessen alle Sichtweisen zu einem Gesamtbild verdichten, um so die wesentlichen Stellhebel herauszuarbeiten.

Kommentar: Im Zeitalter prozessgesteuerter Systeme kommt mir der Begriff Stellhebel ziemlich archaisch vor. Ich spreche lieber von Einflussmöglichkeiten, um Kennzahlen zu optimieren. Und dabei geht es ja sowohl um Schwachstellen in der kundenorientierten Zusammenarbeit als auch um mangelnde Kenntnisse, Vorgehens- und Verhaltensweisen einzelner Mitarbeiter.

Können wir vielleicht mal eine besonders ungünstige Servicekennzahl Ihres Mandanten etwas näher beleuchten ?

Ja, sehr gerne. Ein Schwerpunkt unserer Analysen im aktuellen Projekt bildet beispielsweise der europäische Außendienst. Die ersten Analysen der Außendienst-Mitarbeiter ergaben in vielen Ländern zunächst eine traumhafte Auslastung von fast 95%. Genauere Untersuchungen zeigten jedoch, dass die direkt gegenüber den Kunden erbrachten garantiespezifischen oder kostenpflichtigen Leistungen bei knapp 69% liegen.

Worauf ist das zurückzuführen?

Die Mitarbeiter beschäftigen sich in einem erheblichen Maße mit administrativen Aufgaben. Insbesondere erweisen sich die rein papierbasierten Einsatzmeldungen und deren Abrechnungen sowie die eigenständige Einsatzplanung durch jeden Techniker als erhebliche „Zeitfresser“. Verstärkt wird diese Problematik noch dadurch, dass aufgrund fehlender Systemunterstützung und -integration zusätzlich eine Vielzahl von Mitarbeitern rein administrativ tätig sind. Das Verhältnis Verwaltungsmitarbeiter für den Außendienst zu produktiven Mitarbeitern liegt bei 1:5. Anzustreben ist ein Verhältnis von 1:10 oder 1:15.

In der Administration wird man immer fündig.

Nicht nur dort. Die korrigierte Auslastung von 69 % ist auch noch im Hinblick auf Fahrzeiten zu hinterfragen. Diese sind vermutlich aufgrund suboptimaler Einsatzplanung zu hoch. Allerdings wurden die Fahrzeiten bis jetzt noch nicht reklamiert.

Kommentar: Ich nehme an, Sie zählen eine „suboptimale“ Einsatzplanung zu den eher fragwürdigen Vorgehensweisen, um den Umsatz zu steigern. Und ohne Zweifel ist die Berechnung unverhältnismäßig hoher Fahrzeiten auch eine Steilvorlage für den Wettbewerb. Ansonsten zeigen Ihre Erkenntnisse deutlich, wie nutzlos die Messung der Auslastung von Servicetechnikern ist, wenn bestimmte Zeitanteile fälschlich als produktiv bezeichnet werden. Service-Produktivität stützt sich eben nur auf fakturierbare oder verrechenbare Zeitanteile. Allerdings stellt sich hierbei auch die Frage, wie etwa die allgemeine Kundenbetreuung, der Verkauf von Dienstleistungen oder vertriebsunterstützende Aktivitäten einzuordnen sind.

Was werden Sie Ihrem Mandanten hierzu empfehlen?

Um an dieser Stelle die Transparenz über den geleisteten Aufwand nicht zu verlieren gibt es folgende Möglichkeiten: Wird beim Kunden der Bereich „After Sales“ als Profit Center geführt, müssen vom Service geleistete Stunden dokumentiert und ggf. an den Vertrieb intern weiter verrechnet werden. Diese Kosten müssen auf einen entsprechenden Kostensammler, ggf. je Key-Account, gebucht werden. Erst so ist eine umfassende Kundenrentabilitätsrechnung möglich.

Sie schlagen Ihrem Mandanten also vor, nicht nur die produktspezifischen Serviceleistungen sondern auch die individuelle Betreuung der Kunden als produktive Service-Aktivitäten zu bewerten?

Im Prinzip ja. Es muss natürlich weiterhin nachvollziehbar sein, ob es sich um produktspezifischen Service oder Vertriebsaufwand handelt. Die heutigen ERP Systeme erlauben es, diese Transparenz herzustellen. So wird auch für größere vertriebliche Aktivitäten, z.B. Kundenbesuch, genau wie beim klassischen Service ein Auftrag im System angelegt. Dieser ist dann Kostensammler für entsprechende Stunden, Fahrkosten etc. , natürlich ohne weitere Kundenfaktura. Übrigens erwarten wir, dass die Vertriebsaktivitäten im „After Sales“ in Zukunft erheblich zunehmen werden.

Kommentar: Produktspezifische Serviceaktivitäten und individuelle Kundenbesuche gehen also gleichwertig in die Auslastungsberechnung der Service-Mitarbeiter ein. Das sagt aber noch nichts darüber aus, wie ausgewogen dieses Verhältnis sein soll.

Vielleicht gibt es auch Kompetenzgerangel mit dem Vertrieb?

Da treffen Sie genau in einen wunden Punkt bei vielen Unternehmen. Die Schnittstelle Vertrieb und „After Sales“ ist, gerade was die Zusammenarbeit in der Kundenbetreuung angeht, nur unzureichend beschrieben. Früher war der „After Sales“ noch „handlich“ und vom Vertriebsmitarbeiter problemlos „in einen Koffer zu packen“. Heutzutage aber ist das Serviceproduktportfolio bei unseren Kunden erheblich gewachsen.

Das Portfoliomanagement der Serviceprodukte ist ein Fulltime-Job?

Ganz sicher! Für die Betreuung und Weiterentwicklung der Serviceprodukte im „After Sales“  muss ein Produktmanager eingesetzt werden. Serviceprodukte sind beispielsweise modular aufgebaut und lassen sich individuell zusammensetzen, Fremdprodukte werden gegebenenfalls repariert, etc.; das hat zur Folge, dass die Komplexität der Dienstleistungen erheblich zugenommen hat. Und diese können dann vom Vertriebsmitarbeiter ohne die Unterstützung eines geschulten Produktmanagers auch nicht mehr kundenoptimal angeboten werden.

Soll jetzt der Vertrieb oder der „After Sales“ Dienstleistungen verkaufen?

Die Antwort heißt: Koordination! Der „After Sales“ und der Vertrieb haben eines gemeinsam: den Kontakt zum Kunden. Sicherlich ist der Ansprechpartner beim Kunden nicht immer der Gleiche und es muss auch nicht immer „One Face to the Customer“ sein; doch alle kundengerichteten Aktivitäten sollten abgestimmt verlaufen und es muss klar sein, wer wann „den Lead“ hat. So lassen sich Synergien nutzen und Unabgestimmtheiten bzw. Irritationen vermeiden.

Wie könnte ein konkreter Fall aussehen?

Es ist z.B. unglücklich, wenn der Vertrieb versucht, alte Systeme durch Nachfolgegeräte abzulösen und der „After Sales“ gleichzeitig eine Sonderaktion startet, um die gleichen Geräte durch Refurbishment in der Lebensdauer zu verlängern. Letzteres ist schlau, wenn das eigene Nachfolgeprodukt noch in der Entwicklungspipeline steckt oder es gilt, preisaggressive Wettbewerber von der eigenen Kundenbasis abzuwehren.

Kommentar: Diese Situation sehe ich etwas anders. Ich denke, mittlerweile erwarten Kunden in jedem Fall Alternativen zu einem Nachfolgeprodukt. Der Anstoß für ein Refurbishment resultiert ja aus entsprechenden Kundenanforderungen. Und Vertrieb und Service müssen beide sondieren, ob ein Kunde „nur“ in eine Modernisierung investieren möchte oder eher ein Nachfolgeprodukt bevorzugt. Eventuell gibt es auch Kunden, die Modernisierung als Zwischenlösung betrachten, bis das Nachfolgeprodukt verfügbar ist.

Letztlich müssen sich Vertrieb und Service darüber abstimmen, wie ein Kunde am besten zu beraten ist

Diese Koordination fehlt jedoch häufig. In der Regel entdecken wir ein „Silodenken“, in dem jeder Bereich versucht sich zu optimieren, ohne über den Tellerrand zu schauen. Es geht also um das Management der Kundenbeziehung insgesamt, auch gerne als Customer Relationship Management, kurz CRM, bezeichnet. Und das ist mehr als eine Software für das Call-Center mit angebundener Kundendatenbank für das Marketing. Es geht um Strukturen, Verantwortlichkeiten, Prozesse und Kompetenzen.

Herr Fournell, vielen Dank für den Dialog

Markus Fournell studierte Wirtschaftswissenschaften an der Universität Siegen. Seit acht Jahren ist er für verschiedene national und international agierende Managementberatungen tätig. Er beschäftigt sich bei der TRECON Managementberatung GmbH in Essen mit dem Schwerpunkt „After Sales“. In diesem Bereich berät er Unternehmen sowohl in der Ausarbeitung und Umsetzung von Wachstumsstrategien wie auch in den Bereichen Prozessoptimierung und Neuausrichtung.

Kundenwert – Kundenbeziehung nach Status

Soll die Bedeutung eines Kunden für dessen Betreuung eine entscheidende Rolle spielen – gibt es also Unterschiede im Kundenwert? Sind „besondere“ Kunden in jedem Fall vorzuziehen? Und dürfen „unbedeutendere“ Kunden auch mal merken, dass ihr Status geringer ist? Nachfolgend einige Pros und Kons.

Umgang mit Kundenwert – ein Spektrum

  • Zustimmung aus Überzeugung: „So ist das zu sehen – ohne wenn und aber.“
  • Blanke Notwendigkeit zwingt dazu, denn es geht um die verfügbaren Ressourcen, die man sinnvoll einteilen muss. Die Kontaktfrequenz von Kunde zu Hersteller ist in den letzten Jahren dramatisch angestiegen. Und der Preisverfall der Geräte lässt eine entsprechende Aufstockung des Personals nicht zu. Je weniger Techniker im Feld zur Verfügung stehen, desto größer wird der Druck, derartige Maßnahmen zu ergreifen.
  • Das muss man so sehen, denn es ist bereits Realität, dass Großkunden auch eine höhere Priorität im Service haben. Zu starke Fokussierung und zu viele Zugeständnisse bringen aber auch Risiken mit sich. Denn eine konsequente Prüfung kann ergeben, dass die Rentabilität bei Großkunden zu wünschen übrig lässt. Deshalb dürfen Kleinkunden keinesfalls einfach „hinten runter fallen“.
  • Der Kundenwert spielt im Servicegeschäft eine zunehmend wichtige Rolle, insbesondere bei Aktiengesellschaften. Zu der Maximierung des „Shareholder Value“ sind gleichzeitig die Kundenbeziehungen und der Kundenwert zu steuern.
  • Das entspricht den Prioritäten, denn bei besonders wertvollen Kunden muss man besonders flexibel sein und notfalls andere Aufgaben zurückstellen. Und durch Zufriedenheitsbefragungen wird der Bedarf der Kunden auch mit den Leistungen abgeglichen und in Vereinbarungen die entsprechenden Prioritäten festgelegt.
  • Das ist dringend erforderlich, denn Service ist oft noch die kostenlose Zugabe im Produktverkauf. Und Kunden gewöhnen sich sehr schnell an kostenlose Serviceleistungen. Das ist sinnvoll, vorausgesetzt der Kundenwert orientiert sich an den richtigen Einflussfaktoren, wie geliefertes Maschinenvolumen, Potenzial für Neugeschäft, Potenzial für Serviceaufträge, Serviceumsatz, Referenzbedeutung, Standort und Qualität der Kundenbeziehung. Da sich diese Faktoren bei vielen Kunden laufend ändern, ist auch die Beziehungspflege entsprechend flexibel zu gestalten.
  • Natürlich hat nicht jeder Kunde für ein Unternehmen den gleichen Wert. Jeder Kundenstamm birgt Kunden, für die mehr Geld für Beziehungspflege ausgegeben wird als man einnimmt. Um diesen Zustand zu verbessern, müssen Kundenbeziehungen regelmäßig überprüft werden, um sie profitabel zu gestalten.
  • Das entspricht den Gepflogenheiten, denn das Serviceangebot für einen Kunden beeinflusst dessen Kundenwert entsprechend dem gewünschten Servicelevel. Hierin ist beispielsweise die Erreichbarkeit, die Reaktionszeit oder der feste Ansprechpartner festgelegt. Dabei gilt aber auch, dass Kunden auf jedem Servicelevel gleich gut zu behandeln sind.
  • Anders geht es nicht mehr, denn Beziehungspflege kostet Geld. Und in Zeiten sinkender Deckungsbeiträge gehört die Prüfung des Kundenwertes zu den ersten Ansatzpunkten. Die Anzahl früherer Kundenbesuche kann man sich einfach nicht mehr leisten, besonders bei Kunden mit geringerer Wertigkeit. Trotzdem ist eine vorsichtige Annäherung an eine angemessenere Beziehungspflege angesagt, denn der verlorene Umsatz von vernachlässigten Kleinkunden kann schmerzhaft sein.
  • Gleichmacherei der Kunden ist zu vermeiden, aber Beziehungspflege ist nicht allein auf den Kundenwert ausgerichtet. Insbesondere ist der Investitionsgüterbereich vom Konsumerbereich zu unterscheiden. So ist die Pflege von Geschäftskunden mit erheblich mehr Potenzial verbunden als dies bei einzelnen Konsumenten der Fall ist. Doch diese können im Internet das Service-Image sehr viel stärker beschädigen. Der Gesamtaufwand orientiert sich am Potential aller Kunden und natürlich gibt es da eine Hierarchie. Die Flexibilität, pflegeintensive Kunden -ungeachtet ihres Kundenwertes- angemessen zu betreuen, muss trotzdem erhalten bleiben.
  • Akzeptiert, aber Ausnahmen müssen gestattet sein. Zwangsläufig ist der Aufwand, den man für Beziehungspflege aufwendet, von Faktoren abhängig, die man in Summe als „Kundenwert“ bezeichnen kann. Allerdings ist oft gar nicht gewünscht bzw. erforderlich, dass für die Kunden mit dem größten Umsatz auch der höchste Aufwand für die Beziehungspflege betrieben wird. Es muss außerdem erlaubt sein, dass ein spezifisch den aktuellen Bedürfnissen angepasster Betreuungsaufwand auch mal einem „messbaren Kundenwert“ entzogen ist. Dann entscheidet das „vertriebliche Bauchgefühl“ über den Umfang der Betreuung.
  • Zustimmung und Ablehnung gleichzeitig, denn einerseits möchten alle Kunden gleich behandelt werden, andererseits sind Kosten und Personal einzusparen. Und Letzteres limitiert die Betreuung. Eine Anpassung an den Kundenwert bedeutet in der Praxis, die Betreuungszeiten für kleinere Kunden runter zu fahren, um die größeren Kunden optimal zu betreuen. So etwas zu vermitteln ist problematisch, obwohl der „Königsweg“ in der Marktwirtschaft lautet: „Wer am lautesten schreit, wird zuerst bedient.
  • Das ist abzulehnen, denn enge persönliche Beziehungen mit jedem Kunden sind sehr wichtig. Beziehungspflege auf der Serviceebene entwickelt sich mitunter bis hin zu „kumpelhaftem Kontakt“. Solche Beziehungen sind äußerst stabil und konkurrierende Unternehmen haben es schwer in diese Verbindung mit ihren Angeboten einzudringen. Außerdem begünstigen gute Servicekontakte die Möglichkeit zu einer erweiterten Kunden-Kooperation, beispielsweise zur Realisierung neuer Produkte.
  • Dies ist der falsche Weg, denn Verlässlichkeit, persönliche Beziehung und daraus resultierendes Vertrauen kosten nicht viel, wenn man sie richtig einsetzt. Und das ist auch nicht aufwändig. Außerdem spricht es sich herum, wenn weniger „wertvolle“ Kunden merken, dass „wertvollere“ Kunden Vorrang haben. Es ist besser, mit Kleinkunden über Loyalität zu sprechen und entsprechende Konzepte vorzuschlagen.
  • Es wäre fatal, die Beziehungspflege dem Kundenwert anzupassen. Im Servicefall ist jeder Kunde gleich zu behandeln und vor allem gleich zu betreuen. Die Bedeutung der Kunden spielt dabei keine Rolle. Es liegt zwar in der Natur der Sache, Kunden mit höherem Potential auch mit höherem Einsatz zu pflegen. Die tägliche Erfahrung zeigt aber, dass grundsätzlich auch Kunden mit kleinem Potential schnell wachsen können. Und Kunden mit großem Potential können von heute auf morgen Konkurs gehen. Somit ist die Beziehungspflege gegenüber allen Kunden gleich wichtig.
  • Jeder Kunde verdient die gleiche Wertschätzung, darauf darf die Marktposition eines Kunden keinen Einfluss haben. Denn wenn sich die Marktposition eines Kunden verändert, bleibt das Verhalten des Dienstleisters immer in Erinnerung. Und ein gutes Image treibt Blüten. Außerdem besteht Beziehungspflege in erster Linie aus Hinwendung und Zuhören. Mit dieser Vorgehensweise erhöht sich die Bereitschaft des Kunden, auch die weniger glatt verlaufenden Dienstleistungen mitzutragen. Und das erhöht indirekt den Kundenwert.
  • Die Ressourcen dürfen nicht nur auf die Großkunden ausgerichtet sein, obwohl der Zwang zum Sparen häufig dazu zwingt. Das dabei entstehende Risiko lautet: Ein heute vernachlässigter Kunde von „geringem Wert“ kann morgen ein verlorener Kunde von „hohem Wert“ sein. Daher ist jeder Servicelevel für jeden Kunden wunschgemäß zu realisieren. Schwierig wird es dann, wenn sich ein Kunde den gewünschten Servicelevel einfach nicht leisten kann. Hier sind finanzielle Kompromisse gefragt, die das Risiko aufteilen.
  • Das Klassifizieren von Kunden ist abzulehnen, denn sie behindert die Sicht auf Veränderungen bei weniger wertvollen Kunden, die vielleicht bald zu den guten Kunden gehören. Eine Entscheidung, die Kundenbetreuung zu reduzieren, weil es sich aktuell um „schwache“ Kunden handelt, ist daher sehr kurzsichtig. Die intensive Kundenbetreuung bei starken Kunden ist obligatorisch. Im Markt der hochpreisigen Produkte kann man sich diese Einstellung – noch – leisten.
  • Die Orientierung auf den Kundenwert nützt nur kurzfristig. Einsparungen sind zwar sehr schnell zu erzielen, es fehlt aber der Anreiz für einen kleinen Kunden ein „Großer“ zu werden. Wie so oft liegt die Wahrheit in der Mitte. Es kommt dabei sehr auf das Fingerspitzengefühl des Kundenbetreuers an. Denn es ist zu beurteilen welches Potenzial in einem Kunden steckt.
  • Die Devise „kein Umsatz – schlechter Service“ ist einfach falsch. Wenn ein Kunde über Jahre aber nur „Arbeit macht“ und kaum Umsatz beschert, dann ist diese Maßnahme sicher gerechtfertigt.
  • Die Auswirkungen eines solchen Serviceverhaltens sind denkbar ungünstig, denn so etwas spricht sich schnell herum und reduziert das Service-Geschäft. Im Service ist nicht die Kostenschraube anzusetzen sondern nach neuen Serviceprodukten zu suchen. Darin liegt der Erfolg.
  • Damit erreicht man genau das Gegenteil, denn Kunden, mit denen sehr enger Kontakt besteht, sind die besten und problemlosesten Kunden. Der erforderliche hohe Zeitaufwand zur Beziehungspflege lohnt sich.
  • Ohne Beziehungspflege ist der Service eine Eintagsfliege. Die Kunden wollen den persönlichen Kontakt und das Gespräch. Und wenn das aufgebaute Vertrauen beständig ist, sind auch billige Dienstleister keine Konkurrenz. Trotzdem muss Beziehungspflege ausgewogen sein, damit man sie sich auch leisten kann.
  • Der Wert jedes Kunden ist grundsätzlich gleich, mit eigenem Service lässt sich diese Vorstellung aber nicht mehr realisieren. Entsprechender Service kann nur noch von Kooperationspartnern geleistet werden, die natürlich entsprechend zu unterstützen sind.