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Reorganisation der Instandhaltung – Kernaufgaben absichern

Wer Instandhaltung zukunftsfähig machen möchte, muss eine nachhaltige Vorstellung von den betrieblichen Anforderungen haben. Um diesen zu entsprechen,  kann auch  eine Reorganisation der  Instandhaltung  erforderlich sein.  Karl-Jochen Riehm  kennt die Voraussetzungen, die  eine Instandhaltung  optimal im Unternehmen positionieren – er ist Field Maintenance Superintendent GasWest der ExxonMobil Production Deutschland GmbH.

Herr Riehm, wie sieht heutzutage eine ideale Instandhaltungsorganisation aus?

Eine ideale Instandhaltungsorganisation ist transparent und effizient aufgestellt. Entscheidend ist eine von der Ausführung getrennte Arbeitsvorbereitung – sowohl für die fachliche als auch für die zeitliche Planung. Gleichzeitig gelten im Umgang zwischen Arbeitsvorbereitung und Durchführung bestimmte Spielregeln, die einzuhalten und letztendlich auch zu überprüfen sind. Insbesondere die Übergabe der Arbeitspakete vom Planer an den Verantwortlichen der Ausführung sowie der tägliche Abgleich des Wochenplanes sind zwei wesentliche Bausteine. Außerdem ist die Planung auf Personenebene durchzuführen – mit täglicher Rückmeldung jedes Gewerkes.

… mit welchen Störungen der Abläufe ist zu rechnen?

Die meisten Störungen sind auf Kommunikationsschwächen zwischen den beteiligten Funktionen zurückzuführen. Hier ist besonders die Schleife zwischen Arbeitsausführung und Planung zu nennen – diese muss geschlossen sein, um eine Verbesserung im Planungsprozess zu erreichen.

Welchen Status braucht eine Instandhaltungsorganisation, um ihren Auftrag zu erfüllen?

Notwendige Diskussionen über Aufwendungen und Anlagenstillstände können nur geführt werden, wenn sich die „Funktionsträger“ auf Augenhöhe treffen. Insofern ist die Ansiedlung der Instandhaltung in vergleichbaren Hierarchieebenen sinnvoll – auch wenn die Produktion in der Regel als Kunde der Instandhaltung gilt.

… wie orientiert sich die Instandhaltung an den Kunden des Unternehmens?

Die Wartungspläne der geplanten Instandhaltung sind mit den Auftraggebern abzustimmen. Auch bei Reparaturen ist eine Vereinbarung über „risikobasierte Ausfallzeiten“ notwendig – im Hinblick auf Sicherheitsrisiken und Produktionsausfall. In jedem Fall ist es erforderlich, sich mit der Produktionsplanung über mögliche „Produktionsverluste“ abzustimmen – und zwar vor der Ausführung der Arbeiten, insbesondere der langfristig planbaren.

Welche Kriterien bestimmen den Bedarf einer Reorganisation der Instandhaltung?

Die Kernaufgabe der Instandhaltung ist die Gewährleistung der technischen Integrität der betreuten Anlagen. Insofern muss die Organisation durch ihr Fachwissen in der Lage sein, die daraus entstehenden Aufgaben zu planen, durchzuführen und die Ergebnisse zu beurteilen. Kriterien, wie die „Häufigkeit der benötigten Arbeit“ oder die „Kapitalintensität notwendiger Gerätschaften“ bestimmen, ob die hauseigene Instandhaltung reorganisiert wird oder externe Dienstleister hinzugezogen werden – die entsprechend zu kontrollieren sind. Über das zahlenmäßige Verhältnis von Planern zu Ausführenden gibt es Näherungsansätze, die dann im laufenden Betrieb nachjustiert werden müssen.

Inwieweit dient eine Reorganisation der Instandhaltung der Verbesserung des Serviceangebots?

Eine neu organisierte Instandhaltung ist so aufzustellen, dass Rückkopplungsprozesse auf den verschiedenen Arbeitsebenen eingerichtet und gelebt werden. Das Thema Serviceangebot ist dabei eingeschlossen. Die hauseigene Instandhaltungsorganisation muss ein verlässlicher Partner seines Kunden sein – in der Regel ist das die Produktion.  Kommunikation und der Wille zur Optimierung sind geeignet, den  Anforderungen  der Produktion zu entsprechen.

Herr Riehm, herzlichen Dank für Ihre informativen Stellungnahmen zur Reorganisation der Instandhaltung.

Customer Service der Zukunft – digitale Treiber gesucht

Unternehmensspezifische Serviceprozesse sollen sich mit digitaler Effizienz, Schnelligkeit und Übersicht vom Wettbewerb abheben. Es gilt, Customer Service durch entsprechende Potenziale, Strategien und Lösungen zu definieren – smartes Remote Monitoring relevanter Daten und deren kontinuierliche Analyse korrespondieren sowohl mit „Teleservices“ als auch mit „vernetzten Services“. Sicherlich fordert eine solche digitale Transformation nicht nur jedes Unternehmen heraus, sondern auch dessen Kunden.

digitalisierung
Digitalisiserung

Customer Service – Digitale Reife ausloten

Unternehmen müssen wissen, inwieweit sie den Anforderungen der Digitalisierung gerecht werden. Und Kunden müssen sich entscheiden, inwieweit sie digitalisierten Angeboten folgen möchten. Letztlich muss die digitale Reife eines Unternehmens auf die digitale Reife seiner Kunden abgestimmt sein, um entsprechend erfolgreiche Geschäftsmodelle zu realisieren. Erwartungsgemäß finden sich unter Kunden sowohl „Digital Natives“ als auch „Digital Immigrants„.

Customer Service – Kundenansprache digitalisieren

Will man die digitale Transformation kundenzentriert gestalten, ist hierbei primär ein gutes Gefühl zu vermitteln. Die Analyse des digitalen Kundenverhaltens  gibt nicht nur Aufschluß über den möglichen Einsatz von Digital Services, sondern auch über resistente Offline-Kundenentscheidungen. Digitalisierte Kundenbindung bedeutet, Kundenkommunikation erlebbar zu gestalten. Und hierbei ist besondere Kreativität gefragt – gilt es doch, den persönlichen Kontakt zwischen Unternehmen und Kunden weitgehend zu ersetzen. Die klassischen Offline-Strategien sind somit nicht nur intelligent, sondern auch emotional in das digitale Zeitalter zu transferieren.

Customer Service – Digitalisierung kontinuierlich transformieren

Eine der vornehmsten Aufgaben im digitalen Kundenservice ist es, positive Erfahrungen zu schaffen, um die Attraktivität zukunftsweisender Online-Services kontinuierlich zu steigern. Als Brücke zwischen traditioneller Routine und Innovation gilt jedenfalls unverändert, Kunden nicht zu stören sondern zu begeistern  – und vor allem auf Augenhöhe zu begegnen. Service war schon immer ein eigenständiges Produkt – mit der digitalen Transformation ist dieser Anspruch definitiv bestätigt.

Customer Service – digital vorbereiten

Um die Digitalisiserung erfolgreich zu bewältigen, verweisen Protagonisten auf die primären Voraussetzungen. So plädiert das Fraunhofer IAO für eine unternehmensspezifische Digitalisierungsstrategie – einer individuellen digitalen Agenda zur Entwicklung und Simulation digitaler Geschäftsmodelle. Und die Universität Liechtenstein macht das Gelingen der digitalen Transformation nicht nur vom Einsatz neuer Technologien abhängig, sondern sieht vor allem  das „Human Resources Management als Treiber und Enabler der Digitalisierung„.

Service Day 2016: „Service 2020 – The Combining Human & Digital Knowledge“

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[Advertorial] Bereits zum elften Mal präsentiert die Samhammer AG ihren Service Day – diesmal mit Themen rund um Digitalisierung im Service und Deep Learning Technologies . Wir laden Sie herzlich zu einem innovativen Tag mit spannenden Vorträgen ein.  Lassen Sie sich inspirieren und wir versprechen Ihnen schon heute einen ideenreichen Abend.

Die Keynote-Speaker und deren Themen:

  • Dr. Dr. Cay von Fournier, Geschäftsführer von Schmidt Colleg, zeigt Ihnen wie Sie Service Exzellenz und Marken Exzellenz verbinden können und wie Sie Digitalisierung und innovative Projekte in die Umsetzung bringen.
  • Erleben Sie mit Prof. Dr.-ing. Volker Stich, Geschäftsführer FIR. E.V. RWTH Aachen, die digitale Vernetzung der Wirtschaft und erkennen Sie vor welchen Herausforderungen Ihr Unternehmen steht.
  • Service Exzellenz bei Rolls Royce: Martin Wendel, Vice Präsident Service Rolls Royce Power System AG. Mit einem umfassenden Serviceportfolio agiert RRPS global und ist maßgeblicher Treiber der digitalen Wertschöpfungskette seiner Services. Erleben Sie einen praxisnahen Reisebericht zur Service Exzellenz.
  • Als Lebensmotivator weiß Johannes Warth, mit welchen Tipps und Tricks Sie Ihren Business Alltag sowie Ihr Privatleben auf Trab bringen. Mit klaren Botschaften und Witz ermutigt er Sie zu freiem unternehmerischen Denken und Handeln.

Zu all diesen Themen liefert Ihnen der Service Day der Samhammer AG am 09. Juni 2016 vor historischer Kulisse der Burg Wernberg spannende Vorträge.  Zum Ausklang dieses ereignisreichen Tages möchten wir Sie zum Smalltalken, Networken und Genießen einladen. Seien Sie Gast bei Thomas Kellermann, einer der wenigen 2-Sterne-Köche Deutschlands und lassen Sie sich und Ihren Gaumen verzaubern.
Service Day 2016

Nähere Infos und Anmeldung zum Service Day 2016 am 09. Juni 2016 in Wernberg -Teilnahmegebühr pro Person 388,- € + MwSt.

Service-Check 2016 – Zukünftige Szenarien sondieren

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Szenarien sondieren

Manche schwören auf ihr Bauchgefühl, wenn es um zukünftige Szenarien geht. Keine schlechte Ausgangsbasis, denn immerhin haben innovative Pioniere und Visionäre bei der Realisierung ihrer Ideen schon sehr auf ihr Bauchgefühl vertraut. Und oft genug hatten Kritiker, Spötter, Ignoranten und Neider das Nachsehen. Heutzutage sollen methodisch fundierte Prognosen faktische Sicherheit vermitteln. Trotzdem bleibt es letztlich eine Bauchentscheidung, ob man der Eintrittswahrscheinlichkeit einer Prognose glaubt oder nicht. Für einen Service-Check sind Wettbewerbsverhältnisse, Kundenbeziehungen und werthaltige Serviceleistungen interessant.

Service-Check – Mit welchen zukünftigen Wettbewerbsverhältnissen ist zu rechnen?

Hinter dem Service der Produkthersteller, Dienstleister und entsprechenden betriebsinternen Abteilungen stehen unterschiedliche Konzepte. Nicht zu vergessen ist außerdem der sogenannte Crowdservice ausgewiesener, unabhängiger Experten. Naturgemäß stehen diese Servicekonzepte im Wettbewerb. Die Zukunftsentwicklung im Service ist somit ein Prozess zwischen Verständigung und Verdrängung. Anteile und Gewichtung der Servicekonzepte sind von der Überzeugungskraft und Kooperationsbereitschaft der jeweiligen Protagonisten abhängig.

Service-Check – Wie gestalten sich zukünftige Kundenbeziehungen?

Kundenbeziehungen, die sich ausschließlich auf sachliche, geschäftsorientierte Kriterien konzentrieren, sind längst in Verruf geraten. Persönliche Faktoren, eingebettet in Empathie und Herzlichkeit gelten als unverzichtbare Katalysatoren. Sie aktivieren den Informationsfluss zwischen Kunden und Serviceanbietern und sorgen dafür, dass dieser nicht austrocknet. Allerdings werden technische Prozesse zunehmend von künstlicher Intelligenz beeinflusst, die auch autonome Entscheidungen trifft. Statt „Kundenbeziehungen“ treten somit „Maschinenbeziehungen“ in den Vordergrund. Servicespezifische Kundenbeziehungen dürften sich dann vorwiegend darauf konzentrieren, definierte Smart Services und Aktivitäten diverser Serviceroboter freizuschalten, beziehungsweise vereinbarungsgemäß zu aktivieren.

Service-Check – Welche Werte stecken in zukünftigen Serviceleistungen?

Serviceleistungen korrelieren unmittelbar mit den Wertvorstellungen von Service Excellence. Demzufolge ist jede Serviceaktivität danach zu bewerten, ob sie das Attribut „excellent“ auch verdient. Ist das abgesichert, können den Serviceleistungen auch werthaltige Botschaften zugeordnet werden. Nur Serviceleistungen mit plausibel definierten Werten dürften sich zukünftig behaupten. Es geht um Serviceleistungen, die nachweislich Gewinne steigern, die Reputation verbessern, die Marktpräsenz optimieren und sich überdies auf das globale gesellschaftliche Zusammenleben nutzbringend auswirken. Zu letzteren gehören beispielsweise Serviceleistungen, die Ressourcen schonen, Sicherheit in jedweder Form gewährleisten und ein menschenwürdiges Dasein erlauben.

Servicekonzepte der Zukunft – realisiert in der Gegenwart

Einblicke in die Serviceaktivitäten renommierter Serviceorganisationen lassen die Ausrichtung erfolgreicher Servicekonzepte erkennen – erneut auf dem diesjährigen KVD Service Congress. Das Ziel, Service Excellence zu erreichen, steht weiterhin hoch im Kurs – nachfolgend weitere Impressionen.

Servicekonzepte und der Unterschied

Man fragt sich, inwieweit serviceorientierte Unternehmen überhaupt noch unterscheidbar sind. Grundsätzlich stehen Serviceorganisationen vielfältige Möglichkeiten offen, um sich als unverzichtbare Partner ihrer Kunden Geltung zu verschaffen. Der Service Congress lässt den Schluss zu: Erfolgreiche Serviceanbieter haben solche Möglichkeiten bereits genutzt – etwa mit dem Einsatz cloudbasierter Lösungen, der multimedialen Darstellung von 3D-Daten komplexer Systeme, CRM Lösungen im After Sales und Field Service, dem After Sales Desk, dem E-Commerce-Vertriebskanal im After Sales Service sowie flexiblen, mobilen Servicelösungen und herstellerunabhängigen Reparaturzentren. Doch trotz solcher Konzepte und anspruchsvollster Service Level Agreements sind immer noch Unterschiede in der Ausführung von Serviceleistungen denkbar – wobei ermittelte Istwerte die definierten Sollwerte qualitativ unterschreiten oder überschreiten können – Letzteres resultiert in Service Excellence.

Servicekonzepte und die Kompetenz

Um zu erkennen, wie viel Servicekompetenz ein Unternehmen heutzutage braucht, um wettbewerbsfähig zu sein, lohnt sich ein Rückblick. Im Vergleich früherer mit heutigen Serviceleistungen erkennt man die Dynamik rationalisierter Prozesse – schnell, schlank und kompromisslos präzise sollen sie sein. Die Crux ist: Servicemitarbeiter müssen diesen anspruchsvollen Prozessen auch folgen können. Vorrang hat daher die Förderung talentierter Servicemitarbeiter – sogenannte „Low-Performer“ haben zunehmend einen schweren Stand. Wiederentdeckt wird das Teamprinzip – und das Teamgefühl revitalisiert. Ungeachtet dessen wird der aktuelle Wissensstand „eines Technikers“ offenbar zunehmend von Algorithmen abgelöst, die den Zustand eines Systems auf Basis einer regelmäßig mit Zustandsdaten versorgten „Big-Data-Analyseplattform“ analysieren – womit sich erforderliche Aktivitäten frühzeitig abzeichnen und geplant werden können.

Servicekonzepte und das Servicegeschäft

Die Optimierung der Serviceorganisation korrespondiert mit der systematischen Entwicklung des Servicegeschäftes, vom hoch standardisierten bis zum sehr individuellen Angebot – wobei der Kreation von Vergütungsmodellen keine Grenzen gesetzt sind. Alles ist denkbar, für das verkaufte System existieren immer noch die variablen klassischen Serviceverträge – mit und ohne individuellem Zuschnitt, Verfügbarkeitsklauseln und Vertragsstrafen, bis hin zu Extravergütungen oder Rückvergütungsmöglichkeiten. Ohne Produktverkauf steht etwa die Betreibervergütung  oder die Berechnung der Systemnutzung weiterhin zur Verfügung – denkbar ist hierbei auch die Konzentration auf die ausschließliche Berechnung von Smart Services. Serviceportale werden aufgebaut, um das Servicegeschäft prozessgesteuert zu realisieren.

Servicekonzepte und der Schwerpunkt

Derzeit gilt Service 4.0 als herausragende, servicespezifische Herausforderung – die Antwort auf Industrie 4.0. Cyberphysische Servicesysteme (CPSS) präsentieren sich als Pendant zu den Cyberphysischen Produktionssystemen (CPPS). In diesem Zusammenhang wird als sinnvoll erachtet, dass Hersteller „gleichartiger Produkte“ einheitliche Systemstandards zur Implementierung von Smart Services kooperativ entwickeln – um nicht von Dritten mit herstellerunabhängigen Standards überrollt zu werden. In jedem Fall ist Service 4.0 das primäre Betätigungsfeld, will man seinen Service smart und zukunftsfähig gestalten.

Geschäftsbereich Service – Voraussetzungen und Ausbau

Vielversprechende Stellenangebote für potenzielle Serviceleiter sind deklariert als Schlüsselpositionen mit anspruchsvollen Verantwortungsbereichen und Perspektiven.  Alles glänzende Aussichten, wäre da nicht in einigen dieser Angebote ein Hinweis, der alles relativiert: „In dieser Position berichten Sie an den Bereichsleiter Vertrieb“. Ja, es gibt sie immer noch, die hierarchisch in die Vertriebsstruktur eingebundene Serviceorganisation – ein Anachronismus, denn ein Serviceleiter sollte an die Geschäftsführung berichten oder sogar Mitglied der Geschäftsführung sein.

Geschäftsbereich Service
Ausbaufähiger Geschäftsbereich Service

Ein Geschäftsbereich Service positioniert sich

Das erste System verkauft der Vertrieb, die weiteren der Service – es ist müßig, auf diesen vielzitierten und hinlänglich bekannten Spruch hinzuweisen, aber so ist es nun mal. Trotzdem ist die gegenseitige Abhängigkeit von Service und Vertrieb unabdingbar – wenn sie auf Augenhöhe gelebt wird. Gegenüber Kunden müssen Service und Vertrieb eng zusammenarbeiten, um sich nicht gegenseitig zu behindern. Welche Aktivitäten sich überschneiden, ergänzen oder austauschbar sind, hängt davon ab, wie sich die Kompetenzen verteilen – vom Kompetenzzuwachs sollten beide profitieren.

Ein Geschäftsbereich Service deklariert sich

Wer behauptet, dass der Service eines Herstellers dessen zentrale Ziele unterstützt, der untertreibt – vielmehr sind Unternehmensziele nur mit Service durchsetzbar. Wie keine andere Unternehmenseinheit steht der Service mit den Kunden permanent in Kontakt. Bei Unternehmen, die das verinnerlicht haben, hat der Service einen entsprechenden Stellenwert und repräsentiert einen adäquaten Geschäftsbereich. Unternehmen, die in Service investieren, sichern ihre Existenz: Im allgemeinen gehen Experten davon aus, dass in keinem anderen Geschäftsbereich der „Return on Invest“ vergleichbar hoch ist – Ausnahmen bestätigen die Regel.

Ein Geschäftsbereich Service differenziert sich

Ein servicespezifischer Geschäftsbereich passt sich dem veränderlichen Spektrum der zu betreuenden Systeme an – gegebenenfalls sind mehrere Geschäftsfelder oder Produktsparten zu differenzieren. Hierzu kann für jeden Teilbereich natürlich auch ein eigenständiges Profit-Center ausgewiesen werden – eine Lösung die definierte Service-Einheiten direkt vergleichbar macht, also Unterschiede in der Leistungsfähigkeit erkennen lässt.

Ein Geschäftsbereich Service globalisiert sich

Internationale Service-Vertretungen jedweder Form brauchen in der Servicezentrale entscheidungsbefugte Ansprechpartner, die relevante Servicebelange auf jeder Ebene kommunizieren und voranbringen können. Werden Servicebedarfe frühzeitig erkannt, kann auch das Portfolio und die Struktur des weltweiten Servicegeschäfts weiterentwickelt werden.

Serviceangebote klassifizieren – Werthaltigkeit sicherstellen

serviceangeboteServiceangebote sind branchenabhängig. Es gibt systemspezifische Alternativen, länderspezifische Unterschiede und individuelle Präferenzen. Sie sind als Lösungen auf einen bestimmten Bedarf zugeschnitten – situativ bedingt oder projektbezogen. Außerdem repräsentieren sie standardisierte, einzelne oder in einem Paket zusammengefasste Services – gegebenenfalls auch individuell gebündelt. Die Werthaltigkeit von Serviceangeboten ist obligatorisch.

Serviceangebote mit Nutzwert

Der Abschluss von Servicevereinbarungen gelingt mit akzeptierten Leistungen und attraktiven Nutzwerten – diese sind immer wieder in Frage zu stellen und neu zu evaluieren. Entsprechend „wertfrei“ ist ein Serviceangebot, das punktgenau am Bedarf der Kunden vorbei entwickelt ist. Leistungen, die eigenständig vom Kunden ausgeführt werden oder die Kunden von Dritten annehmen, beinhalten Nutzwerte, die mit einem entsprechenden Serviceangebot zu übertreffen sind.

Serviceangebote mit Mehrwert

Ein Serviceangebot für Mehrwertdienste ergänzt primäre Serviceleistungen mit zusätzlichen Nutzwerten. Dienstleistungen mit Augenmaß auszuweiten, auszubauen, zu stärken oder hochzufahren sind lohnenswerte Ziele in jeder Branche – zu beachten ist die Balance zwischen Machbarkeit und Akzeptanz. Der Ausbau breitgefächerter Angebote ist besonders geeignet, sich vom Wettbewerb abzusetzen.

Serviceangebote mit Trendwert

Die Dienstleistungswelt wächst mit neuen Potenzialen und Trends, die erkannt werden müssen – optimal, wenn sie aus eigener Kraft initiiert werden können. Bei der Kreation von Dienstleistungen ist Phantasie gefragt, in jedem Fall Einfühlungsvermögen in den differenzierten Kundenalltag. Dabei kann jeder Impuls von Mitarbeitern des Kunden das Leistungsspektrum richtungsweisend beeinflussen.

Serviceangebote mit Grenzwert

Ein klar definiertes Serviceangebot ist leicht nachvollziehbar und ermöglicht zweifelsfreie Kundenerlebnisse – entsprechende Grenzwerte sind eindeutig und repräsentieren die gewünschte Servicequalität. Somit werden Kunden auch in die Lage versetzt, zwischen diversen Angeboten zu vergleichen.

Serviceangebote mit Marktwert

Das Vertrauen der Kunden ist mit Kernkompetenz zu gewinnen. Serviceanbieter sind gefordert, ihre Leistungen attraktiv zu gestalten und sich auf das zu konzentrieren, was sie am besten können. Es gilt mehr denn je, sich mit seinem Marktwert vom Wettbewerb zu differenzieren und sich hierbei besonders auf seine Kernkompetenzen zu verlassen – was Vielfalt nicht ausschließen muss. Jedes Serviceangebot ist geeignet, die globale Präsenz eines Unternehmens signifikant auszubauen.