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Know-how für den aktiven Ersatzteilvertrieb: „Keep it original“

Logo Keep it Original[Advertorial] Sämtliche Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus stehen zumindest in einer Hinsicht vor der gleichen Ausgangssituation: Das Ersatzteilgeschäft mit seinen attraktiven Margen muss das reduzierte Neumaschinengeschäft kompensieren. Gleichzeitig verstärkt sich der Wettbewerbsdruck durch Zulieferanten, Händler und Piraten. Hier setzt die Initiative „Keep it Original“ an, die im Frühjahr 2009 ins Leben gerufen wurde.

Erklärtes Ziel dieser Initiative ist es, Unternehmen zu befähigen, ihre Ersatzteil-Umsätze zu steigern, Margenverluste zu verhindern und Ersatzteil-Piraten aktiv zu bekämpfen. Entsprechende Informationen und Hinweise erhalten interessierte Unternehmen an einem Coaching-Tag, innerhalb eines Teamtrainings vor Ort, und nicht zuletzt auf dem „Keep it Original“-Kongress; dieser findet am 3.12.2009 in Heidelberg statt.

Folgende Übersicht präsentiert das strukturierte Wissenspotenzial von „Keep it Original“:

Uebersicht Keep it Original

Aktuell profitieren etwa 20 Unternehmen verschiedenster Größenordnung von dieser Initiative: fachlich koordiniert durch die HMC Heidelberg Management Consulting GmbH und die Universität Bremen, am Lehrstuhl für Mittelstand, Existenzgründung und Entrepreneurship LEMEX.

Professor Dr. Freiling, LEMEX Universität Bremen, informiert:

„Bisher trainieren wir ausnahmslos den aktiven Ersatzteilvertrieb; denn in diese Richtung sollte sich die Rolle der Sachbearbeiter im Ersatzteilwesen deutlich stärker entwickeln. Dies kann hervorragend trainiert werden, und deshalb bildet die professionelle Angebotsverfolgung einen Trainingsschwerpunkt.“

Wolfgang EiseleWolfgang Eisele, geschäftsführender Gesellschafter der HMC Heidelberg Management Consulting GmbH ergänzt:

„An den Coaching-Tagen stehen eindeutig das Ersatzteil-Pricing, der Service-Vertrieb und Service-Verträge im Mittelpunkt. Als pauschale Empfehlung lässt sich festhalten: Auf der Basis einer marktorientierten Ersatzteil-Preisgestaltung ist der Ersatzteilvertrieb neu zu positionieren, und klassische vertriebliche Aufgaben sind dabei in den Fokus zu rücken; es geht hier meistens um ganz grundlegende Aufgaben und Fähigkeiten.“

HMC Heidelberg Management Consulting GmbH; www.heidelberg-management-consulting.de ; weitere Informationen unter www.keep-it-original.de

Guideline für Hidden Champions – Service Congress 2009

Mit dem Motto „Service – Hidden Champions“, will der Kundendienst-Verband Deutschland e.V. auf erfolgreichen Service aufmerksam machen. Auf dem Service Congress 2009 fokussieren vier „Keynote Speaker“ was Champions zum Erfolg führt. Es geht darum, wie versteckte Talente in den Unternehmen entdeckt werden können; wie die Fakten und Trends zu den „Best Practices“ aussehen; und wie selbst die „best practice“ von der „next practice“ abgelöst wird. Außerdem bietet der Kongress 23 Fachreferate und Workshops.

Hidden Champions – der Datenfluss

Hierbei geht es um die flächendeckende Datenkommunikation, um Serviceaufträge komplett digital abzuwickeln; es geht um die Daten und die entsprechende Steuerung von Flotten und Dokumenten; aber auch um Daten technischer Systeme, die einer „Common Remote Service Platform“ zugeführt werden; weiterhin um die Datenschnittstelle zwischen einem „Geographic Information System“ und einem Navigationssystem; sowie um eine „digitale Stiftlösung“, deren Datenfluss sowohl von „Stift auf Papier“ als auch „von Stift zu einem korrespondierenden Zentralrechner“ funktioniert.

Hidden Champions – die Kundenbeziehung

Mit einem „operativen und analytischen Customer Relationship Management“, das die Annahme von Serviceanfragen rund um die Uhr zur Verfügung stellt und dabei deren persönliche Bearbeitung gewährleistet; mit optimalen Kundenbeziehungen, die sich auch durch Outsourcing nicht stören lassen, wenn der Dienstleister geeignet ist; mit einer Preisführerschaft, die guten Service nicht ausschließt; und mit der Analyse der Kundenzufriedenheit, insbesondere wie diese vorzubereiten, durchzuführen und auszuwerten ist.

Hidden Champions – die Logistik

Hier geht es um individuelle Branchenlösungen im Overnight-Service; um den logistischen Mehrwert durch ergänzende, technische Seviceleistungen; und um Servicemerkmale aus dem E-Commerce; insbesondere solche, die der sogenannte „Multichannel-Handel“ zu bieten hat.

Hidden Champions – das Wachstum

Zum einen soll dieses durch Servicekonzepte realisiert werden, die „Field Services und Supply Chain“ kombinieren; andererseits werden neu zu entwickelnde, servicespezifische Unternehmens- und Bereichsstrategien als Basis für nachhaltiges Umsatzwachstum vorgeschlagen; und darüberhinaus wird postuliert, den Service immer wieder neu zu erfinden, um ihn erfolgreich zu vermarkten.

Hidden Champions – die Prozesse

So sollen effiziente Lösungen für „dreistufige Serviceprozesse“ gefunden werden, auf der Basis eines serviceorientierten Qualitätsmanagements; außerdem wird die grundsätzliche Nutzung von sogenannten „Service-Referenzprozessen“ dargelegt; und deren spezielle Nutzung für das Instandhaltungsmanagement aufgezeigt.

Hidden Champions – die mobilen Systeme

Zum einen, was die strategische Positionierung betrifft; zum andern bezogen auf ein „externes Full Service Konzept“ für Hotline, Austauschservice, Reparatur und Pool.

Hidden Champions – die persönliche Motivation

Hierbei wird aufgefordert, aus der zweiten und dritten Reihe herauszutreten und das Steuer selbst in die Hand zu nehmen; außerdem wird präsentiert, wie Karriere und Nachfolge aus dem „Pool der hidden Champions“ zu entwickeln und umzusetzen sind.

Unternehmen präsentieren – Seminarfokus Kundendialog

Die generelle Ausrichtung der Kommunikationsseminare zielt darauf ab, das Unternehmen zu repräsentieren. In der Regel soll das optimal passieren – doch was heißt das schon? Die bestmögliche Repräsentation ist nicht unbedingt gut genug. Oft wird der Kundenkontakt als Aushängeschild eines Unternehmens dargestellt; das ist nicht gerade eine glückliche Beschreibung dieses interaktiven Prozesses. Was passiert denn in einem solchen Seminar? Wenn es nur darum geht, einen Kunden mit einer hochglanzpolierten Sprache zu blenden, reicht das sicher nicht aus, um Kompetenz zu vermitteln.

Unternehmen präsentieren – die Servicequalität

Ein Kunde schließt von der Servicequalität, mit der man ihm begegnet, auf die Qualität der Produkte und Dienstleistungen dieses Unternehmens; so eine andere Seminarbotschaft. Diese Aussage mag richtig sein: Und wenn keine Diskrepanzen zwischen Eindruck und Realität bestehen, fühlt sich ein Kunde sogar bestätigt. Propagiert wird auch, eine serviceorientierte Unternehmenskultur zu entwickeln um das Call-Management und die Hotlineservices wirkungsvoll betreiben zu können; und vor Ort beim Kunden müsse diese Kultur natürlich auch spürbar sein: Ein hoher Anspruch, der Mitarbeiter voraussetzt, die sich hundertprozentig mit ihrem Unternehmen identifizieren. Konkreter wird es dann, wenn es um die Umsetzung solcher Ziele geht.

Unternehmen präsentieren – die Persönlichkeit

Beispielsweise wird den Seminarteilnehmern vorgeschlagen, eine persönliche Rolle auf der Dienstleistungsbühne zu trainieren. Dabei gelte es, Kundengespräche aktiv zu lenken und zu gestalten: Immer im Hinblick auf die verschiedensten Situationen am Telefon oder vor Ort. Selbstredend, dass solche Gespräche gut vorbereitet sein müssen und Hinweise auf Zielorientierung überraschen dabei nicht unbedingt. Interessanter ist dann schon, wenn propagiert wird, sich mit verschiedenen Gesprächstechniken auseinanderzusetzen, die den diversen Phasen eines Gespräches angemessen sind. Primär gelte es, den Dialog stressfrei zu gestalten, so eine andere Seminarbotschaft. Hier mag ein Fundus an Standarddialogen hilfreich sein, um sich im Ernstfall mehr Spielraum zu verschaffen. Und wen wundert es, dass in diesem Zusammenhang auch Entspannungstechniken genannt werden, die dazu geeignet sind, insbesondere mit schwierigen Gesprächssituationen souveräner umzugehen.

Unternehmen präsentieren – die Empathie

Ein anders Seminar setzt darauf, seine Gesprächspartner besser einzuschätzen und Gesprächstypen zu definieren. Eine Voraussetzung, um besonders kritische Themen richtig zu vermitteln und für schwierige Kunden erfolgreich Service leisten zu können. Auch soll vermittelt werden, wie man überhaupt den richtigen Ansprechpartner des Kunden erreicht. Dieser Ansatz suggeriert nun eindeutige Zuständigkeiten. Natürlich gibt es ausgewiesene Positionen, deren Inhaber man einfach kennen muss. Trotzdem ist insbesondere bei den Entscheidungsträgern zu beachten, mit wem sich diese unternehmensintern beraten: Und ein solches informelles Gremium besteht dann aus mehreren richtigen Ansprechpartnern, auch wenn es nach außen hin nur „einen Offiziellen“ geben sollte.

Unternehmen präsentieren – das Ziel

Diverse Gesprächsarten sind Grundlage weiterer Seminare. Etwa Verkaufsgespräche, die im Service immer noch als Besonderheit wahrgenommen werden. Da wird schon eher der Reklamationsdialog als typischer Dauerbrenner des Servicetrainings gehandelt. Auch das Trainingsangebot für Beratungsgespräche stützt sich auf die servicespezifische Domäne der Kundenbindung.

Service Cockpit – Erfolg mit Kennzahlen steuern

Messen und Analysieren kann man viel, und ein Zuviel ist leicht erreicht. Und die besten Analysen nutzen nichts, wenn hierzu irrelevante Daten erhoben wurden. Gleichwohl gilt es, den Serviceerfolg zu messen, zu beobachten und zu steuern. In diesem Zusammenhang hat der Begriff „Cockpit“ beziehungsweise „Service Cockpit“ sicherlich nicht von ungefähr in das Prozessleistungs-Management Eingang gefunden. Denkt man dabei doch sofort an Daten, die für die Sicherheit beim Steuern unverzichtbar sind. Entscheidungen aufgrund einseitiger Geschäftsanalysen steuern ein Unternehmen eventuell in eine falsche Richtung.

Controlling per Service Cockpit stützt sich daher auf vier Bereiche, um eine einseitige Ausrichtung zu vermeiden – dabei geht es um:

  • die finanzielle Situation,
  • die kundenspezifische Betrachtung
  • die prozessorientierte Betrachtung und
  • die Wissenskomponente

Diese Bereiche werden durch Kennzahlen erfasst; und damit folgt man der sogenannten Balanced Score Card Methode. Ausgangspunkt für die Kennzahlen sind ausgesuchte Erfolgsfaktoren, auch KPIs1 genannt: Sie beschreiben die Kennzahlen verbal, beispielsweise als „Erreichbarkeit“ , „Klare Kommunikationskanäle“ oder „ Einfühlungsvermögen“. Die jeweiligen Kennzahlen sind dann abzuleiten, und dazu müssen die entsprechenden Parameter definiert und messbar zur Verfügung stehen: Anzahl, Zeit, etc.

Service Cockpit – Kennzahlen sind nicht unbedingt gleichwertig

Daher gilt außerdem, deren jeweiligen Rang zu bestimmen und in einem Kennzahlensystem zu verdichten. Um entscheidungsrelevante Fakten zu bekommen ist ein integriertes Controlling gefragt, was bedeutet, eine Vielzahl von Daten aus unterschiedlichen Datenquellen einem Data Ware House, also einer zentralen Datenbank zuzuführen.

Service Cockpit – Basis für Analysen

Hierarchisch abgestuft und gegebenenfalls auch auf einzelne Servicepartner zugeschnitten, die somit vergleichbar werden. Anwendbar sind Standard-Analysen: Zu diesen zählen Basisverfahren wie die ABC-Analyse, statistische Verfahren wie die Verteilungsanalyse oder Mining-Verfahren wie die Assoziationsanalyse. Diese Standardanalysen werden übergreifend eingesetzt und sind auf die vereinbarten Service Levels ausgerichtet.

Service Cockpit – Basis für ergebnisorientierte Berichte

Dem so periodisch erfassten Serviceerfolg stehen die entsprechend abgestuft definierten Ziele des Unternehmens gegenüber. In einem Service Cockpit können schließlich die verdichteten Ergebnisse angezeigt werden: Als Linien- oder Balken-Sparks und als berechnete Werte, entsprechende Software vorausgesetzt.

Thematisiert auf dem Service Congress 2006 vom Kundendienstverband Deutschland e.V.

Fit für Service – und mit Orientierung

Unternehmen arbeiten daran, dass ihr Service wettbewerbsfähig ist – und sie beabsichtigen durchzusetzen, dass das auch in Zukunft so bleibt. Es gilt, sich einen Überblick zu verschaffen, auf was es dabei ankommt. Nachfolgend sind Servicethemen aufgeführt, die entsprechende Entscheidungen abverlangen – „Fit sein für Service“ bietet einige Hinweise zur Serviceorientierung.

Fit für Service – und routiniert

Routine ist gut, – einerseits. Andererseits fehlen vielleicht die innovativen Impulse: Finden Sie etwas Neues, das Sie in Ihren Service einführen können.

Fit für Service – und individuell ausgerichtet

Individuelle Kundenbetreuung ist wichtig. Und Standardisierung macht das Leben leichter: Überführen Sie bestimmte Leistungen in einen standardisierten Prozess.

Fit für Service – und gut informiert

Serviceinformationen sind äußerst vielfältig und pflegebedürftig. Hierzu sollte ein gemeinsam genutztes Informationssystem kontinuierlich aktualisierte Inhalte aufnehmen. Ein Content-Management-System ist eine entsprechende Software, die das ermöglicht: Finden Sie heraus für welche Ihrer Informationen es sich lohnt, ein CMS1 einzuführen.

Fit für Service – und offen für Personalentwicklung

Die Qualifizierung von Servicemitarbeitern ist selbstverständlich, so ist zu vermuten. Welche Kompetenzen bei welchem Mitarbeiter zu entwickeln sind, ist damit noch nicht entschieden: Klären Sie, wie ein Förderprogramm für Ihre Mitarbeiter aussehen könnte.

Fit für Service – und logistisch optimiert

Das ist eine logistische Voraussetzung. Und die lässt sich absichern, indem sich Objekte berührungslos per Funk identifizieren lassen: Klären Sie ab, ob es sich für Ihre Anwendung lohnt, die RFID2-Technologie einzusetzen.

Fit für den Service – und mit IT- Help Desk

Help Desk Systeme sind obligatorisch. Allerdings lassen sie sich in unterschiedlicher Komplexität integrieren. Überlegen Sie, welche Möglichkeiten ein IT-Help Desk bieten sollte, um die Lösungskompetenz Ihres Supports zu erhöhen.

Fit für Service – und mit Sprachportal

Elektronische Gesprächspartner können schon einiges. Doch eines ihrer größeren Probleme ist, sich Akzeptanz zu verschaffen. Machen Sie sich schlau, wie ein Sprachportal verträglich in Ihren Service eingebunden werden könnte.

Fit für Service – und mobil steuerbar

Telekommunikation ist Standard. Telematik erlaubt zusätzlich einen digitalen Datenaustausch mit dem Außendienst. Prüfen Sie, für welche Anwendungen es sich lohnt, Ihren Außendienst mit einem Telematik-System auszurüsten.

Fit für Service – und langlebig

Ein Geschäftsmodell ist nicht für die Ewigkeit. Welche Modelle andere überleben kann sich kurzfristig entscheiden: Stellen Sie Ihr Geschäftsmodell auf den Prüfstand und finden Sie eine neue Variante.

Fit für Service – und dialogfähig

Die Kommunikation um aktuelle Problemlösungen ist eine Sache; zukünftige Anforderungen der Kunden in Gesprächen herauszufiltern eine andere. Trainieren Sie Ihren Service, im Dialog mit Kunden deren Wert zu steigern.

Fit für Service und navigationssicher

Für die Zielsuche im Fahrzeug sind Navigationssysteme Standard. Komplexere Systeme erlauben es, die Navigation auch in der Zentrale zu verfolgen und zu beeinflussen. Prüfen Sie, ob es sich für Sie lohnt, Ihren Außendienst mit Connected Navigation auszurüsten.

Fit für Service – und nach Erfolgsfaktoren ausgerichtet

Unternehmensintern definierte Ziele sind üblich. Wenn mit Kunden Ziele verbindlich vereinbart sind und deren Einhaltung anhand definierter Kennzahlen zu messen ist, so hat das direkten Einfluss auf den Serviceerfolg. Überlegen Sie, welche Erfolgsfaktoren [ KPI´s1 ] für Ihre Leistungen relevant sind.

Fit für Service – und unter Beobachtung

Zur Steuerung von Serviceprozessen sind diverse Kennzahlensysteme im Einsatz. Eine neuere Variante betrachtet nicht nur die einzelnen Kennzahlen, sondern auch deren Zusammenhänge und Auswirkungen. Die Rede ist von einem Kennzahlen-Cockpit. Überzeugen Sie sich, ob es Sinn macht, Ihr Controllingsystem zu revidieren.

Fit für Service – und logistisch gebunden

Bewährte Dienstleister für die Ersatzteillogistik sind umfangreich vorhanden. Doch neue Anbieter lassen sich etwas einfallen, um sich zu etablieren: Beispielsweise einen dienstleisterneutralen Verbund. Prüfen Sie, ob es sich lohnt, neue Logistikpartner einzusetzen.

Dienstleistungsexport – Handel im internationalen Wettbewerb

In multinationalen Unternehmen werden unternehmensinterne Dienstleistungen eventuell schon grenzüberschreitend erbracht. Und wie wird der Export von Dienstleistungen künftig gestaltet? In Deutschland ist das BMWI damit beschäftigt, die Rahmenbedingungen für den Dienstleistungsexport zu verbessern. Und das bedeutet in erster Linie, auf Zielländer mit umfangreichen Regulierungen mäßigend einzuwirken – denn Regulierungen erschweren Dienstleistungsanbietern den Markteintritt.

Dienstleistungsexport – ausreichend abgesichern

Der Handel mit Dienstleistungen lässt sich offenbar über die Normung erleichtern. Und daher hat das Europäische Komitee für Normung [ CEN ] bereits entsprechende Projekte empfohlen, die eine tiefgehende Analyse von Dienstleistungsaktivitäten im Hinblick auf den Normungsbedarf vorsehen. Klar ist, die Exportfähigkeit von Dienstleistungen ist zu prüfen. Und dabei helfen sicherlich auch die „best-practice“-Beispiele zur Steigerung der Exportfähigkeit, die in diversen Dienstleistungsbereichen schon vorliegen.

Dienstleistungsexport – Die Palette exportfähiger Dienstleistungen

Es geht um technologische Dienstleistungen aber auch um personenbezogene Dienstleistungen. Handwerksdienstleistungen sind genauso im Blickpunkt wie Umweltdienstleistungen, IT-Dienstleistungen und sogar medizinische Dienstleistungen. Personalisierte und interaktive Informationsdienste machen sich exportbereit. Auch technische Produkte und technische Dienstleistungen können, verknüpft als hybride Produkte, verstärkt im internationalen Markt platziert werden. Es geht um Bildungsdienstleistungen, beratende Dienstleistungen und Finanzdienstleistungen. Und es sollen produktbegleitende Dienstleistungen und solche zur Erstellung eines Produktes den Export steigern.

Dienstleistungsexport – mit Standards wettbewerbsfähiger

Typisieren und Standardisieren von Dienstleistungen erleichtern es, modulare Angebote zu definieren, die gegebenenfalls auch aufeinander aufbauen. Jedenfalls muss auch an verschiedenen Standorten die Dienstleistungsqualität identisch sein. Und mit Wissensmanagement und Standardisierung sind vergleichbare Leistungen möglich. Sicherlich gibt es auch Dienstleistungswissen, das sich der Standardisierung entzieht, da vielleicht bei bestimmten Kunden individuelle Leistungen dominieren. Doch hier kommt es offenbar nur auf die Größe der Wissenseinheit an, um eine Mehrfachverwendung sicherzustellen. Und die vielfältigen Kombinationsmöglichkeiten sind dann doch wieder individuelle Leistungen.

Dienstleistungsexport – eine neue Rangordnung

Wenn man der Ansicht ist, dass der Dienstleistung ein höherer Wert beizumessen ist als der Produktion, so ist das eine Umkehr der bisherigen Betrachtungsweise. Ob das handfeste Produkt dabei gleich als „Werbemittel für den Vertrieb von Services“ degenerieren muss sei einmal dahingestellt. Aber es ist unverkennbar , dass es primär um den Service zu einem bestimmten Bedarf geht, der dann gegebenenfalls entsprechende -handfeste- Produkte mit einschließt. Auch wenn es immer mehr um eine Vermischung von solchen handfesten Produkten, Software und Dienstleistungen geht, es dominiert doch die Dienstleistung.

Thematisiert auf der 6. Dienstleistungstagung in Berlin, 2006; Veranstalter: Bundesministerium für Bildung und Forschung.