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Spezifikationen einhalten – Zertifizierte Nachrüstung im Dieselbetrieb

Grundsätzlich können Betreiber technischer Systeme davon ausgehen, dass deren festgeschriebene Spezifikationen auch verbindlich sind – Abweichungen werden konsequent  geahndet. Die Beseitigung entsprechender Mängel ist obligatorisch und unterliegt insbesondere der Produkthaftung. Mit welcher Lösung ein etwaiges Problem beseitigt wird, ist allerdings zweitrangig – das erfolgreiche Ergebnis entscheidet.

Schadstoffarmer Dieselbetrieb ist machbar

Auch die „Betreiber von Fahrzeugen“ können erwarten, dass die zugesagten Spezifikationen von Automobilen deren Istwerten entsprechen. Im aktuellen Dieselkonflikt erscheint dieser Anspruch – zumindest in Europa – nicht selbstverständlich. Unumstritten ist mittlerweile, dass eine softwaregestütze Diesellösung nicht ausreicht, um das derzeitige „Abgasproblem“ zu lösen. Um die außerhalb von Gebäuden als „Außenluft“ definierte Luft nicht unverantwortlich mit Dieselabgasen zu belasten, braucht es zweifelsfrei eine hardwaregestützte Lösung. Diese ist machbar, wie das Ergebnis einer ADAC-Diesel-Studie zeigt.

Allerdings war zu erwarten,  dass unaufgeforderte Hardware-Lösungen von „Drittunternehmen“ bei den Autobauern keine offenen Türen finden. Dabei erscheint die begründete Ablehnung solcher Prototypen durchaus plausibel: „typenspezifisch zertifizierte Nachrüstungen können erst über Jahre realisiert werden“. Das ist aber nicht relevant, wenn man unterstellt, dass Autobauer schon längst typenspezifische Hardware-Lösungen in der Schublade haben – zumindest für zukünftige Modelle. Dann wäre gegebenenfalls auch die Neuauflage einer akzeptablen „Verschrottungsprämie“ denkbar.

Damoklesschwert Fahrverbote ist – noch – stumpf

Retrofits sind unter anderem dafür geeignet, einen „schadstoffarmen Betrieb“ zu gewährleisten. Es scheint, dass der Betrieb von Dieselfahrzeugen einer solchen Prozessoptimierung derzeit entzogen wird. Das Problem herbei ist offensichtlich nicht die technische Lösung, sondern der rechtliche Anspruch auf hardwarespezifische Nachrüstungen und deren Finanzierung.

Automobilbauer dürften jedenfalls damit rechnen, dass sich Dienstleistungsunternehmen mit entsprechenden Fahrzeugflotten „vertrauensvoll“ an sie wenden, sollten Fahrverbote tatsächlich durchgesetzt werden. Sicherlich ist die Neuanschaffung dieselbetriebener Dienstfahrzeuge in den Unternehmen bereits weitgehend ausgesetzt. Ob Klagen privater Halter von Dieselfahrzeugen im Einzelfall erfolgreich sind, bleibt fraglich, genauso wie das Recht auf eine Sammelklage.

Im Übrigen ist es nicht zielführend, vermeintliche Schadstoff-Fehlmessungen anzuprangern – im Hinblick auf den korrekten Standort verkehrstechnischer Messstationen. Einsprüche dieser Art sind lediglich geeignet, lösungsorientierte Entscheidungen zu behindern. Dann bleibt die Gewissheit, dass unsere „Außenluft“ an „Frischluftqualität“ verliert – laut klimatechnischer Definition ist Frischluft eine „kühle Luft aus einer schadstoffunbelasteten, natürlichen Umgebung“.

Funktionsfähige Displays sind ein Muss – Steigender Bedarf für Troubleshooting

Wer sich mit „Electronic Displays“ in Investitionsgütern beschäftigt, muss sich auf die Anforderungen von großen Herstellern, Distributoren, Integratoren und auch „value-added Reseller“ einstellen. Nicht zu vergessen sind die Betreiber von großen, beziehungsweise umfangreichen Anlagen und Maschinen, in den diversen Branchen. Klaus Wammes, Geschäftsführer der Wammes und Partner GmbH, ist seit ca. 30 Jahren in und mit dem Thema electronic displays unterwegs. Und zwar für deren gesamten Lebenszyklus, von der „Wiege bis zur Bahre“. Herr Wammes hat erkannt, daß Troubleshooting für „Electronic Displays“ eine hohe Brisanz erreicht hat.

Herr Wammes, wie generiert man funktionsfähige Displays?

Hierzu muss man wissen, dass wir es mit den unterschiedlichsten „Applikationen und embedded Systemen“ zu tun haben – samt zugehöriger technischer Dienstleistungen, bis hin zum „Obsoleszenz-Management“. Hinzu kommt das „Brokering“von abgekündigten und schwer beschaffbaren Materialien und Prozessen, sowie das Refurbishment. Wir beginnen also bei der Grundlagen-Entwicklung über die Produkt-Entwicklung und Herstellung, bis hin zur Integration der Displays. Häufig „re-usen“ und „re-cyclen“ wir auch – und falls entsorgt werden muss, helfen wir, eine geeignete Prozedur und den dafür notwendigen Partner zu finden.

Ist der Klassiker „Troubleshooting“ ein entwicklungsfähiges Geschäftsmodell?

Genau das haben wir uns lange Jahre auch gefragt – und haben in den letzten knapp 2 Jahren die Antwort quasi „frei Haus“ bekommen, allerdings nicht ganz freiwillig. Ursprünglich hatten wir in dieser Zeit unseren Kunden geholfen, Fehler und Probleme zu vermeiden, bevor entsprechende Produkte in den Markt eingeführt wurden. Das hat sich im Laufe der Zeit deutlich verändert, denn solche Präventiv-Kosten wurden immer seltener als wichtig und notwendig erachtet. Stattdessen hat sich die hinlänglich bekannte Maxime der „80/20-Regel“ mehr und mehr durchgesetzt. In Zeiten, in denen sich wirklich alles nur um Kosten dreht und vieles zunächst nur „gut aussehen“ muss, ist diese Regel eine Blaupause für alle komplizierten und teuren technischen Abläufe in Firmen. Der Chef eines Weltkonzerns hat es einmal so formuliert: „Viele technische Abteilungen aus den Bereichen „Grundlagen-Entwicklung“, „Vorentwicklung“ und auch in der „Produkt-Entwicklung“ wurden nicht nur bei großen Firmen „deinvestiert.“

… das klingt nach einem abgesicherten Potenzial für Troubleshooter!

Eindeutig „JA“, zumindest in unserem Bereich, denn der Bedarf an Troubleshooting rund um electronic displays, embedded systems und „technisches Licht“ wächst in den letzten Jahren exponentiell. Befeuert wird diese Situation von einer immer komplexeren Technologie, dem Mangel an Fachkräften mit den benötigten „skills“ sowie der zunehmenden Anzahl „unfertiger“ Produkte im Markt und dem damit verbundenen, erhöhten finanziellen Risiko.

… worauf führen Sie das konkret zurück

Es wird versucht, sämtliche technische Systeme auf „Lego-Steine“ herunterzubrechen, die dann als Module beliebig kombinierbar sind – und das begünstigt den Bedarf an Troubleshooting. Zuständig hierfür sind auf kurzfristige Planung ausgerichtete Profit-Center – Cost Center sind out, bedingt durch die entsprechende strategische Aufstellung der Unternehmen. Hierbei greift man immer häufiger auf externe Troubleshooter zurück, da deren Dienste nur dann vergütet werden müssen, wenn etwas auffällig wird, das sich nicht mehr mit „Bordmitteln“ regeln lässt. Unfertige Produkte resultieren aus fertigungsspezifischem Kostendruck. Allerdings lässt sich in der vernetzten Welt immer weniger unter dem Tisch halten. Somit müssen potenzielle Rückruf-Aktionen, Regress-Forderungen, Imageverlust und Marken-Schaden eben durch ein kompromißloses Troubleshooting verhindert beziehungsweise eingedämmt werden.

Wodurch wird Troubleshooting dominiert?

In unserem Bereich wird TroubleShooting ganz deutlich von einer Verschiebung der Schwerpunkte in der Strategie von Firmen dominiert – sowohl in großen als auch in kleinen und mittleren Unternehmen. Es erscheint den jeweiligen Verantwortlichen immer noch weit günstiger, Produkte beim Kunden reifen zu lassen, als präventiv nur reife Produkte in den Markt zu schicken. Eine Fehlentscheidung, die immer häufiger dazu führt, dass Produkte „braune Blätter bekommen und eingehen“. Damit sind sehr viele Troubleshooting-Einsätze auch künftig sicher – meist sogar in der verschärften Form. Wir nennen sie Feuerwehr-Einsätze, denn meist wird so lange gewartet, bis es wirklich heftig „brennt“. Und das kostet dann auch meist mehr, als es gekostet hätte, wenn man rechtzeitig – also vor Markteinführung – und präventiv gehandelt hätte. Herausragende negative Beispiele hierfür sind der „Diesel-Skandal“ und die in den Medien publizierten Probleme um das „Samsung Galaxy S7“. Die Physik lässt sich nun mal nicht austricksen – auch nicht vom allerbesten Einkäufer einer noch so großen Organisation. Früher oder später muss der vermeintlich eingesparte Aufwand eben doch erbracht werden – dann muss ganz schnell eine Lösung gefunden werden, koste es, was es wolle.

Troubleshooting korreliert zwischen Systemherstellern, entsprechenden Betreibern und Zulieferern – welche Konflikte sind denkbar?

Konflikte sind hier nicht nur denkbar, sie sind real an der Tagesordnung. Es geht hier immer um Geld – meist um viel Geld – und wer dafür geradestehen muss. Wir versuchen daher, neben den technischen Themen, auch die emotional aufgeladenen kommunikativen Themen zu sortieren. Wir versuchen alle Parteien bei uns – auf neutralem Gebiet – an einen Tisch zu bekommen und die technischen Themen so einfach wie möglich zu erklären. In einer Art „Sendung mit der Maus für Große“ demonstrieren wir allen Beteiligten ohne weitere Wertung, in wessen Spielfeld welcher Anteil der aktuellen technischen Probleme liegt. Wenn wir es geschafft haben, alle Beteiligten an einen Tisch zu bekommen, liegt unsere Quote sehr hoch, verfahrene Situationen zu sortieren. Trotzdem gibt es bei uns immer mehr „Wiederholungstäter“.

Wie beurteilen Sie die sogenannte „geplante“ Obsoleszenz?

Das ist je nach Clientel ein gerne genutzter Term, der landläufig allerdings keine einheitliche Definition hat. Aus unserer Sicht gibt es zwei „Haupt“-Auslegungs-Möglichkeiten. Zum einen geht absichtlich nach einer bestimmten Zeit etwas kaputt, zum andern wird die Zeit nach einer Regelverfügbarkeit bereits im Vorfeld „geplant“ – und das geht in Richtung Obsoleszenzmanagement.

… wie erklärt sich absichtlich hervorgerufenes Produktversagen?

In vielen Produktbereichen – auch bei der Herstellung von Displays – sind die Prozesse heutzutage so genau bekannt, dass es so gut wie keine Spielräume für „Safety Margins“ mehr gibt. Von daher ist von einem entsprechenden Produkt auch nicht wirklich viel mehr als der versprochene Leistungsumfang zu erwarten. Dafür sind dann aber auch die Kosten „meist“ deutlich geringer als bei Produkten mit großen Safety Margins.

… und inwieweit ist geplantes Obsoleszenzmanagement etabliert?

Für Investitionsgüter ist Obsoleszenzmanagement eigentlich ein „Muss“. Nichtsdestotrotz steht das Thema Obsoleszenzmanagement immer wieder genauso überraschend vor der Tür wie Weihnachten. Mit anderen Worten: Nur wenn der Wille vorhanden ist, reagiert man auch rechtzeitig.

Unter welchen Bedingungen halten Sie eine Rückkehr der Hersteller zur präventiven Vermeidung von Fehlern und Problemen für wahrscheinlich?

Ehrliche Antwort: Nur dann, wenn es wirklich überhaupt gar keine andere Möglichkeit gibt. Aber selbst das ist aus meiner Sicht nur hypothetisch. Meist ist absehbar, dass verantwortliche Entscheider gar nicht mehr in der Verantwortung sind, wenn Probleme tatsächlich auftreten. Es gilt die unverändert praktizierte „Team-Work-Methode“: Toll Ein Anderer Macht´s.

Herr Wammes, herzlichen Dank für Ihre aufschlußreiche Stellungnahme zur Funktionsfähigkeit von Displays.

Digitale Entwicklung – Auf Fortschritten aufbauen

Der „Ausschuß Digitale Agenda“ im deutschen Bundestag zeichnet verantwortlich für die „Digitale Agenda 2014 – 2017“, deren Fortschritte naturgemäß kontrovers bewertet sind. Zur Konzeption der kommenden internetpolitischen Agenda hat der eco – Verband der Internetwirtschaft e. V. Kernforderungen für die kommende Bundesregierung definiert. Man darf gespannt sein, was davon umgesetzt wird. Die digitale Entwicklung der Zukunft bleibt jedenfalls diskussionswürdig.

Digitale Entwicklung – Lernkultur bereichern

Primär setzt unternehmensinterner Wissensaufbau entsprechende Experten voraus, die bereit sind, ihr Know-how auch weiterzugeben. Um langfristig die Innovationskraft und den Geschäftserfolg von Unternehmen zu sichern, kann man auf die Neugier und den Austausch unter Kollegen setzen. Als besonders wirkungsvoll erweist sich dieses Verhalten, wenn hierbei auch moderne Informationstechnologie eingesetzt wird, im Sinne eines digital gestützten Lernens am Arbeitsplatz. Bei der betrieblichen Weiterbildung im Informationszeitalter geht es etwa um die Rolle sozialer Netzwerke in Unternehmen, das Messen von Lernerfolgen mit moderner Technologie, sowie die Rolle des E-Learning im Hinblick auf die Wettbewerbsfähigkeit.

Digitale Entwicklung – Missbrauch digitaler Identitäten verhindern

Dass digitale Identitäten mit wenigen Daten zu kapern sind, darauf verweist das BSI schon seit Jahren. Bereits in einer Studie von 2010 wird dargelegt, inwiefern Identitätsmissbrauch die Sicherheit von „E-Government“ und „E-Business“ bedrohen. Insbesondere bewertet sie das geltende Recht in Bezug auf Identitätsdiebstahl. Als Standard-Sicherheitsmaßnahmen priorisierte die Studie eine ständige Aktualisierung sämtlicher Softwarekomponenten eines PCs, ein datenschutzkonformes Monitoring des Internet, sowie die ausschließliche Auslieferung von IT-Hardware und Software mit personalisierter Sicherheit. Das Thema ist unverändert aktuell – auch auf dem diesjährigen „Safer Internet Day“ des BSI ging es darum, digitale Identitäten zu schützen.

Digitale Entwicklung – Trend digitaler Kommunikation analysieren

Ja, wir brauchen Definitionen, Standards und Leistungswerte für die digitale Kommunikation per E-Mail – dieser Auffassung ist jedenfalls der Bundesverband der digitalen Wirtschaft (BVDW). Begründet wird diese Auffassung damit, dass dem Markt noch wesentliche Informationen fehlen, die den notwendigen Überblick über das gesamte Thema der Kommunikation per E-Mail und seiner Anwendung in Unternehmen verschaffen. Im Rahmen von Trendanalysen ist die technische und wirtschaftliche Entwicklung der digitalen Kommunikation per E-Mail valide abzubilden. Aus dem aktuellen BVDW-Leitfaden für Unternehmen geht unter anderem hervor, wie Rechtssicherheit in der E-Mail-Kommunikation geschaffen wird.

Digitale Entwicklung – internetaffine Kunden fokussieren

Marketing findet überwiegend online aber auch auf Messen statt, so die Erkenntnisse im Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e.V. (BITKOM). Eine attraktive Werbung für Produkte und Dienstleistungen über das Internet ist obligatorisch. Sowohl die eigene Online-Präsenz als auch die unternehmensspezifische Vermarktung über den digitalen Werbemarkt ist auf Mehrumsatz, neue Kunden und Bekanntheit ausgerichtet.

Digitale Entwicklung – Wettbewerbsvorteile abhörsicherer IT realisieren

Wettbewerbsvorteile durch abhörsichere IT sind nicht zu leugnen. Im Umkehrschluss entstehen deutschen Unternehmen durch Wirtschaftsspionage jährliche Schäden in zweistelliger Milliardenhöhe – wie das BSI deklariert. Das Bundesamt als solches erbringt entsprechende Dienstleistungen nur gegenüber Behörden. Unternehmen wird empfohlen, durch die Anerkennungsstelle des BSI zertifizierte „Lauschabwehr-Dienstleister“ zu beauftragen.

Globaler Service – mit Verbindlichkeit weltweit Vertrauen schaffen

Serviceleistungen haben bekanntlich globale Dimensionen. Servicestrukturen sind weltweit durchgängig zu gestalten, unter Berücksichtigung regionaler und kultureller Gegebenheiten. Global durchdachte Serviceprozesse sind eine Voraussetzung, um schlummernde Umsatzpotenziale zu heben und die Kundenbindung zu stärken. Global gültige Serviceversprechen sind lokal umzusetzen. Ein weltweit operierender Service in einer globalisierten Wirtschaft trägt entscheidend dazu bei, dass Wertschöpfungsketten stabil bleiben.

Globaler Service – obligatorische Rahmenbedingungen

Für Serviceunternehmen war es schon immer ein Kompetenzkriterium, den Anteil an Vor-Ort-Einsätzen zur Problemlösung möglichst niedrig zu halten. Dieses Kriterium hat sich insofern verschärft, als mittlerweile online realisierbare Supportleistungen prädestiniert sind, Einsätze vor Ort signifikant in den Hintergrund zu drängen. Das bedingt allerdings, dass ein kompetenter Service rund um die Uhr und über sämtliche Kanäle erreichbar ist, insbesondere über diverse „Service-Apps“. Außerdem können kürzeste Problemlösungszeiten in der Regel nur erreicht werden, wenn der Kunde „mitspielt“ – das heisst beispielsweise, dass die unmittelbare Präsenz eines Systemanwenders vor Ort zur Problemlösung genutzt werden kann. Gegebenenfalls unterstützt der Herstellerservice auch die betriebsinterne Instandhaltung. Für die direkt beim Kunden trotzdem erforderlichen Serviceeinsätze sind eine adäquate Anzahl an Servicestandorten zwingend zu etablieren, um die Reisedauer zum Kunden zu minimieren. Ob von einem solchen Standort aus dann die volle Bandbreite an technischen Systemen eines Unternehmens betreut werden kann, ist eine andere Frage. Gegebenenfalls sind dann doch längere Reisen in Kauf zu nehmen, ausgehend von einem anderen autorisierten Servicestandort oder der Servicezentrale.

Globaler Service – leistungssteigernde Normung

Wer wünscht sich nicht, immer bessere Ergebnisse mit immer weniger Aufwand zu realisieren. Work smarter, not harder – so die einschlägig akzeptierte Empfehlung, diese zu realisieren ist eine andere Sache. Effizienzsteigerung verspricht etwa der Einsatz von Normen. Die internationalen Normungsorganisationen ISO, IEC und ITU sowie ihre nationalen Mitglieder – in Deutschland das DIN – betrachten internationale Normen als leistungsstarke Unternehmenstools. Normen können dazu dienen, Potenziale auf dem globalen Markt auszuschöpfen. Sie sollen für die weltweite Handelsentwicklung als Katalysator fungieren – zur Steigerung der Wirtschaftlichkeit, zur Erhöhung der Sicherheit sowie zur nachhaltigen Verbesserung der Lebensqualität. Die Protagonisten der Normung zelebrieren jedes Jahr am 14. Oktober ihren Weltnormentag. Das diesjährige Motto lautet:“Standards make cities smarter“. Auch Services werden von einer Standardisierung entsprechend profitieren – DIN forciert Dienstleistungsnormen bereits seit 2011.

Globaler Service – weltweite Transparenz

Bereits 2012 präsentierte IBM eine Studie, wonach sich CEOs erfolgreicher Unternehmen aus 60 Ländern und 18 Branchen für mehr Offenheit und Transparenz in ihren Unternehmen einsetzten. Die Zusammenarbeit mit externen Partnern sollte verstärkt werden – über den Einsatz von Technologie bei der Vernetzung nach innen und nach aussen. Doch unabhängig von der intensiven Nutzung der sozialen Medien, wurde die Kontaktpflege über das persönliche Gespräch priorisiert. Als Gegengewicht wurde auf die Notwendigkeit der Mitarbeiterbindung hingewiesen – hierzu sollten die Entscheidungsspielräume der Mitarbeiter erweitert und die Mitarbeiterqualifikation ausgebaut werden. Inwieweit Unternehmen solchen Empfehlungen auch Folge leisten, mag dahingestellt sein.

Onlineshopping – Vorteilhafter Handel mit Fallstricken

Das im privaten Bereich etablierte Onlineshopping setzt sich offenbar auch im geschäftlichen Umfeld zunehmend durch – so die Erkenntnisse des ibi research an der Universität Regensburg. Als erwartete Vorteile gelten eine größere Auswahl mit Verfügbarkeitsübersicht und günstigeren Preisen. Hinzu kommen Informationen zu technischen Spezifikationen, Angaben zur Lieferzeit und insgesamt eine bequemere und schnellere Abwicklung, im Vergleich zum stationären Handel.

Onlineshopping – Kundenreisen analysieren

Unternehmen sind gezwungen, dem heutigen Einkaufsverhalten im Online-Handel über eine extrem kurze Reaktionszeit gerecht zu werden. Verlässliche Prognosen basieren auf dem umfassenden Zugriff auf innerbetriebliche und externe Daten – verknüpft mit der Historie zum bisherigen Kundenverhalten.  Es gilt, dieses Kundenverhalten in Echtzeit auszuwerten – nur so sind dringliche Fragen zu „kaufentscheidenden Kundenreisen“ optimal zu fokussieren und adäquat zu beantworten.

Onlineshopping – Kaufanreize setzen

Eine kontinuierliche, echtzeitbasierte Aufzeichnung von Kundendaten erlaubt es, Kundenerwartungen vorherzusehen – um so zukünftige Käufe mit akzeptabler Wahrscheinlichkeit vorhersagen zu können. Es gilt, personalisierte Kaufempfehlungen in Echtzeit zu präsentieren, um Kunden zum Kauf empfohlener Produkte zu motivieren. Ausschließlich passgenaue und echtzeitbasierte Kaufanreize sind geeignet, Wettbewerbern zuvorzukommen.

Onlineshopping – lokalen Handel integrieren

Ob Onlineshopping oder der Kauf bei einem lokalen Händler: Kunden schätzen Internetservices. Deshalb gilt, dass auch lokale Händler ihren Internetauftritt benötigen. Aufmerksamkeit erzeugen etwa attraktive Online-Couponangebote oder kreative Rabattaktionen für Smartphone-Besitzer. Im Laden verfügbar gemachte Codes zum Einscannen vermitteln dem Kunden vor Ort weitergehende Informationen zu einzelnen Produkten.

Onlineshopping – Sicherheit gewährleisten

Es gibt eindeutige Vorgaben, um einen Onlineshop rechtssicher zu etablieren. Auf dieser Basis vermitteln seriöse Betreiber von Online Shops ihren Kunden einen vertrauenswürdigen Eindruck. Trotzdem fürchten Kunden von Online-Shops auch Fallen im Internet, und das nicht unbegründet. Die polizeiliche Kriminalprävention der Länder und des Bundes verweist auf die Existenz gefälschter Internet-Verkaufsplattformen und gibt Tipps, wie man entsprechend betrügerischen Absichten begegnet. Hinzu kommen vermeidbare Sicherheitslücken in veralteter Shopsoftware, die Cyber-Kriminelle  nutzen, um die Daten der Bestellvorgänge auszuspähen.

Anlagenhersteller und Instandhalter kooperieren – zunehmend auf digitalisierter Basis

Die Erfahrung einer betriebsintern tätigen Instandhaltung ist  unersetzlich, hat aber ihre Grenzen.  Professionelle Anlagenbetreiber haben längst realisiert, dass sie auch auf  Herstellerinformationen angewiesen sind – nicht nur als  Basisinformation sondern immer auf dem neuesten Stand.  Dieser wiederum kann von einem „Anlagenhersteller“ nur auf Basis betriebsinterner Erfahrungswerte geliefert werden.  Anlagenhersteller und  Instandhalter  müssen also einen  kontinuierlichen informellen Austausch etablieren – am besten  über eine entsprechende Plattform. Christoph Attila Kun,   Manager Maintenance & Inspection Support Services  bei der BASF SE, forciert   eine solche Zusammenarbeit.

Herr Kun, wie abhängig ist die Instandhaltung von Herstellerinformationen?

Herstellerinformationen, wie  beispielsweise Reparaturanleitungen, Wartungsanleitungen, Ersatzteillisten, Zeichnungen und Pläne, technische Spezifikationen und Zertifikate, werden über den gesamten Lebenszyklus einer Anlage benötigt.

… welcher Zeitraum ist hier zu beachten?

Der Lebenszyklus einer Anlage in der Prozessindustrie beträgt  meist dreißig Jahre und mehr – von der Montage und Inbetriebnahme bis hin zur Außerbetriebsetzung und Demontage. In diesem Zeitraum werden die Herstellerunterlagen zu den verschiedenen Instandhaltungsprozessen dutzende, teils hunderte Male eingesehen. Sie sind damit ein wichtiger Teil der technischen Grundlage für die Erfüllung sämtlicher Instandhaltungsaufgaben.

Inwieweit gilt die digitale Bereitstellung instandhaltungsspezifischer Informationen als Serviceangebot?

Die Vision des Instandhalters der Zukunft  steht im Kontext von Industrie 4.0. Hierbei verfügt der Instandhalter über sämtliche, für die effiziente Ausführung einer spezifischen Tätigkeit relevanten Informationen – und zwar zu jedem Zeitpunkt und an jedem Ort. Um diese Vision auch Realität werden zu lassen, müssen die heute zumeist physisch und analog vorhandenen Herstellerinformationen auch in digitaler Form zur Verfügung gestellt werden – um sie zu hundert Prozent auf mobilen Endgeräten nutzen zu können. Ein Serviceangebot, das die Instandhalter bei der Umsetzung dieser Vision unterstützt, wird sicherlich nachgefragt.

… in welchem Umfang sind Anlagenhersteller hierauf schon vorbereitet?

Seit etwas mehr als 20 Jahren verwenden die Hersteller branchenübergreifend CAD Programme für die Konstruktion Ihrer Produkte – sowie Textsatz- bzw. Layoutprogramme für die Erstellung der Produktdokumentation. Damit haben die Hersteller bereits eine solide digitale Basis, da alle relevanten Herstellerinformationen heute schon in digitaler Form vorliegen.
Viele Hersteller speichern ihre Informationen zudem bereits in Datenbanken, in denen die Informationen klassifiziert, kategorisiert und mit verschiedenen Attributen versehen sind.  Der Weg zu intelligent nutzbaren „digitalen Herstellerinformationen“ besteht dann aus zwei einfachen Schritten:

  1.  Falls erforderlich werden die bereits herstellerseitig vorhanden Attribute um genormte Attribute ergänzt.
  2.  Die digitalen Herstellerinformationen werden in einem bestimmten Dateiformat gespeichert und die Attribute der Herstellerinformationen werden der Datei in Form von Metadaten mitgegeben.

Wie dies im Detail aussieht wird gerade im VDI Fachausschuss 2770 „digitale Herstellerinformationen“ erarbeitet und 2018 als VDI-Richtlinie veröffentlicht.  Mit Hilfe der Ergänzungen nach VDI Richtlinie 2770 können dann die digitalen Herstellerinformationen auf jeder Plattform sowohl geöffnet als auch – mit Hilfe der Attribute – gezielt und somit intelligent auf einzelne Informationen innerhalb der gesamten digitalen Herstellerinformationen zugegriffen werden.

Welchen Einfluss nimmt die Instandhaltung auf den Inhalt digitaler Herstellerinformationen?

Viele Regelwerke und Normen stammen noch aus der Zeit, als die Herstellerunterlagen im Wesentlichen analog zur Verfügung gestellt wurden. Hierzu gehört  beispielsweise  die ISO 82079, in der die Erstellung von Anleitungen, insbesondere Betriebsanleitungen geregelt ist. Die dort getroffenen Regelungen passen jedoch in Teilen nicht mehr zu den neuen Anforderungen an die Dokumentation – wie sie aus der voranschreitenden Digitalisierung der Instandhaltungsprozesse entstehen. Deshalb müssen diese Regelwerke und Normen an die Anforderungen der fortschreitenden Digitalisierung unserer Arbeitsprozesse angepasst werden.

…  wer definiert die neuen Anforderungen?

Die Prozessindustrie hat hierfür den Fachausschuss 2770 „digitale Herstellerinformationen in der Prozessindustrie“ gegründet, um die Digitalisierung und intelligente digitale Nutzung von Herstellerinformationen in der Prozessindustrie voranzutreiben. Der Fachausschuss steht unter der Schirmherrschaft der Gesellschaft für Verfahrenstechnik und Chemieingenieurwesen des VDI.

… mit welchem konkreten Ziel?

Ziel des Fachausschusses 2770 ist es, eine VDI-Richtlinie zu erstellen, welche die Beschaffenheit von digitalen Herstellerinformationen für die Prozessindustrie unter Einbindung aller Industrieverbände und unter Nutzung vorhandener Normen regelt. Da die Mitgliedsunternehmen ihre Anlagen mittlerweile global beschaffen respektive verkaufen, soll die erarbeitete VDI-Richtlinie im letzten Schritt zu einer global gültigen ISO-Norm weiterentwickelt werden.

… und wer nimmt daran teil?

Anlagenbetreiber wie BASF, Bayer, Covestro, Evonik, Lanxess, Merck und Wacker Chemie sowie Hersteller wie Bosch, Coperion, KSB und Siemens. Auch  die Verbandsmitglieder des DIN, des  eCl@ss-Konsortiums, der namur und der tekom sowie   IT-Unternehmen wie die SAP, Dosco und GIS.

Ist vor diesem Hintergrund eine stärkere Einbindung der Anlagenhersteller in die Aktivitäten betrieblicher Instandhaltung zu erwarten?

Die Möglichkeiten der Optimierung der Instandhaltung, unabhängig von den Herstellern, sind heute nahezu ausgeschöpft. Die intelligente Instandhaltung der Zukunft wird ihr volles Potential erst mit der engen Zusammenarbeit von Herstellern und Betreibern ausschöpfen können.  In diese Zusammenarbeit werden die Hersteller ihr spezifisches Wissen über ihre Produkte einbringen. Die Betreiber wiederum werden ihr Wissen um die Betriebsweise und die auftretenden Beanspruchungen zur Verfügung stellen.  Durch diese Kollaboration stehen den Beteiligten dann endlich alle Informationen zur Verfügung – sowohl für die Behebung von Störungen als auch die Verbesserung einer Anlage. Das Asset Intelligence Network von SAP könnte ein Schritt in die richtige Richtung sein. Dabei handelt es sich um eine bidirektionale Informationsaustausch- und Kollaborationsplattform für Hersteller und Betreiber von technischen Gütern, mit deren Hilfe die intelligente Instandhaltung der Zukunft gelebt und umgesetzt werden kann.

Herr Kun,  herzlichen Dank für Ihre Einblicke in die Entwicklung der Zusammenarbeit zwischen Betrieb und Anlagenhersteller.

Umsetzung von Industrie 4.0 – pragmatisch handhaben und neue Maßstäbe setzen

Industrie 4.0 kann von Produktionsbetrieben  nicht mehr ignoriert werden. Der Druck auf Unternehmen steigt, sich mindestens damit auseinanderzusetzen, welche betrieblichen Auswirkungen sich abzeichnen – und  wie man sich hierzu einen Überblick und Orientierung verschaffen kann. Als Protagonist dieser Thematik favorisiert  Prof. Dr.-Ing. Oliver Kramer  praktikable Lösungen. Professor Kramer ist Teil der „Fakultät für Wirtschaftsingenieurwesen“ an der Hochschule Rosenheim und vertritt  die Professur für „Produktionsplanung und -steuerung, ERP-Systeme“. Außerdem leitet er das „Labor für Produktionslogistik“ und ist  hochschulweit für das Themengebiete I4.0 verantwortlich. Seine persönliche Spezialisierung ist die „Produktionsarchitektur der Zukunft mit Bezug auf Digitalisierung und I4.0, im Einklang mit der Mensch-Integration“.  Überdies verantwortet er das Business Development von WEIGANG NEO.

Herr Kramer, auf welchem Niveau sehen Sie die Produktionsbetriebe bei der Umsetzung von Industrie 4.0?

Auf höchst unterschiedlichem Niveau zwischen Abwehrhaltung und Akzeptanz. Es gibt Unternehmen, die können mit Industrie 4.0 einfach noch nichts anfangen oder haben hierzu ein falsches Verständnis. Andere Unternehmen geben vor, dass sie sich noch nicht ausreichend informieren konnten oder keine Zeit hatten, sich damit zu beschäftigen. Und natürlich gibt es auch die klassischen „Vorwände“, dieses Thema fernzuhalten: kein Budget, keine Leute und keine Möglichkeiten jenseits des operativen Geschäfts.

… und wie äußert sich die Akzeptanz?

Zunächst zeigen entsprechende Unternehmen eine grundsätzliche Bereitschaft, etwas Neues auszuprobieren – und lassen sich hierbei von sogenannten Technologie-Scouts unterstützen. Möglicherweise realisieren interessierte Unternehmen auch schon einen Lernprozess über Prototypen für I4.0-Anwendungen. Am weitesten sind wohl die Unternehmen, die ihre Prozesse und Organisation bereits gezielt verbessern – als Basis zur Optimierung und Weiterentwicklung ihrer Wertschöpfungskette. Aus diesem Selbstverständnis heraus erwachsen Ideen und Experimentierfreudigkeit.

Wie erklärt sich diese Polarisierung?

Industrie 4.0 verursacht einen der umfassendsten Wandlungsprozesse der Industriegeschichte – mit gravierenden Auswirkungen auf die Arbeitswelt, Generationen, Unternehmenskulturen, Fähigkeiten und die technologischen Möglichkeiten. Bei kleinen und mittleren Unternehmen liegt daher oft ein Handlungsvakuum vor, gespeist aus Verunsicherung – keine Budgets und Mitarbeiter, die sich der Sache annehmen können, verstärken die Problematik.

… und woraus speist sich die Durchsetzungskraft der Vorreiter?

Aus einem Selbstverständnis zur notwendigen Weiterentwicklung von Organisationen, Systemen und Menschen – zur Verbesserung der Prozesse und zur Optimierung der Wertschöpfungskette. Hinzu kommen Zwänge, die ein starker Wettbewerb verursacht. Weitaus mehr speist sich der innere Antrieb jedoch aus einer historischen Rolle der Innovationsfähigkeit – aus einer in der unternehmensspezifischen Kultur angelegten Vorreiterrolle. Als absolut entscheidende Faktoren gelten für mich: Eine ausgeprägte Unternehmenskultur, ein klares Leitbild mit starken Werten, eine Vision und Mission, und damit verbunden eine klare Strategie zur Verfolgung der gesetzten Ziele.

An welchen Maßstäben haben sich Unternehmen neu zu orientieren?

Meines Erachtens gibt es neue Maßstäbe, die angestammte Unternehmens- und Führungskulturen massiv in Frage stellen – wie es sich beispielsweise in der sogenannten „shareeconomy“ bereits gezeigt hat. Es geht um die generelle Wandlung, jenseits vom heutigen Status Quo – um die Aufrechterhaltung beziehungsweise Ausbildung der grundsätzlichen Wandlungsfähigkeit der Unternehmen. Trotzdem werden neue Maßstäbe bei den Firmen ganz unterschiedlich anzuwenden sein – bedingt durch ihr individuelles Marktumfeld, ihre Produkte und Dienstleistungen sowie ihre bestehende Unternehmenskultur. Zukunft ist nicht planbar, aber beherrschbar – und zwar sobald das „Soziosystem Unternehmen“ stimmig konfiguriert ist. Hierzu gehört auch der Erwerb von Fähigkeiten bei Mitarbeitern, ein integrativer Denkansatz für die Aus- und Weiterbildung – bis hin zur Auflösung insulaner Berufsbilder.

… welche Impulse setzt der Markt?

Der Markt fordert mehr und mehr individualisierte Produkte, Lösungen und Leistungen. Unternehmen und Industrie werden sich hierbei nur dann vom Wettbewerb absetzen, wenn sie einen eigenständigen Weg verfolgen. In der individuellen Konfiguration des „Soziosystems Unternehmen“, bestehend aus Mensch, Organisation und Technologie und deren Kombinationsleistung, entstehen neue Wege jenseits der ausgetretenen Pfade.

Inwieweit können die Maßstäbe zur Umsetzung von Industrie 4.0 individuell definiert werden?

Die Umsetzung von Industrie 4.0 wird sich sowohl an allgemeinverbindlichen Standards orientieren müssen als auch an individuell ausgeprägten, unternehmensspezifischen Maßstäben. Zum einen benötigt die Industrie generelle Standards im technischen Bereich, sodass die Verbindung und damit die Interaktion und Zusammenarbeit von Wertschöpfungsteilnehmern vereinfacht und harmonisiert wird – zwischen Mensch, Maschine, Materialfluss und Methode. Zum anderen werden Unternehmen die Weiterentwicklung ihrer Wertschöpfungskette individuell verfolgen – bis hin zu neuen Formen der Organisation, auf Basis einer eigenständigen Unternehmenskultur.

Auf welche Bereiche übt Industrie 4.0 einen besonderen Druck aus?

Ich sehe notwendige Veränderungen und damit einen größer angelegten Kulturwandel und Paradigmenwechsel im Hinblick auf eine verstärkte Dezentralisierung von Produktionsbetrieben. Zu erwarten ist die Auflösung der Automatisierungspyramide – das „Internet-of-Things“ nimmt Fahrt auf und komplette Systemlandschaften werden in Frage gestellt. Auch mit neuen Organisationsformen ist zu rechnen, wie sie sich etwa in selbstorganisierenden, fraktalen Unternehmen abzeichnen. Technologische Möglichkeiten jenseits unserer angestammten Denkansätze werden die kommenden Generationen beschäftigen.

Welcher Zeitraum steht „klassischen Produktionsbetrieben“ zur Verfügung, sich auf Industrie 4.0 einzustellen?

In 1-2 Jahren sollte der Erkenntnisprozess abgeschlossen sein. In etwa in 3-5 Jahren sollten Change-Strukturen (KVP) ausgebildet sein und Tests von Teilanwendungen laufen. Und in 8-10 Jahren sollten ganze Produktionssysteme in ihrer Philosophie neu gedacht und integrierte Anwendungen am Laufen sein.

… wo liegen die Grenzen?

Solange wir reale Materialen weiterverarbeiten, handhaben und bewegen, müssen wir den Menschen in unsere Prozesse und Organisation integrieren können. Der Mensch verlangt nach greifbaren, analogen, einfachen und damit hirnkompatiblen methodischen Ansätzen, die sich harmonisch in seine Arbeitsumgebung einfügen, ihn unterstützen und nicht überfordern. Daher wird auch die Rückbesinnung auf klassische Organisationsmittel zur Visualisierung, Planung und Steuerung des Shopfloors Einzug halten und die angestammte bedingungslose IT-Gläubigkeit in Frage stellen.

… was ist zu tun?

Es zeichnen sich „Sowohl-als-auch-Lösungen“ ab: Klassisch, greifbar, hirnkompatibel – und zusätzlich digitalisiert, sodass die Mensch-Maschine-Interaktion und das Human-Computer-Interface bedient werden können. Das gelingt über Belege, Auftragstaschen, KANBANs mit QR-Codes und RFID-Tags, Planungs-, Steuerungstafeln und RFID – optisch lesbar und vernetzt in der digitalen Welt des Internet-of-Things. Das große Ziel wird sein, die organisationsbruchfreie, systembruchfreie und medienbruchfreie Wertschöpfungskette mit einer gezielten Integration des Menschen „flugfähig“ zu machen.

Wenn man mehr von Ihnen zu Industrie 4.0 erfahren möchte – welche Möglichkeiten bieten Sie an?

Wir bieten Seminare für den Wandlungsprozess I4.0 an und zeigen grundsätzliche Veränderungsbedarfe und Wege zur Optimierung der Wertschöpfungskette auf. Durch unser spezifisches Fähigkeitenportfolio können wir die Weiterentwicklung von shopfloornahen Wertschöpfungsprozessen in hybriden Lösungen individuell ausgestalten und umsetzen – in der Kombination aus klassischen Ansätzen und Digitalisierung. Hierunter verstehen wir:

  • Assistenzsysteme für den Shopfloor,
  • vernetzte Tafeln zur shopfloornahen Visualisierung,
  • Planung- und Steuerung, smarte Applikationen für die Werkerführung,
  • Lösungen zur Etablierung stabiler dezentraler Regelkreise für die Materialversorgung und den Materialnachschub,
  • methodische Ansätze und deren Integration zur prozessnahen Produktionssteuerung.

Die organisationsbruchfreie, systembruchfreie und medienbruchfreie Wertschöpfungskette ist unsere Passion –  grundlegende Einblicke präsentiere ich auf der IFC EBERT-Tagung Instandhaltung 2016.

Herr Professor Kramer, herzlichen Dank für Ihre fundierten Erläuterungen zur Umsetzung von Industrie 4.0.