Know-how im Industrieservice: Wissen für das Management industrieller Dienstleistungen

Unternehmen, die ihr Serviceprofil gestalten oder schärfen möchten, müssen hierzu vor allem eine verantwortliche Position etablieren beziehungsweise fördern; das heißt, mit den erforderlichen Kompetenzen ausstatten. Insbesondere im Management industrieller Dienstleistungen präsentiert sich ein Zusammenspiel vielfältiger Einflussgrößen, die den Erfolg im Servicegeschäft bestimmen. Wer dieses zu verantworten hat, muss sich umfangreich präparieren sowie strategisch, methodisch und taktisch up to date sein. Wir fragen Herrn Jan Siegers, was die Weiterbildung für eine solche Position ausmacht. Jan Siegers ist wissenschaftlicher Mitarbeiter im Bereich Dienstleistungsmanagement am FIR an der RWTH Aachen, das entsprechendes Wissen in einem Zertifikatkurs anbietet.

Herr Siegers, Ihr Kurs fokussiert den „Chief Service Manager“: Was unterscheidet diesen von einem herkömmlich qualifizierten „Service Manager“?

Die Zielsetzung des Kurses „Chief Service Manager“ ist die umfassende Vermittlung von Schlüsselfähigkeiten für Führungskräfte in Dienstleistungsbereichen. Wir begrüßen regelmäßig Geschäftsführer, Serviceleiter sowie Nachwuchsführungskräfte bei uns am FIR, die für das Management industrieller Dienstleistungen verantwortlich sind. Eine weitere Zielgruppe sind erfahrene Servicemitarbeiter, die den Service weiterentwickeln und professionalisieren möchten. Das Alleinstellungsmerkmal des Kurses ist aber sicherlich das fachlich hohe Niveau der Vorträge und der gleichzeitig verstärkte Fokus auf die Transferierbarkeit der Methoden in die Unternehmen. Die Absolventen sind in der Lage, das Erlernte schnellstmöglich mit ihren Teams in den Unternehmen umzusetzen. Das ist unser Anspruch und wir stehen mit unseren Experten vom FIR auch im Nachgang des Kurses beratend zur Verfügung.

Ihr Kurs orientiert sich an Kundenzufriedenheit und Kundenbindung; was halten Sie vom anhaltenden Trend, Kundenbegeisterung zu erzeugen?

In den vergangenen Jahren haben Unternehmen enorm in die Kundenzufriedenheit investiert, um den Kunden nicht nur zufriedenzustellen, sondern zu begeistern. Sei es durch sehr professionelles Auftreten, einzigartiges Know-how, perfekte Abwicklung der Dienstleistungserbringung und das Angebot weiterer, anderer innovativer Dienstleistungen. Wir fokussieren diese Thematik unter dem Begriff „Service Excellence“, was nichts anderes ist, als den Kunden durch exzellenten Service mehr als zufriedenzustellen – eben zu begeistern. Die Teilnehmer des Kurses werden anhand praktischer Anwendungsbeispiele und Erfahrungsberichte für das Thema sensibilisiert.

Ihr Kurs positioniert sich zwischen einem Tagesseminar und einem Studiengang. Welche Kriterien bestimmen Ihre inhaltlichen Vorgaben?

Wir profitieren von dem jahrelangen Know-how unterschiedlicher Managementweiterbildungen, die bei uns im Haus durchgeführt werden. So werden neben dem Chief Service Manager noch weitere erfolgreiche Weiterbildungskurse, wie beispielsweise im Bereich RFID oder Logistik, angeboten. Des Weiteren wird von uns der Executive MBA der RWTH Aachen University mitbetreut. Das bedeutet, dass wir uns im Bereich der Managementweiterbildung eher an den mehrtägigen Seminaren orientieren. Die Prüfung ist dabei ein notwendiger Abschluss eines von der RWTH International Academy akkreditierten Kurses anzusehen und sorgt nebenbei dafür, dass die Teilnehmer die Kursinhalte verinnerlichen. Die anwendungsorientierte Bereitstellung von Inhalten, die einen einfachen Transfer in die Unternehmen ermöglicht, ist für das FIR und insbesondere für diese Veranstaltung oberstes Gebot.

Wie schnell kann man aus einem produzierenden Unternehmen einen produzierenden Dienstleister machen?

Dies lässt sich nicht pauschal anhand eines generalisierten Zeitplans beantworten. Die meisten Unternehmen haben jahrelang ihre Produkte erfolgreich vertrieben und die Serviceleistungen liefen nebenher. Wenn nun der Shift hin zum produzierenden Dienstleister erfolgt, hängt dies natürlich einerseits stark von dem vorhandenen Produktportfolio, der personellen Stärke der Serviceabteilung und der individuellen Möglichkeiten der Unternehmen ab. Aber natürlich ist ein Umdenken in dem Unternehmen ebenfalls notwendig, um die neue Dienstleistungskultur zu etablieren. Jedoch benötigt man allein für die systematische Konzeption und anschließende Vermarktung von neuen Dienstleistungsangeboten eine gewisse Zeit. Wichtig ist, dass man den Schritt wagt und sukzessive umsetzt. Dann wird man auch schnell die Früchte der Professionalisierung des Servicegeschäfts ernten.

Wie sehen Sie das Ranking der Branchen, in denen sich produzierende Dienstleister entwickeln oder sich bereits als solche verstehen?

Die Branche, die sich in den letzten Jahren gewandelt hat, ist sicherlich der Maschinen- und Anlagenbau. Nehmen wir beispielsweise Unternehmen wie die Heidelberger Druckmaschinen AG, CLAAS Erntemaschinen, Voith u.v.a.m., die vor einigen Jahren noch ausschließlich Produkte verkauft haben. Diese Unternehmen verstehen sich heute – auch – als Dienstleister, die den Kunden umfassende Services für Druckleistung, Ernteleistung, Betrieb von Produktionsanlagen etc. anbieten. Dazu bedarf es neuer Geschäftsmodelle, mit denen die Unternehmen diesen Wandel vollziehen und sich erfolgreich als produzierender Dienstleister am Markt etablieren können. Aber auch in der IT- und Medizintechnikbranche sind in den letzten Jahren verstärkt diese Veränderungen zu beobachten. Grundsätzlich können sie an jede Technologie und zu jedem Produkt eine Dienstleistung knüpfen, mit dem sie weitere Profite generieren können – branchenunabhängig.

Verantwortliche Mitarbeiter für das „Management industrieller Dienstleistungen“ sind sowohl bei Herstellern von Maschinen und Anlagen tätig als auch bei herstellerunabhängigen Industriedienstleistern; aber auch direkt in den Produktionsbetrieben. Thematisieren Sie in Ihrem Kurs entsprechende Unterschiede?

Die Marktentwicklung zeigt, dass die Hersteller Konkurrenz von den unabhängigen Industriedienstleistern erhalten. Die Unternehmen müssen auf diesen erhöhten Wettbewerb und die sich daraus ergebenden Herausforderungen reagieren und den eigenen Service so aufstellen, dass sie am Markt bestehen können. Hersteller, genauso wie unabhängige Industriedienstleister und klassische Instandhalter erkennen als Chief Service Manager, wo sie noch besser werden können, wie man sich im Markt abgrenzen kann und wie sie Alleinstellungsmerkmale generieren können. Dafür geben wir den Teilnehmern eine Vielzahl von Methoden und Maßnahmen an die Hand.

In der derzeitigen Bilanz eines Unternehmens fehlt in der Regel immer noch die Integration des Wissens als immaterielles Kapital – das eigentliche Kapital im Bereich Dienstleistungen. Welchen Ansatz bieten Sie hierzu?

Der Service eines Unternehmens ist ein sehr wissensintensiver Bereich in dem jahrelanges Know-how steckt – natürlich gespeichert in den Köpfen der Mitarbeiter. Insbesondere in der nahen Zukunft gilt es, dieses Wissen zu konservieren. Der demografische Wandel führt in den nächsten Jahren dazu, dass eine Vielzahl erfahrener Mitarbeiter mit oftmals einzigartigem und spezifischem Know-how aus den Unternehmen ausscheiden – oftmals ohne ihr Wissen weitergegeben zu haben. Der Wissenstransfer sollte daher frühzeitig angestoßen und aktiv organisiert werden. Dabei verfolgen wir generell innovative Ansätze: Die Nutzung von neuen Technologien, wie beispielsweise Communities und sozialen Technologien, die Mitarbeitern ermöglichen, ihr Wissen im Unternehmen zu verankern und auch im Anschluss an ihre aktive Tätigkeit als Know-how-Pool zur Verfügung zu stellen.

Dass ein Chief Service Manager das Angebot von Dienstleistungen verantworten muss, ist zweifelsfrei; allerdings favorisieren Sie auch das Angebot von Lösungen über den Service. Wie beurteilen Sie das entsprechende Konfliktpotenzial mit dem Produktvertrieb eines Unternehmens?

Viele Teilnehmer sprechen genau diese Problematik an. Der Service möchte gerne möglichst viele Dienstleistungen verkaufen, der Produktvertrieb jedoch möglichst viele neue Produkte. Eine ganzheitliche Betrachtung beider Aspekte bringt den Unternehmen in der Regel den Erfolg. Wenn Produkte verkauft werden, sollte der Service mit eingebunden werden, um gegebenenfalls langfristige Wartungsverträge, gestaffelte Garantien etc. mitzuverkaufen. Die Vertriebsstrategie darf nie losgelöst ohne den Service erfolgen. Dieses Solution-Selling wird gezielt in unserem Kurs adressiert, da wir der Meinung sind, dass diese Kombination zukünftig erfolgreich sein wird. Ganzheitliche Betreiberlösungen sind ebenfalls in vielen Branchen auf dem Vormarsch. So sparen sich die Unternehmen hohe Investitionskosten und Hersteller können ganz neue Geschäftsmodelle etablieren – sie treten als Dienstleister am Markt auf.

Sie definieren kundenorientierte Lösungen als kooperative Projekte zwischen Service und Vertrieb und nicht als Komponenten des Serviceportfolios?

Der Vertrieb hat über Jahre die eigentlichen Produkte am Markt platziert und vertrieben. Dort sind Marketing-Strategien, Verkaufskonzepte, Distributionsstrukturen etc. vorhanden, auf die man bei einer Vermarktung von Services zugreifen kann und sollte. Natürlich ist der Servicetechniker vor Ort und erkennt im Fremdunternehmen, welche Bedarfe vorhanden sind bzw. welche Probleme man zusätzlich lösen kann; jedoch sind die Techniker nicht die Spezialisten für das Verkaufen von Leistungen. Das wird ihnen zwar oftmals angeraten und natürlich ist der Servicetechniker der erste Vertriebsmitarbeiter: Aber wenn man im Unternehmen Spezialisten für den Vertrieb hat, dann sollte man sie auch hinzuziehen, um das bestmögliche Potenzial für das Unternehmen zu heben. Auch bei Servicetechnikern existiert das Bild der eierlegenden Wollmilchsau, aber dieses Personal ist höchst selten. Daher bin ich der Meinung, dass kundenorientierte Lösungen vom Service oftmals erkannt werden, aber vom Vertrieb verkauft werden sollten.

Bitte ergänzen Sie folgende Ansätze:

Strategisch erschlossene Dienstleistungspotenziale und entsprechend entwickelte Dienstleistungen …
… sorgen in der Regel für überproportionale Margen bei den anbietenden Unternehmen.

Die Umsetzung marktbezogener Serviceaktivitäten durch adäquate Mitarbeiter…
… ist eine Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Erbringung der Dienstleistung beim Kunden.

Definierte Prozesse und die Qualität angebotener Dienstleistungen …
… spiegeln die Professionalität des Unternehmens beim Kunden wider und sind ein Merkmal funktionierender Service-Excellence-Strategien.

Kennzahlen als Bestandteil einer vertraglich fixierten Servicevereinbarung …
… sind notwendig, um den Erfolg von Dienstleistungen zu bewerten und kundengerecht zu optimieren sowie das Portfolio individuell anzupassen.

Wo findet man weitere Informationen über das Management industrieller Dienstleistungen?
Hier der Link zur FIR-Veranstaltungsseite „Chief Service Manager

Herr Siegers, herzlichen Dank für Ihre aufschlussreichen Stellungnahmen.