Improvisation – kreative Kompetenz nutzbar machen

Kompetenter Service zeichnet sich durch flexibles Handeln aus, das wird wohl niemand bestreiten – auch Kreativität hat im Service sicher einen Stammplatz. Geht es jedoch um kreative Improvisation, gibt es wohl gewisse Zweifel, ob diese mit einem professionellen Service vereinbar ist.

Keine Frage, es erscheint nicht angebracht, im Service zu improvisieren, denn spontane, kreative Entscheidungen sind durch Serviceprozesse dominiert. Dabei hat Improvisation durchaus auch ihre Vorteile.

These 1: Prozessdenken plus Improvisation steigert die Leistungsbereitschaft

Es  ist wichtig, dass jeder Mitarbeiter neben seinen festen Arbeitsabläufen eine gute Portion an Kreativität und Improvisationstalent verinnerlicht hat. Unter diesen Gesichtspunkten fühlen sich Mitarbeiter mehr gefordert und werden daher bessere Leistungen bringen. Das überdurchschnittliche Leistungsniveau von Mitarbeitern ist geprägt von definierten Abläufen und wird getragen von kreativem Sachverstand.

These 2: Wenn Improvisation als Fremdkörper betrachtet wird, bleiben Chancen ungenutzt

Es ist wahrscheinlich, dass formell keine Möglichkeit zur Improvisation vorgesehen ist. Jede einzelne Aktion unterliegt dabei ausgeprägten Regelungsmechanismen aus Gesetzen, Vorschriften oder Verpflichtungen der Zertifizierung  – und daraus resultierenden strikten Handlungsvorgaben. In einer akribisch „geordneten Welt“ kann Improvisation faktisch nicht existieren – Freiräume werden so nicht geschaffen sondern beschnitten.

These 3: Improvisation schließt Prozesslücken ohne Zeitverzug

Wenn bestimmte Situationen mittels der definierten Serviceprozesse nicht zu bewältigen sind, sollten improvisierte, praxisnahe Lösungen zielführend genutzt werden. Es bietet sich gegebenenfalls an, parallel hierzu oder auch nachträglich den entsprechend erfolgreichen Workflow in einen Serviceprozess zu überführen.

These 4: Improvisation als Serviceprozess minimiert Fehlentscheidungen

Prozesse sind ursächlich mit einer Risikobetrachtung gekoppelt. Trotzdem können sich immer Situationen einstellen, die auch im Rahmen einer detaillierten Risikoanalyse so nicht vorhersehbar waren und damit als Serviceprozess nicht erfasst sind. Um solchen Prozesslücken trotzdem vorzubeugen, kann zumindest ein „Prozess der Improvisation“ definiert werden, der vor allem die Risiken von Fehlentscheidungen im Blick hat.

These 5: Kompetente Improvisation hält die Anzahl definierter Prozesse überschaubar

Die Anzahl der definierten Serviceprozesse hat irgendwann die Grenze der Überschaubarkeit erreicht – selbst wenn das aktuell so nicht erkannt ist und vielleicht auch nicht erwartet wird. Ist das Repertoire standardisierter Workflows überladen, ist es auch nicht abgesichert abrufbar. Eine ausgewogene Balance zwischen definierten Serviceprozessen und kompetenter Improvisation steht für flexible Handlungsfähigkeit.

Vertrauen schaffen – und die Reputation absichern

Vertrauen ist ein kostbares Gut – und wie das bei kostbaren Gütern so ist, man erkennt deren Wert vorrangig bei Verlust. Wer kritiklos vertraut, wird auch leichter düpiert, doch ganz so einfach ist es nun doch nicht. Immerhin gibt es Vertrauensverhältnisse, die sich langfristig bewährt haben und die Vertrauenslage deshalb auch nicht so ohne Weiteres in Frage zu stellen ist.

Man vertraut Menschen, Institutionen und Unternehmen – vielfach zu Recht, doch manchmal auch zu Unrecht. Und oft ist es nur eine Frage der Zeit, bis mißbrauchtes Vertrauen öffentlich angeprangert wird. Was folgt, ist ein Ritual der „Angeprangerten“, die verloren gegangenes Vertrauen unbedingt wieder herstellen wollen – weil ihnen sonst die Felle davon schwimmen.

Vertrauen auf Uneigennützigkeit

Bankkunden vertrauen eher ihrer Hausbank als dem Bankensystem im allgemeinen – wie das Institut der deutschen Wirtschaft Köln e.V. festgestellt hat. Trotzdem stehen sowohl Bankberater als auch Versicherungsberater im Verdacht, nur gut provisionierte Produkte anzubieten, wenn Finanzprodukte und Versicherungen auf Provisionsbasis vermittelt werden. Offengelegte Provisionierung oder die unabhängige, kostenpflichtige Finanz- und Vermögensberatung kann hier Klarheit schaffen – eine EU-Vermittlerrichtlinie soll das regeln.

Vertrauen auf Seriosität

Bei Anruf Abzocke ist ein Image, das sich kein Callcenter leisten kann. Unseriöse Praktiken von Callcentern stehen naturgemäß besonders schnell am Pranger. Entsprechende Verstöße haben die Standards der Callcenter verschärft – das Bundesverbraucherministerium hat die Position der Bürger als gestärkt bezeichnet.

Vertrauen auf Fachkompetenz

Um den Transfer im Immobilienmarkt fachkompetent und rechtssicher abzuwickeln, setzen Fachverbände eine verpflichtende Zertifizierung für Immobilienmakler nach „DIN EN 15733“ voraus. Die Einschaltung eines Maklers soll das fehlende Vertrauen zwischen Käufer und Verkäufer kompensieren. Allerdings ist für Immobilienmakler in Deutschland ein entsprechender Nachweis von einschlägigen Fachkenntnissen offenbar immer noch nicht verpflichtend vorgeschrieben.

Vertrauen auf Zuverlässigkeit

Die europäische Automobilindustrie soll sich stabilisieren, doch es existiert wenig Vertrauen zwischen den Autoherstellern und ihren Händlern. Deshalb hat das Europäische Parlament eine engere Kooperation zwischen Herstellern und Händlern auf dem Fahrplan und will einen vertraglich fixierten Verhaltenskodex durchsetzen. Als Basis hierzu gelten etwa Vereinbarungen zum Standortwechsel der Händler oder zu deren Umgang mit mehreren selbständigen Marken – aber auch zum Anspruch auf Entschädigung der Händler bei „ungerechtfertigter“ Beendigung des Vertrags durch den Hersteller.

Vertrauen auf Unabhängigkeit

Wie schwierig es als Unternehmen ist, eine ramponierte Reputation aufzupolieren, zeigt sich beispielsweise am ADAC.  Neue Leistungen sollen die Abwanderung von Kunden aufhalten, beispielsweise über einen „Online-Neuwagenberater„. Doch nähere Angaben zur statistischen Grundlage dieses beratenden Suchsystems sucht man dann doch vergebens – ein Manko im Hinblick auf die derzeitige Vertrauenslage beim ADAC.

Qualifizierte Mitarbeiter setzen auf qualifizierte Unternehmen – Beschäftigungsfähigkeit zählt

Kompetente Fachkräfte laufen ihren Chancen längst nicht mehr hinterher – vielmehr beobachten sie entspannt, welche sich abzeichnen und auf sie zukommen. Qualifizierte Mitarbeiter erkennen die wirtschaftliche Situation, in der sich ihr Arbeitgeber befindet und kalkulieren realistisch, welche Bedeutung das für ihre berufliche Karriere hat.

Qualifizierte Mitarbeiter wissen nicht nur, was sie in einem Unternehmen leisten und noch leisten könnten – sie erkennen auch frühzeitig, wie sich der Leistungsbedarf verändert – in welche Richtung auch immer. Deshalb kümmern sich qualifizierte Mitarbeiter auch um ihren aktuellen Marktwert und dessen Optimierung.

Qualifizierte Mitarbeiter definieren widrige Bedingungen als Herausforderung

Es gibt Anlass genug, daran zu zweifeln, daß alle Mitarbeiter eines Unternehmens von ihrem jeweiligen Job begeistert sind – und es gibt offenbar eine erkleckliche Anzahl Berufstätiger, die  unter Burnout oder sogenannten „stressassoziierten Erkrankungen“ leiden.

Kundenorientiertes Arbeiten ist planbar, strukturierbar und kann auch beeinflußt werden, aber nicht in jedem Fall – vielmehr resultieren schwierige Arbeitsbedingungen oft aus Kundenanforderungen, die vereinbarungsgemäß zu erfüllen sind. Von daher brauchen Unternehmen auch Mitarbeiter mit einer definierten Resistenz gegenüber widrigen und stressigen Umständen.

Arbeit macht Spaß, wenn man den Antrieb hat, ein sinnvolles Ziel zu verfolgen, egal wie stressig oder unangenehm die Arbeitsbedingungen sind. Der frühe „Homo sapiens“ hatte diesen Antrieb in Reinkultur, sonst wären wir nicht da, wo wir jetzt sind.

Qualifizierte Mitarbeiter und ihre Unternehmen kümmern sich um Beschäftigungsfähigkeit

Zweifellos ist der verantwortliche Umgang eines Unternehmens mit jedem einzelnen Mitarbeiter essenziell und für den Erfolg des Unternehmens maßgeblich – das ist soweit nicht neu. Hierzu sind allerdings auch Spielräume und Freiräume in den Unternehmen zu schaffen, um jedem Mitarbeiter die Möglichkeit zur Entfaltung zu bieten.

Der harte Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter steht dem Wettbewerb um Kunden in nichts nach. Logisch, wenn Unternehmen dann auch der Frage nachgehen, wie sie die Attraktivität ihres Unternehmens gegenüber Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern langfristig steigern können – letztlich ist das eine Frage der gegenseitigen Existenzsicherung.

Deutschland ist derzeit wohl die zweitälteste Gesellschaft der Welt und darauf angewiesen, dass sowohl der Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit garantiert ist, als auch das Prinzip der individuellen Work-Life-Balance berücksichtigt wird. Qualifizierte Mitarbeiter und qualifizierte Unternehmen halten sich daran.

Externe Beratung: Förderungswürdig und im Trend

Spätestens, wenn Unternehmen entdecken, daß eine beauftragte Beratungsleistung ihren Zweck nicht erfüllt, sollten sie ihren Beratungsbedarf  überdenken. Um das präventiv zu vermeiden, ist der tatsächliche Beratungsbedarf frühzeitig zu erfassen – nur wenn die Anforderungen an eine externe Beratung möglichst präzise definiert sind, läßt sich auch der angestrebte Nutzen realisieren.

Es empfiehlt sich, ein Beratungsprojekt über klar gesetzte Teilziele zu erarbeiten, wobei jedes erreichte Ziel zusätzlich auf Plausiblität zu prüfen ist. Schließlich sind eine veränderte Zielsetzung des Unternehmens oder sonstige neuen Rahmenbedingungen nicht auszuschließen.

Interne Beratung versus externe Beratung

Transparenz  und überschaubare Kosten sind Kriterien, die intern organisierte Beratungsaktivitäten favorisieren können. Eine schnelle interne  Eingreiftruppe in Sachen Beratungsleistung läßt sich vermutlich auch flexibler organisieren als ein externer Beraterstab. Interne und externe Beratung können sich sowohl ergänzen als auch alternativ in Anspruch genommen werden.

Unternehmen, die ihren Beratungsbedarf genau kennen,  sind auch in der Lage, entsprechende Berater paßgenau auszuwählen, einzusetzen und damit die Beratungsleistung aktiv zu steuern. Die Effektivität und Qualität interner und externer Beratungsleistungen können durchaus gleichwertig sein – gleichwohl darf die latente Gefahr der Betriebsblindheit bei Inhouse Consultants nicht außer Acht gelassen werden.

Externe Beratung ist förderungswürdig

Unternehmen können Zuschüsse für eine zielgerichtete externe Beratung beantragen, um ihre Wettbewerbs- und Leistungsfähigkeit wieder herzustellen. Diese Beratungsförderung hat das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie zusammen mit der KfW-Bankengruppe in 2009 gestartet und ist offenbar immer noch aktiv.

Das Förderprogramm des BMWi  nennt sich „Turn Around Beratung“ – es ist gedacht für kleine und mittlere Unternehmen, die in Schwierigkeiten stecken. Über dieses Beratungsangebot sollen unternehmensspezifische Checks durchgeführt werden – mit dem Ziel, Schwachstellen aufzudecken und entsprechende Gegenmaßnahmen zu ergreifen.

Externe Beratung ist im Trend

Beratungsaktivitäten für den Bereich „Logistik und Supply Chain“ hat der Marktforscher und Marktberater Lünendonk in 2013 als besonderen Trend ausgemacht – aufgrund von vermehrten Problemsituationen, die Logistikdienstleister zu bewältigen haben. Unternehmensberatung für „Services und Kundendienste“ liegen nach Lünendonk im Mittelfeld. Die beiden Beratungsbereiche für kundenspezifische Service-Aktivitäten zusammengenommen belegen mit 15,6% Umsatzanteilen den 2. Platz, hinter den strategischen Beratungen für Unternehmen.

Seit der Umsetzung der EU-Dienstleistungsrichtlinie Ende 2009 sind grenzüberschreitende Dienstleister den heimischen Beratern weitgehend gleichzustellen – vor diesem Hintergrund winken europäischen Beratern zumindest neue Marktchancen. Um einen zu beratenden Klientenstamm grenzüberschreitend zu erweitern, bedarf es sicherlich besonderer Anstrengungen – die grenzüberschreitende externe Beratung hat eine besondere Qualität.

Offizielle Servicepartner: Know-how aus gegenseitiger Abhängigkeit

Unternehmen sind durch den globalen Wettbewerb unverändert aufgefordert, serviceorientierte Netzwerke zu bilden. Die Integration von Kooperationspartnern mit lokaler Ausrichtung, auch in einem internationalen Rahmen, entspringt meistens dem Wunsch nach Servicepräsenz vor Ort. Eine zentrale Hotline für Endkunden wird durch eine Hotline für offizielle Servicepartner ergänzt oder ersetzt.

Kooperativ optimiertes Know-how gegen Sicherheit in der Partnerschaft

Mit dem Start einer Service-Kooperation beginnt auch ein anspruchsvoller Anpassungsprozess. In den unterschiedlichen Phasen kommt es immer darauf an, dass kein Partner übervorteilt wird. Eine gewinnbringende Partnerschaft im Service lebt vom Know-how-Transfer, und zwar in beiden Richtungen. Dabei sind die Rollen als Know-how-Träger und lernender Partner durchaus wechselseitig zu betrachten.

Bildung von Know-how unterliegt einem kontinuierlichen, dynamischen Prozess – keiner der Servicepartner möchte auf überholtem Know-how sitzen bleiben. Einerseits ist hierbei die originäre Servicekompetenz der Hersteller zu berücksichtigen, andererseits kommt die komplementäre, servicespezifische Erfahrungskompetenz der vor Ort tätigen Partner zum Tragen.

Offizielle Servicepartner im Know-how-Transfer

Primär kommt es darauf an, dass das Know-how zum Aufbau und zur Optimierung von Servicestrukturen und Serviceprozessen sowie das entsprechende Training der Servicepartner vor Ort konsequent zur Verfügung gestellt wird – in Abhängigkeit von der fachlichen Kapazität des Partners.

Unternehmen versorgen offizielle Servicepartner mindestens einmal im Jahr mit erforderlichen Schulungen – in jedem Fall nach Bedarf, der auch von den Servicepartnern definiert werden sollte. Gegebenenfalls können Präsenzkurse durch interaktive Schulungsprogramme ersetzt werden.

Es liegt nahe, einen servicespezifischen Informationstransfer in Gang zu setzen und keinesfalls stocken zu lassen. Hier empfiehlt es sich insbesondere, regelmäßige Workshops zu veranstalten.

Offizielle Servicepartner brauchen Status

Für den stetigen Aufbau von Know-how ist es unverzichtbar, partnerschaftliche Spielregeln einzuhalten. Hierzu gehört, autorisierte, offizielle Servicepartner gegenüber den Kunden als solche vorzustellen, zu empfehlen und mit entsprechenden Statussymbolen auszustatten. Im Umkehrschluß demonstriert ein solcher Servicepartner durch sein Verhalten und seine Kompetenz, dass er sich seiner Rolle voll bewußt ist.

Die aktuelle Intensität einer Kooperation lässt sich am Grad der Autorisierung des Servicepartners vor Ort ablesen. Eventuell ist es sinnvoll, auf hohem Niveau autorisierte, offizielle Servicepartner die Möglichkeit einzuräumen, bestimmte Dienstleistungen von deren Unterauftragnehmern ausführen zu lassen.

Bestehende Servicekooperationen, die funktionieren und sich wiederholt bewähren, haben auch Potenzial sich beliebig auszuweiten. Trotzdem sind Servicekooperationen nicht davor gefeit, durch Niederlassungen abgelöst zu werden.

Service Level Agreement: Mit Standards in der Pflicht

Unter einem Service Level Agreement versteht man gemeinhin eine servicespezifische Vereinbarung, die zwischen einem Systembetreiber und einem Anbieter von Services getroffen wird.  Es geht um die vertragliche Festlegung von Leistungspflichten, Eskalationsstufen und Qualitätsstandards sowie entsprechende Rahmenbedingungen. Hierzu müssen sämtliche Leistungen natürlich auch messbar sein.

Die gewünschten, abrufbaren Serviceleistungen korrespondieren mit einer adäquaten Servicevergütung. Alles was vereinbart wird, repräsentiert einen definierten, zugesicherten Standard – das Soll. Höhere Standards werden in der Regel nicht extra vergütet – bei Unterschreitung der vereinbarten Standards kann eine Vertragsstrafe in Kraft treten.

Charakteristisch für ein Service Level Agreement ist das sogenannte Eskalationsmanagement

Bei einer Überschreitung der durchschnittlichen beziehungsweise vereinbarten Dauer zur Beseitigung eines inakzeptablen Zustandes wird quasi ein Alarm ausgelöst. Im Eskalationsmanagement ist dann geregelt, welche zeitlich abgestuften Schritte zu veranlassen sind, um den Sollzustand wieder herzustellen.

Im schlimmsten Fall geht es um den Ausfall eines Systems, das mehr oder weniger außer Kontrolle geraten ist. Das kann einen Serviceeinsatz der Routine in den Bereich der außergewöhnlichen Maßnahmen katapultieren. Und dazu gehört dann gegebenenfalls auch die Einbeziehung diverser Managementebenen – auch solcher, die nicht direkt im Service involviert sind.

Juristen definieren das Service Level Agreement naturgemäß sehr differenziert

Juristen betonen, dass nach deutschem Recht zwischen Kaufvertrag, Werkvertrag, Mietvertrag und Dienstvertrag unterschieden wird – hingegen  kann ein „Service Level Agreement“ Elemente aus allen deutschen Vertragstypen enthalten. Ursache ist, dass das Service Level Agreement dem „angloamerikanischen Rechtskreis“ entstammt.

Für die vertragliche Festlegung von Leistungspflichten, Eskalationsstufen und Qualitätsstandards sowie Sanktionen bei Nichteinhaltung dieser Standards sind Probleme mit dem deutschen Recht zu vermeiden. Hierzu empfehlen Juristen, technische, kaufmännische und rechtliche Bestandteile in Service Level Agreements klar zu trennen – und das im übrigen auch den Juristen zu überlassen.

Service Level Agreements online

Das Unternehmen „WebhostOne“ garantiert seine Dienste für das sogenannte „Webhosting“ und für „Serverleistungen“ über detailliert definierte Service Level Agreeements.  Bemerkenswert ist insbesondere die zugesicherte Verfügbarkeit der Dienste zu 99,90 % und  das entsprechende Recht auf Minderung von Gebühren bis zu 100% – eine Zusicherung, die Vertrauen in Kompetenz vermitteln soll.

Technische Systeme anpassen: Konformität hat Richtlinien

Der Erfolg eines Unternehmens resultiert nicht zuletzt aus dem reibungslosen Betrieb seiner produktiven technischen Systeme. Dabei verläßt sich ein Betreiber ausdrücklich auf die herstellerspezifischen Konformitätserklärungen – mit denen rechtsverbindlich bestätigt wird, daß ein Produkt allen relevanten Normen entspricht und insbesondere EG-Richtlinien erfüllt.

Ein Betreiber, der nun nach individuellen Vorstellungen und Erkenntnissen technische Systeme als installierte Basis eigenmächtig „modifiziert“, miteinander „verkettet“, diese hierzu „anpasst“ und eventuell neue Schnittstellen „etabliert“, agiert im Prinzip als Hersteller eines neuen „Gesamtsystems“. Die Frage ist, inwieweit die originalen Konformitätserklärungen dann noch greifen.

Gewährleistung, Garantie und Produkthaftung in Frage gestellt

Gegebenenfalls ist davon auszugehen, daß bei unautorisierten, signifikanten Eingriffen in technische Systeme jegliche Ansprüche auf Garantieleistungen und Gewährleistungen in Abrede gestellt werden. Trotzdem kann diese ablehnende Haltung von der Art auftretender „Störungen“ abhängig gemacht werden – womit die Frage der Kulanz ins Spiel kommt.

Vielleicht gibt es auch Auffassungen, die davon ausgehen, dass ein Betreiber mit seinen produktiven Systemen tun und lassen kann was er will – in der Annahme, daß durch unautorisierte Eingriffe in technische Systeme auch Ansprüche jeglicher Art verwirkt sind. In Folge wären technische Probleme dann kostenpflichtig zu bereinigen.

Eigenmächtige Systemveränderungen durch den Betreiber tangieren in jedem Fall die Produkthaftung, da hierbei die Qualität der möglichen Sachschäden und Personenschäden neu zu bewerten ist – eine entsprechende Systemdokumentation ist hierbei unverzichtbar.

Angepaßte technische Systeme als innovatives, kooperatives Ergebnis

Sicherlich gibt es auch Hersteller,  die gewünschte Systemveränderungen der Betreiber als innovative Ansätze werten. Demzufolge besteht dann auch starkes Interesse, über entsprechende Planungen proaktiv informiert zu werden – womit dann auch frühzeitig das Risikopotenzial solcher Veränderungen gemeinsam definiert und abgebaut werden könnte.

In diesem Sinne ist es natürlich auch ein Geschäftsmodell, Betreibern beratend zur Seite zu stehen, entsprechende Konzepte normgerecht zu entwickeln und gewünschte Systemveränderungen zu adaptieren. Anpassungs- und Optimierungstendenzen können so proaktiv beeinflußt werden.

Vorrangig ist hierzu ein kreativer Dialog zu pflegen, um Machbarkeiten frühzeitig zu prüfen. Gelingt das vertrauensvoll, profitieren sowohl die Betreiber als auch die Hersteller von risikofreien, betreiberspezifischen Systemanpassungen.

Service-Excellence-Blog