Finanzberatung – Dienstleistung mit Verbesserungspotenzial

Die honorierte Finanzberatung ist seit dem 15.07.2013 gesetzlich geregelt – und doch den meisten Kunden noch nicht geläufig, so die Erkenntnisse des Private Finance Instituts (PIF) der European Business School. Fakt ist offenbar, dass eine bewußte Entscheidung zwischen einer provisionierten und einer honorierten Finanzberatung nicht stattfindet und eine überwältigende Mehrheit potenzieller Kunden von einer generell kostenfreien Finanzberatung ausgeht.

Diese Entwicklung deckt sich mit den PIF-Erkenntnissen von 2009, wonach der provisionierte Vertrieb von Finanzprodukten nach wie vor eine zentrale Rolle spielt: Von 1.400 online befragten Beratern vermitteln 91% „Investmentfonds“, 86% „Versicherungen“, 76% „Finanzierungen“ und 64% „geschlossene Beteiligungen“. Dabei werden durchschnittlich 79% des Umsatzes durch Provisionen aus dem Vertrieb von Versicherungen (41%), Investmentfonds (28%) und geschlossenen Beteiligungen (10%) generiert.

Finanzberatung – definiert als systemgestützter Beratungsprozess

Auch der systemgestützte Beratungsprozess bei Finanzgeschäften ist unverändert aktuell – propagiert durch das Institut ibi research. Eine verstärkte Interaktion zwischen Kunde, Berater und Technik soll hierbei sicherstellen, dass eine echte Qualitätsverbesserung bei der Beratung von privaten Banken- und Versicherungskunden realisiert werden kann – unter Beücksichtigung der Anforderungen sämtlicher Stakeholder, Kunden, Berater, Bankaktionäre und der Bankenaufsicht.

Finanzberatung  – mehr Verbindlichkeit durch Beratungsprotokolle

Wie heißt es doch so schön: „Was du schwarz auf weiß besitzt, kannst du getrost nach Hause tragen.“ Und deshalb gibt es seit 2010 die Pflicht, Finanzberatungen zu protokollieren – worauf sich Bankkunden gegebenenfalls berufen können.  Das Beratungsprotokoll ist dem Verbraucher auszuhändigen.

Wesentliche Elemente des Beratungsprotokolls sind laut Gesetz: der Anlass und die Dauer der Beratung, die persönliche Situation und die wesentlichen Anliegen des Kunden sowie die im Verlauf des Beratungsgesprächs erteilten Empfehlungen und die dafür maßgeblichen Gründe.

Kein Kunde muss sich bei der Fixierung seiner „individuellen Wünsche und Bedürfnisse“ mit standardisierten Textbausteinen seiner Bank zufrieden geben. Eine Unterschrift des Kunden unter das Beratungsprotokoll ist gesetzlich auch nicht vorgeschrieben. Überdies steht jedem Kunden natürlich frei, mehrere Banken oder Finanzberater zu konsultieren.

Finanzberatung – Dienstleister versus Banken

Der Bundesverband der Dienstleistungswirtschaft (BDWi) propagiert schon seit einiger Zeit, dass sich die Verbände der Versicherungs- und Finanzdienstleistungsvermittler bei der Beratung und Vermittlung um immer höhere Qualitätsstandards bemühen – im Gegensatz zu Banken, die vielfach mit dafür unqualifiziertem Personal arbeiten.

Die Forderung des BDWi lautet: Für die Banker sollen die gleichen Regeln gelten wie für selbständige Vermittler von Versicherungen und Finanzdienstleistungen. Der Verband bezieht sich hierbei auf die „fortwährenden Enthüllungen über Falschberatungen durch Bankangestellte“ – und verweist darauf, dass die Vermittlerbranche zu unrecht mit „den fragwürdigen Beratungen und Vermittlungen der Banken“ in Verbindung gebracht werden.

Finanzberatung von und für Unternehmen – Hersteller bieten Alternativen

Die Finanzierung von Investititonen ist nicht zwingend über Banken abzuwickeln. Gegebenenfalls halten auch Herstellerunternehmen diverse Finanzdienstleistungsprodukte in ihrem Portfolio. Im Gegensatz zu den externen Bankberatern besitzen die Finanzberater der Unternehmen einen direkteren Bezug zum Geschäft eines potenziellen Kunden.

Herstellerunternehmen, die auch finanzspezifische Beratungsleistung anbieten, geht es um die Entwicklung des Kundengeschäftes – eventuell sogar um eine entsprechende Beteiligung am Geschäft des Kunden. Betreiber können eine fachkompetente und zielorientierte Beratung zu ihrem Investitionsbedarf erwarten. In der Regel haben Investitionsgüter-Hersteller bereits Lösungsmodelle vorbereitet, die dann nur noch bedarfsgerecht angepasst werden.

Streik – wer nicht hören will, soll fühlen

Wenn der Unmut über unternehmensspezifische Zustände oder Absichten wächst und sich die Interessenvertreter unzufriedener Mitarbeiter hierzu kein Gehör verschaffen können, soll eine Arbeitsniederlegung stimulierenden Druck aufbauen – konsequenter Gegendruck kann bekanntlich auch zu Aussperrungen führen.

Die Palette möglicher Forderungen reicht von existenziellen Verbesserungen bis hin zur Durchsetzung von Privilegien. Ob es sich bei entsprechenden Verhandlungen um reines Powerplay von Lobbyisten handelt, sei dahingestellt – mit wirtschaftlichen Folgeschäden im Streikfall ist jedenfalls zu rechnen.

Streik – sogar im Dienstleistungssektor

Die Bedeutung von Dienstleistungen tritt spätestens dann schlagartig in das Bewusstsein, wenn entsprechende Aktivitäten ausgesetzt sind. Dabei widerspricht ein Streik fundamental dem individuellen Selbstverständnis eines Dienstleisters. Kunden sollen zwar nicht unter dem Streik leiden, sind aber automatisch Mittel zum Zweck – ein Streik wird zwangsläufig auf dem Rücken der Kunden ausgetragen.

Streik – plus Kampf um die Akzeptanz der Kunden

Wenn der Servicemotor still steht, beginnt das große Warten der Kunden – im Spannungsfeld zwischen Unverständnis und Wohlwollen.  Hierbei können streikende Dienstleister sehr leicht die Gunst ihrer Kunden verlieren – sollte es nicht gelingen, den Grund für die verweigerten Leistungen plausibel zu machen. Keinesfalls sollte die Geduld der Kunden überstrapaziert werden. Notdienste können nur einen Teil der Kunden vorübergehend zufriedenstellen. Und inwieweit Kunden das erwartete Ergebnis einer erzielten Streiklösung – im Hinblick auf kundenspezifische Auswirkungen – letztlich akzeptieren, ist eine ganz andere Frage.

Streik – wenn der Druck aus Schlüsselpositionen kommt

Kritisch wird es besonders dann, wenn Mitarbeiter in Schlüsselpositionen unzufrieden sind. Naturgemäß können Funktionsträger einen ganz besonderen Druck ausüben, um ihre Interessen durchzusetzen. Um diesen Trumpf auszuspielen braucht es also keine „Massenbewegung“ – es genügt, wenn eine relativ kleine Gruppe sich stark macht und gegebenenfalls Prozesse lahmlegt.

Streik – kein Thema für elitäre Spezialisten

Mitarbeiter, mit besonders nachgefragten Qualifikationen, haben in der Regel keinen Bedarf an Streiks, um ihren Status voranzutreiben. In der Regel verfügen sie über ein ausreichend stichhaltiges Verhandlungspotenzial zur Absicherung ihrer beruflichen Zielvorstellungen. Sind diese in einem Unternehmen nicht mehr realisierbar, wird die Karriere in einem anderen Unternehmen fortgesetzt.

Streik – fokussiert die Alternativen des Wettbewerbs

Wenn ein Unternehmen bestreikt wird, bevorteilt dies voraussichtlich dessen Mitbewerber – beispielsweise im Bereich der Personenbeförderung: Airlines, die Bahn, Fernbusse und sonstige Mobilitätsdienstleister spekulieren nun mal auf Reisende, die im Streikfall nach Alternativen suchen. Ein Streik ist also immer auch ein Impuls, der Kunden eingefahrene Zustände hinterfragen lässt und auch unbeabsichtigte Veränderungen provozieren kann.

Automobile – erforscht und kundengerecht entwickelt

Es muss schon ein bedeutender Markt für Automobile sein, wenn man extra für diesen in ein Zentrum für Forschung und Entwicklung investiert. Mit dieser aktuell etablierten Charmeoffensive umwirbt Mercedes-Benz seine chinesischen Kunden – weitere Kompetenzzentren dieser Art gibt es bereits in den USA und in Indien.

Der Aufbau eines engmaschigen und komplementären Netzwerks von R&D-Zentren rund um den Globus erscheint als folgerichtige Konsequenz einer kompromisslosen Kundenorientierung und Ausrichtung auf lokale Vorlieben. Das Alltagsleben potenzieller Kunden und ihre täglichen Gewohnheiten sollen künftige Mobilitätsanforderungen offenlegen, um diese dann umgehend in intelligente Produktlösungen umzusetzen.

Daimler propagiert seine Aktivitäten für Forschung und Entwicklung etwa in den Bereichen Sicherheit und Komfort oder der Luftqualität im Fahrzeuginnenraum – aber auch zu Telematik- und Infotainmentsystemen, Apps und Internetdiensten. Hinzu kommen nachhaltige Verkehrslösungen einschließlich autonom fahrende Automobile und die Berücksichtigung des sogenannten digitalen Fahrstils.

Automobile flexibel konzipieren

Mobilität braucht flexiblere Konzepte. Bereits in 2013 propagierte die KPMG ihre Erkenntnisse zu den Strategien der Autohersteller. Demnach sind diese gezwungen, ihre Geschäftsmodelle zu überdenken, um überleben zu können. Genannt werden mittelfristige Herausforderungen, die massive Probleme bereiten.

Auf den Antrieb kommt es an. Offenbar bestehen immer noch erhebliche Zweifel, welche Antriebstechnologie künftig zu favorisieren ist. Dabei gibt es durchaus richtungsweisende Erkenntnisse. So wird innerhalb der nächsten 5 Jahre erwartet, dass Antriebe über sogenannte „Plug-In-Hybride“ die stärksten Zukunftschancen haben, dass sich ein reiner Batterieantrieb kaum durchsetzen wird und dass das Verbesserungspotenzial von Verbrennungsmotoren aktiviert wird.

Kundenwünsche orientieren sich jedenfalls immer noch an der Fahrleistung des Fahrzeugs, dessen Reichweite, den Betriebskosten und natürlich am Neupreis – daran hat sich nichts geändert. Findet der jeweilige Kunde für den Pkw-Kauf keinen akzeptablen Nenner, kommen Mobilitätsdienstleistungen zum Zug.

Automobile stellen sich auf ihre Fahrer ein

Wenn Automobile interagieren, ist möglicherweise das Ziel erreicht, den Verkehrsfluss entscheidend zu verbessern. Entsprechend wären Verkehrsunfälle weitgehend zu verhindern sowie Kraftstoffverbrauch, Lärm, Abgase und Staus signifikant zu reduzieren. So jedenfalls sieht es die Deutsche Forschungsgemeinschaft (DFG) mit ihrem Forschungsprogramm „Kooperativ interagierende Automobile„.

Das Fraunhofer IAO verweist in diesem Zusammenhang auf die Notwendigkeit, die Intelligenz der Automobile durch sogenannte Fahrermodelle zu prägen. Was nichts anderes bedeutet, als einen Entscheidungsmodus zu definieren, wann das Fahrzeug welche Fahraufgaben zu übernehmen hat, angepasst an den Modus des Fahrers: wach – aufmerksam – im Begriff etwas Bestimmtes zu tun –  etc.

So weit, so gut – inwieweit entsprechende Intelligenz in die Fahrzeuge implementiert wird, ist vermutlich auch eine Preisfrage. Ob sogenannte „Billigautos“ dann auch entsprechend ausgestattet sind, kann bezweifelt werden – mit Abstrichen in der Zielvorstellung ist also zu rechnen.

Unternehmensberatung: Konzentration auf Komplexität und Dienstleistung

Externe Beratungsleistungen dienen gegebenenfalls der Überwindung einer aktuell schwierigen, wirtschaftlichen Situation. Auch Unternehmen, die nach Orientierung suchen, brauchen eine fachkompetente Unternehmensberatung, wenn die unternehmensinterne Problemlösung nicht weiterkommt. Doch bereits die Auswahl geeigneter Berater setzt eine entsprechende Urteilskraft voraus – umso mehr für die aus den Beratungsleistungen resultierenden Entscheidungen. Die Konzentration auf Komplexität und Dienstleistung erleichtert die Orientierung.

Unternehmensberatung bei Schwachstellen

Kleine und mittlere Unternehmen in Problemsituationen sollen auf kompetente Experten zugreifen können, um mit deren Hilfe ihre Schwachstellen zu analysieren und individuelle Lösungsstrategien zu entwickeln. Gestützt werden diese Beratungsleistungen durch das „Turn Around-Programm“ und das „Beratungsprogramm der runden Tische„.

Die vom Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie geförderten Programme sollen kleinen und mittleren Unternehmen helfen, möglichst schnell ihre Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit wiederherzustellen. Die „Turn Around Unternehmensberatung“ wird von der KfW-Bankengruppe in Zusammenarbeit mit Regionalpartnern durchgeführt – die „Runden Tische“ werden über die KfW-Mittelstandsbank und die Kammern zur Verfügung gestellt.

Unternehmensberatung zu Innovationen

Mittelständische Unternehmen sollen sich aktuelles Wissen zu Methoden und Instrumenten besorgen, um ihre Produktinnovationen oder technische Verfahrensinnovationen erfolgreich zu managen. Über Innovationsgutscheine kann eine externe Innovationsberatung in Anspruch genommen werden.

Geförderte Leistungen sind vorgesehen für Machbarkeitsstudien, Realisierungskonzepte, kombinierte Audit und Realisierungskonzepte sowie ein adäquates Projektmanagement – allerdings dürfen nur autorisierte Beratungsunternehmen die geförderten Leistungen erbringen. Projektträger ist das BMWi.

Unternehmensberatung für weniger Komplexität

Geschäftsmodelle erfolgreicher Unternehmen repräsentieren Einfachheit – Geschäftsmodelle weniger erfolgreicher Unternehmen scheitern oft an überbordender Komplexität. Die Unternehmensberatung Bain & Company hat jedenfalls erkannt, dass komplexe Unternehmensstrukturen profitables Wachstum massiv behindern – basierend auf einer 25-jährigen Analyse von 8000 internationalen Unternehmen.

Aus dem Umkehrschluss resultieren die Empfehlungen: die wichtigsten Differenzierungsmerkmale im Kerngeschäft zu definieren, nicht verhandelbare strategische Prinzipien akribisch zu beachten, eine lernfähige und schnell anpassungsfähige Organisation zu etablieren und sich keinesfalls ständig neu zu erfinden.

Unternehmensberatung für mehr Dienstleistung

Man geht davon aus, dass der Wert eines Unternehmens insbesondere durch den Dienstleistungsanteil am Geschäftsmodell bestimmt wird.  Die Entwicklung von Dienstleistungen in Deutschland wurde in den letzten 15 Jahren immer intensiver betrieben. Nach „Destatis“ sind Deutschlands Dienstleistungsexporte bereits im Zeitraum 2000 bis 2010 um 87,1 Prozent gewachsen. Es beweist, dass sich durch Dienstleistungen die Geschäftsmodelle forcieren lassen. Die Konzentration auf Dienstleistungen ist also obligatorisch.

Ein Geschäftsmodell mit Dienstleistungen zu realisieren, setzt vor den Erfolg naturgemäss entsprechende Ideen und deren Umsetzung. Hierzu propagiert das Aachener Dienstleistungsforum des Forschungsinstituts für Rationalisierung e. V. (FIR) an der RWTH Aachen eine ganze Reihe von Maßnahmen: Es gilt, die Qualität und Produktivität von Dienstleistungen zu entwickeln, im Service-Portfolio modulare Dienstleistungen vorzusehen, Dienstleistungen schlank und innovativ zu gestalten sowie Dienstleistungen strategisch zu planen und zu platzieren. Vor allem aber sind potenzielle Kunden immer stärker in die Dienstleistungsaktivitäten zu integrieren.

Remote Service für Maschinen und Anlagen – Anforderungen definieren globalen Mehrwert

Logo marcusevans[Advertorial] Remote-Service folgt den Kundenwünschen rund um die Uhr und beeinflusst entsprechende Prozesse – mit vielfältigen aktuellen Entwicklungen, etwa in den Bereichen Dispatching, Incident-Management oder Application-Management. Das Datenmonitoring und eine entsprechende Datenanalyse garantieren ein fundiertes Wissensmanagement mit abgesicherter „Traceability“.

Remote Service für alle Anforderungen

Remote-Service-Plattformen zeichnen sich dadurch aus, dass sie auf die speziellen, systemtechnischen Anforderungen der fokussierten Maschinen, Anlagen und Geräte ausgerichtet sind. Dabei geht es in der neuen Remote Service-Generation nicht nur um die M2M-Kommunikation, vielmehr sind  auch die Anforderungen von Industrie 4.0 integriert.

Remote Service für den Mehrwert

Um Remote Services erfolgreich zu etablieren, ist zunächst das richtige System auszuwählen, das insbesondere auf die diversen Sicherheitsanforderungen konsolidiert abgestimmt ist. Die effiziente Wirkung von Remote Services vermitteln aussagekräftige Kennzahlen (KPIs), über die sich der realisierte Mehrwert nachweisen läßt.

Wer die Profitabilität von Remote Services detailliert erkennen will, sollte die 6. Jahrestagung für den globalen Remote Service im Maschinen- und Anlagenbau besuchen – es erwarten Sie informative Vorträge und repräsentative Fallstudien.

Energetische Einsparpotenziale heben – es rechnet sich

Energieffizienz ist und bleibt für Produktionsbetriebe ein nicht zu unterschätzender Faktor. Über energetische Einsparpotenziale lassen sich nicht nur innerbetriebliche Kosten senken, sondern auch die Wettbewerbsfähigkeit steigern – selbst bei etwas längeren Amortisationszeiten für eventuell erforderliche Investitionen. Wir befragen hierzu Heiko Fleischhacker, der im Bereich von Druckluftsystemen energetische Einsparpotenziale für entsprechende Produktionsbetriebe aufdeckt. Heiko Fleischhacker ist Spezialist für Energy Saving Services bei der Festo AG & Co. KG.

Herr Fleischhacker, liegt die Einsparung von Energie in Produktionsbetrieben im Trend?

Ja, das kann ich bestätigen. Die vielfältigen Möglichkeiten und die teilweise sehr hohen, energetischen Einsparpotenziale unterstützen diesen Trend.

Gibt es Unternehmen, die trotzdem zurückhaltender sind als andere?

Pauschal kann man dies nicht sagen, hier kommt es vielmehr auf die Philosophie an, welche ein Unternehmen verfolgt. Hat die Einsparung von Energie eine hohe Priorität, werden Projekte in diesem Bereich auch eher umgesetzt – prinzipiell liegt dann der Fokus zuerst auf den „Quick Win“-Projekten.

Wie verhalten sich die Branchen?

Weltweit betrachtet, sind alle Branchen mit Projekten im Bereich „Festo Energy Saving Services“ vertreten. Im Moment laufen viele Projekte im Bereich „Food & Beverages“, aber auch im Bereich „Pharma“ gibt es einige große Projekte. Der „Automotiv-Bereich“ bildet aus europäischer Sicht das Schlußlicht.

Inwieweit resultieren energetische Einsparpotenziale aus einer vernachlässigten Instandhaltung?

Die Instandhaltung trifft in den meisten Fällen keine Schuld – von einer vernachlässigten Instandhaltung ist in der Regel nicht auszugehen. Allerdings sind Leckagen in vielen Betrieben leider immer noch ein sehr vernachlässigtes Thema. Instandhalter können hierbei unterstützen – doch in den meisten Betrieben sind Instandhalter hochspezialisierte Kollegen, die gar keine Zeit bekommen, um nach Leckagen zu suchen und diese zu beseitigen.

Lassen sich noch weitere energetische Einsparpotenziale heben?

Es gibt vielfältige Einsparpotenziale, die wir mit unseren Services aufdecken und beziffern. Energetische Einsparpotenziale reichen von einer falsch ausgelegten und somit ineffizienten Druckluftstation über eine „unsinnige“ und teure Aufbereitung, bis hin zu einer falsch dimensionierten Verteilung. Teilweise enorm ist auch das Einsparpotenzial, das sich aufgrund falsch ausgelegter Komponenten oder der Auswahl des „falschen“ Antriebskonzeptes definieren läßt.

Ihre Services resultieren aus mangelhafter Konzeption, Integration und Modifikation von Anlagen?

Teilweise ist das so. Im Bereich der Maschinenoptimierung wird eventuell festgestellt, dass eine Maschine von vornherein energetisch nicht optimal konzipiert und montiert wurde. Außerdem unterliegen Anlagen diversen Veränderungen – vor allem im Bereich der Erzeugung, Aufbereitung und Verteilung von Druckluft. So kann sich ein ursprünglich optimal ausgelegtes Druckluftnetz nach einigen Jahren als „zu klein“ erweisen und ist somit energetisch betrachtet als „schlecht“ zu bewerten.

Wie groß sind energetische Einsparpotenziale in den Betrieben und wie schnell lassen sich diese ermitteln?

Wie hoch die Einsparpotenziale sind, kann man pauschal schwer sagen. Dies hängt davon ab, wie lange und intensiv sich ein Unternehmen mit diesem Thema schon beschäftigt hat. Bei den Leckagen gibt es beispielsweise ein Potenzial von 10% bis über 30% der erzeugten Druckluft. Über ein Pre-Audit kann das Potenzial im Druckluftsystem ermittelt und beziffert werden – wofür wir einen Tag ansetzen. Hierbei wird das Druckluftsystem von der Erzeugung über die Aufbereitung und Verteilung bis zu den Anwendungen begutachtet und bewertet. Ebenso fließen die Ergebnisse der Druckluftqualitätsmessung und der Druckabfallmessung in den nach „ISO 11011“ konformen Bericht mit ein. Dieser Abschlußbericht umfaßt dann alle möglichen Einsparpotenziale in Euro, erzeugter Druckluft (m³/min) und benötigter Energie (kWh).

Wie reagieren Betreiber auf diese Berichte?

Sehr positiv: Wir stellen den Betreibern alle Daten zur Verfügung, sodass diese die Berichte nachvollziehen können und sehen, dass die Zahlen nicht „aus der Luft gegriffen“ sind. Die Berichte stellen eine Entscheidungshilfe für das weitere Vorgehen dar und verpflichten den jeweiligen Betreiber zu nichts.

Wie hoch ist die Umsetzungsrate?

Auch hier ist eine Pauschalisierung nicht möglich. Da wir mit einem Pre-Audit unterschiedliche Möglichkeiten zur Energieeinsparung aufzeigen, werden natürlich nicht all diese Maßnahmen umgesetzt – zumindest im ersten Schritt. Wenn aber in den Unternehmen Budget für Energiesparmaßnahmen vorhanden ist und die Amortisationszeit bei < 14 Monaten liegt, dann ist die Umsetzungsrate für Einzelmaßnahmen annähernd 90%.

Sind höhere Energiepreise geeignet, energieeffiziente Investitionen anzuschieben?

Nein, das macht keinen Sinn. Eine generelle Verteuerung der Energie führt meines Erachtens meist nur zu einer Mehrbelastung der Unternehmen – mit der Folge, dass weniger Bereitschaft besteht,  energieeffiziente Investitionen zu realisieren.

In welchem Verhältnis stehen energetische Einsparpotenziale zu dem entsprechenden Aufwand, Energieeffizienz herzustellen?

Auch hier muss man sehen, welche Maßnahmen für welches Werk sinnvoll sind. Wenn wir uns beispielsweise die Leckageortung und die Leckagebeseitigung anschauen, konnten wir in Deutschland über alle realisierten Projekte, eine Amortisationszeit von 6 bis 14 Monaten realisieren. Wenn aber der Druckabfall im Druckluftnetz das höchste Einsparpotenzial birgt, können selten Amortisationszeiten von unter 7 Jahren erreicht werden – was sich aber immer noch rechnen kann.

Wenn man mehr von Ihnen über energetische Einsparpotenziale erfahren möchte – welche Möglichkeiten bieten Sie an?

Am einfachsten ist der direkte Kontakt mit den entsprechenden Spezialisten bei uns im Hause. Dies wäre für Deutschland Herr Thomas Heumüller oder aber auch der direkte Kontakt mit mir auf der „IFC EBERT-Tagung Instandhaltung 2014“.

Herr Fleischhacker, herzlichen Dank für die informativen Einblicke in Ihre „Energy Saving Services“.

Bedarfsprognosen – Passgenaue Produkte und Serviceleistungen

Die Interaktion mit Kunden gestaltet sich auf hohem Niveau. Dass Kunden mit fortschreitender Digitalisierung hierbei an Einfluss gewinnen ist offensichtlich. Für Unternehmen, die sich ihren Kunden noch nicht ausreichend geöffnet haben, ist es höchste Zeit, Technologien und Prozesse konsequent danach auszurichten.

Entsprechende Geschäftsmodelle leben von Bedarfsprognosen für das Design von möglichst passgenauen Produkten und Serviceleistungen. Gute Vorhersagen treffen die Realität exakt, schlechte Vorhersagen liegen daneben – gleichgültig ob sich die Realität ungünstiger oder erfreulicher zeigt als geplant.

Bedarfsprognosen basieren auf Erfahrung und harten Fakten

Die einfachste Prognose geht von dem Bauchgefühl aus, dass alles so weitergeht wie bisher. Dieser Überzeugung kann man leicht verfallen, wenn man sich mit den Altkunden sicher fühlt und Neukunden planmäßig gewonnen werden können. Komplexer angelegte Bedarfsprognosen hingegen bedürfen adäquater Prognosemethoden, um zu verwertbaren Ergebnissen zu kommen.

Bedarfsprognosen korrelieren mit deren Dringlichkeit und Realisierbarkeit

Es ist kaum relevant, dass ein vermeintlicher Bedarf gut realisierbar ist, wenn er nur geringfügig nachgefragt wird. Andererseits ist schnellstmöglich ein Engpass zu beseitigen, wenn ein Bedarf schwierig realisierbar ist und als dringend eingestuft wird. Darüber hinaus sollte man zur Einschätzung des Risikos von prognostizierten Entwicklungen den „worst case“ fest im Blick behalten.

Bedarfsprognosen in Kooperation mit potenziellen Kunden

Eine kooperative Entscheidungsfindung lohnt sich immer. Die gemeinsame Wertschöpfung resultiert in einen Mehrwert, der sowohl für Kunden als auch für Hersteller und Dienstleister wirksam ist. Die Integration von Kunden in den Wertschöpfungsprozess ist eine elegante Form, Mehrwert zu erzeugen.

Bedarfsprognosen reflektieren die Kundenzufriedenheit

Die individuelle Abfrage der Kundenzufriedenheit bleibt unverzichtbar – ist aber fallspezifisch auf das Wesentliche zu konzentrieren. Ein Umfrage-Marathon kann die Nerven von Kunden gewaltig strapazieren. Es empfiehlt sich, die Mundpropaganda und Social-Media-Gespräche zu beobachten sowie Foren, unternehmenseigene Kunden-Communities und Blogs zu nutzen – um hieraus entsprechenden Bedarf abzuleiten.

Bedarfsprognosen aus einer Zwangsmitgliedschaft 

Die zwangsweise Rekrutierung von Kunden passt definitiv nicht zu dem Selbstverständnis einer modernen Dienstleistungswirtschaft. Dienstleistung lebt von erarbeiteter Kundenakzeptanz und nicht von einer gesetzlich oder sonst wie vorgeschriebenen Kundenbindung – und Bedarfsprognosen in diesem Umfeld erscheinen irgendwie beliebig. Trotzdem gibt es sie: etwa die IHK-Zwangsmitgliedschaft. Wie lange noch, ist eine andere Frage – das Ende der Zwangsmitgliedschaft in der IHK ist jedenfalls eingeläutet. Die aktuell vorliegende Verfassungsbeschwerde wird hoffentlich dazu führen, dass Unternehmen künftig die Wahl haben, dieses IHK-Angebot in Anspruch zu nehmen.

Service-Excellence-Blog