Service Excellence als Treiber aktivieren – Kernkompetenz im Service absichern

Samhammer AG[Advertorial] Serviceleiter, die sich mit der Excellence Ihrer Serviceorganisation auseinandersetzen, sind zumindest auf einem guten Weg – eher nicht, wenn Sie nach dem „heiligen Gral“ exzellenter Services suchen. Vielmehr gilt, Service Excellence als Treiber zu aktivieren, um Servicekompetenz langfristig abzusichern.

Perfekt ausgeklügelte Konzepte suggerieren häufig einen gewissen Automatismus, auch bei der Gestaltung von Service Excellence. Das hat zur Folge, dass diverse Maßnahmen als „exzellente Aktionen“ geplant werden – in der Erwartung, dass Kunden diese auch als solche erkennen und würdigen. Leider gibt es hierfür keine Garantie.

Business Excellence ConceptWir bieten Ihnen einen praktikablen Ansatz, Service Excellence als Treiber Ihrer Servicekompetenz auch in der täglichen Routine zu beherrschen – nutzen Sie hierzu unsere kostenfreien Webinare. Ihre persönliche Anmeldung genügt, um von den einmaligen Vorteilen zu profitieren.

Service Excellence als Treiber – Unsere Webinare widmen sich vier brennenden Fragestellungen:

  1. Ist Service Excellence ein Managementhype oder die Basis für unternehmerischen Erfolg?

  2. Wie steigert Service Excellence die Führungseffektivität in Ihrer Schlüsselrolle als Serviceleiter?

  3. Wie lassen sich durch Service Excellence relevante Chancen für Ihren USP erkennen, um so die Zufriedenheit Ihrer Kunden zu steigern?

  4. Wie beeinflußt Service Excellence das Change Management in Serviceorganisationen, als Kernkompetenz der Zukunft?

Wir freuen uns auf Sie als Serviceleiter und als Servicemitarbeiter!

Das erste Webinar dieser Reihe ist bereits erfolgreich gestartet – die Aufzeichnung steht Ihnen jederzeit zum direkten Abruf bereit. Sichern Sie sich Ihre Teilnahme für das anschließende Webinar zur Steigerung Ihrer Führungseffektivität. Sie erhal­ten in jedem Fall eine schrift­li­che Anmeldebestätigung – und gerne beantworten wir Ihre Fragen.

Flexible Mobilität – Fahrservices im Wettbewerb

Die offiziell in Deutschland erforderliche Lizenz zur Personenbeförderung hat der „Fahrdienstleister Uber“ bislang erfolgreich ignoriert. Auch eine entsprechende Klage der „Taxi Deutschland Servicegesellschaft für Taxizentralen e.G.“ führte lediglich zu einem einstweiligen Verbot der Uber-Fahrdienstleistung, das offenbar wieder aufgehoben wurde: Gericht kippt Uber-Verbot. Also ist die flexible Mobilität in Deutschland  um eine Variante reicher,  bis auf weiteres jedenfalls.

Will man mehr, als nur eine gewöhnliche Taxifahrt, bieten sich auch exklusive Fahrservices mit Mehrwert an. Eine professionell organisierte, individuelle Reise in gepflegtem Ambiente einer Limousine fokussiert schon besondere Ansprüche. Es geht um die Möglichkeit, trotz Reise  in aller Ruhe Gespräche zu führen, sich konzentriert zu beschäftigen oder sich auf ein bevorstehendes Treffen einzustimmen – also Bringservice und Abholservice auf höchstem Niveau.

Flexible Mobilität und mobile Tendenzen

Verkehrsgesellschaften wird oftmals eingeschränkte Kompetenz unterstellt, die heutigen Ansprüche von Haushalten bedienen zu können. Wie das Statistische Bundesamt (Destatis) feststellt,

  • nutzten im ersten Halbjahr 2014 in Deutschland fast 5,6 Milliarden Fahrgäste den Linienverkehr mit Bussen und Bahnen – eine geringfügige Steigerung um 0,5%, im Vergleich zum ersten Halbjahr 2013,
  • besaßen in 2013 etwa 30 % der deutschen Haushalte in den großen Städten ausschließlich Fahrräder,
  • konnten 2008 nach statistischen Erkenntnissen in rund  23% der 39 Millionen Haushalte in Deutschland keine Autobesitzer zugeordnet werden.

Dem deutschen Bundesbürger, der über kein eigenes Kraftfahrzeug verfügt, steht neben den herkömmlichen öffentlichen Verkehrsmitteln auch Mitfahrbörsen oder Carsharing-Modelle zur Verfügung. Als Fernziel gilt wohl eine abgesicherte Navigation auf Basis autonomer Fahrzeuge – als fahrerloses Taxi.

Flexible Mobilität und Kostenfaktor Auto

Eine klassische Autokosten-Analyse berücksichtigt Veränderungen sowohl für den Kauf als auch für den Unterhalt eines Pkws. Eingeplant werden also, neben der eigentlichen Finanzierung eines Fahrzeugs, die Kosten für:

  • Kraftstoffe,
  • Garagenmiete,
  • Reparaturen und Inspektionen,
  • Ersatzteile und Zubehör,
  • Fahrschulen und Führerscheingebühren.

Wie teuer die Anschaffung eines Pkws und der Unterhalt für ein Fahrzeug letztlich ist, zeigt sich im Vergleich zu den allgemeinen Lebenshaltungskosten.

Diverse Autohersteller ergänzen das herkömmliche Pkw-Betreibermodell mit ambitionierten Mobilitätskonzepten und Mobilitätsdienstleistungen – ausgerichtet auf das Ziel, den veränderten Ansprüchen mobiler Kunden mit neuen Verkehrskonzepten gerecht zu werden. Auch Autohersteller stellen sich also dem Wettbewerb um eine bezahlbare und trotzdem möglichst risikofreie, flexible Mobilität.

 

Service Congress 2014 – Fokus auf digitale, internationale und emotionale Einflüsse

Kundendienst Verband Deutschland e.V.[Advertorial] Professionelle Intelligenz wird daran gemessen, wie gut diese mit dem digitalen Zeitalter zurechtkommt. Und Unternehmen werden danach beurteilt, wie es ihnen gelingt, die digitale Transformation über das Internet der Dinge zu realisieren. Bei der Vernetzung von Menschen, Maschinen und Geschäftsprozessen zählt der Nutzen. Und Smart Services bemessen sich nach dem Wert von Potenzialen und Chancen im internationalen Kontext.

Die Keynotes auf dem KVD Service Congress 2014 sind maßgebend und markieren die absehbare Entwicklung von erfolgreichen Serviceorganisationen. Service wird digitaler, internationaler und emotionaler – die Service Congress Fachsequenzen belegen die Auswirkungen auf Kernkompetenzen:

Einfluss auf Mitarbeiter

Nur wenn Servicemitarbeiter über eine exzellente Qualität verfügen, lassen sich auch exzellente Leistungen erbringen. Das bedeutet im Zeichen des demografischen Wandels, den Erfahrungsschatz älterer Mitarbeiter zu konservieren – beispielsweise über portable Lern- und Wissensplattformen. Schulungen für heterogene Gruppen im internationalen Rahmen sind auf kulturelle, technische und sprachliche Unterschiede abzustimmen.

Einfluss auf Wissen

Das im Kundenservice verfügbare Wissen ist so zu strukturieren, dass es schnell und effizient auch zu richtigen Lösungen führt – nicht nur für Servicemitarbeiter sondern auch für die Endkunden. Zur effizienten Gestaltung von Dienstleistungen in den Unternehmen dienen Plattformen für interne Business-Communities. Der Umgang mit Daten von Kunden, Mitarbeitern und Unternehmen hat sich zu einem Wettbewerbsfaktor entwickelt.

Einfluss auf Prozesse

Moderner Service ist auf automasierte, digitale Serviceprozesse angewiesen, um so profitablere Ergebnisse zu erzielen. Auch der technische Support im After Sales kann davon profitieren. Das mobile Workforce Management bewährt sich weiterhin, insbesondere für große Serviceorganisationen. Für den mobilen Einsatz empfehlen sich außerdem Video-Applikationen in den Bereichen Wartung, Service und Gewerkabnahmen.

Einfluss auf Beziehungen

Die Kundenorientierung von B2B-Dienstleistern hat ihren besonderen Stellenwert. Soll die Zufriedenheit von Kunden und Mitarbeitern gesteigert werden, muss die Service Excellence der Operations erkennbar sein. Lean Management gilt als unverzichtbar, beispielsweise um Kundennähe herzustellen. In der webbasierten Kommunikation mit Kunden hat sich die Cross-Channel-Strategie durchgesetzt. Und trotz vertrauensvollen Beziehungen haben Verfügbarkeitsgarantien weiterhin ihre Berechtigung, etwa im Bereich von Investitionsgütern.

Bereiten Sie Ihr Tagesgeschäft kontinuierlich auf die Zukunft vor – besuchen Sie den 34. KVD Service Congress vom 06. bis 07. November 2014 im Kempinski Hotel Airport. Detaillierte Informationen finden Sie unter www.service-congress.de

Kooperation mit China – Unternehmen reklamieren die Einhaltung von Standards

Berichte über ungerechtfertigte Maßnahmen chinesischer Behörden gegenüber ausländischen Unternehmen in China häufen sich – die Kooperation mit China wird reklamiert. Die Welt titelt hierzu: Wie China ausländische Konzerne gängelt. Das klingt nach „regulativen Entscheidungen“ – nach Erkenntnissen des WSJ hat China teure Fehlkäufe im Rohstoffsektor zu verkraften: Chinas globaler Rohstoffplan geht nicht auf.

Hinzu kommt die Zahlungsmoral: Noch in 2012 hat der internationale Kreditversicherer Coface den chinesischen Unternehmen im globalen Vergleich ein zufriedenstellendes Zahlungsverhalten bescheinigt. Eine Folgestudie belegt nun den gegenteiligen Trend: Chinesische Unternehmen zahlen immer später.

Kooperation mit China – Markante Aktivitäten

Seit 2009 drängt der Deutsche Export forciert nach China, insbesondere über Investitions- und Exportanstrengungen des Mittelstands – und nicht zuletzt, um den Marktzugang für Dienstleistungen zu realisieren.

Beispielsweise hat Bosch mit rund 50 Millionen Euro ein Technisches Zentrum in China aufgebaut. Die German-Machine-Tool-Service Co. Ltd mit europäischer Folgeorganisation repräsentiert schon seit Jahren ein Joint Service Center in China. Auch der TÜV SÜD ist in China schon seit geraumer Zeit tätig.

Zur Intensivierung der Kooperation mit China wurde ein Recherche-Tool für deutsche und chinesische Normen etabliert. Das Deutsch-Chinesische Normeninformationsportal gilt als gegenseitige Informationsquelle, um relevante Normen und Normungssysteme für die jeweiligen Produkte einfach und gezielt recherchieren zu können.

Baugruppen und Komponenten, hergestellt von den in China ansässigen, deutschen Zulieferfirmen, beeinflussen die Qualität deutscher Endprodukte. Bemühungen, entsprechende Produktsicherheit zu gewährleisten, wurden insbesondere durch die deutsche Elektroindustrie und die deutsche Automobilindustrie forciert.

Als unangenehme Begleiterscheinung wurde das China-Engagement der deutschen Wirtschaft getrübt von Plagiatsproblemen. Die Reaktion auf den reklamierten Schutz des geistigen Eigentums war zumindest folgerichtig: Plagiatsvorwürfe wurden mit Investitionen in innovative deutsche Unternehmen beantwortet. Die Technische Universität München hat Chinesische Übernahmen als Chance für deutsche Firmen bezeichnet.

Kooperation mit China – Compliance zählt

Verstöße gegen „chinaspezifische Compliance-Richtlinien“ kann massive Reibungsverluste zur Folge haben – das gilt auch umgekehrt. Um hier vorzubeugen, ist das jeweilige Management in die fremde Unternehmenskultur einzuführen. Etabliert ist ein Managerfortbildungsprogramm des BMWi – nicht nur für China – das hierzu eine gemeinsame Basis schaffen soll. Wie tragfähig eine solche Basis ist, zeigt sich an der Zahlungsmoral im B2B-Sektor – auch oder gerade dann, wenn Behörden eine Zusammenarbeit unverhältnismäßig beeinflussen.

Industrie 4.0 umsetzen – Ansätze und Empfehlungen nutzen

Es kommt nicht überraschend, dass Industrie 4.0 auf dem kommenden IT-Gipfel „in den Vordergrund gestellt“ werden soll – neben den Themen Young IT, Arbeiten in der digitalen Welt, IT-Sicherheit sowie digitaler Content lautet die Devise: Industrie 4.0 umsetzen.

Industrie 4.0 ist auf die Entwicklung von Technologien, Standards, Geschäftsmodellen, Organisationsmodellen und deren praktische Umsetzung ausgerichtet – mit entsprechend angepasstem Wirtschaftsschutz, insbesondere in den Bereichen Cybersicherheit und kritische Infrastrukturen.

Industrie 4.0 umsetzen – die Protagonisten

Im April 2013 wurden Umsetzungsempfehlungen für Industrie 4.0 vorgestellt. Seither geht es auf der Plattform Industrie 4.0 um die Zukunft des Industriestandorts Deutschland. Hierzu haben sich die Wirtschaftsverbände BITKOM, VDMA und ZVEI in enger Zusammenarbeit verpflichtet. Unisono propagieren diese Verbände ihre industrielle Führungsrolle, wofür sich „zahlreiche Unternehmen der deutschen Industrie“ ausgesprochen hätten.

Unerklärlich bleibt, weshalb sich der BDI nicht als weiterer Träger der Plattform Industrie 4.0 beteiligt. Trotzdem will auch der BDI die Chancen von Industrie 4.0 umsetzen und über die klassische Produktion hinaus für die gesamte Industrie  nutzbar machen – so propagiert in einer Publikation des Reflex Verlages zur vierten industriellen Revolution.

Der VDI ist davon überzeugt, dass deutsche Unternehmen für Industrie 4.0 gut aufgestellt sind – und drängt gleichzeitig auf konkrete Ergebnisse, die das auch belegen. Ein gemeinsamer Statusreport von VDI und VDE fokussiert die zur „Industrie 4.0“-Landschaft gehörenden Wertschöpfungsketten.

Industrie 4.0 unter Beobachtung

Wie Unternehmen Industrie 4.0 umsetzen, ist eine andere Frage. Der deutschen Wirtschaft wird derzeit bescheinigt, im Umgang mit Industrie 4.0 überfordert zu sein – der eco-Verband der deutschen Internetwirtschaft e.V. verweist auf ein entsprechendes Ergebnis seiner Expertenumfrage. Demnach unterschätzen Unternehmen offenbar die Kosten ihrer Industrie 4.0 -Geschäftsmodelle. Außerdem erweist sich die Angst vor Online-Spionage als Blockade, Industrie 4.0 als Chance wahrzunehmen.

Eine weitere Befürchtung hat die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG ausgemacht: Vor allem deutsche Unternehmen treibt die Sorge um, bei Industrie 4.0 den Anschluss zu verlieren, weil die bestehenden IT-Systeme in ein bis zwei Jahren veraltet sind – und damit nicht mehr wettbewerbsfähig. Ein Lichtblick sieht KPMG in der Bereitschaft von Unternehmen, Innovationen gemeinsam mit Kunden und Zulieferern voranzutreiben und zu vermarkten.

Auswirkungen von Industrie 4.0 auf den Technischen Service und die Instandhaltung

Das Forum Vision Instandhaltung e.V (FVI) präsentierte auf der MAINTAIN 2014 die Ansicht, dass ein Unternehmen nur über eine rentable und leistungsfähige Instandhaltung profitabel sein kann – insofern müssten sich die Instandhalter auch auf Industrie 4.0 vorbereiten, insbesondere auf die damit verbundenen „Unwägbarkeiten“.

Das Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) propagierte auf der MAINTAIN 2014 den auf Industrie 4.0 angepassten Hersteller Service – als Möglichkeit zur Potenzialsteigerung durch eine veränderte Wertschöpfung und beeinflußt durch den Einsatz innovativer Technologien.

Technische Betriebsbereitschaft erfassen – Systeme im Fokus der Serviceanbieter

Professioneller technischer Service  ist charakterisiert durch detailliertes System-Know-how, mit dem Ziel der optimalen Verfügbarkeit entsprechend definierter Systeme. Know-how mit systemübergreifender Bandbreite hat darüber hinaus das Ziel, Produktionsprozesse optimal abzusichern.

Diverse Anbieter von Serviceleistungen geben einem bestimmten Spektrum installierter Systeme möglicherweise den Vorzug. Ungeachtet dessen gilt für wettbewerbsorientierte Serviceanbieter, den Nutzen jedweder eingesetzten Systemtechnik zu erhalten und zu optimieren sowie wertsteigernde Services zu kreieren.

Technische Betriebsbereitschaft – die Erwartungen sind hoch

Betreiber sind interessiert an einem wirtschaftlichen Betrieb ihrer technischen Systeme, während definierter Laufzeiten. Die Verfügbarkeit der installierten Basis darf einen vorgegebenen Prozentsatz nicht unterschreiten – eine entsprechende Verfügbarkeitsgarantie von externen Dienstleistern ist obligatorisch.

Betreiber fürchten die Risiken technischer Störungen – ganz besonders, wenn nicht klar ist, mit welchen Auswirkungen diese insgesamt behaftet sind. Dabei geht es nicht nur um den teuren Stillstand technischer Systeme mit wirtschaftlichen Verlusten, sondern auch um Personen- und Sachschäden.

Leitlinie ist die Bewahrung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit eines Produktionsbetriebes – also die maximale Nutzung des Anlagenvermögens bei einem Minimum an Kosten. Betreiber erwarten Spitzenergebnisse, um im Wettbewerb bestehen zu können – gute Chancen für Serviceleistungen, die das unterstützen.

Technische Betriebsbereitschaft – die Ausgangsbasis ist abzuklären

Anwenderfreundliche Produkte entstehen nicht zufällig. Nur Systeme, die konsequent auf „Usability“ ausgerichtet sind, können auch zuverlässig genutzt werden. Es geht um ergonomische Bedienoberflächen, die sowohl Arbeitsabläufe als auch Psychologie und Technik berücksichtigen. Fehlentwicklungen resultieren in einen höheren Serviceaufwand.

Vergleichbare Produktionssysteme sind möglicherweise auch ähnlich konzipiert. Der Einsatz von standardisierten Modulen und Baugruppen fördert das generelle Verständnis und die Fähigkeit, technische Betriebsbereitschaft zu erhalten – spezielle Entwicklungen von Baugruppen der Endprodukte-Hersteller markieren deren Kernkompetenz.

Dem Bedarf an Ersatzteilen folgt ein Vergleich verfügbarer „Quellen“, kategorisiert nach Preis und Qualität, Sicherheit und Logistikservice. Die Definition eines Ersatzteils wird bestimmt durch die angestrebte Reparaturtiefe – und diese folgt wirtschaftlichen Überlegungen.

Technische Betriebsbereitschaft – die Entwicklung ist zu beobachten

Serviceanbieter müssen wissen, wie installierte Systeme auf unterschiedliche Betriebsbedingungen und Anwendungen reagieren. Erkenntnisse aus unternehmensinternen Entwicklungen, serviceinternen Reparaturcentern sowie aus den unterschiedlichen Kundenunternehmen und Branchen resultieren in entsprechende Synergieeffekte im Aufbau von systemspezifischem Know-how.

Um die technische Betriebsbereitschaft abzusichern, können auch Verfahren zur qualitativen und quantitativen Schätzung der Zuverlässigkeit technischer Systeme eingesetzt werden.

Management von Wissen – Nur bewertetes Wissen schließt Lücken

Der Bedarf, Wissenslücken zu schließen, ist groß. Man muss wissen wollen, um erfolgreich zu sein – Wissen ist bekanntlich der Schlüssel zur Macht. Ein geschicktes Management von Wissen profiliert Individuen genauso wie Unternehmen oder sonstige Organisationen und Interessengemeinschaften.

Der nach Gesetz und Ordnung geregelte Aufbau und Transfer von Wissen ist ein reguläres Geschäft – eher nicht, wenn Wissen aus illegitim angezapften Quellen gezogen wird, etwa aus unterschwellig angelegten, gigantischen „BIG-DATA-Heuhaufen“.

Maßgeblich ist der Umgang mit Wissen

Das Management von Wissen orientiert sich an dessem Wert. Strukturiertes Wissen bringt Übersicht und Klarheit, Best-Practice-Wissen beschreibt die neuesten Erkenntnisse zu einem Sachverhalt. Umgesetztes Wissen bringt Innovationen und gegebenenfalls Streit um Urheberrechte. Geschütztes Wissen weckt Begehrlichkeiten und transparentes Wissen schafft Vertrauen.

Aufgepasst bei lanciertem Wissen, denn es gilt zu prüfen, ob es wahr ist, gefärbt oder verfälscht. Es gibt Faktenwissen, Halbwissen oder Pseudowissen – die Grenzen sind fließend.

Man muss nicht alles wissen – nur das Entscheidende. In diesem Sinne ist eine grundsätzliche, individuelle Bereitschaft zu aktivieren, Wissen „gruppenorientiert“ bereitzustellen – um dann gegenseitig davon zu profitieren.

Management von Wissen im Service

Servicespezifisches Wissensmanagement fokussiert die Rahmenbedingungen zur Performance und Personalentwicklung einer Serviceorganisation sowie deren nachhaltiger Optimierung. Servicespezifisches Wissen ist auf die Lösung von Kundenproblemen und Kundenanforderungen konzentriert. Das im Service angestrebte Management von Wissen ist sowohl auf schnelle als auch auf nachhaltige Ergebnisse ausgerichtet.

Vorrangig benötigen Servicemitarbeiter einen unmittelbaren und  uneingeschränkten Zugriff auf dokumentiertes Wissen, das für einen Serviceeinsatz erforderlich ist – unabhängig von Ort und Zeit und insbesondere auf Reisen. Der routiniert realisierbare, direkte Austausch von Wissen mit Kollegen oder über interne Kommunikationsplattformen ist obligatorisch.

Servicemitarbeiter müssen sich systematisch qualifizieren, der entsprechende Wissensbedarf ist individuell zu definieren. Hierzu sind Wissenslücken systematisch aufzuspüren, um sie dann umgehend zu schließen. Eine entsprechend gesteigerte Servicequalität wirkt sich unmittelbar auch auf die Wettbewerbsfähigkeit aus.

Management von Wissen in den Unternehmen

Die Bilanzierung von Wissen soll es Unternehmen ermöglichen, das intellektuell verfügbare Kapital systematisch zu bewerten und zu steuern. Eine Wissensbilanz fokussiert entsprechende Stärken und Schwächen in den Unternehmen: Wissensbilanz-Schnelltest

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