Industrielle Instandhaltung entwickelt sich weiter – Betriebe sind im Zugzwang

IFC Ebert[Advertorial] Das Management von Wissen ist auch für die industrielle Instandhaltung eine nicht endende Herausforderung. Und das bedeutet, den Lebenszyklus von Investitionsgütern weitgehend und umfassend zu beobachten und hieraus folgerichtige Maßnahmen und Konsequenzen abzuleiten.

Methoden und Tools für eine nachhaltig wirksame „Total Productive Maintenance“ haben sich in Produktionsbetrieben mehr oder weniger durchgesetzt – das „Total Asset Management“ erweitert die Sichtweise auf den Lebenszyklus durch zusätzliche Kriterien .

Eine moderne industrielle Instandhaltung bewältigt auch komplexere Anforderungen

Die sogenannte 4. industrielle Revolution wirft Fragen auf. Zukunftsorientierte Produktionsbetriebe müssen sich darüber klar werden, wann und wie sie hierauf reagieren sollen. Abgeleitet von „Industrie 4.0“ zeichnet sich eine „Instandhaltung 4.0“ ab – mit entsprechenden Auswirkungen und Potenzialen.

Eine moderne industrielle Instandhaltung macht Risiken kalkulierbarer

Vorausschauend und risikobasiert setzt die industrielle Instandhaltung auf Condition Monitoring – um so beispielsweise das Ersatzteilmanagement erfolgreich zu beeinflussen. Der Einsatz von modernen Technologien zur Vor-Ort-Überprüfung, Vor-Ort-Kalibrierung oder zur unmittelbaren Instandsetzung ist obligatorisch, um zuverlässige Ergebnisse zu erhalten.

Eine moderne industrielle Instandhaltung organisiert sich flexibel

Über ein mobil unterstütztes Workforce Management sind schnellere Prozessabläufe und eine verbesserte Steuerung der Ressourcen zu erwarten. Die Einsatzplanung muß sowohl intern als auch extern angelegten Aufträgen gerecht werden. Und an Fremdfirmen vergebene Instandhaltungsarbeiten setzen zweifelsfrei abgegrenzte, vertraglich geregelte Verantwortlichkeiten voraus.

Eine moderne industrielle Instandhaltung modifiziert konsequent

Der Umbau von Maschinen und Anlagen betrifft mittlerweile mehr als „nur“ eine funktionsspezifische Modernisierung – sondern konzentriert sich zunehmend auch auf Verbesserungen in den Bereichen Sicherheit und Energieeffizienz. Machbar ist dies nur in Einklang mit der entsprechenden CE-Kennzeichung.

IFC EBERT – Tagung Instandhaltung 2014

IMG_8286Zu den derzeit relevanten technischen und wirtschaftlichen Aspekten der industriellen Instandhaltung referieren namhafte Experten aus Forschung und Praxis. Veranstalter ist das Institut für Controlling Prof. Dr. Ebert GmbH.

Programm und Anmeldung zur Tagung Instandhaltung 2014

Übrigens findet gleichzeitig der berühmte Nürnberger Christkindlesmarkt statt – ein Besuch ist eingeplant.

Total Asset Management – Neue Standards für den Lebenszyklus von Anlagen

Ein Kerngedanke im technischen Service konzentriert sich sicherlich auf die Werterhaltung von Investitionsgütern. Gleichwohl gibt es unterschiedliche Wege und Konzepte, dieses Ziel zu erreichen. Mit dem Total Asset Management empfiehlt sich ein übergreifender Ansatz, den Lebenszyklus von Investitionsgütern kritisch zu begleiten. Prof. Dr. Lennart Brumby erkennt in diesem Ansatz einen aktuellen Trend, dessen Standards bereits in der ISO 55000 definiert sind. Professor Brumby ist Studiengangsleiter für das Service-Ingenieurwesen, an der  Dualen Hochschule Baden-Württemberg Mannheim.

Herr Brumby, Ihr Thema ist das Service-Ingenieurwesen – ist damit eine technisch hochqualifizierte Instandhaltung gemeint?

Ziel des Service-Ingenieurwesens ist die Ausbildung von Service- und Instandhaltungsingenieuren mit hoher Fachkompetenz und Methodenkompetenz, zur Verfügbarkeitssicherung technischer Anlagen und Maschinen. Dabei können diese Service-Ingenieure sowohl in der Instandhaltung des Betreibers wie auch im After-Sales-Service des Herstellers oder im Industrieservice zum Einsatz kommen. In allen Fällen steht die umfassende Betreuung des Kunden und seiner Anlage im Sinne des „Total Asset Management“ im Vordergrund.

Welche Empfehlungen zur Verfügbarkeitssicherung sind von einem solchen Service-Ingenieur zu erwarten?

Die bei uns ausgebildeten Service-Ingenieure kennen unter anderem die aktuellen Möglichkeiten und Technologien zur Zustandsüberwachung und können deren wirtschaftlichen Einsatz bewerten. Außerdem sind sie geschult, in Sinne des Lean Service Verschwendung in den Prozessen zu erkennen und zu beseitigen.

… also „Servicecontrolling by Total Asset Management“ ?

Der Controlling-Gedanke wird mehr und mehr in die Fachabteilungen Einzug halten, die sämtliche Maßnahmen unter dem Aspekt der Wertsteigerung beurteilen – selbststeuernd und eigenverantwortlich. Im Total Asset Management ist diese Wertorientierung aber ein wichtiger Leitgedanke.

Favorisieren Sie den möglichst langfristigen Erhalt oder den möglichst frühzeitigen Ersatz technischer Systeme?

Mit dem neuen internationalen Standard ISO 55000 wird den Unternehmen ein systematisches Anlagenmanagement empfohlen. Asset Management umfasst dabei alle koordinierten Tätigkeiten eines Unternehmens mit dem Ziel der optimalen Wertschöpfung mit ihren Anlagen. Insofern geht es weniger darum, Anlagen möglichst lang- oder kurzfristig zu erhalten, sondern den gesamten Lebenszyklus der Anlagen – von der Planung und Entwicklung bis zum Betrieb und zur Obsoleszenz – optimal zu planen und zu steuern.

Wie dominant erscheint Ihnen der Einfluss der sogenannten „geplanten Obsoleszenz“ auf den Lebenszyklus?

Mit dem Begriff der „geplanten Obsoleszenz“ wird oftmals den Herstellern unterstellt, die Lebensdauer ihrer Produkte gezielt zu verkürzen. Letztlich ist dies jedoch nur ein Ergebnis der präziseren Dimensionierung von Anlagen im Rahmen des Entwicklungsprozesses. Die Anlagenbetreiber sind in diesem Zusammenhang aufgefordert, bei der Formulierung ihrer Lastenhefte konkrete Vorgaben über die benötigte Nutzungsdauer der Anlage zu treffen. Gleichzeitig sollte ein proaktives Obsoleszenzmanagement mit Blick auf den gesamten Anlagenlebenszyklus installiert werden.

Wie beurteilen Sie das zweifellos gewinnorientierte Ersatzteilgeschäft der Hersteller und Dienstleister?

Natürlich versuchen Hersteller mit ihren Ersatzteilen Gewinn zu erzielen, das ist ihr gutes Recht. Als Kunde muss man die Höhe der Ersatzteilkosten bei seiner Investitionsentscheidung mit einfließen lassen und so sämtliche Life-Cycle-Costs berücksichtigen. Zusätzlich sollte man sich proaktiv für ausgewählte Ersatzteile um eine „Second Source“, also um eine Beschaffungsalternative bemühen. Dann stellt auch das gewinnorientierte Ersatzteilgeschäft der Hersteller kein Problem für die Betreiber dar.

Wird die Nutzungsdauer von Anlagen statistisch erfaßt?

Für einzelne Branchen oder Objekte mag es Statistiken zur Nutzungsdauer geben. Jedoch halte ich die Aussagekraft für die Beurteilung einer individuellen Anlage für begrenzt.

Inwieweit lässt sich der Lebenszyklus von Anlagen mehrfach verlängern – was spricht dagegen?

Dass mit zunehmendem Alter einer Anlage deren Instandhaltungskosten steigen, ist allgemein bekannt. Die Wirtschaftlichkeit einer „den Lebenszyklus verlängernden Maßnahme“ muss aber individuell auf Basis der Life Cycle Costs bewertet werden.

… kein Problem für Betreiber, die ihre Life Cycle Costs über eine TCO-Vereinbarung deckeln – wie sehen Sie das?

TCO-Vereinbarungen sind ein Weg, die Lebenszykluskosten zu beherrschen. Gerade in der Automobilindustrie wird dieser Ansatz sehr intensiv verfolgt. Es ist dabei jedoch zu beachten, dass die TCO-Vereinbarung für beide Parteien – Betreiber und Hersteller – eine faire, partnerschaftliche Basis bietet und beispielsweise der Lieferant sich nicht durch die TCO-Vereinbarungen erpresst fühlt. Auch ist zu beachten, wie die Erfassung der TCO-Kosten beim Betreiber mit möglichst geringem Aufwand erfolgen kann. Auch hier ist eine Aufwand-Nutzen-Abwägung erforderlich.

Zur Optimierung der Wertschöpfung empfiehlt sich auch die „Total Productive Maintenance“- mit welchem Stellenwert ?

Der ursprünglich bei Toyota entwickelte TPM-Ansatz hat in den letzten Jahrzehnten viele Weiterentwicklungen erfahren. Mit Inkrafttreten der ISO 55000 in diesem Jahr wird ein systematisches Asset Management gefordert, was sich auch in den praktizierten TPM-Ansätzen widerspiegeln wird. Das „Total Asset Management“ basiert auf TPM und erweitert es um zusätzliche Aspekte  – etwa um das auf Wert und Risiko orientierte Anlagenmanagement.

Sie betonen die ISO 55000 – ist eine entsprechende Zertifizierung für Betreiber, Hersteller und Dienstleister erforderlich?

Es ist davon auszugehen, dass auf der Grundlage der neuen ISO 55000 zum Asset Management bald entsprechende Zertifizierungssysteme angeboten werden. Die Frage dabei ist: Wer braucht oder fordert das? Folgende Szenarien sind beispielsweise denkbar:

  • Zum einen könnten unternehmensintern die Anteilseigner eines Produktionsunternehmens fordern, dass der eigene Betrieb ein wertorientiertes Anlagenmanagement einführt, das die optimale Wertschöpfung des eingesetzten Kapitals gewährleistet.
  • Zum anderen könnten im Rahmen der Finanzierung von Investitionsvorhaben – etwa in neue Produktionsanlagen – die kreditgebenden Banken fordern, dass als Kreditvoraussetzung das Produktionsunternehmen über ein systematisches Anlagenmanagement nach ISO 55000 verfügt – und damit eine höhere Kreditwürdigkeit besitzt.

Wenn man mehr von Ihnen zum Total Asset Management erfahren möchte – welche Möglichkeiten bieten Sie an?

Wir erarbeiten derzeit Konzepte für Lehrgänge zum Total Asset Management, in denen sowohl die Grundlagen des Asset Managements als auch spezielle Teilaspekte praxisnah vermittelt werden sollen. Interessierte Personen können sich hierzu gerne an mich wenden.

Herr Professor Brumby, herzlichen Dank für Ihre fundierten Erläuterungen.

 

Kunden begeistern – Servicemenschen können das

Kunden begeistern bedeutet, diesen mit ausgeprägtem Servicebewusstsein zu begegnen. Jeder Service hat seine eigene Philosophie, die bewusst gestaltet oder unbewusst gelebt wird – doch Service ist so gut oder so schlecht, wie ihn die Kunden erleben. Menschen mit einem Gespür für gewinnbringendes Serviceverhalten überlassen deshalb nichts dem Zufall, um Kundenbegeisterung auszulösen.

Kundenbegeisterung wirkt gefühlsbetont

Wer Kunden begeistern kann, kennt auch das erhebende Gefühl, die Störung eines Systembetriebs zeitnah zu beseitigen. Die allgemeine Erleichterung und Aufhellung der Atmosphäre ist sprichwörtlich: Der Kunde kann mit seinem System weiterarbeiten, der Servicetechniker ist in seiner Kompetenz bestätigt und der Dienstleister erweist sich als zuverlässiger Partner.

Kundenbegeisterung wirkt überzeugend

Wer Kunden begeistern kann, leistet auch gute Überzeugungsarbeit. Die Ursachenforschung von Problemsituationen ist zwingend. Und es ist ein Unterschied, ob ein Problem erstmalig oder wiederholt beseitigt wurde. Liegt ein Systemfehler vor, ist ein Verbesserungsprozess zu aktivieren – liegt ein Anwendungsfehler vor, muss ein Anwender entsprechend trainiert werden.

Kundenbegeisterung wirkt richtungsweisend

Wer Kunden begeistern kann, richtet Service auch konsequent an den Kunden und ihren Prozessen aus. Präventive Maßnahmen zur weitgehenden Vermeidung von ungeplanten Serviceeinsätzen führen zu einer entspannten Kooperation und haben deshalb Vorrang. Es gilt, Störungen proaktiv zu vermeiden – also möglichst weg von der fokussierten Einzelstörung – hin zur Analyse von Störungshäufungen.

Kundenbegeisterung wirkt stabilisierend

Wer Kunden begeistern kann, setzt auch auf realisierbare Services. Ein entsprechendes Service-Portfolio ist plausibel, werthaltig und gewünscht. Die Generierung von Umsätzen ist planbar und es ist erkannt, welche Investitionen das Service-Ergebnis positiv beeinflussen. Die wirtschaftliche Beurteilung der servicespezifischen Situation ist jederzeit nachprüfbar.

Kundenbegeisterung wirkt lösungsorientiert

Wer Kunden begeistern kann, fokussiert auch die Wirksamkeit von provisorischen und nachhaltigen Lösungen, die so transparent wie möglich zu gestalten sind. Das Management von Störfällen und Problemen setzt hierbei auf eine messbare Servicequalität, die an jeder Stelle der Wertschöpfung auf dem definierten Niveau gehalten wird.

Kundenbegeisterung wirkt entgegenkommend

Wer Kunden begeistern kann, verfügt auch über begeisterte Mitarbeiter, die ihre  Aufgaben hochmotiviert und effektiv bewältigen – nicht zuletzt, weil sie in der Fokussierung der Kunden umfassend unterstützt werden. Die erforderliche Nähe zu den Kunden wird durch strukturelle und persönliche Voraussetzungen gewährleistet.

Kundenbegeisterung wirkt dynamisierend

Wer Kunden begeistern kann, ist auch auf Zugaben vorbereitet. Wer mit Service überzeugt, ist nicht nur auf erhöhte Nachfragen eingestellt sondern nutzt Service auch als Impulsgeber für überraschende und außergewöhnliche Angebote.

Kundenbindung mit System – stabile Verhältnisse schaffen

Kunden, die sich zu einem bestimmten Unternehmen hingezogen fühlen, sind von dessen produktspezifischen Qualitätsmerkmalen und dessen Dienstleistungsqualität nahezu überzeugt. Bestätigt sich diese Überzeugung durch individuelle Erfahrungen, so ist der Prozess der Kundenbindung bereits erheblich fortgeschritten.

Bei einer gefestigten Kundenbindung kann die Beziehung zum Kunden einen höheren Stellenwert haben als der Kundennutzen. Der emotionale Faktor der Kundenbindung dominiert dann die sachliche Vereinbarung, ohne diese jedoch in irgendeiner Weise zu beeinträchtigen – vielmehr gelten Vereinbarungen als zweifelsfrei abgesichert.

Kundenbindung ist das Pendant zur Unternehmensbindung  und kann von daher auch nicht isoliert betrachtet werden. Erwartungen und Prognosen, die ein Unternehmen auf seine Kunden projiziert wirken auch umgekehrt. Loyalität hat immer zwei Seiten.

Kundenbindung durch verzahnten Dialog

Ein aufeinander abgestimmter Kundendialog von Service, Vertrieb und Marketing initiiert den Prozess der Bindung von Kunden und aktiviert deren loyales Verhalten. Authentische, plausible Aussagen und entsprechend umgesetzte Leistungen fördern den Status des Unternehmens im Markt.

Unternehmen bestehen nicht nur aus Zahlen sondern sind vor allem durch Menschen repräsentiert. Deshalb sind Fehler nie vollständig auszuschließen, trotz optimierter Prozesse. Ob dadurch die Kundenbindung gefährdet ist, entscheidet in der Regel nur der Umgang mit solchen Fehlern und den entsprechenden Reklamationen.

Moderne Technik wird als Nagelprobe im Kundendialog betrachtet – wobei es gilt, zur Kundenbindung auch möglichst alle Kommunikationskanäle  einzusetzen. Doch Vorsicht, überbordender Technikeinsatz kann Kunden verprellen und sollte durch einen entschleunigten Kundendialog kompensiert werden.

Kundenbindung durch besondere Leistungen

Mehrwertdienste sind darauf ausgerichtet, die Erwartungen von Kunden zu übertreffen. Kundenunterstützende Services mit Mehrwert folgen den Regeln des Knowledge Managements, des Innovationsmanagements, des Projektmanagements und des Controllings. Je stärker die Kundenbindung, desto größer ist auch die Chance, individuelle Mehrwertdienste zu realisieren, die wiederum stabilisierend auf die Kundenbindung zurückwirken.

Eine Clubmitgliedschaft für Anwender definierter technischer Systeme hat eine hohe Anziehungskraft, wenn hierbei besondere Vorteile und Services geboten werden. So können über eine Kommunikationsplattform Software-Upgrades und exklusive informelle Downloads zugänglich gemacht werden. Ein direkter Kontakt zu den Anwendungsberatern und zwischen den Mitgliedern sowie Anwender-Seminare machen eine Clubmitgliedschaft zu einer attraktiven Erlebniswelt.

Als hervorragende Idee  eines Personaldienstleisters kann gelten, zur Kundenbindung Berufsanfänger in Kundenunternehmen ausbilden zu lassen. In einem solchen partnerschaftlichen Konzept wählt der Peronaldienstleister die Azubis aus, stellt sie fest an und übernimmt auch die Vergütung der Ausbildung. Ihre Kenntnisse erwerben die Nachwuchsfachkräfte jedoch im Rahmen einer regulären Ausbildung in den jeweiligen Kundenunternehmen.

Marke steht für abgesicherte Qualität – Bevorzugte Produkte und Serviceleistungen

Service wirkt über einen professionellen Einsatz und prägt sich so als Marke ein. Ob Service aus einer Hand, als flächendeckender, wertspezifischer oder lösungsorientierter Service – wirkungsvolle Erfahrungswerte lassen sich so direkt vermitteln.

Die Bedeutung von Service als Marke manifestiert sich zweifelsfrei, wenn ein Unternehmen signifikante Begriffe wie Servicementalität oder Lebenszyklus als Kennzeichen seiner Produkte und Leistungen erhebt.

Die Botschaft einer Marke repräsentiert ihren Nutzen

Technologieführerschaft, verbunden mit herausragender Servicequalität und entsprechender Kundenzufriedenheit bedeutet auch höchste Markenbekanntheit und einer hieraus resultierenden hohen Wiederkaufsrate.

Wird etwa ein Geschäft mit Original-Ersatzteilen oder das Reparatur- und Wartungsgeschäft in ein anderes Unternehmen überführt, gilt das gegebenenfalls auch für die Nutzungsrechte an Marken und gewerblichen Schutzrechten.

Als Treiber für eine hohe Gewichtung der digitalen Markenführung gelten unter anderem das mobile Internet oder das Social Media-Umfeld – mit entsprechenden Online-Geschäftsmodellen.

Marke als nationales Gütesiegel

Die Marke Made in Germany befindet sich in einem Dilemma. Made in Germany ist unverändert durch eine hochwertige Qualität charakterisiert, die besonders anspruchsvolle Standards berücksichtigt.

Mittlerweile steht dieses Gütesiegel weitgehend losgelöst von einem „deutschen Produktionsstandort“, von einem „deutschen Service-Standort“ ganz zu schweigen. Deutsche Hersteller und Dienstleister sind global tätig und beschäftigen internationale Mitarbeiter an definierten Standorten.

Entscheidend für das Gewicht einer nationalen Marke ist, welche Qualität in einem Unternehmen vorgegeben und gelebt wird – insbesondere und gerade in einer internationalen Struktur. Die ungeschminkte Zuverlässigkeit von Produkten und Dienstleistungen wird den damit konfrontierten Kunden sehr schnell bewußt – ein „nationales Gütesiegel“ klebt so von vornherein auf jedem neuen Angebot, ob gewollt oder nicht.

Mit Markenschutz gegen Markenpiraterie

Markenrecht schützt geistiges Eigentum – auf internationaler Ebene sollte gewährleistet sein, dass das Markenrecht beachtet wird. Besonders für eine exportorientierte Wirtschaft ist das geschützte geistige Eigentum ein Garant für die Wettbewerbsfähigkeit.

Das gegen Markenpiraterie gerichtete Markenrecht wird unter Umständen gestützt durch fälschungssichere Produktmarkierungen – zur Identifikation der Originalprodukte. Außerdem sind insbesondere bei technologisch hochwertigen Produkten konstruktive Maßnahmen denkbar, die eine Markenpiraterie verhindern oder zumindest erschweren können.

Innovative Ideen – Spuren erfolgreicher Unternehmen

Der Umgang mit Innovation ist ambivalent. Zum einen ist jedes Unternehmen bestrebt, mit innovativen Produkten und Leistungen zu glänzen. Andererseits ist der Markterfolg nicht automatisch dadurch gewährleistet, dass etwas Neues verfügbar ist.

Innovation ist kein Selbstzweck und innovative Ideen sind noch keine etablierten Produkte und Dienstleistungen. Insbesondere, wenn Kunden der Meinung sind, dass sich das bisher Genutzte bewährt hat, haben Innovationssprünge nur bedingte Chancen.

Will man die Zukunft gestalten, können gängige Produkte und Leistungen durchaus auf den Kopf gestellt oder durch neue ersatzlos verdrängt werden. Man kann hierzu Trends verfolgen und sich sogar zum Trendsetter aufschwingen.

Innovative Ideen für zukunftsorientierte Kunden

Die innovativsten Produkte sind „wertlos“, wenn zukunftsorientierte Kunden fehlen – primär sind Lead-User gefragt. Gemeint sind potenzielle Kunden, die in die Zukunft denken – und deren erwartete Vorteile sie schon frühzeitig nutzen wollen.

„Was unsere Kunden zukünftig erwarten “ ist nicht unbedingt das gleiche „was unsere zukünftigen Kunden erwarten “. Während man mit den ersteren bereits über entsprechende Ansätze kommuniziert, ist bei den letzteren erst mal zu klären, welche Kunden das überhaupt sein könnten.

Wenn Kunden eventuell nicht wissen was sie eigentlich wollen, sind Beobachter gefragt, die aus deren Verhalten neue Einsichten gewinnen. Solchermaßen entdeckte Produkt- und Leistungsideen sind dann hilfreiche Innovationsimpulse, die Kunden Perspektiven aufzeigen.

Innovative Ideen realisieren

Salopp gesagt, werden Impulse aus dem Markt gezogen, um als Innovationen in den Markt zurückzufließen. Um die richtigen Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln ist nicht nur in Erfahrung zu bringen, was ein Kunde will – man sollte auch verstehen, warum er es „so und nicht anders“ will.

Die Erfahrung zeigt, dass gute Ideen oft spontan kommen. Die weitere Beurteilung, Auswahl und Realisierung muss aber systematisch erfolgen. Ein falsches Timing oder Over-Egineering können Innovationen leicht zunichte machen.

Innovative Ideen sind so lange nicht existent, bis sie planmäßig entwickelt werden. Das setzt voraus, dass sie auch wohlwollend evaluiert sind – allerdings ist Evaluation keine Promotion, um eine Idee voranzutreiben. Vielmehr geht es um eine möglichst trendsichere Bewertung.

Neue Produkte und Dienstleistungen bieten immer weitere, innovative Ansatzpunkte – insbesondere, wenn innovative Ideen vielleicht noch nicht ganz so perfekt umgesetzt sind. Im übrigen ist einem Unternehmen, das wirklich innovativ sein will, zu empfehlen, eigene Wege zu gehen – es hinterlässt sonst keine Spuren im Markt.

Improvisation – kreative Kompetenz nutzbar machen

Kompetenter Service zeichnet sich durch flexibles Handeln aus, das wird wohl niemand bestreiten – auch Kreativität hat im Service sicher einen Stammplatz. Geht es jedoch um kreative Improvisation, gibt es wohl gewisse Zweifel, ob diese mit einem professionellen Service vereinbar ist.

Keine Frage, es erscheint nicht angebracht, im Service zu improvisieren, denn spontane, kreative Entscheidungen sind durch Serviceprozesse dominiert. Dabei hat Improvisation durchaus auch ihre Vorteile.

These 1: Prozessdenken plus Improvisation steigert die Leistungsbereitschaft

Es  ist wichtig, dass jeder Mitarbeiter neben seinen festen Arbeitsabläufen eine gute Portion an Kreativität und Improvisationstalent verinnerlicht hat. Unter diesen Gesichtspunkten fühlen sich Mitarbeiter mehr gefordert und werden daher bessere Leistungen bringen. Das überdurchschnittliche Leistungsniveau von Mitarbeitern ist geprägt von definierten Abläufen und wird getragen von kreativem Sachverstand.

These 2: Wenn Improvisation als Fremdkörper betrachtet wird, bleiben Chancen ungenutzt

Es ist wahrscheinlich, dass formell keine Möglichkeit zur Improvisation vorgesehen ist. Jede einzelne Aktion unterliegt dabei ausgeprägten Regelungsmechanismen aus Gesetzen, Vorschriften oder Verpflichtungen der Zertifizierung  – und daraus resultierenden strikten Handlungsvorgaben. In einer akribisch „geordneten Welt“ kann Improvisation faktisch nicht existieren – Freiräume werden so nicht geschaffen sondern beschnitten.

These 3: Improvisation schließt Prozesslücken ohne Zeitverzug

Wenn bestimmte Situationen mittels der definierten Serviceprozesse nicht zu bewältigen sind, sollten improvisierte, praxisnahe Lösungen zielführend genutzt werden. Es bietet sich gegebenenfalls an, parallel hierzu oder auch nachträglich den entsprechend erfolgreichen Workflow in einen Serviceprozess zu überführen.

These 4: Improvisation als Serviceprozess minimiert Fehlentscheidungen

Prozesse sind ursächlich mit einer Risikobetrachtung gekoppelt. Trotzdem können sich immer Situationen einstellen, die auch im Rahmen einer detaillierten Risikoanalyse so nicht vorhersehbar waren und damit als Serviceprozess nicht erfasst sind. Um solchen Prozesslücken trotzdem vorzubeugen, kann zumindest ein „Prozess der Improvisation“ definiert werden, der vor allem die Risiken von Fehlentscheidungen im Blick hat.

These 5: Kompetente Improvisation hält die Anzahl definierter Prozesse überschaubar

Die Anzahl der definierten Serviceprozesse hat irgendwann die Grenze der Überschaubarkeit erreicht – selbst wenn das aktuell so nicht erkannt ist und vielleicht auch nicht erwartet wird. Ist das Repertoire standardisierter Workflows überladen, ist es auch nicht abgesichert abrufbar. Eine ausgewogene Balance zwischen definierten Serviceprozessen und kompetenter Improvisation steht für flexible Handlungsfähigkeit.

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