Ausgereifter Service – das Ziel führender Serviceunternehmen

Digitaler Service umfaßt sowohl Systembetreuung als auch Kundenbetreuung, mit der Tendenz zu Smart Services – einen entsprechenden Reifegrad nehmen führende Serviceunternehmen bereits für sich in Anspruch. Folgerichtig bewerten sie dann auch die zukünftige Bedeutung datenbasierter Mehrwertdienstleistungen signifikant höher als ihre derzeit weniger erfolgreichen Mitbewerber.

Ausgereifter Service – global betrachtet

Globaler Service ist vor allem interkultureller Service – und damit eine Steigerung dessen, was bereits in der gewohnten Servicekultur an MIßverständnissen möglich ist – auch in einer vermeintlich homogenen Kultur kann es unterschiedliche Wertvorstellungen geben. Das international gültige Erfolgsprinzip ist jedoch so schlüssig wie einfach: Wer Service erfolgreich durchführen will, muß die Persönlichkeit des individuellen Kunden kennenlernen, sich hierbei über dessen Wertvorstellungen klar werden und diese dann auch berücksichtigen.

Ausgereifter Service – über die Community

Kundenservice gilt als Einsatzfeld für eine sogenannte Business-Community – generell definiert sich diese als „geschäftlich orientierte Gemeinschaft, die über das Internet oder ein Intranet themenbezogen kommuniziert“. Über „Plattformen“ soll der Kundenservice  ein möglichst zeitnahes Kundenfeedback generieren, worauf sinnvollerweise auch zeitnah zu reagieren ist. In der Regel hat das natürlich auch Auswirkungen auf weitere Business Communities, die im Unternehmen gegebenenfalls etabliert sind.

Ausgereifter Service – hat eine Wissensbasis

Der intuitive Zugang zu Wissensquellen, um Kundenanliegen schnellstmöglich immer weiter einzugrenzen, gilt im Servicegeschäft als Wettbewerbsvorteil. Eine entsprechend gepflegte Wissensbasis ist geeignet, um Kunden positive Erlebnisse zu verschaffen – sowohl über die Mitarbeiter im Service Center als auch im Online Self Service.

Ausgereifter Service – nur mit Datenschutz

Systematische Ansammlung von Fachwissen und kontinuierliche Verbesserungsprozesse garantieren dauerhaften Service-Erfolg – vorausgesetzt man fährt ein tragfähiges Konzept gegenüber „NSA, google, facebook & Co.“, denn unstrittig hat auch ein adäquater Datenschutz seinen Platz als Wettbebewerbsfaktor.

Ausgereifter Service  – auf vielen Feldern

Effiziente und transparente Serviceeinsätze, mit einem möglichst niedrigen Verwaltungsaufwand, stützen sich auf einen zielführenden, papierlosen Informationsfluss. Eine bequeme Ersatzteillogistik ist flankiert von einem Optimum an sicheren Lagerbeständen. Die Umsatzentwicklung im Service ist gegebenenfalls beeinflußt von verfügbarkeitsbasierten Geschäftsmodellen – die simuliert werden können, um drohende Pönalen im voraus zu bewerten. Servicespezifische Aktivitäten zur „Umweltschonung“ sind geeignet, das Servicegeschäft zu steigern. Und grundsätzlich gilt: Die Zufriedenheit von Kunden und Servicemitarbeitern ist unteilbar.

Vorgenannte Themen und entsprechende Erkenntnisse präsentierte der KVD Service Congress 2014.

Sicherheit im Netz – keine einfache Formel in Sicht

Sicherheit im Netz benötigt vor allem eines: Aufklärung.
Vornehmliches Ziel der Nationalen Initiative für Informations- und Internet-Sicherheit e.V. (NIFIS) ist es deshalb, Vertraulichkeit, Verfügbarkeit und Integrität sowie den sicheren Transport von Daten in digitalen Netzwerken sicherzustellen. Der Tenor lautet: Je mehr Unternehmen weltweit vor den Gefahren aus dem Netz aufgeklärt werden, desto geringer ist der zu befürchtende Schaden.

Sicherheit im Netz – Europäische Datenzentren sind neuralgische Punkte

Zertifizierte  Datensicherheit in europäischen Rechenzentren soll deren Grad an realisierter Sicherheit ausweisen – ausgerichtet auf die entsprechende Infrastruktur. Bewertet wird die Redundanz des Sicherheitskonzeptes sowie dessen organisatorische, bauliche, versorgungsspezifische und technische Sicherheit. Bis zu fünf Sterne hat der Verband der deutschen Internetwirtschaft e.V. für eine zertifizierte Auszeichnung vorgesehen.

Sicherheit im Netz – eine Orientierung

Aktuelle Empfehlungen zu diesem Thema konzentrieren sich auf eine kritischere Auswahl der Cloudanbieter, die Förderung von Innovationen im Bereich IT-Sicherheit und Datenschutz sowie die unangenehme Erkenntnis, dass nicht nur der externe sondern auch der unternehmensinterne „Saboteur“ und „Datenklau“ zu berücksichtigen ist.

Sicherheit im Netz – eine Allianz

BSI und BITKOM propagieren eine „Allianz für Cyber-Sicherheit“ als Beitrag zur Umsetzung einer Cyber-Sicherheitsstrategie für Deutschland. Diese Allianz geht von einem hohen Gefährdungspotenzial aus – mit Angriffen, die über den Cyber-Raum auf digitale Identitäten, vertrauliche Daten und die Verfügbarkeit elektronischer Prozesse zielen. Die Allianz für Cyber-Sicherheit versteht sich als Plattform, um diese Gefährdungslage einzudämmen.

Sicherheit im Netz – mit Compliance gegen Wirtschaftsspionage

Spionageaktivitäten sind naturgemäß darauf ausgerichtet, Schwachpunkte in den Unternehmensprozessen zu identifizieren und auszunutzen. Über das Compliance-Management sollen sich in den Unternehmen ein entsprechendes Gefahrenbewußtsein vor Technologie-Diebstahl entwickeln und entsprechende Verhaltensgrundsätze  etablieren.

Sicherheit im Netz – und ihr Preis

Vermutlich sind sich Unternehmen dessen bewusst, dass ihre Ausgaben für IT- und Informationssicherheit kontinuierlich ansteigen – der Schutz der IT-Infrastruktur vor Angriffen, einem unreglementierten Umgang mit Social Networks am Arbeitsplatz, einem unreflektierten Einsatz von Software-as-a-Service (SaaS) oder Cloud Computing fordert seinen Tribut.

Personaldienstleister – mit dem diskreten Blick auf Kompetenzen

Die Suche nach personellen Ressourcen für Unternehmen stützt sich auf umfassende Kenntnisse über komplexe Zusammenhänge. Es gilt, kürzere Nachfragezyklen und neue Zielmärkte immer besser abzudecken. Gefragt sind Mitarbeiter mit der Begabung, sich möglichst schnell und flexibel zusätzliche Kompetenzen anzueignen – insbesondere dann, wenn Kandidaten mit Idealprofil nicht erreichbar sind. Für Personaldienstleister eine unverändert anspruchsvolle Marktsituation.

Personaldienstleister brauchen Geduld und Empathie

Die Vermittlung zwischen Unternehmen und potenziellen Kandidaten beansprucht vor allem Geduld. Trotzdem ist das Ziel dieser Dienstleistung klar: mit möglichst geringem Aufwand das schnellste und beste Ergebnis zu erzielen. Erfolgreiche Personaldienstleister setzen auf eine vertrauensvolle, bilaterale Moderation – gilt es doch, die Anforderungen zweier Parteien aufeinander abzustimmen und mit Empathie den gemeinsamen Nenner herauszufiltern.

Personaldienstleister zwischen Anforderungen und Kompetenzen

Einen einzelnen Kunden optimal zu betreuen, ist bekanntlich ein anspruchsvolles Unterfangen – die Zufriedenheit zweier Kunden vermittelnd zu realisieren, liegt auf einem weitaus höheren Niveau. Personaldienstleister müssen auf diesem Terrain sicher agieren können – die Interessenlage zwischen einem Unternehmen und einem potenziellen Kandidaten dürfte in den seltensten Fällen zu 100% identisch sein.

Personaldienstleister fokussieren die ausbalancierte Interessenlage

Über Zugeständnisse und Abstriche wird die Interessenlage ausgeglichen – und das gelingt um so besser, je passgenauer die Vorauswahl im Hinblick auf übereinstimmende Schwerpunkte stattgefunden hat. Hierzu zählen: die Art der Organisation, die Schnittstelle zu Kunden, das Produktportfolio, die relevanten Fähigkeiten, die gelebte Arbeitsmentalität, der definierte Verantwortungsbereich und sicherlich auch das Gehaltsniveau.

Personaldienstleister gelten als diskret

Die Akzeptanz der Personaldienstleister ist sowohl abhängig von ihrem Renommee als auch von ihrer Vorgehensweise. In diesem Sinne sind Personaldienstleister gefordert, die Wechselbereitschaft potenzieller Kandidaten zu erkennen – beziehungsweise Kriterien zu sondieren, die eine solche Bereitschaft auslöst. Gleichwohl sind sie auch verpflichtet, die Einstellungsbereitschaft der Unternehmen zu beurteilen.

Personaldienstleister beachten die Persönlichkeitsrechte

Die Aktivitäten der Personaldienstleister richten sich nach dem Bundesdatenschutzgesetz. Und das bedeutet, dass alle Kontaktdaten und Kommunikationsdaten vertraulich und verschwiegen zu behandeln sind sowie „persönliche Koordinaten“ nur nach ausdrücklicher Freigabe an Dritte weitergegeben werden dürfen.

Finanzberatung – Dienstleistung mit Verbesserungspotenzial

Die honorierte Finanzberatung ist seit dem 15.07.2013 gesetzlich geregelt – und doch den meisten Kunden noch nicht geläufig, so die Erkenntnisse des Private Finance Instituts (PIF) der European Business School. Fakt ist offenbar, dass eine bewußte Entscheidung zwischen einer provisionierten und einer honorierten Finanzberatung nicht stattfindet und eine überwältigende Mehrheit potenzieller Kunden von einer generell kostenfreien Finanzberatung ausgeht.

Diese Entwicklung deckt sich mit den PIF-Erkenntnissen von 2009, wonach der provisionierte Vertrieb von Finanzprodukten nach wie vor eine zentrale Rolle spielt: Von 1.400 online befragten Beratern vermitteln 91% „Investmentfonds“, 86% „Versicherungen“, 76% „Finanzierungen“ und 64% „geschlossene Beteiligungen“. Dabei werden durchschnittlich 79% des Umsatzes durch Provisionen aus dem Vertrieb von Versicherungen (41%), Investmentfonds (28%) und geschlossenen Beteiligungen (10%) generiert.

Finanzberatung – definiert als systemgestützter Beratungsprozess

Auch der systemgestützte Beratungsprozess bei Finanzgeschäften ist unverändert aktuell – propagiert durch das Institut ibi research. Eine verstärkte Interaktion zwischen Kunde, Berater und Technik soll hierbei sicherstellen, dass eine echte Qualitätsverbesserung bei der Beratung von privaten Banken- und Versicherungskunden realisiert werden kann – unter Beücksichtigung der Anforderungen sämtlicher Stakeholder, Kunden, Berater, Bankaktionäre und der Bankenaufsicht.

Finanzberatung  – mehr Verbindlichkeit durch Beratungsprotokolle

Wie heißt es doch so schön: „Was du schwarz auf weiß besitzt, kannst du getrost nach Hause tragen.“ Und deshalb gibt es seit 2010 die Pflicht, Finanzberatungen zu protokollieren – worauf sich Bankkunden gegebenenfalls berufen können.  Das Beratungsprotokoll ist dem Verbraucher auszuhändigen.

Wesentliche Elemente des Beratungsprotokolls sind laut Gesetz: der Anlass und die Dauer der Beratung, die persönliche Situation und die wesentlichen Anliegen des Kunden sowie die im Verlauf des Beratungsgesprächs erteilten Empfehlungen und die dafür maßgeblichen Gründe.

Kein Kunde muss sich bei der Fixierung seiner „individuellen Wünsche und Bedürfnisse“ mit standardisierten Textbausteinen seiner Bank zufrieden geben. Eine Unterschrift des Kunden unter das Beratungsprotokoll ist gesetzlich auch nicht vorgeschrieben. Überdies steht jedem Kunden natürlich frei, mehrere Banken oder Finanzberater zu konsultieren.

Finanzberatung – Dienstleister versus Banken

Der Bundesverband der Dienstleistungswirtschaft (BDWi) propagiert schon seit einiger Zeit, dass sich die Verbände der Versicherungs- und Finanzdienstleistungsvermittler bei der Beratung und Vermittlung um immer höhere Qualitätsstandards bemühen – im Gegensatz zu Banken, die vielfach mit dafür unqualifiziertem Personal arbeiten.

Die Forderung des BDWi lautet: Für die Banker sollen die gleichen Regeln gelten wie für selbständige Vermittler von Versicherungen und Finanzdienstleistungen. Der Verband bezieht sich hierbei auf die „fortwährenden Enthüllungen über Falschberatungen durch Bankangestellte“ – und verweist darauf, dass die Vermittlerbranche zu unrecht mit „den fragwürdigen Beratungen und Vermittlungen der Banken“ in Verbindung gebracht werden.

Finanzberatung von und für Unternehmen – Hersteller bieten Alternativen

Die Finanzierung von Investititonen ist nicht zwingend über Banken abzuwickeln. Gegebenenfalls halten auch Herstellerunternehmen diverse Finanzdienstleistungsprodukte in ihrem Portfolio. Im Gegensatz zu den externen Bankberatern besitzen die Finanzberater der Unternehmen einen direkteren Bezug zum Geschäft eines potenziellen Kunden.

Herstellerunternehmen, die auch finanzspezifische Beratungsleistung anbieten, geht es um die Entwicklung des Kundengeschäftes – eventuell sogar um eine entsprechende Beteiligung am Geschäft des Kunden. Betreiber können eine fachkompetente und zielorientierte Beratung zu ihrem Investitionsbedarf erwarten. In der Regel haben Investitionsgüter-Hersteller bereits Lösungsmodelle vorbereitet, die dann nur noch bedarfsgerecht angepasst werden.

Streik – wer nicht hören will, soll fühlen

Wenn der Unmut über unternehmensspezifische Zustände oder Absichten wächst und sich die Interessenvertreter unzufriedener Mitarbeiter hierzu kein Gehör verschaffen können, soll eine Arbeitsniederlegung stimulierenden Druck aufbauen – konsequenter Gegendruck kann bekanntlich auch zu Aussperrungen führen.

Die Palette möglicher Forderungen reicht von existenziellen Verbesserungen bis hin zur Durchsetzung von Privilegien. Ob es sich bei entsprechenden Verhandlungen um reines Powerplay von Lobbyisten handelt, sei dahingestellt – mit wirtschaftlichen Folgeschäden im Streikfall ist jedenfalls zu rechnen.

Streik – sogar im Dienstleistungssektor

Die Bedeutung von Dienstleistungen tritt spätestens dann schlagartig in das Bewusstsein, wenn entsprechende Aktivitäten ausgesetzt sind. Dabei widerspricht ein Streik fundamental dem individuellen Selbstverständnis eines Dienstleisters. Kunden sollen zwar nicht unter dem Streik leiden, sind aber automatisch Mittel zum Zweck – ein Streik wird zwangsläufig auf dem Rücken der Kunden ausgetragen.

Streik – plus Kampf um die Akzeptanz der Kunden

Wenn der Servicemotor still steht, beginnt das große Warten der Kunden – im Spannungsfeld zwischen Unverständnis und Wohlwollen.  Hierbei können streikende Dienstleister sehr leicht die Gunst ihrer Kunden verlieren – sollte es nicht gelingen, den Grund für die verweigerten Leistungen plausibel zu machen. Keinesfalls sollte die Geduld der Kunden überstrapaziert werden. Notdienste können nur einen Teil der Kunden vorübergehend zufriedenstellen. Und inwieweit Kunden das erwartete Ergebnis einer erzielten Streiklösung – im Hinblick auf kundenspezifische Auswirkungen – letztlich akzeptieren, ist eine ganz andere Frage.

Streik – wenn der Druck aus Schlüsselpositionen kommt

Kritisch wird es besonders dann, wenn Mitarbeiter in Schlüsselpositionen unzufrieden sind. Naturgemäß können Funktionsträger einen ganz besonderen Druck ausüben, um ihre Interessen durchzusetzen. Um diesen Trumpf auszuspielen braucht es also keine „Massenbewegung“ – es genügt, wenn eine relativ kleine Gruppe sich stark macht und gegebenenfalls Prozesse lahmlegt.

Streik – kein Thema für elitäre Spezialisten

Mitarbeiter, mit besonders nachgefragten Qualifikationen, haben in der Regel keinen Bedarf an Streiks, um ihren Status voranzutreiben. In der Regel verfügen sie über ein ausreichend stichhaltiges Verhandlungspotenzial zur Absicherung ihrer beruflichen Zielvorstellungen. Sind diese in einem Unternehmen nicht mehr realisierbar, wird die Karriere in einem anderen Unternehmen fortgesetzt.

Streik – fokussiert die Alternativen des Wettbewerbs

Wenn ein Unternehmen bestreikt wird, bevorteilt dies voraussichtlich dessen Mitbewerber – beispielsweise im Bereich der Personenbeförderung: Airlines, die Bahn, Fernbusse und sonstige Mobilitätsdienstleister spekulieren nun mal auf Reisende, die im Streikfall nach Alternativen suchen. Ein Streik ist also immer auch ein Impuls, der Kunden eingefahrene Zustände hinterfragen lässt und auch unbeabsichtigte Veränderungen provozieren kann.

Automobile – erforscht und kundengerecht entwickelt

Es muss schon ein bedeutender Markt für Automobile sein, wenn man extra für diesen in ein Zentrum für Forschung und Entwicklung investiert. Mit dieser aktuell etablierten Charmeoffensive umwirbt Mercedes-Benz seine chinesischen Kunden – weitere Kompetenzzentren dieser Art gibt es bereits in den USA und in Indien.

Der Aufbau eines engmaschigen und komplementären Netzwerks von R&D-Zentren rund um den Globus erscheint als folgerichtige Konsequenz einer kompromisslosen Kundenorientierung und Ausrichtung auf lokale Vorlieben. Das Alltagsleben potenzieller Kunden und ihre täglichen Gewohnheiten sollen künftige Mobilitätsanforderungen offenlegen, um diese dann umgehend in intelligente Produktlösungen umzusetzen.

Daimler propagiert seine Aktivitäten für Forschung und Entwicklung etwa in den Bereichen Sicherheit und Komfort oder der Luftqualität im Fahrzeuginnenraum – aber auch zu Telematik- und Infotainmentsystemen, Apps und Internetdiensten. Hinzu kommen nachhaltige Verkehrslösungen einschließlich autonom fahrende Automobile und die Berücksichtigung des sogenannten digitalen Fahrstils.

Automobile flexibel konzipieren

Mobilität braucht flexiblere Konzepte. Bereits in 2013 propagierte die KPMG ihre Erkenntnisse zu den Strategien der Autohersteller. Demnach sind diese gezwungen, ihre Geschäftsmodelle zu überdenken, um überleben zu können. Genannt werden mittelfristige Herausforderungen, die massive Probleme bereiten.

Auf den Antrieb kommt es an. Offenbar bestehen immer noch erhebliche Zweifel, welche Antriebstechnologie künftig zu favorisieren ist. Dabei gibt es durchaus richtungsweisende Erkenntnisse. So wird innerhalb der nächsten 5 Jahre erwartet, dass Antriebe über sogenannte „Plug-In-Hybride“ die stärksten Zukunftschancen haben, dass sich ein reiner Batterieantrieb kaum durchsetzen wird und dass das Verbesserungspotenzial von Verbrennungsmotoren aktiviert wird.

Kundenwünsche orientieren sich jedenfalls immer noch an der Fahrleistung des Fahrzeugs, dessen Reichweite, den Betriebskosten und natürlich am Neupreis – daran hat sich nichts geändert. Findet der jeweilige Kunde für den Pkw-Kauf keinen akzeptablen Nenner, kommen Mobilitätsdienstleistungen zum Zug.

Automobile stellen sich auf ihre Fahrer ein

Wenn Automobile interagieren, ist möglicherweise das Ziel erreicht, den Verkehrsfluss entscheidend zu verbessern. Entsprechend wären Verkehrsunfälle weitgehend zu verhindern sowie Kraftstoffverbrauch, Lärm, Abgase und Staus signifikant zu reduzieren. So jedenfalls sieht es die Deutsche Forschungsgemeinschaft (DFG) mit ihrem Forschungsprogramm „Kooperativ interagierende Automobile„.

Das Fraunhofer IAO verweist in diesem Zusammenhang auf die Notwendigkeit, die Intelligenz der Automobile durch sogenannte Fahrermodelle zu prägen. Was nichts anderes bedeutet, als einen Entscheidungsmodus zu definieren, wann das Fahrzeug welche Fahraufgaben zu übernehmen hat, angepasst an den Modus des Fahrers: wach – aufmerksam – im Begriff etwas Bestimmtes zu tun –  etc.

So weit, so gut – inwieweit entsprechende Intelligenz in die Fahrzeuge implementiert wird, ist vermutlich auch eine Preisfrage. Ob sogenannte „Billigautos“ dann auch entsprechend ausgestattet sind, kann bezweifelt werden – mit Abstrichen in der Zielvorstellung ist also zu rechnen.

Unternehmensberatung: Konzentration auf Komplexität und Dienstleistung

Externe Beratungsleistungen dienen gegebenenfalls der Überwindung einer aktuell schwierigen, wirtschaftlichen Situation. Auch Unternehmen, die nach Orientierung suchen, brauchen eine fachkompetente Unternehmensberatung, wenn die unternehmensinterne Problemlösung nicht weiterkommt. Doch bereits die Auswahl geeigneter Berater setzt eine entsprechende Urteilskraft voraus – umso mehr für die aus den Beratungsleistungen resultierenden Entscheidungen. Die Konzentration auf Komplexität und Dienstleistung erleichtert die Orientierung.

Unternehmensberatung bei Schwachstellen

Kleine und mittlere Unternehmen in Problemsituationen sollen auf kompetente Experten zugreifen können, um mit deren Hilfe ihre Schwachstellen zu analysieren und individuelle Lösungsstrategien zu entwickeln. Gestützt werden diese Beratungsleistungen durch das „Turn Around-Programm“ und das „Beratungsprogramm der runden Tische„.

Die vom Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie geförderten Programme sollen kleinen und mittleren Unternehmen helfen, möglichst schnell ihre Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit wiederherzustellen. Die „Turn Around Unternehmensberatung“ wird von der KfW-Bankengruppe in Zusammenarbeit mit Regionalpartnern durchgeführt – die „Runden Tische“ werden über die KfW-Mittelstandsbank und die Kammern zur Verfügung gestellt.

Unternehmensberatung zu Innovationen

Mittelständische Unternehmen sollen sich aktuelles Wissen zu Methoden und Instrumenten besorgen, um ihre Produktinnovationen oder technische Verfahrensinnovationen erfolgreich zu managen. Über Innovationsgutscheine kann eine externe Innovationsberatung in Anspruch genommen werden.

Geförderte Leistungen sind vorgesehen für Machbarkeitsstudien, Realisierungskonzepte, kombinierte Audit und Realisierungskonzepte sowie ein adäquates Projektmanagement – allerdings dürfen nur autorisierte Beratungsunternehmen die geförderten Leistungen erbringen. Projektträger ist das BMWi.

Unternehmensberatung für weniger Komplexität

Geschäftsmodelle erfolgreicher Unternehmen repräsentieren Einfachheit – Geschäftsmodelle weniger erfolgreicher Unternehmen scheitern oft an überbordender Komplexität. Die Unternehmensberatung Bain & Company hat jedenfalls erkannt, dass komplexe Unternehmensstrukturen profitables Wachstum massiv behindern – basierend auf einer 25-jährigen Analyse von 8000 internationalen Unternehmen.

Aus dem Umkehrschluss resultieren die Empfehlungen: die wichtigsten Differenzierungsmerkmale im Kerngeschäft zu definieren, nicht verhandelbare strategische Prinzipien akribisch zu beachten, eine lernfähige und schnell anpassungsfähige Organisation zu etablieren und sich keinesfalls ständig neu zu erfinden.

Unternehmensberatung für mehr Dienstleistung

Man geht davon aus, dass der Wert eines Unternehmens insbesondere durch den Dienstleistungsanteil am Geschäftsmodell bestimmt wird.  Die Entwicklung von Dienstleistungen in Deutschland wurde in den letzten 15 Jahren immer intensiver betrieben. Nach „Destatis“ sind Deutschlands Dienstleistungsexporte bereits im Zeitraum 2000 bis 2010 um 87,1 Prozent gewachsen. Es beweist, dass sich durch Dienstleistungen die Geschäftsmodelle forcieren lassen. Die Konzentration auf Dienstleistungen ist also obligatorisch.

Ein Geschäftsmodell mit Dienstleistungen zu realisieren, setzt vor den Erfolg naturgemäss entsprechende Ideen und deren Umsetzung. Hierzu propagiert das Aachener Dienstleistungsforum des Forschungsinstituts für Rationalisierung e. V. (FIR) an der RWTH Aachen eine ganze Reihe von Maßnahmen: Es gilt, die Qualität und Produktivität von Dienstleistungen zu entwickeln, im Service-Portfolio modulare Dienstleistungen vorzusehen, Dienstleistungen schlank und innovativ zu gestalten sowie Dienstleistungen strategisch zu planen und zu platzieren. Vor allem aber sind potenzielle Kunden immer stärker in die Dienstleistungsaktivitäten zu integrieren.

Service-Excellence-Blog