Servicekompetenz – selektiv qualifizieren und steigern

Je besser Kompetenzprofile geschärft sind, desto besser sind Dienstleister als Berater, Betreuer, Unterstützer oder Problemlöser in der Lage, ihren Tätigkeitsbereich als dynamische Einheit zu betrachten – ausgerichtet auf die tatsächlichen, erwarteten oder erhofften Anforderungen des Marktes. Eine entsprechende Qualifizierung von Mitarbeitern in den diversen Servicebereichen zielt somit darauf ab, die Servicekompetenz jedes Mitarbeiters selektiv zu steigern. Kundenorientierte Servicekompetenz ist der Schlüssel, um ein aktuelles Serviceportfolio immer reibungsloser zu bewältigen sowie einander ergänzende, neue Dienstleistungen systematisch zu realisieren.

Die Smarten gewinnen mit kontinuierlich optimiertem Verhaltensmuster

Wenn jeder Mitarbeiter seinen Job kennt und der Service seine internen und externen Schnittstellen handlungsorientiert definiert, ist auch eine marktkonforme Steigerung der Servicekompetenz möglich. Allerdings sind selbst Profis nicht davor gefeit, im Kundenkontakt gelegentlich den Überblick zu verlieren. Die Fehlerquote steigt speziell in kritischen Phasen – wenn diese konditionell beanspruchen, besonders hohe Aufmerksamkeit abverlangen oder außergewöhnlich kurzfristige Reaktionen erforderlich machen.  Damit solche Phasen  trotzdem möglichst smart bewältigt werden können, ist das individuelle Verhaltensmuster von Servicemitarbeitern anzupassen und zu stabilisieren.

Nachgefragte Leistungen korrelieren mit passgenauer Servicekompetenz

Der Service muss nicht nur beurteilen, ob Anwender ein Produkt fehlerfrei nutzen können, sondern auch analysieren, wie routiniert das vor sich geht. Entsprechende Erkenntnisse sind die Grundlage für servicespezifische Maßnahmen, Prognosen und Angebote sowie  systemspezifische Weiterentwicklungen. Anwendungserfahrung korreliert mit der Wissensbasis aus Kompetenznetzwerken und aktuellem Spezialistenwissen. Empfehlenswert ist, den Service proaktiv zu Innovationen oder technologischen Veränderungen zu qualifizieren. Just in Time Training verhindert, daß Qualifikationsmängel überhaupt entstehen können.

Primärer Ansatzpunkt – freundliches Verhalten

Die Kommunikation zwischen Service und Anwender ist und bleibt einfach eine Goldgrube – der Zugang  öffnet sich, wenn Kunden neben einem „unternehmenstypischen“ Verhalten auch eine persönliche Beziehung geboten wird. Freundlichkeit ist Trumpf im freien Spiel der Märkte – und Fakt ist, schlechte Laune gegenüber Kunden ist ein Mangel an Servicekompetenz. Entsprechenden Mitarbeitern sei auf den Weg gegeben: Man gewinnt zwar keine Kunden „nur“ mit entgegenkommender Freundlichkeit, aber ohne diese Freundlichkeit erreicht man sie erst gar nicht, oder verprellt und verliert sie -irgendwann.

Elektromagnetische Verträglichkeit: EMV-Richtlinie 2014/30/EC neu verabschiedet

Zehn Jahre hat es gedauert, um die „Richtlinie elektromagnetische Verträglichkeit“ in einer neuen Version zu fassen – als EMV-Richtlinie 2014/30/EC.  Für die definitive Ablösung der alten Version besteht eine Übergangsfrist bis zum 20. April 2016. Als EU-Richtlinie gilt die 2014/30/EU für alle Mitgliedstaaten – mit der Auflage, Stromversorgungs- und Telekommunika­tionsnetze sowie die an diese Netze angeschlossenen Geräte vor elektromagnetischen Störungen zu schützen.

EMV-Richtlinie 2014/30/EU nimmt Hersteller und Netzbetreiber in die Pflicht

Erklärtes Ziel ist es, die elektromagnetische Verträglichkeit in den EU-Mitgliedsstaaten auf ein einheitliches Qualitätsniveau zu bringen. Hierzu sind Hersteller von Betriebsmitteln aufgefordert, diese so zu konstruieren, dass sie die Netzdienste nicht stören. Im Umkehrschluss gilt für die Betreiber von Netzen, diese so aufzubauen, dass die erforderlichen konstruktiven Schutzmaßnahmen in den Betriebsmitteln auch ökonomisch realisierbar sind. Um eine solche Konformität zu gewährleisten,  sind von den Mitgliedstaaten entsprechende „Bewertungsstellen“ zu etablieren – ein anspruchsvolles Verfahren, das sowohl die erforderliche Kompetenz der eigentlichen Bewertungsstellen als auch der Behörden berücksichtigt, die solche Bewertungsstellen auszuwählen und zu überwachen haben.  Übrigens ist es letzteren ausdrücklich untersagt, sich am Entwurf, der Her­stellung und der Vermarktung sowie der Installation, der Verwendung oder der Wartung von Betriebsmitteln zu beteiligen – insbesondere gilt das für Beratungsdienstleis­tungen.

Elektromagnetische Verträglichkeit zwischen Systemen

Dass elektromagnetische Störgrössen ein unverändert umfangreiches Gefahrenpotenzial repräsentieren, steht für den „Verband der Elektrotechnik Elektronik Informationstechnik e.V. (VDE)“ außer Frage. Der VDE verweist auf die wechselseitige elektromagnetische Beeinflussung zwischen Systemen. Hierbei geht es sowohl um leichte Beeinträchtigungen als auch um Totalausfälle, bis hin zu Unfällen mit hohen Sachschäden und Vermögensschäden – aber auch um beschädigte Reputation. Hinzu kommen Bedrohungen durch äußere Störungen und Angriffe wie Störsignale, Abhöraktionen und Datenklau.  Über die elektromagnetische Verträglichkeit in Gebäuden liefert ein VDE-Positionspapier ausführliche Informationen.

Elektromagnetische Felder und die Umwelt

Auch umweltspezifische Gesichtspunkte sind unverändert relevant –  es gilt, die elektromagnetische Verträglichkeit in Korrelation mit der Umwelt (EMVU) kontinuierlich zu beobachten, zu analysieren und zu kommunizieren.  Hieran arbeitet die Gruppe EMF und Umwelt – am Wissenschaftlichen Institut für Infrastruktur und Kommunikationsdienste (WIK) bereits seit 2010. Diese Arbeitsgruppe orientiert sich weitgehend an der kontrovers geführten öffentlichen Diskussion über potenzielle gesundheitliche Folgen hochfrequenter elektromagnetischer Felder.

Instandhaltungsprogramm: Betriebsinterne Bedingungen definieren den Standard

An der Einsatzplanung ist sofort erkennbar, ob ein Dienstleister seinen Verantwortungsbereich im Griff hat – das gilt auch für die internen Dienste einer Instandhaltung. Um eine routinierte Planungssicherheit zu realisieren, setzt das Instandhaltungs-management auf Programme, die solche Anforderungen zweifelsfrei unterstützen können. Im Umkehrschluss müssen Anbieter solcher Programme auch nachweisen, ob diese den betrieblichen Rahmenbedingungen gerecht werden. Wir befragen hierzu Wolfgang Adams, der jeder Instandhaltung empfiehlt, den Anbieter eines Instandhaltungsprogramms  vor dessen Präsentation zu einer Betriebsbesichtigung einzuladen. Wolfgang Adams ist bei der GreenGate AG, Windeck zuständig für den Bereich der Kommunikation.

Herr Adams, Sie bezeichnen die Einsatzplanung auch als die intelligente Form der Auftragsplanung – woran erkennt man eine intelligente Einsatzplanung?

Eine intelligente Einsatzplanung erkennt man an der Möglichkeit, die Arbeiten möglichst intelligent, effizient und getaktet an die Ressourcen beziehungsweise Mitarbeiter zu vergeben. Je höher der Anteil der planbaren Aufgaben, um so effizienter kann die Planung erfolgen. Bei mehr als 50 % ungeplanter Aufgaben ist eine automatisierte Einsatzplanung allerdings in Frage zu stellen.

Was sind die Voraussetzungen einer funktionierenden Einsatzplanung in der betriebsinternen Instandhaltung?

Vorrangig ein installiertes Instandhaltungsprogramm, wie wir es bieten. Hinzu kommen Informationen über Ressourcen sowie Mitarbeiter und deren Qualifikationen. So entstehen Arbeitspläne, mit dem daraus resultierenden Betriebskalender als Planungsgrundlage. Dieser Basis werden die objektspezifischen Aufgaben gegenübergestellt, einschließlich den erforderlichen Qualifikationen für die auszuführenden Arbeiten. Gegebenenfalls sind auch Termine und die erforderliche Dauer zur Bewältigung der Aufgaben vorgegeben.

Welche generellen Nutzwerte und Vorteile müssen von einem Instandhaltungsprogramm vorwiegend erwartet werden können?

Ein Instandhaltungsprogramm muß zuerst einmal Informationsplattform über Maschinen und Anlagen sein. Natürlich müssen sich alle Aktivitäten und Aufträge über diese Plattform organisieren lassen. Nicht zuletzt wird das Wissen der Mitarbeiter im System gespeichert und ausgetauscht. Ein Instandhaltungssystem beinhaltet also auch gewisse Kommunikationsfunktionen für die Organisation und deren Mitarbeiter.

Vermutlich gibt es erhebliche Unterschiede zwischen einzelnen Instandhaltungsorganisationen. Aber welche gemeinsamen Kriterien sollten das Konzept eines Instandhaltungsprogramms unbedingt beeinflussen?

Das Instandhaltungsprogramm sollte die Instandhaltungsprozesse betriebsspezifisch abbilden können. Diese Prozesse, egal welcher Art und in welcher Branche, müssen sowohl transparent und einfach in der Handhabung sein als auch sicher funktionieren. Das ist der gemeinsame Nenner für Instandhaltungsprogramme über alle Sparten und Branchen hinweg.

Inwieweit muss sich ein Instandhaltungsprogramm an weitergehende Anforderungen einer Instandhaltungsorganisation anpassen können?

Die initiale Abbildung betriebsspezifischer Prozesse in einem Instandhaltungsprogramm ist lediglich eine entscheidende Ausgangsposition.  Diese Prozesse ändern sich und vielleicht kommen auch neue hinzu. Entsprechende Anpassungen müssen dann einfach und schnell durchführbar sein, damit das System den Instandhaltungsalltag unmittelbar wiedergeben und unterstützen kann. Ohne einfache Möglichkeiten einer Anpassung verliert ein Instandhaltungsprogramm bei den Mitarbeitern jedoch schnell an Akzeptanz  – womit ein solches System weniger bis überhaupt nicht mehr eingesetzt wird. Die aus dem System erhältlichen Informationen sind nur brauchbar, wenn sie die Realität widerspiegeln. Nur so erweist sich ein Instandhaltungssystem als wertvolle Investition und wird von Mitarbeitern zur Aufrechterhaltung des Betriebs auch gerne eingesetzt.

Wenn man mehr von Ihnen zum Einsatz von Instandhaltungsprogrammen erfahren möchte – welche Möglichkeiten bieten Sie an?

Gerne zeigen wir unser System mit seinen Funktionalitäten vor Ort, auch im praktischen Einsatz bei unseren Kunden – außerdem im Rahmen eines Workshops und über individuelle Pilotinstallationen, mit beispielhaften Aufgabenstellungen im Echtbetrieb.

Herr Adams, herzlichen Dank für Ihre beratenden Informationen zum Einsatz von Instandhaltungsprogrammen.

Systeme unter Beobachtung: Zustandsüberwachung bringt Sicherheit

Es steht in der Entscheidung eines Betreibers, welche Systeme seines spezifischen Produktionsbetriebes auf welche Weise zu überwachen sind – von behördlichen Auflagen einmal abgesehen. Hohe Sicherheits- und Verfügbarkeitsansprüche können nur mit entsprechend frühzeitigen Erkenntnissen aus wissensbasierten Diagnosesystemen bedient werden. Nur wenn Systeme unter Beobachtung stehen, kann man davon ausgehen, daß sich die Verfügbarkeit dieser Systeme mit einer „hohen Wahrscheinlichkeit“ bestimmen läßt. Trotzdem kann der Bedarf an Zustandsüberwachung unterschiedlich gewichtet sein.

Singulär eingesetzte Systeme rangieren vor mehrfach eingesetzten, gleichartigen Systemen

Unkontrolliert auftretende Störungen im Betrieb singulär eingesetzter Systeme können schnell chaotische Verhältnisse schaffen. Solche Systeme unter Beobachtung zu stellen, bedeutet nichts anderes, als für eine kontinuierliche Zustandsüberwachung zu sorgen – um die angestrebte Sicherheit und Handlungskompetenz zu gewährleisten. Im Gegensatz hierzu steht der Betrieb einer größeren Anzahl gleichartiger Systeme, die vielleicht nur zu einem geringen Prozentsatz ausgelastet sind – entsprechend den marktbedingten Anforderungen. Dann hat ein Betreiber eventuell keinen gesteigerten Bedarf an einer automatisierten Überwachung – schließlich könnte der kurzfristige Ausfall eines solchen Systems leicht abgefangen werden.

Sicher entscheiden – aufgrund möglichst langfristig abgesicherter Daten

Die Überwachung systemimmanenter Baugruppen konzentriert sich auf deren Belastung und entsprechende physikalische Parameter – die eine Bewertung zulassen, ob der jeweilige Betriebszustand noch in einem unkritischen Bereich liegt. Mit anderen Worten, ob ein vorbeugender Austausch, eine bestimmte Wartung oder sonstige Maßnahmen fällig sind oder nicht. Je länger Systeme unter Beobachtung sind und entsprechende Erfahrungswerte gesammelt wurden, umso sicherer können hierzu Entscheidungen getroffen werden.

Betriebskosten senken – aber ohne Risiko

Aus Sicherheitsgründen empfiehlt es sich, speziell in der Anfangsphase einer Zustandsüberwachung, den zeitlichen Spielraum im Einsatz bestimmter Baugruppen nur sehr vorsichtig auszuschöpfen – also mit Sicherheitspuffern zu arbeiten. Obwohl es natürlich verlockend ist, systemimmanente Baugruppen möglichst lange unangetastet zu lassen – denn umso günstiger kann sich das auf die Betriebskosten auswirken. Aber eben nur dann, wenn im jeweiligen Verhalten von Baugruppen keine Überraschungen mehr zu erwarten sind. Darüberhinaus lohnt es sich insbesondere, Systeme und ihre Baugruppen vorrangig auf einen energieeffizienten Betrieb auszurichten und entsprechend zu beobachten.

Systeme unter Beobachtung – am besten dokumentiert

Wird der Einsatz von Systemen kontinuierlich und ereignisorientiert über eine Zustandsüberwachung dokumentiert, steht automatisch auch eine Grundlage zur Planung von Ressourcen zur Verfügung. Außerdem kann bei etwaigen Haftungsansprüchen auch ein aussagekräftiger Nachweis geführt werden.

Recht der Schiedsrichter: Dienstleister mit Entscheidungsbefugnis

Nein, es geht nicht um die hoheitlichen Entscheidungen während eines Fußballspiels. Es geht um Schiedsrichter der Weltwirtschaft, die von Unternehmen und Staaten eingesetzt sind, um im Konfliktfall Recht zu sprechen – als Spielfeld gilt der globale Marktplatz. Eines haben diese Schiedsrichter mit ihren Kollegen in der Fußball-Arena jedoch gemeinsam: Ihre Entscheidungen sind bindend, denn darauf haben sich die Parteien vorher geeinigt  – und natürlich sollte man sich darauf verlassen können, dass vereinbarte Regeln auch eingehalten werden. Doch sowohl bei Unternehmen als auch bei den Staaten grassiert die Furcht, in der globalen Weltwirtschaft durch das Recht der Schiedsrichter über den Tisch gezogen zu werden.

Unternehmen setzen auf abgesicherte Gewinne

Investitionsschutz ist das Kernthema, beispielsweise in den Verhandlungen zum Freihandelsabkommen zwischen der EU und den USA – zum Schutz investierender Unternehmen. Wer will schon als Unternehmen auf dem internationalen Markt ohne entsprechende Sicherheiten investieren. Natürlich gibt es etablierte, nationale Rechtsstandards – aber als einzelnes Unternehmen eine Klage in einer fremden Rechtsordnung nötigenfalls durchzusetzen, ist schon eine Herausforderung.

Kein Staat hat Interesse, Schadensersatz zu leisten

Es ist nicht unbegründet, wenn auf der anderen Seite die Staaten befürchten, daß ein unternehmensspezifischer Investitionsschutz ihre Legislative massiv beeinflussen könnte. Entsprechend erlassene oder geplante Gesetze und Standards, die den Unternehmen zuwiderlaufen, müssten folgerichtig den Unternehmenszielen angepasst werden – oder resultieren in Schadensersatzforderungen. Offenbar gibt es bereits einige spektakuläre Fälle, in denen „bestimmte Unternehmen“ genau so vorgegangen sind.

Autonome Schiedsgerichte regieren den Markt – Maßgeblich ist das Recht der Schiedsrichter

Für Unternehmen gilt in der Regel, daß sie innovative Ziele verfolgen und daran  interessiert sind, daß die Gesetzeslage eine entsprechende Vorlage bietet.  Oft stellt der Gesetzgeber sogar Fördermittel zur Verfügung, die Forschung und Entwicklung in den Unternehmen vorantreiben. Es entstehen neue Produkte und Dienstleistungen, die bisherige verändern, ergänzen oder auch ablösen können. Das setzt naturgemäß voraus, daß die Angebote sowohl auf den Bedarf des jeweiligen Marktes  als auch auf dessen aktuell akzeptierten oder höherwertigen Standards ausgerichtet sind. Allerdings verlieren diese Prozesse an Bedeutung, wenn nicht mehr der freie Markt über ein Produkt oder eine Dienstleistung entscheidet sondern das Recht der Schiedsrichter – also autonom etablierte, quasi über dem Markt stehende Schiedsgerichte – deren Urteile zu „reklamierten Verstößen gegen den Investitionsschutz“ verpflichtend sind.

Angst vor Risiken ausbalancieren

Investitionsschutz“ ist eine nachvollziehbare Forderung und durchaus gerechtfertigt. Das gilt allerdings auch für den „Schutz vor Investitionen„, die wegen ihrer grundsätzlichen Art oder vermeintlichen beziehungsweise tatsächlichen Auswirkungen nicht gewünscht sind. Insofern gilt: In beiden Forderungen dominiert die Angst vor unwägbaren Risiken, ob berechtigt oder nicht – und deshalb sind sie auch nur im Doppelpack zu erfüllen. Wenn also tatsächlich Schiedsgerichte etabliert werden sollten, wäre dem „Recht der Schiedsrichter“ so eine Art „Vetorecht des Marktes“ entgegenzusetzen – es bleibt spannend.

Service Exzellenz richtig vermarkten: Kundenzufriedenheit und Kundenbegeisterung sind fakturierbar

Wer Kundenbegeisterung durch Service Exzellenz auf seiner Agenda stehen hat, sollte vorher die Kundenzufriedenheit durch Service Exzellenz abgesichert haben. Kundenzufriedenheit ist die Basis, während Kundenbegeisterung als Ergebnis einer zeitlich abgestimmten Folge von singulären, besonders gelungenen Aktionen erlebt werden kann – vorausgesetzt ein Kunde ist bereit, diese Begeisterung zu empfinden und auch zu zeigen. Und genau darin liegt die Crux, denn die individuell gefühlte Bandbreite zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbegeisterung ist naturgemäss beliebig gross.

Das Niveau der Leistung ist primär zu vereinbaren – um es bei Bedarf übertreffen zu können.

Kundenzufriedenheit ist – neben persönlichen Befindlichkeiten – primär davon abhängig, ob das vereinbarte und vergütete Leistungsniveau eingehalten wird oder nicht. Die Überraschung mit exzellenten Dienstleistungen, um darüberhinaus Kundenbegeisterung zu erzeugen, muss in Inhalt und Form durchaus nicht den höchsten Ansprüchen genügen – wie oft behauptet wird – sondern lediglich das vereinbarte Niveau übertreffen.

Ein kostenfrei erhöhtes Leistungsniveau kann zu einer Gratwanderung führen.

Überraschende Zusatzleistungen zum Zwecke der Kundenbegeisterung sind naturgemäss nicht fakturierbar – was den Kunden eventuell zu der Überlegung führen kann, ob die vereinbarte Leistung eventuell überbezahlt ist. Das wiederum dürfte den damit konfrontierten Dienstleister weniger begeistern – insbesondere wenn hieraus die dauerhafte Anhebung des Leistungsniveaus ohne Preiserhöhung resultiert.

Kunden akzeptieren zu vergütende Serviceangebote, wenn sie plausibel sind.

Die Kosten zur Erhaltung der Kundenzufriedenheit sind in der Regel so kalkuliert, dass entsprechende Basisleistungen auch problemlos über eine angemessene Vergütung finanziert werden können. Nichts anderes gilt für besondere Leistungen, die Kundenbegeisterung erzeugen sollen. Sowohl im Kern der Kundenzufriedenheit als auch der Kundenbegeisterung steckt nicht das kostenfreie sondern das nachvollziehbare, fair und attraktiv kalkulierte Service-Angebot.

Service Exzellenz: Kundenorientierung findet im Wettbewerb statt.

Wer sich als besonders erfolgreiches, kundenorientiertes Unternehmen präsentieren will, kann an entsprechenden Wettbewerben teilnehmen, die mittlerweile von diversen Dienstleistern durchgeführt werden. Solche Wettbewerbe sind bislang auf die Ermittlung der jeweils erzielten Kundenzufriedenheit ausgerichtet. Man darf gespannt sein, ob sich die Protagonisten dieser Wettbewerbe künftig auch die Kundenbegeisterung vornehmen – als Relevanz für die „Service Excellence“ der Wettbewerber, definiert nach DIN SPEC 77224.

Das aktuelle Kompendium Kundenzufriedenheit nach DIN impliziert Kundenbegeisterung.

Für DIN bleibt offenbar Kundenzufriedenheit der Oberbegriff. Das gleichlautende Kompendium von 2013 enthält alle normativen Dokumente, die hierzu bereits verfügbar sind. Kundenzufriedenheit ist definiert als entsprechender Verhaltenskodex von Organisationen, insbesondere deren Umgang mit Reklamationen und externen Konflikten. Hierzu gehören die Überwachung und Messung der Kundenzufriedenheit sowie schließlich das Ziel, Kundenbegeisterung durch Service Exzellenz zu realisieren.

Industrie 4.0 im Trend: Servicegeschäft 4.0 folgt zeitnah

Die Phasen der revolutionär verlaufenden, industriellen Entwicklungen korrespondieren mit entsprechenden Anforderungen an die Instandhaltung beziehungsweise den technischen Service. So waren im Zeitraum Industrie 1.0 „lediglich“ mit Wasser- und Dampfkraft betriebene Maschinen am Laufen zu halten.

Mit Industrie 2.0 erweiterte sich das Spektrum der zu betreuenden Produktionssysteme, insbesondere beeinflusst durch den Einsatz elektrischer Energie.

Industrie 3.0 wiederum setzte auf die Digitalisierung von Informations- und Kommunikationsprozessen – konzentriert auf automatisierte Produktionssysteme und den Aufbau des Internets.

Nunmehr soll Industrie 4.0 eine individualisierte Produktion mit hochwertigen Dienstleistungen verkoppeln – auch definiert als Zusammenwachsen von realer und virtueller Welt.

Zunehmende Anziehungskraft zwischen Industrie und Web

Betrachtet man das World Wide Web entsprechend, so präsentierte es sich zunächst als abrufbares, nutzerorientiertes Informationssystem – dem Web 1.0. Ergänzend wurde den Nutzern im Web 2.0 die Möglichkeit geboten, Inhalte einzustellen und einen interaktiven Kommunikationskanal zu nutzen. Mit der semantischen Ausrichtung erlaubte es das Web 3.0, Informationen nach Bedeutung und Zusammenhängen zu analysieren.

Jetzt soll Web 4.0 das sogenannte Internet der Dinge realisieren. Ziel ist also, die Entwicklungen rund um Industrie 4.0 mit Dienstleistungen zu unterstützen und folgerichtig das Servicegeschäft 4.0 zu aktivieren: Der „Arbeitskreis Smarte Service Welt“ präsentiert mit einer umfassenden Empfehlung vom März 2014, wie internetbasierte Dienste für die Wirtschaft umzusetzen sind. Und in diesem Zusammenhang verursacht Industrie 4.0 auch einen Wettlauf um Normen und Standards für internationale Industrie 4.0-Lösungen.

Produktionsbetriebe im Sog der Industriedienstleister

Der Marktbeobachter Lünendonk verweist wiederholt auf die wachsende Attraktivität von Industrieservices, offenbar aufgrund deren flexibler und kostengünstiger Integration in die Produktionsbetriebe: Während sich die grossen Anbieter von Industrieservices zunehmend auf das flächendeckende und internationale Geschäft konzentrieren, bedienen die kleinen und mittelgroßen Anbieter primär den inländischen lokalen und regionalen Markt, so Lünendonk.

Inwieweit und in welchen Sektoren sich die innerbetrieblich etablierte Instandhaltung in Zukunft dann noch behaupten wird, bleibt abzuwarten. Zu vermuten ist sicherlich, dass abgebaute Arbeitsplätze in den Instandhaltungsorganisationen der Produktionsbetriebe mit den neu besetzten Arbeitsplätzen der Industriedienstleister korrelieren – inklusive den Arbeitsplätzen, die durch deren Subunternehmer generiert werden. Auch die attraktivsten Lösungen der Industriedienstleister sind ohne bewährte Fachkräfte der Instandhaltung kaum denkbar.

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