Instandhaltungsproduktivität – Benchmark für Produktionsbetriebe

Die Produktivität der Instandhaltung gilt als primäres Optimierungspotenzial eines produzierenden Unternehmens. Insofern ist eine hohe Instandhaltungsproduktivität auch das Markenzeichen einer etablierten, betriebsinternen Instandhaltung. Eine produktive Instandhaltung ist für Dr.-Ing. Peter Schick eine zwingende Voraussetzung, um Wettbewerbsvorteile zu realisieren – er ist Unternehmensberater und Inhaber der Peter Schick Unternehmensberatung.

Herr Schick, Welche Faktoren bestimmen die Wettbewerbsfähigkeit eines Produktionsbetriebes?

Die Wettbewerbsfähigkeit eines Produktionsbetriebes hängt von der Qualität, von der Lieferung und vom Preis seiner Produkte sowie vom Kundenservice ab. Lassen Sie uns hier auf den Preis konzentrieren. Aus ihm berechnen wir zusammen mit dem Absatz den Umsatz. Der Umsatz muss eine angemessene Umsatzrendite und eine angemessene Kapitalrendite erbringen. Die Rendite beträgt vielfach nur wenige Prozent vom Umsatz oder vom Kapital.

… wie hoch ist hierbei der Anteil der Instandhaltung?

Betrachten wir zum Vergleich den prozentualen Anteil der Instandhaltungskosten. Die durchschnittlichen Instandhaltungskosten betragen je nach Branche zwischen 4% und 12% vom Umsatz – etwas weniger, wenn man vom Wiederbeschaffungswert der Anlagen ausgeht. Und wenn wir die Produktionsbetriebe eines Unternehmens oder die Unternehmen einer Branche miteinander vergleichen, kann die Spannweite aus höchsten und niedrigsten Instandhaltungskosten 5% vom Wiederbeschaffungswert und etwas mehr vom Umsatz betragen. Diese über Benchmarking ermittelte Kostenvariation regt sicher zum Nachdenken an. Wenn wir die Grundursachen der Kostenvariation aufdecken, können wir die Wettbewerbsfähigkeit der Produktionsbetriebe spürbar steigern.

Limitiert Kostendruck das Spektrum der Instandhaltungsaktivitäten?

Ja, natürlich – das ist doch der Kern allen wettbewerblichen, wirtschaftlichen Handelns. Die Fragen sind immer: Was tun wir, was lassen wir? Und wenn wir etwas tun: Welchen einzigartigen Kundennutzen bieten wir, welche Kosten dafür sind wettbewerbsfähig und wie tun wir es?

Was darf Wertschöpfung kosten?

Ganz grob gesagt: In vielen Branchen werden von den Zielpreisen der Produkte und Dienstleistungen die Zielkosten für Material und Fremdleistungen abgezogen, um die Zielwertschöpfung zu erhalten. Ziehen wir von der Zielwertschöpfung die Zielrendite ab, verbleibt das, was Wertschöpfung kosten darf. In der betrieblichen Praxis werden die Kosten der Wertschöpfung von Jahr zu Jahr budgetiert, dazu jährliche Produktivitätsziele für Kostenträger, Kostenstellen und auch Kostenarten vorgegeben. Spannender wird es, wenn wir im Projekt tiefer bohren. Lassen Sie uns beispielsweise die Verfügbarkeit der Engpassanlagen betrachten. Wenn es uns gelingt, durch höhere Verfügbarkeit von Engpassanlagen mehr zu produzieren und zu verkaufen, dann erhöhen wir die Wertschöpfung zu Grenzkosten und ohne Investitionen. Wir erzielen dadurch einen zusätzlichen Deckungsbeitrag. Der zusätzliche Deckungsbeitrag amortisiert die zusätzlichen Aufwendungen für höhere Verfügbarkeit oft in wenigen Monaten, wenn es denn überhaupt so lange dauert.

Weshalb wird in den Produktionsbetrieben kein instandhaltungsspezifischer Deckungsbeitrag ermittelt?

Das vorherrschende Paradigma heisst Instandhaltungsproduktivität. Darauf bauen Normen, Systeme und Tools auf. Wer daran etwas ändern will, muss entweder selbst ein Paradigma entwickeln oder sich einer anderen Lehrmeinung anschliessen.

Inwieweit kann die Instandhaltung ihre Produktivität nachweisen?

Ich möchte diese Frage ergänzend umformulieren: „Inwieweit kann die Instandhaltung ihre Exzellenz nachweisen?“. Instandhaltungsexzellenz besteht aus der Instandhaltungsproduktivität, der Instandhaltungsqualität und der Instandhaltungszeit und lässt sich über einen Satz betrieblicher Kennzahlen messen – sogenannte Key Performance Indicators, kurz KPIs. Beispielsweise arbeitet eine Instandhaltung mit höchster Produktivität, wenn ihre Kosten dem Benchmark entsprechen oder diesen sogar unterschreiten. Gemessen wird die Instandhaltungsproduktivität etwa über die Instandhaltungskosten, bezogen auf den Wiederbeschaffungswert. Mit höchster Qualität arbeitet eine Instandhaltung, wenn die Anlagen der „Kunden aus der Produktion“ nachhaltig an der Kapazitätsgrenze betrieben werden. Die Instandhaltungsqualität können wir durch Ausbringung oder Ausbeute pro Zeiteinheit messen.

… Instandhaltungsexzellenz garantiert die definierte Verfügbarkeit von Anlagen – stimmen Sie zu?

Ihre Aussage geht in die richtige Richtung, reicht aber nicht ganz. Instandhaltungsexzellenz pur, ohne Verantwortungsträger, kann die definierte Verfügbarkeit von Anlagen nicht garantieren. Dazu sind mindestens zwei juristische oder natürliche Personen erforderlich, der interne oder externe Anlagenmanager und der interne oder externe Kunde. Diese schliessen ein Service Level Agreement. Das enthält unter anderem die definierte Verfügbarkeit, die Instandhaltungskosten, die gemeinsame Zielerfüllung und die Abrechnungsmodi. Wird die definierte Verfügbarkeit unterschritten, greift vielleicht eine vereinbarte Pönale, die in den Abrechnungsmodi enthalten sein kann. Anlagenmanager und Kunde entfalten dann Anlage für Anlage die vertraglichen Ziele auf ihre einzelnen Mitarbeiter. Diese erfüllen gemeinsam die Ziele für ihre Anlagen und erhalten dafür gemeinsam „das Lob“. Vielleicht tauchen nicht nur ihre Anlagen, sondern auch sie gemeinsam in einem Ranking ganz weit oben auf. So ist Instandhaltungsexzellenz im allseitigen Interesse und garantiert die definierte Verfügbarkeit der Anlagen.

Welchen Einfluss braucht die Instandhaltung auf die Investition in Produktionsmittel?

Das folgende Beispiel illustriert, dass die Instandhaltung auf Investitionen Einfluss haben muss, um späteren Instandhaltungsaufwand zu vermeiden. In jungen Jahren war ich Flugzeugmechaniker und habe sowohl Lockheed F-104G Starfighter als auch McDonnell-Douglas F-4F Phantom instand gehalten. Wenn ein Starfighter eine Störung der Hydraulik hatte, dann hatten wir uns an die Unterseite des Flugzeugrumpfes begeben, dort die Klappe mit der darauf zentralisierten Hydraulik nach unten geöffnet, oft Hydraulikflüssigkeit und Störungsursache vor unserer Nase gefunden und beseitigt. An der Phantom war die Störbehebung wesentlich aufwendiger, weil die Hydraulik im ganzen Flugzeug verteilt war. Sie erforderte oft den zusätzlichen Ausbau eines oder auch beider Triebwerke.

… welche Kriterien sind zu bewerten?

Der spätere Instandhaltungsaufwand einer Investition wird beispielsweise durch Verfügbarkeit, Zuverlässigkeit, Robustheit, Prozessfähigkeit, Prozessbeherrschung, Modularisierung, Standardisierung, Instandhaltbarkeit, Zugänglichkeit und Bedienungsfreundlichkeit festgelegt. Der Investitionsprozess muss geeignet sein, diesbezügliche Fehler frühzeitig zu erkennen. So wird der Break-even einer Investition früher erreicht. Dazu ist Wissen der Instandhaltung erforderlich.

Wenn man mehr von Ihnen über die Produktivität der Instandhaltung erfahren möchte – welche Möglichkeiten bieten Sie an?

Ich berate Unternehmen, wie sie ihrer Instandhaltung zu Leistungssprüngen verhelfen können –  im Rahmen einer Gesamtlösung oder durch punktuelle Lösungen.

… was bewirkt eine Gesamtlösung?

Eindeutig die höchste Kapitalrendite durch maximale und variationsarme Ausbringung aus der installierten Anlagenkapazität – bedingt durch verschwendungsarme Instandhaltungskosten, reduzierte Investitionen in Anlagen und optimierte Lagerbestände für die Instandhaltung.

… welche punktuellen Lösungen tragen hierzu bei?

Hierzu zählen beispielsweise das interne oder externe Benchmarking der Instandhaltungsexzellenz, aber auch der schnelle, nachhaltige Ausbringungssprung. Hinzu kommt das Outsourcing geeigneter Umfänge der Instandhaltung, die Prozessoptimierung und die Investitionsreduzierung. Nicht zuletzt geht es um die Lösung schwierigster Zuverlässigkeitsprobleme, unter anderem sporadische Frühausfälle.

Herr Schick, herzlichen Dank für Ihre Stellungnahmen zur Bedeutung der Instandhaltungsproduktivität.

IT-Services entwickeln und nutzen – Mehr Kundenzufriedenheit in Business und Verwaltung

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[Advertorial] Nur ein aufgeschlossenes IT-Servicemanagement kann zufriedene IT-Kunden garantieren. Dabei sind die Faktoren einer hohen Kundenzufriedenheit in gewohnten Bereichen weitgehend bekannt. Für IT-Services in neu zu erschließenden Bereichen gelten gegebenenfalls andere Maßstäbe.

IT-Services erweitern

Das IT-Servicemanagement ist aufgefordert, sich neuen Dienstleistungen zu öffnen – etwa im Hinblick auf das „Enterprise Servicemanagement“. Unternehmensspezifische Veränderungen, der Sicherheitsanspruch und die Regeltreue eines Unternehmens sind mit entsprechendem IT-Service zu unterstützen. Gleiches gilt für den IT-Service im Bereich von „Non-IT Assets“.

IT-Services bewerten

Entscheidend ist der Wert, den die IT für ein Unternehmen darstellt und wer diesen repräsentiert. Insofern sind die Wertbeiträge von IT-Providern und internen IT-Abteilungen zu messen und zu vergleichen. Gewinner ist in der Regel, wer die größtmögliche Kundenzufriedenheit bieten kann.

IT-Services erkunden

Das IT-Servicemanagement muss sich der Frage stellen, wie sich it-spezifische Dienstleistungen in naher Zukunft entwickeln und wie sie genutzt werden können. Informationen hierzu bietet die grösste ITSM Fachausstellung im deutschsprachigen Raum.

Erleben Sie eine Reise in die Kundenzufriedenheit – auf dem 16. itSMF JAHRESKONGRESS in Weimar– 10% Frühbucher-Rabatt, noch bis 30.09.2016

Umsetzung von Industrie 4.0 – pragmatisch handhaben und neue Maßstäbe setzen

Industrie 4.0 kann von Produktionsbetrieben nicht mehr ignoriert werden. Der Druck auf Unternehmen steigt, sich mindestens damit auseinanderzusetzen, welche betrieblichen Auswirkungen sich abzeichnen – und wie man sich hierzu einen Überblick und Orientierung verschaffen kann. Als Protagonist dieser Thematik favorisiert Prof. Dr.-Ing. Oliver Kramer praktikable Lösungen. Professor Kramer ist Teil der „Fakultät für Wirtschaftsingenieurwesen“ an der Hochschule Rosenheim und vertritt die Professur für „Produktionsplanung und -steuerung, ERP-Systeme“. Außerdem leitet er das „Labor für Produktionslogistik“ und ist hochschulweit für das Themengebiete I4.0 verantwortlich. Seine persönliche Spezialisierung ist die „Produktionsarchitektur der Zukunft mit Bezug auf Digitalisierung und I4.0, im Einklang mit der Mensch-Integration“. Überdies verantwortet er das Business Development von WEIGANG NEO.

Herr Kramer, auf welchem Niveau sehen Sie die Produktionsbetriebe bei der Umsetzung von Industrie 4.0?

Auf höchst unterschiedlichem Niveau zwischen Abwehrhaltung und Akzeptanz. Es gibt Unternehmen, die können mit Industrie 4.0 einfach noch nichts anfangen oder haben hierzu ein falsches Verständnis. Andere Unternehmen geben vor, dass sie sich noch nicht ausreichend informieren konnten oder keine Zeit hatten, sich damit zu beschäftigen. Und natürlich gibt es auch die klassischen „Vorwände“, dieses Thema fernzuhalten: kein Budget, keine Leute und keine Möglichkeiten jenseits des operativen Geschäfts.

… und wie äußert sich die Akzeptanz?

Zunächst zeigen entsprechende Unternehmen eine grundsätzliche Bereitschaft, etwas Neues auszuprobieren – und lassen sich hierbei von sogenannten Technologie-Scouts unterstützen. Möglicherweise realisieren interessierte Unternehmen auch schon einen Lernprozess über Prototypen für I4.0-Anwendungen. Am weitesten sind wohl die Unternehmen, die ihre Prozesse und Organisation bereits gezielt verbessern – als Basis zur Optimierung und Weiterentwicklung ihrer Wertschöpfungskette. Aus diesem Selbstverständnis heraus erwachsen Ideen und Experimentierfreudigkeit.

Wie erklärt sich diese Polarisierung?

Industrie 4.0 verursacht einen der umfassendsten Wandlungsprozesse der Industriegeschichte – mit gravierenden Auswirkungen auf die Arbeitswelt, Generationen, Unternehmenskulturen, Fähigkeiten und die technologischen Möglichkeiten. Bei kleinen und mittleren Unternehmen liegt daher oft ein Handlungsvakuum vor, gespeist aus Verunsicherung – keine Budgets und Mitarbeiter, die sich der Sache annehmen können, verstärken die Problematik.

… und woraus speist sich die Durchsetzungskraft der Vorreiter?

Aus einem Selbstverständnis zur notwendigen Weiterentwicklung von Organisationen, Systemen und Menschen – zur Verbesserung der Prozesse und zur Optimierung der Wertschöpfungskette. Hinzu kommen Zwänge, die ein starker Wettbewerb verursacht. Weitaus mehr speist sich der innere Antrieb jedoch aus einer historischen Rolle der Innovationsfähigkeit – aus einer in der unternehmensspezifischen Kultur angelegten Vorreiterrolle. Als absolut entscheidende Faktoren gelten für mich: Eine ausgeprägte Unternehmenskultur, ein klares Leitbild mit starken Werten, eine Vision und Mission, und damit verbunden eine klare Strategie zur Verfolgung der gesetzten Ziele.

An welchen Maßstäben haben sich Unternehmen neu zu orientieren?

Meines Erachtens gibt es neue Maßstäbe, die angestammte Unternehmens- und Führungskulturen massiv in Frage stellen – wie es sich beispielsweise in der sogenannten „shareeconomy“ bereits gezeigt hat. Es geht um die generelle Wandlung, jenseits vom heutigen Status Quo – um die Aufrechterhaltung beziehungsweise Ausbildung der grundsätzlichen Wandlungsfähigkeit der Unternehmen. Trotzdem werden neue Maßstäbe bei den Firmen ganz unterschiedlich anzuwenden sein – bedingt durch ihr individuelles Marktumfeld, ihre Produkte und Dienstleistungen sowie ihre bestehende Unternehmenskultur. Zukunft ist nicht planbar, aber beherrschbar – und zwar sobald das „Soziosystem Unternehmen“ stimmig konfiguriert ist. Hierzu gehört auch der Erwerb von Fähigkeiten bei Mitarbeitern, ein integrativer Denkansatz für die Aus- und Weiterbildung – bis hin zur Auflösung insulaner Berufsbilder.

… welche Impulse setzt der Markt?

Der Markt fordert mehr und mehr individualisierte Produkte, Lösungen und Leistungen. Unternehmen und Industrie werden sich hierbei nur dann vom Wettbewerb absetzen, wenn sie einen eigenständigen Weg verfolgen. In der individuellen Konfiguration des „Soziosystems Unternehmen“, bestehend aus Mensch, Organisation und Technologie und deren Kombinationsleistung, entstehen neue Wege jenseits der ausgetretenen Pfade.

Inwieweit können die Maßstäbe zur Umsetzung von Industrie 4.0 individuell definiert werden?

Die Umsetzung von Industrie 4.0 wird sich sowohl an allgemeinverbindlichen Standards orientieren müssen als auch an individuell ausgeprägten, unternehmensspezifischen Maßstäben. Zum einen benötigt die Industrie generelle Standards im technischen Bereich, sodass die Verbindung und damit die Interaktion und Zusammenarbeit von Wertschöpfungsteilnehmern vereinfacht und harmonisiert wird – zwischen Mensch, Maschine, Materialfluss und Methode. Zum anderen werden Unternehmen die Weiterentwicklung ihrer Wertschöpfungskette individuell verfolgen – bis hin zu neuen Formen der Organisation, auf Basis einer eigenständigen Unternehmenskultur.

Auf welche Bereiche übt Industrie 4.0 einen besonderen Druck aus?

Ich sehe notwendige Veränderungen und damit einen größer angelegten Kulturwandel und Paradigmenwechsel im Hinblick auf eine verstärkte Dezentralisierung von Produktionsbetrieben. Zu erwarten ist die Auflösung der Automatisierungspyramide – das „Internet-of-Things“ nimmt Fahrt auf und komplette Systemlandschaften werden in Frage gestellt. Auch mit neuen Organisationsformen ist zu rechnen, wie sie sich etwa in selbstorganisierenden, fraktalen Unternehmen abzeichnen. Technologische Möglichkeiten jenseits unserer angestammten Denkansätze werden die kommenden Generationen beschäftigen.

Welcher Zeitraum steht „klassischen Produktionsbetrieben“ zur Verfügung, sich auf Industrie 4.0 einzustellen?

In 1-2 Jahren sollte der Erkenntnisprozess abgeschlossen sein. In etwa in 3-5 Jahren sollten Change-Strukturen (KVP) ausgebildet sein und Tests von Teilanwendungen laufen. Und in 8-10 Jahren sollten ganze Produktionssysteme in ihrer Philosophie neu gedacht und integrierte Anwendungen am Laufen sein.

… wo liegen die Grenzen?

Solange wir reale Materialen weiterverarbeiten, handhaben und bewegen, müssen wir den Menschen in unsere Prozesse und Organisation integrieren können. Der Mensch verlangt nach greifbaren, analogen, einfachen und damit hirnkompatiblen methodischen Ansätzen, die sich harmonisch in seine Arbeitsumgebung einfügen, ihn unterstützen und nicht überfordern. Daher wird auch die Rückbesinnung auf klassische Organisationsmittel zur Visualisierung, Planung und Steuerung des Shopfloors Einzug halten und die angestammte bedingungslose IT-Gläubigkeit in Frage stellen.

… was ist zu tun?

Es zeichnen sich „Sowohl-als-auch-Lösungen“ ab: Klassisch, greifbar, hirnkompatibel – und zusätzlich digitalisiert, sodass die Mensch-Maschine-Interaktion und das Human-Computer-Interface bedient werden können. Das gelingt über Belege, Auftragstaschen, KANBANs mit QR-Codes und RFID-Tags, Planungs-, Steuerungstafeln und RFID – optisch lesbar und vernetzt in der digitalen Welt des Internet-of-Things. Das große Ziel wird sein, die organisationsbruchfreie, systembruchfreie und medienbruchfreie Wertschöpfungskette mit einer gezielten Integration des Menschen „flugfähig“ zu machen.

Wenn man mehr von Ihnen zu Industrie 4.0 erfahren möchte – welche Möglichkeiten bieten Sie an?

Wir bieten Seminare für den Wandlungsprozess I4.0 an und zeigen grundsätzliche Veränderungsbedarfe und Wege zur Optimierung der Wertschöpfungskette auf. Durch unser spezifisches Fähigkeitenportfolio können wir die Weiterentwicklung von shopfloornahen Wertschöpfungsprozessen in hybriden Lösungen individuell ausgestalten und umsetzen – in der Kombination aus klassischen Ansätzen und Digitalisierung. Hierunter verstehen wir:

  • Assistenzsysteme für den Shopfloor,
  • vernetzte Tafeln zur shopfloornahen Visualisierung,
  • Planung- und Steuerung, smarte Applikationen für die Werkerführung,
  • Lösungen zur Etablierung stabiler dezentraler Regelkreise für die Materialversorgung und den Materialnachschub,
  • methodische Ansätze und deren Integration zur prozessnahen Produktionssteuerung.

Die organisationsbruchfreie, systembruchfreie und medienbruchfreie Wertschöpfungskette ist unsere Passion –  grundlegende Einblicke präsentiere ich auf der IFC EBERT-Tagung Instandhaltung 2016.

Herr Professor Kramer, herzlichen Dank für Ihre fundierten Erläuterungen zur Umsetzung von Industrie 4.0.

Reorganisation der Instandhaltung – Kernaufgaben absichern

Wer Instandhaltung zukunftsfähig machen möchte, muss eine nachhaltige Vorstellung von den betrieblichen Anforderungen haben. Um diesen zu entsprechen, kann auch eine Reorganisation der Instandhaltung erforderlich sein. Karl-Jochen Riehm kennt die Voraussetzungen, die eine Instandhaltung optimal im Unternehmen positionieren – er ist Field Maintenance Superintendent GasWest der ExxonMobil Production Deutschland GmbH.

Herr Riehm, wie sieht heutzutage eine ideale Instandhaltungsorganisation aus?

Eine ideale Instandhaltungsorganisation ist transparent und effizient aufgestellt. Entscheidend ist eine von der Ausführung getrennte Arbeitsvorbereitung – sowohl für die fachliche als auch für die zeitliche Planung. Gleichzeitig gelten im Umgang zwischen Arbeitsvorbereitung und Durchführung bestimmte Spielregeln, die einzuhalten und letztendlich auch zu überprüfen sind. Insbesondere die Übergabe der Arbeitspakete vom Planer an den Verantwortlichen der Ausführung sowie der tägliche Abgleich des Wochenplanes sind zwei wesentliche Bausteine. Außerdem ist die Planung auf Personenebene durchzuführen – mit täglicher Rückmeldung jedes Gewerkes.

… mit welchen Störungen der Abläufe ist zu rechnen?

Die meisten Störungen sind auf Kommunikationsschwächen zwischen den beteiligten Funktionen zurückzuführen. Hier ist besonders die Schleife zwischen Arbeitsausführung und Planung zu nennen – diese muss geschlossen sein, um eine Verbesserung im Planungsprozess zu erreichen.

Welchen Status braucht eine Instandhaltungsorganisation, um ihren Auftrag zu erfüllen?

Notwendige Diskussionen über Aufwendungen und Anlagenstillstände können nur geführt werden, wenn sich die „Funktionsträger“ auf Augenhöhe treffen. Insofern ist die Ansiedlung der Instandhaltung in vergleichbaren Hierarchieebenen sinnvoll – auch wenn die Produktion in der Regel als Kunde der Instandhaltung gilt.

… wie orientiert sich die Instandhaltung an den Kunden des Unternehmens?

Die Wartungspläne der geplanten Instandhaltung sind mit den Auftraggebern abzustimmen. Auch bei Reparaturen ist eine Vereinbarung über „risikobasierte Ausfallzeiten“ notwendig – im Hinblick auf Sicherheitsrisiken und Produktionsausfall. In jedem Fall ist es erforderlich, sich mit der Produktionsplanung über mögliche „Produktionsverluste“ abzustimmen – und zwar vor der Ausführung der Arbeiten, insbesondere der langfristig planbaren.

Welche Kriterien bestimmen den Bedarf einer Reorganisation der Instandhaltung?

Die Kernaufgabe der Instandhaltung ist die Gewährleistung der technischen Integrität der betreuten Anlagen. Insofern muss die Organisation durch ihr Fachwissen in der Lage sein, die daraus entstehenden Aufgaben zu planen, durchzuführen und die Ergebnisse zu beurteilen. Kriterien, wie die „Häufigkeit der benötigten Arbeit“ oder die „Kapitalintensität notwendiger Gerätschaften“ bestimmen, ob die hauseigene Instandhaltung reorganisiert wird oder externe Dienstleister hinzugezogen werden – die entsprechend zu kontrollieren sind. Über das zahlenmäßige Verhältnis von Planern zu Ausführenden gibt es Näherungsansätze, die dann im laufenden Betrieb nachjustiert werden müssen.

Inwieweit dient eine Reorganisation der Instandhaltung der Verbesserung des Serviceangebots?

Eine neu organisierte Instandhaltung ist so aufzustellen, dass Rückkopplungsprozesse auf den verschiedenen Arbeitsebenen eingerichtet und gelebt werden. Das Thema Serviceangebot ist dabei eingeschlossen. Die hauseigene Instandhaltungsorganisation muss ein verlässlicher Partner seines Kunden sein – in der Regel ist das die Produktion. Kommunikation und der Wille zur Optimierung sind geeignet, den Anforderungen der Produktion zu entsprechen.

Herr Riehm, herzlichen Dank für Ihre informativen Stellungnahmen zur Reorganisation der Instandhaltung.

Zulieferer sind Dienstleister – Faire Lieferkonditionen garantieren konfliktfreie Kooperation

Die erfolgreiche Realisierung von Produkten und Dienstleistungen hängt in der Regel auch von zugelieferten Produkten und Dienstleistungen ab – naturgemäß erhöht sich das Beschaffungsrisiko mit steigendem Anteil. „Ein guter Lieferant hat es nicht nötig, sich durch Gefälligkeiten in Erinnerung zu bringen“, so lautete eine Stellungnahme von Dr. Holger Hildebrandt in 2013 – als Hauptgeschäftsführer vom Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V.! Welches Machtpotenzial Lieferanten besitzen, weiss man spätestens seit dem Konflikt zwischen VW und dessen Zulieferern. Wenn Hersteller ihr Machtpotenzial dagegen setzen, verschärft sich in der Regel die Situation – und führt im ungünstigsten Fall zum Stillstand der Produktion.

Zulieferer
Merkmale erfolgreicher Zulieferer

Zulieferer und die Wertschöpfung

Die Beschaffung technologisch komplexer Zwischengüter ist anspruchsvoll und erfordert eine entsprechende Kooperation mit Zulieferern. Diese müssen den Qualitätsansprüchen ihrer Auftraggeber zuverlässig genügen – in der Regel besitzen sie eine entsprechende Zertifizierung. Doch die Messlatte für ein zukunftsfähiges Qualitäts- und Lieferantenmanagement liegt noch höher. Je umfangreicher Wertschöpfung und Know-how auf Lieferanten verlagert werden, desto mehr sind Hersteller auch auf die Entwicklungskompetenz und Innovationskraft der Zulieferer angewiesen.

Zulieferer und der Service

Auch die Kompatibilität der Leistungen der Zulieferer mit dem Servicekonzept des Herstellers ist zwingend. Hierzu hat sich der Herstellerservice entweder entsprechendes Wissen und Know-how für die anschliessende Betreuung der Zwischengüter anzueignen oder im Rahmen einer Servicekooperation mit den Zulieferern verfügbar zu machen. Die reibungslose Betreuung von Endgütern, mit einem hohen Anteil zugekaufter, komplexer Zwischengüter, hängt in jedem Fall davon ab, ob die technologische Zusammenarbeit mit jedem Lieferanten zweifelsfrei definiert ist.

Zulieferer und die Sicherheit

Chancen und Risiken einer Zusammenarbeit mit Zulieferern müssen bekannt sein. Fallen Lieferanten aus oder entwickeln sich unzuverlässig, sollten sie durch alternative Lieferanten problemlos ersetzt werden können. Um etwaige Störungen der Supply Chain zu erkennen, ist ein Frühwarnsystem zu etablieren – etwa ausgerichtet auf zögerliches Lieferverhalten, unzureichende Ansprechbarkeit, eine mangelhafte Produktqualität oder sonstige inakzeptable Entwicklungen. Allerdings gilt auch: Lieferanten benötigen Sicherheit, um diese selbst  bieten zu können – ohne faire Lieferkonditionen ist die Sicherheit beider Vertragspartner gefährdet.

Vergütung von Labordiensten – Qualifizierung von Produkten

Zur herstellerspezifischen Produktqualifikation und der Definition entsprechender Spezifikationen sind in der Regel Studien erforderlich. Es gibt Unternehmen,  die hierzu eigene Prüflabors vorhalten, aber auch Unternehmen, die hierbei auf externe Labordienste zugreifen. Und in manchen Fällen sehen selbst Herstellerunternehmen mit ausgewiesenen Kernkompetenzen keine andere Möglichkeit, als die Expertise spezialisierter Evaluierungslabors in Anspruch zu nehmen. So könnte sich beispielsweise ein „medizintechnischer Hersteller von Implantaten“ dazu entschließen, die „Frage der Oberflächenbeschichtung“ von externen Evaluierungslabors klären zu lassen – inklusive der sensiblen Entscheidung über etwaige Tierversuche. Nicht nur die Höhe, auch die Art der Vergütung entsprechender Leistungen ist zu verhandeln.

Differenzierte Vergütung

Für die Nutzung externer spezialisierter Dienstleistungen sollte das Auftragsvolumen möglichst detailliert definiert werden – vorausgesetzt, es lässt sich auch eindeutig bestimmen. Die Vergütung erfolgt dann entsprechend einer zweifelsfrei messbaren Leistungsvereinbarung. Hierbei ist also in der Regel eindeutig feststellbar, ob eine Leistung vereinbarungsgemäß erbracht wurde oder nicht.

Pauschalisierte Vergütung

Die Auftragsvergabe gestaltet sich schwieriger, wenn unklar ist, welche Leistungen konkret erwartet werden – also lediglich ein gewünschtes Ergebnis definiert ist. In diesem Fall bietet es sich an, über eine ergebnisorientierte Pauschale zu verhandeln. Die Crux liegt in der Höhe der Pauschale – ein Auftraggeber will sich natürlich nicht übervorteilen lassen und ein Dienstleister achtet sicherlich auf seinen Gewinn. Somit ist die Plausibilität der Pauschale entscheidend für eine faire Übereinkunft. Das Risiko, ob die vereinbarte Pauschale für die Leistungserbringung ausreicht, trägt allerdings der Dienstleister.

Vergütung nach Kontingent

Etwas problematischer wird es, wenn zwar ein gewünschte Ergebnis definiert ist, aber die Grenzen des Auftragsvolumens trotzdem noch unklar sind. Dann kann auch vom Dienstleister kaum abgeschätzt werden, welcher Aufwand auf ihn zukommt. Da die Unsicherheit hierbei auf beiden Seiten liegt, bietet es sich an, die Vergütung über ein Kontingent zu regeln – mit einem Betrag „X“ als Startkapital. Denkbar ist dann eine monatliche, prozentuale Vergütung vom Kontingent. Der nicht benötigte Anteil dieses Kontingents verbleibt beim Auftraggeber. Andererseits muss ein zu gering definiertes Kontingent gegebenenfalls „aufgestockt“ werden – nach entsprechender Bedarfsprüfung.

L-mobile service – Effektives Service Management im Fokus

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[Advertorial] Um guten Service zu gewährleisten, bedarf es gut geplanter und durchgängig ausgeführter Serviceprozesse. Um dieser Herausforderung gerecht zu werden, hat sich die Swecon Baumaschinen GmbH für die mobile Servicelösung von L-mobile entschieden – zur Modernisierung der gesamten Serviceorganisation. Das überregional agierende Service-Unternehmen beschäftigt in Deutschland an 15 Standorten über 50 Disponenten und mehr als 180 Monteure.

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SWECON SERVICE für Baumaschinen

L-mobile service vernetzt die Swecon-Standorte

Eine standortübergreifende Service Einsatzplanung ist für ein überregional agierendes Unternehmen obligatorisch. Ein geregelter, autorisierter Zugriff auf die Planung anderer Standorte fördert die einfache Zusammenarbeit, insbesondere bei Auslastungsspitzen. Die Service Management Software von L-mobile ermöglicht es, entsprechende Service-Aufträge mit relevanten Informationen zu versehen und an die Disposition des jeweiligen Standorts weiterzuleiten.

L-mobile service dynamisiert die Swecon-Organisation

Moderne Serviceorganisationen sind bestrebt, die Produktivität ihrer Außendienstmitarbeiter kontinuierlich zu steigern. Ansatzpunkte bieten sich durch standardisierte Tools, zweifelsfreie Vorgaben und ein adäquates Skillmanagement. Insbesondere zahlt es sich aus, Monteuren die administrativen Aufgaben weitgehend zu vereinfachen. Hierbei unterstützt der Einsatz von L-mobile service, der es ermöglicht, einen durchgängigen Serviceprozess elektronisch und ohne Medienbrüche abzubilden.

L-mobile service automatisiert die Swecon-Dokumentation

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Mobile Materialerfassung – Mobile Arbeitszeiterfassung – Digitale Unterschrift

Zur Verarbeitung von Servicedaten korrespondiert  die mobile Service Management Lösung von L-mobile mit einem unternehmensspezifischen ERP System – beispielsweise „MS Dynamics NAV“. Eine grafische Plantafel dokumentiert kartenbasiert die Einsatzorte, die einsatzspezifischen Durchlaufzeiten sowie die Verfügbarkeit geeigneter Monteure. Auf diese Weise wird eine optimale Auslastung der Monteure durch die grafische Personaleinsatzplanung erreicht. Ein Tablet mit dem mobilen Client erfasst geleistete Auftragszeiten, integriertes Material, Betriebsstunden und Diagnosemeldungen. Per E-Mail erhält sowohl der Kunde als auch der verantwortliche Standort den entsprechend signierten digitalen Servicebericht – als Grundlage einer zügigen Fakturierung.

Erfahren Sie mehr über L-mobile service – die mobile Servicelösung mit ERP-Integration

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