Marke steht für abgesicherte Qualität – Bevorzugte Produkte und Serviceleistungen

Service wirkt über einen professionellen Einsatz und prägt sich so als Marke ein. Ob Service aus einer Hand, als flächendeckender, wertspezifischer oder lösungsorientierter Service – wirkungsvolle Erfahrungswerte lassen sich so direkt vermitteln.

Die Bedeutung von Service als Marke manifestiert sich zweifelsfrei, wenn ein Unternehmen signifikante Begriffe wie Servicementalität oder Lebenszyklus als Kennzeichen seiner Produkte und Leistungen erhebt.

Die Botschaft einer Marke repräsentiert ihren Nutzen

Technologieführerschaft, verbunden mit herausragender Servicequalität und entsprechender Kundenzufriedenheit bedeutet auch höchste Markenbekanntheit und einer hieraus resultierenden hohen Wiederkaufsrate.

Wird etwa ein Geschäft mit Original-Ersatzteilen oder das Reparatur- und Wartungsgeschäft in ein anderes Unternehmen überführt, gilt das gegebenenfalls auch für die Nutzungsrechte an Marken und gewerblichen Schutzrechten.

Als Treiber für eine hohe Gewichtung der digitalen Markenführung gelten unter anderem das mobile Internet oder das Social Media-Umfeld – mit entsprechenden Online-Geschäftsmodellen.

Marke als nationales Gütesiegel

Die Marke Made in Germany befindet sich in einem Dilemma. Made in Germany ist unverändert durch eine hochwertige Qualität charakterisiert, die besonders anspruchsvolle Standards berücksichtigt.

Mittlerweile steht dieses Gütesiegel weitgehend losgelöst von einem „deutschen Produktionsstandort“, von einem „deutschen Service-Standort“ ganz zu schweigen. Deutsche Hersteller und Dienstleister sind global tätig und beschäftigen internationale Mitarbeiter an definierten Standorten.

Entscheidend für das Gewicht einer nationalen Marke ist, welche Qualität in einem Unternehmen vorgegeben und gelebt wird – insbesondere und gerade in einer internationalen Struktur. Die ungeschminkte Zuverlässigkeit von Produkten und Dienstleistungen wird den damit konfrontierten Kunden sehr schnell bewußt – ein „nationales Gütesiegel“ klebt so von vornherein auf jedem neuen Angebot, ob gewollt oder nicht.

Mit Markenschutz gegen Markenpiraterie

Markenrecht schützt geistiges Eigentum – auf internationaler Ebene sollte gewährleistet sein, dass das Markenrecht beachtet wird. Besonders für eine exportorientierte Wirtschaft ist das geschützte geistige Eigentum ein Garant für die Wettbewerbsfähigkeit.

Das gegen Markenpiraterie gerichtete Markenrecht wird unter Umständen gestützt durch fälschungssichere Produktmarkierungen – zur Identifikation der Originalprodukte. Außerdem sind insbesondere bei technologisch hochwertigen Produkten konstruktive Maßnahmen denkbar, die eine Markenpiraterie verhindern oder zumindest erschweren können.

Innovative Ideen – Spuren erfolgreicher Unternehmen

Der Umgang mit Innovation ist ambivalent. Zum einen ist jedes Unternehmen bestrebt, mit innovativen Produkten und Leistungen zu glänzen. Andererseits ist der Markterfolg nicht automatisch dadurch gewährleistet, dass etwas Neues verfügbar ist.

Innovation ist kein Selbstzweck und innovative Ideen sind noch keine etablierten Produkte und Dienstleistungen. Insbesondere, wenn Kunden der Meinung sind, dass sich das bisher Genutzte bewährt hat, haben Innovationssprünge nur bedingte Chancen.

Will man die Zukunft gestalten, können gängige Produkte und Leistungen durchaus auf den Kopf gestellt oder durch neue ersatzlos verdrängt werden. Man kann hierzu Trends verfolgen und sich sogar zum Trendsetter aufschwingen.

Innovative Ideen für zukunftsorientierte Kunden

Die innovativsten Produkte sind „wertlos“, wenn zukunftsorientierte Kunden fehlen – primär sind Lead-User gefragt. Gemeint sind potenzielle Kunden, die in die Zukunft denken – und deren erwartete Vorteile sie schon frühzeitig nutzen wollen.

„Was unsere Kunden zukünftig erwarten “ ist nicht unbedingt das gleiche „was unsere zukünftigen Kunden erwarten “. Während man mit den ersteren bereits über entsprechende Ansätze kommuniziert, ist bei den letzteren erst mal zu klären, welche Kunden das überhaupt sein könnten.

Wenn Kunden eventuell nicht wissen was sie eigentlich wollen, sind Beobachter gefragt, die aus deren Verhalten neue Einsichten gewinnen. Solchermaßen entdeckte Produkt- und Leistungsideen sind dann hilfreiche Innovationsimpulse, die Kunden Perspektiven aufzeigen.

Innovative Ideen realisieren

Salopp gesagt, werden Impulse aus dem Markt gezogen, um als Innovationen in den Markt zurückzufließen. Um die richtigen Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln ist nicht nur in Erfahrung zu bringen, was ein Kunde will – man sollte auch verstehen, warum er es „so und nicht anders“ will.

Die Erfahrung zeigt, dass gute Ideen oft spontan kommen. Die weitere Beurteilung, Auswahl und Realisierung muss aber systematisch erfolgen. Ein falsches Timing oder Over-Egineering können Innovationen leicht zunichte machen.

Innovative Ideen sind so lange nicht existent, bis sie planmäßig entwickelt werden. Das setzt voraus, dass sie auch wohlwollend evaluiert sind – allerdings ist Evaluation keine Promotion, um eine Idee voranzutreiben. Vielmehr geht es um eine möglichst trendsichere Bewertung.

Neue Produkte und Dienstleistungen bieten immer weitere, innovative Ansatzpunkte – insbesondere, wenn innovative Ideen vielleicht noch nicht ganz so perfekt umgesetzt sind. Im übrigen ist einem Unternehmen, das wirklich innovativ sein will, zu empfehlen, eigene Wege zu gehen – es hinterlässt sonst keine Spuren im Markt.

Improvisation – kreative Kompetenz nutzbar machen

Kompetenter Service zeichnet sich durch flexibles Handeln aus, das wird wohl niemand bestreiten – auch Kreativität hat im Service sicher einen Stammplatz. Geht es jedoch um kreative Improvisation, gibt es wohl gewisse Zweifel, ob diese mit einem professionellen Service vereinbar ist.

Keine Frage, es erscheint nicht angebracht, im Service zu improvisieren, denn spontane, kreative Entscheidungen sind durch Serviceprozesse dominiert. Dabei hat Improvisation durchaus auch ihre Vorteile.

These 1: Prozessdenken plus Improvisation steigert die Leistungsbereitschaft

Es  ist wichtig, dass jeder Mitarbeiter neben seinen festen Arbeitsabläufen eine gute Portion an Kreativität und Improvisationstalent verinnerlicht hat. Unter diesen Gesichtspunkten fühlen sich Mitarbeiter mehr gefordert und werden daher bessere Leistungen bringen. Das überdurchschnittliche Leistungsniveau von Mitarbeitern ist geprägt von definierten Abläufen und wird getragen von kreativem Sachverstand.

These 2: Wenn Improvisation als Fremdkörper betrachtet wird, bleiben Chancen ungenutzt

Es ist wahrscheinlich, dass formell keine Möglichkeit zur Improvisation vorgesehen ist. Jede einzelne Aktion unterliegt dabei ausgeprägten Regelungsmechanismen aus Gesetzen, Vorschriften oder Verpflichtungen der Zertifizierung  – und daraus resultierenden strikten Handlungsvorgaben. In einer akribisch „geordneten Welt“ kann Improvisation faktisch nicht existieren – Freiräume werden so nicht geschaffen sondern beschnitten.

These 3: Improvisation schließt Prozesslücken ohne Zeitverzug

Wenn bestimmte Situationen mittels der definierten Serviceprozesse nicht zu bewältigen sind, sollten improvisierte, praxisnahe Lösungen zielführend genutzt werden. Es bietet sich gegebenenfalls an, parallel hierzu oder auch nachträglich den entsprechend erfolgreichen Workflow in einen Serviceprozess zu überführen.

These 4: Improvisation als Serviceprozess minimiert Fehlentscheidungen

Prozesse sind ursächlich mit einer Risikobetrachtung gekoppelt. Trotzdem können sich immer Situationen einstellen, die auch im Rahmen einer detaillierten Risikoanalyse so nicht vorhersehbar waren und damit als Serviceprozess nicht erfasst sind. Um solchen Prozesslücken trotzdem vorzubeugen, kann zumindest ein „Prozess der Improvisation“ definiert werden, der vor allem die Risiken von Fehlentscheidungen im Blick hat.

These 5: Kompetente Improvisation hält die Anzahl definierter Prozesse überschaubar

Die Anzahl der definierten Serviceprozesse hat irgendwann die Grenze der Überschaubarkeit erreicht – selbst wenn das aktuell so nicht erkannt ist und vielleicht auch nicht erwartet wird. Ist das Repertoire standardisierter Workflows überladen, ist es auch nicht abgesichert abrufbar. Eine ausgewogene Balance zwischen definierten Serviceprozessen und kompetenter Improvisation steht für flexible Handlungsfähigkeit.

Vertrauen schaffen – und die Reputation absichern

Vertrauen ist ein kostbares Gut – und wie das bei kostbaren Gütern so ist, man erkennt deren Wert vorrangig bei Verlust. Wer kritiklos vertraut, wird auch leichter düpiert, doch ganz so einfach ist es nun doch nicht. Immerhin gibt es Vertrauensverhältnisse, die sich langfristig bewährt haben und die Vertrauenslage deshalb auch nicht so ohne Weiteres in Frage zu stellen ist.

Man vertraut Menschen, Institutionen und Unternehmen – vielfach zu Recht, doch manchmal auch zu Unrecht. Und oft ist es nur eine Frage der Zeit, bis mißbrauchtes Vertrauen öffentlich angeprangert wird. Was folgt, ist ein Ritual der „Angeprangerten“, die verloren gegangenes Vertrauen unbedingt wieder herstellen wollen – weil ihnen sonst die Felle davon schwimmen.

Vertrauen auf Uneigennützigkeit

Bankkunden vertrauen eher ihrer Hausbank als dem Bankensystem im allgemeinen – wie das Institut der deutschen Wirtschaft Köln e.V. festgestellt hat. Trotzdem stehen sowohl Bankberater als auch Versicherungsberater im Verdacht, nur gut provisionierte Produkte anzubieten, wenn Finanzprodukte und Versicherungen auf Provisionsbasis vermittelt werden. Offengelegte Provisionierung oder die unabhängige, kostenpflichtige Finanz- und Vermögensberatung kann hier Klarheit schaffen – eine EU-Vermittlerrichtlinie soll das regeln.

Vertrauen auf Seriosität

Bei Anruf Abzocke ist ein Image, das sich kein Callcenter leisten kann. Unseriöse Praktiken von Callcentern stehen naturgemäß besonders schnell am Pranger. Entsprechende Verstöße haben die Standards der Callcenter verschärft – das Bundesverbraucherministerium hat die Position der Bürger als gestärkt bezeichnet.

Vertrauen auf Fachkompetenz

Um den Transfer im Immobilienmarkt fachkompetent und rechtssicher abzuwickeln, setzen Fachverbände eine verpflichtende Zertifizierung für Immobilienmakler nach „DIN EN 15733“ voraus. Die Einschaltung eines Maklers soll das fehlende Vertrauen zwischen Käufer und Verkäufer kompensieren. Allerdings ist für Immobilienmakler in Deutschland ein entsprechender Nachweis von einschlägigen Fachkenntnissen offenbar immer noch nicht verpflichtend vorgeschrieben.

Vertrauen auf Zuverlässigkeit

Die europäische Automobilindustrie soll sich stabilisieren, doch es existiert wenig Vertrauen zwischen den Autoherstellern und ihren Händlern. Deshalb hat das Europäische Parlament eine engere Kooperation zwischen Herstellern und Händlern auf dem Fahrplan und will einen vertraglich fixierten Verhaltenskodex durchsetzen. Als Basis hierzu gelten etwa Vereinbarungen zum Standortwechsel der Händler oder zu deren Umgang mit mehreren selbständigen Marken – aber auch zum Anspruch auf Entschädigung der Händler bei „ungerechtfertigter“ Beendigung des Vertrags durch den Hersteller.

Vertrauen auf Unabhängigkeit

Wie schwierig es als Unternehmen ist, eine ramponierte Reputation aufzupolieren, zeigt sich beispielsweise am ADAC.  Neue Leistungen sollen die Abwanderung von Kunden aufhalten, beispielsweise über einen „Online-Neuwagenberater„. Doch nähere Angaben zur statistischen Grundlage dieses beratenden Suchsystems sucht man dann doch vergebens – ein Manko im Hinblick auf die derzeitige Vertrauenslage beim ADAC.

Qualifizierte Mitarbeiter setzen auf qualifizierte Unternehmen – Beschäftigungsfähigkeit zählt

Kompetente Fachkräfte laufen ihren Chancen längst nicht mehr hinterher – vielmehr beobachten sie entspannt, welche sich abzeichnen und auf sie zukommen. Qualifizierte Mitarbeiter erkennen die wirtschaftliche Situation, in der sich ihr Arbeitgeber befindet und kalkulieren realistisch, welche Bedeutung das für ihre berufliche Karriere hat.

Qualifizierte Mitarbeiter wissen nicht nur, was sie in einem Unternehmen leisten und noch leisten könnten – sie erkennen auch frühzeitig, wie sich der Leistungsbedarf verändert – in welche Richtung auch immer. Deshalb kümmern sich qualifizierte Mitarbeiter auch um ihren aktuellen Marktwert und dessen Optimierung.

Qualifizierte Mitarbeiter definieren widrige Bedingungen als Herausforderung

Es gibt Anlass genug, daran zu zweifeln, daß alle Mitarbeiter eines Unternehmens von ihrem jeweiligen Job begeistert sind – und es gibt offenbar eine erkleckliche Anzahl Berufstätiger, die  unter Burnout oder sogenannten „stressassoziierten Erkrankungen“ leiden.

Kundenorientiertes Arbeiten ist planbar, strukturierbar und kann auch beeinflußt werden, aber nicht in jedem Fall – vielmehr resultieren schwierige Arbeitsbedingungen oft aus Kundenanforderungen, die vereinbarungsgemäß zu erfüllen sind. Von daher brauchen Unternehmen auch Mitarbeiter mit einer definierten Resistenz gegenüber widrigen und stressigen Umständen.

Arbeit macht Spaß, wenn man den Antrieb hat, ein sinnvolles Ziel zu verfolgen, egal wie stressig oder unangenehm die Arbeitsbedingungen sind. Der frühe „Homo sapiens“ hatte diesen Antrieb in Reinkultur, sonst wären wir nicht da, wo wir jetzt sind.

Qualifizierte Mitarbeiter und ihre Unternehmen kümmern sich um Beschäftigungsfähigkeit

Zweifellos ist der verantwortliche Umgang eines Unternehmens mit jedem einzelnen Mitarbeiter essenziell und für den Erfolg des Unternehmens maßgeblich – das ist soweit nicht neu. Hierzu sind allerdings auch Spielräume und Freiräume in den Unternehmen zu schaffen, um jedem Mitarbeiter die Möglichkeit zur Entfaltung zu bieten.

Der harte Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter steht dem Wettbewerb um Kunden in nichts nach. Logisch, wenn Unternehmen dann auch der Frage nachgehen, wie sie die Attraktivität ihres Unternehmens gegenüber Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern langfristig steigern können – letztlich ist das eine Frage der gegenseitigen Existenzsicherung.

Deutschland ist derzeit wohl die zweitälteste Gesellschaft der Welt und darauf angewiesen, dass sowohl der Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit garantiert ist, als auch das Prinzip der individuellen Work-Life-Balance berücksichtigt wird. Qualifizierte Mitarbeiter und qualifizierte Unternehmen halten sich daran.

Externe Beratung: Förderungswürdig und im Trend

Spätestens, wenn Unternehmen entdecken, daß eine beauftragte Beratungsleistung ihren Zweck nicht erfüllt, sollten sie ihren Beratungsbedarf  überdenken. Um das präventiv zu vermeiden, ist der tatsächliche Beratungsbedarf frühzeitig zu erfassen – nur wenn die Anforderungen an eine externe Beratung möglichst präzise definiert sind, läßt sich auch der angestrebte Nutzen realisieren.

Es empfiehlt sich, ein Beratungsprojekt über klar gesetzte Teilziele zu erarbeiten, wobei jedes erreichte Ziel zusätzlich auf Plausiblität zu prüfen ist. Schließlich sind eine veränderte Zielsetzung des Unternehmens oder sonstige neuen Rahmenbedingungen nicht auszuschließen.

Interne Beratung versus externe Beratung

Transparenz  und überschaubare Kosten sind Kriterien, die intern organisierte Beratungsaktivitäten favorisieren können. Eine schnelle interne  Eingreiftruppe in Sachen Beratungsleistung läßt sich vermutlich auch flexibler organisieren als ein externer Beraterstab. Interne und externe Beratung können sich sowohl ergänzen als auch alternativ in Anspruch genommen werden.

Unternehmen, die ihren Beratungsbedarf genau kennen,  sind auch in der Lage, entsprechende Berater paßgenau auszuwählen, einzusetzen und damit die Beratungsleistung aktiv zu steuern. Die Effektivität und Qualität interner und externer Beratungsleistungen können durchaus gleichwertig sein – gleichwohl darf die latente Gefahr der Betriebsblindheit bei Inhouse Consultants nicht außer Acht gelassen werden.

Externe Beratung ist förderungswürdig

Unternehmen können Zuschüsse für eine zielgerichtete externe Beratung beantragen, um ihre Wettbewerbs- und Leistungsfähigkeit wieder herzustellen. Diese Beratungsförderung hat das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie zusammen mit der KfW-Bankengruppe in 2009 gestartet und ist offenbar immer noch aktiv.

Das Förderprogramm des BMWi  nennt sich „Turn Around Beratung“ – es ist gedacht für kleine und mittlere Unternehmen, die in Schwierigkeiten stecken. Über dieses Beratungsangebot sollen unternehmensspezifische Checks durchgeführt werden – mit dem Ziel, Schwachstellen aufzudecken und entsprechende Gegenmaßnahmen zu ergreifen.

Externe Beratung ist im Trend

Beratungsaktivitäten für den Bereich „Logistik und Supply Chain“ hat der Marktforscher und Marktberater Lünendonk in 2013 als besonderen Trend ausgemacht – aufgrund von vermehrten Problemsituationen, die Logistikdienstleister zu bewältigen haben. Unternehmensberatung für „Services und Kundendienste“ liegen nach Lünendonk im Mittelfeld. Die beiden Beratungsbereiche für kundenspezifische Service-Aktivitäten zusammengenommen belegen mit 15,6% Umsatzanteilen den 2. Platz, hinter den strategischen Beratungen für Unternehmen.

Seit der Umsetzung der EU-Dienstleistungsrichtlinie Ende 2009 sind grenzüberschreitende Dienstleister den heimischen Beratern weitgehend gleichzustellen – vor diesem Hintergrund winken europäischen Beratern zumindest neue Marktchancen. Um einen zu beratenden Klientenstamm grenzüberschreitend zu erweitern, bedarf es sicherlich besonderer Anstrengungen – die grenzüberschreitende externe Beratung hat eine besondere Qualität.

Offizielle Servicepartner: Know-how aus gegenseitiger Abhängigkeit

Unternehmen sind durch den globalen Wettbewerb unverändert aufgefordert, serviceorientierte Netzwerke zu bilden. Die Integration von Kooperationspartnern mit lokaler Ausrichtung, auch in einem internationalen Rahmen, entspringt meistens dem Wunsch nach Servicepräsenz vor Ort. Eine zentrale Hotline für Endkunden wird durch eine Hotline für offizielle Servicepartner ergänzt oder ersetzt.

Kooperativ optimiertes Know-how gegen Sicherheit in der Partnerschaft

Mit dem Start einer Service-Kooperation beginnt auch ein anspruchsvoller Anpassungsprozess. In den unterschiedlichen Phasen kommt es immer darauf an, dass kein Partner übervorteilt wird. Eine gewinnbringende Partnerschaft im Service lebt vom Know-how-Transfer, und zwar in beiden Richtungen. Dabei sind die Rollen als Know-how-Träger und lernender Partner durchaus wechselseitig zu betrachten.

Bildung von Know-how unterliegt einem kontinuierlichen, dynamischen Prozess – keiner der Servicepartner möchte auf überholtem Know-how sitzen bleiben. Einerseits ist hierbei die originäre Servicekompetenz der Hersteller zu berücksichtigen, andererseits kommt die komplementäre, servicespezifische Erfahrungskompetenz der vor Ort tätigen Partner zum Tragen.

Offizielle Servicepartner im Know-how-Transfer

Primär kommt es darauf an, dass das Know-how zum Aufbau und zur Optimierung von Servicestrukturen und Serviceprozessen sowie das entsprechende Training der Servicepartner vor Ort konsequent zur Verfügung gestellt wird – in Abhängigkeit von der fachlichen Kapazität des Partners.

Unternehmen versorgen offizielle Servicepartner mindestens einmal im Jahr mit erforderlichen Schulungen – in jedem Fall nach Bedarf, der auch von den Servicepartnern definiert werden sollte. Gegebenenfalls können Präsenzkurse durch interaktive Schulungsprogramme ersetzt werden.

Es liegt nahe, einen servicespezifischen Informationstransfer in Gang zu setzen und keinesfalls stocken zu lassen. Hier empfiehlt es sich insbesondere, regelmäßige Workshops zu veranstalten.

Offizielle Servicepartner brauchen Status

Für den stetigen Aufbau von Know-how ist es unverzichtbar, partnerschaftliche Spielregeln einzuhalten. Hierzu gehört, autorisierte, offizielle Servicepartner gegenüber den Kunden als solche vorzustellen, zu empfehlen und mit entsprechenden Statussymbolen auszustatten. Im Umkehrschluß demonstriert ein solcher Servicepartner durch sein Verhalten und seine Kompetenz, dass er sich seiner Rolle voll bewußt ist.

Die aktuelle Intensität einer Kooperation lässt sich am Grad der Autorisierung des Servicepartners vor Ort ablesen. Eventuell ist es sinnvoll, auf hohem Niveau autorisierte, offizielle Servicepartner die Möglichkeit einzuräumen, bestimmte Dienstleistungen von deren Unterauftragnehmern ausführen zu lassen.

Bestehende Servicekooperationen, die funktionieren und sich wiederholt bewähren, haben auch Potenzial sich beliebig auszuweiten. Trotzdem sind Servicekooperationen nicht davor gefeit, durch Niederlassungen abgelöst zu werden.

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