Mobile Lösungen für den Service: Die Alternativen der Marktführer markieren die Bandbreite

Kundendienst Verband Deutschland e.V.

[Advertorial] Zu mobilen Lösungen für den Service bietet der Kundendienst-Verband Deutschland e.V. (KVD) auch in 2014 einen repräsentativen Überblick. Im Spotlight des KVD präsentieren die Marktführer ihre Mobile Services. Vorab geht es um das konfliktreiche Thema „Wieviel Bring your own device verträgt das Servicemanagement?“ – ein Vortrag von Dr. Axel Emunds, Executive Consultant bei der T-Systems International GmbH. Die Live-Präsentationen von 12 Unternehmen finden dann an Round-Tables statt, die nach Interessenlage gewechselt werden können.

(1) audius GmbH, (2) Brother International GmbH, (3) CheckMobile GmbH, (4) Couplink Group AG, (5) ePocket Solutions GmbH, (6) Evatic GmbH, (7) FLS GmbH, (8) FRITZ MACZIOL GmbH | NEO Solutions, (9) IFS Deutschland GmbH Co. KG, (10) mobileX AG, (11) TomTom Telematics, (12) Wessendorf Software Consulting GmbH.

Experten von Mobile Services, die den Servicefokus hervorheben:

Hierbei geht es um Technologien für das Service Management (1); ein Enterprise Service Management (9); eine mobile Standard-Lösung für Service-Aufträge (5); eine mobile Personal Office Außendienstlösung zur Optimierung der Prozesse im Service und Kundendienst (2); einen modernen, digitalen Service, als zeitgemäße Geräte- und Kundenbetreuung (6); eine intelligente Gestaltung grenzenloser Service-Prozesse (3).

Experten von Mobile Services, die den Service-Nutzen aufzeigen:

Entsprechende Kriterien liegen hier beispielsweise auf einer kostenoptimalen und serviceorientierten Lösung, die beste Arbeitsbedingungen für die Außendienstmitarbeiter vor Ort durch permanenten Informationsaustausch absichert, Effizienzsteigerung in der Termin- und Tourenplanung garantiert und papierlose Prozesse vom Auftragseingang bis zum Kundenbericht vorsieht (7). Als einfach mobil definiert eine Lösung, Aufträge, Checklisten, Dokumentationen, Zeiten und Material im Griff zu haben (12). Und über eine neue, maßgeschneiderte Produktklasse mobiler Lösungen sollen Servicequalität und Umsätze gesteigert werden (8).

Experten von Mobile Services, die Fallbeispiele demonstrieren:

Vorgestellt wird eine Workforce-Management-Lösung im Einsatz bei 400 Servicetechnikern der Cofely Deutschland GmbH (4). Eine Live Demo von Einsatzplanung und mobiler Lösung zeigt, wie ThyssenKrupp Aufzüge und Kärcher den Kundenservice optimieren (10). Präsentiert wird außerdem, wie es Xerox geschafft hat, die Produktivität der Servicetechniker um 30 % zu steigern und gleichzeitig die Kosten um 10 % zu senken (11).

Programm und Anmeldung zum: KVD Spotlight MOBILE LÖSUNGEN

After Sales Service: Geschäftsmodell zur Betreuung technischer Systeme optimieren

After Sales Service: MBT

[Advertorial] Was nach dem Verkauf von technischen Systemen oder entsprechenden Subsystemen passiert, versteht sich als selbstverständlicher Bestandteil eines Geschäftsmodells. Wie stark der After Sales Service in einem Herstellerunternehmen tatsächlich verankert ist, offenbart sich dann, wenn überraschende Anforderungen gestellt werden. Ein erfolgreicher After Sales Service setzt daher eine fundierte Vorbereitung voraus. Es lohnt sich also, die mehr oder weniger etablierten Eckpfeiler gelegentlich auf Ihre Tragfähigkeit zu überprüfen.

After Sales Service durch Verträge absichern

After Sales Service braucht vertraglich abgesicherte Rahmenbedingungen – auch oder gerade dann, wenn es um privilegierte Leistungen oder kulantes Verhalten geht. Fundamentale Unterschiede im Aufbau, Management und Vertrieb von Serviceverträgen sind insbesondere im internationalen Umfeld zu berücksichtigen.

Orientierung auf Wachstum

After Sales Service braucht eine Perspektive für seine Weiterentwicklung. Beschleunigtes Wachstum ist realisierbar über Service 2.0, wenn es systematisch geplant und umgesetzt wird. Die Integration von Remote Service gilt mittlerweile als unverzichtbar – genauso wie die Erweiterung partnerschaftlich organisierter Netzwerke.

Portfolio und seine Gestaltung

After Sales Service braucht ein flexibles Serviceangebot. Neue Serviceprodukte resultieren aus einem differenziert angelegten Marketing für Services, als Voraussetzung für einen proaktiv ausgerichteten Servicevertrieb. Übrigens ist der Definition, was zu einem Serviceportfolio gehört, nur eine unternehmensspezifische Grenze gesetzt.

Zielgerichtetes Kundenmanagement

After Sales Service braucht die Bereitschaft und die Fähigkeit, sich täglich neu und uneingeschränkt auf seine Kunden einzustellen. Das setzt primär voraus, dass eine servicespezifische Arbeitszeit auch den arbeitsrechtlichen Vorgaben genügt. Aus Serviceeinsätzen resultierende Reklamationen und Beschwerden sind unverzüglich zu bereinigen – nachgelagerte Analysen der Kundenzufriedenheit ermöglichen es, nachhaltig korrigierend einzugreifen.

Standards und Maßstäbe

After Sales Service braucht überprüfbare Fixpunkte, die den Leistungsanspruch der Serviceorganisation definieren. Hierzu werden im Service-Controlling adäquate Kennzahlen fortgeschrieben – wobei etwa der erzielte Umsatz aus Ersatzteilen und Dienstleistungen zu Preisanpassungen führen kann. Es versteht sich von selbst, dass hierüber nur ein Servicemanager zu entscheiden hat, der über ein entsprechend qualifiziertes Skillprofil verfügt.

Seminarreihe After Sales Service

Ein repräsentatives Spektrum im After Sales Service fokussiert eine Seminarreihe der Managementakademie für Maschinenbau und Technologieunternehmen. Für den individuellen Know-how-Bedarf steht eine Auswahl von 15 konstruktiv angelegten Referaten zur Verfügung: Anmeldungen zum After Sales Service

Maintenance Value in der Prozessindustrie – Massnahmen zur Steigerung der Effizienz

Der Report 2013 zur „Maintenance Efficiency“ beziehungsweise „Instandhaltungseffizienz“ präsentiert sich als Studie zur sogenannten Maintenance Value Rate (MVR) in der Prozessindustrie. Diese basiert – nach Definition von T.A.Cook – auf Zeitaufnahmen von Tätigkeiten, die als „wertschöpfend“ zu betrachten sind – als „nicht wertschöpfend“ klassifizierte Tätigkeiten gelten als „Verlustzeiten“ und Optimierungspotenzial. Die von T.A Cook analysierte Maintenance Value Rate nach dem Best-Practise-Standard der Industrie liegt derzeit bei 79%, die durchschnittliche Maintenance Value Rate bei 55%.

Maintenance Value – Die gesteigerte Effizienz ist noch ausbaufähig

Als erfolgreich in den jeweiligen Betrieben eingesetzte Maßnahmen zur Effizienzsteigerung gelten aus Sicht der Maintenance-Manager: die Prozessoptimierung, eine verbesserte organisatorische Verantwortlichkeit sowie der Einsatz von Benchmarks und eine Make-Buy-Optimierung. Im Gegensatz dazu gelten als hauptsächliche Gründe, die in diesen Betrieben einer effizienten Instandhaltung zuwiderlaufen: eine ungenügende, unkoordinierte Arbeitsplanung, Wartezeiten und Wegezeiten sowie Probleme mit Arbeitserlaubnisscheinen und unzureichender oder fehlender Arbeitsausrüstung.

Maintenance Value – Weitere Möglichkeiten zur Effiziensteigerung, vermittelt nachfolgendes Ranking, mit dem höchsten Potenzial im ersten Rang

  1. Verbesserte Ausftragsplanung und -steuerung
  2. Qualifikation, Weiterbildung und Ausbildung
  3. Einführung einer zuverlässigkeitsorientierten Instandhaltungsstrategie
  4. Anpassung der Rollen und Verantwortlichkeiten zwischen Produktion und Instandhaltung
  5. Neugestaltung der Instandhaltungsprozesse
  6. Optimierung oder Einführung eines Instandhaltungscontrolling
  7. Optimierung des Verhältnisses von Eigen- zu Fremdleistung
  8. Ausbau oder Einführung eines Total Productive Maintenance-Systems
  9. Einführung von internen Marktmechanismen

Maintenance Value – die Analyse

Obwohl der Auftragsplanung und Auftragssteuerung (1.) das höchste Potenzial bescheinigt wird, schätzt man das Potenzial der eigentlichen Auftragsbearbeitung als Neugestaltung von Instandhaltungsprozessen (5.) geringer ein – es gibt also weniger Bereitschaft, Arbeitsprozesse als solche zu hinterfragen. In diesem Sinne ist wohl auch der ermittelte Status zur Optimierung oder Einführung eines Instandhaltungscontrolling (6.) zu betrachten.

Das zweithöchste Potenzial der Qualifizierung von Mitarbeitern (2.) wird deutlich höher bewertet als das Potenzial, das in der Optimierung des Verhältnisses von Eigen- zu Fremdleistung steckt (7.). Die Abwägung zwischen eigener und externer Qualifikation ist natürlich eine Frage der Know-how-Verfügbarkeit und entsprechender Handlungsfähigkeit.

Mit dem dritthöchsten Potenzial bescheinigt man auch der Einführung einer zuverlässigkeitsorientierten Instandhaltungsstrategie (3.) einen hohen Status. Vor diesem Hintergrund überrascht es allerdings, dass der Ausbau oder die Einführung eines Total Productive Maintenance Systems (8.) mit deutlich weniger Potenzial bewertet wird.

Internen Marktmechanismen in der Instandhaltung (9.) wird das geringste Potenzial zugesprochen, womit dem Selbstverständnis der Instandhaltung als „interner Dienstleister“ gegenüber der Produktion als „interner Kunde“ gewissermaßen eine Absage erteilt wird. Stattdessen gilt es als deutlich erfolgversprechender, wenn Instandhaltung und Produktion ihre Rollen und Verantwortlichkeiten (4.) besser anpassen. Dieser grundsätzliche Konflikt könnte Betreiber darin bestärken, zunehmend auf externe Dienstleister zu setzen.

Anmerkung: Die im Deutschen differenziert genutzten Begriffe der Instandhaltung, Instandsetzung, Wartung, Pflege und Überholung technischer Systeme sind mit dem englischen Begriff „Maintenance“ umfassend definiert. Die Studie von T.A. Cook verwendet den Begriff Maintenance synonym zu Instandhaltung. Der detaillierte Report mit weiteren Ausführungen kann bei T.A. Cook angefordert werden: MAINTENANCE VALUE – EFFICIENCY REPORT 2013

Intelligent einkaufen: Smartphone und Einkaufswagen in Kooperation

Intelligent einkaufen? Nein, es geht nicht um die persönliche intelligente Entscheidung, ein bestimmtes Produkt zu kaufen – ausgerichtet und abgestimmt auf den tatsächlichen, individuellen Bedarf. Vielmehr wird der „intelligente Einkaufswagen“ propagiert, der den potenziellen Kunden mit Navigation, Suchfunktion, Bezahlfunktionen und gezielter Werbung unterstützen soll. Das Spiel beginnt damit, dass das Smartphone eines Kunden, der sich einem Geschäft nähert, entsprechende Angebote empfängt.

Intelligent einkaufen – per Navigation

Transferiert im Shopping Center das Smartphone eine entsprechende Einkaufsliste zum intelligenten Einkaufswagen, wird dieser veranlasst, den Kunden zu den entsprechend markierten Produkten zu navigieren – Inhaltsstoffe, Preisvergleiche und Öko-Informationen können dann über gescannte Produktbarcodes abgerufen werden. Liegen die Produkte erst im Einkaufswagen, ermittelt dieser die Preise und zeigt die Gesamtsumme über ein Display an – bezahlt wird über das Smartphone. Die Produkte werden folgerichtig freigegeben und machen dann hoffentlich auch keinen Ärger, wenn der Kunde den Supermarkt wieder verlässt. Soweit die Fakten nach dem „Trendreport 2020“ des eco – Verband der deutschen Internetwirtschaft e. V.

Intelligent einkaufen – intelligent entscheiden

Der intelligente Einkaufswagen im Supermarkt der Zukunft ersetzt also – noch – nicht die intelligente Entscheidung über den tatsächlichen Bedarf. Allerdings wäre auch das über einen entsprechenden Download von Kundenprofilen zu Ernährungs- und Lebensgewohnheiten sowie den finanziellen Möglichkeiten durchaus denkbar – ob das als solches intelligent ist, kann man in Frage stellen.

Chancen im Servicemanagement nutzen: Moderne Konzepte und Lösungen einsetzen

IFC Ebert Logo

[Advertorial] Wer modernen Service bieten will, muss überkommene Strukturen, Leitbilder und Systeme den neuen Anforderungen anpassen – und zwar möglichst schnell. Als Königsdisziplin gilt hierbei die Wertsteigerung von Produkten durch integrierten Service.

Mit Service 2.0 definiert sich der Kundenservice über den Einsatz von Social Media und mobilen Systemen – unabhängig vom Standort und unumkehrbar ausgerichtet auf einen kontinuierlichen Dialog mit Kunden. Setzt das Servicemanagement auf die Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern, entscheidet die paßgenaue Auswahl, inwieweit Wertschöpfungspotenziale erschlossen werden können. Der Erfolg spiegelt sich im Servicecontrolling, wenn es über entsprechende Instrumente, Methoden und Konzepte verfügt.

Auf die Erfolgstreiber im Servicemanagement konzentriert sich ein eintägiges Seminar von IFC EBERT. Nach grundlegenden Vorträgen bieten moderierte Diskussionsrunden den Einstieg in praktische Vorgehensweisen – insbesondere zu individuellen Problemstellungen der Teilnehmer. Kontakt und Anmeldung zum Seminar: Servicemanagement – Chancen, Konzepte, Lösungen.

Service Excellence ist alternativlos: Integration im Maschinenbau und Anlagenbau

Logo marcusevans

[Advertorial] Der Trend, Service exzellent zu praktizieren, ist ungebrochen. Naturgemäß wird die Excellence von Service-Aktivitäten individuell durch Kunden bewertet. Als Serviceanbieter empfiehlt es sich primär, Service Excellence aus einem branchenspezifischen Blickwinkel zu betrachten. Vor diesem Hintergrund bietet der Veranstalter marcusevans eine Konferenz zur Service Excellence im Maschinenbau und Anlagenbau.

Erfahren Sie, wie ein Basismodell der Service Excellence im Maschinenbau und Anlagenbau aufzubauen ist – und wie Servicemitarbeiter dieses Modell repräsentieren sollten.

Die Konferenz fokussiert konkrete Ansatzpunkte, Wettbewerbsvorteile durch exzellente Serviceleistungen zu sichern und diese produktbegleitend und systematisch zu entwickeln. Verbindlich zugesagte Service Excellence ist insbesondere auf dem Weltmarkt eine Herausforderung, auch eine Servicekooperation mit Händlern darf das Ziel der Service Excellence nicht gefährden – entsprechende Lösungen werden präsentiert. In diesem Sinne geht es außerdem um den kontinuierlichen Verbesserungsprozess einer proaktiven, umsatzrelevanten und nachhaltig wirksamen Kundenbindung – auch und gerade dann, wenn Kunden darauf bestehen, bestimmte Leistungen in eigener Regie durchzuführen. Damit das gelingt, sind Kunden zu segmentieren, als „unnötig“ erkannte Services zu vermeiden und Mehrwert-Services zu favorisieren. Hierbei untersteht der Ersatzteilservice unverändert einer gesonderten Betrachtungsweise.

Methodisch strukturiert, bietet die Konferenz Service Excellence im Maschinenbau und Anlagenbau neben fallspezifischen Referaten auch Diskussionsrunden, interaktive Roundtables und Workshops mit Lernzielen: Details zum Programm und zur Buchung. Fragen zur Konferenz beantwortet Ihnen Heide Guhl-Behrendt.

Industrie investiert aus diversen Motiven: Service profitiert in jedem Fall von steigendem Trend

Nach der Analyse des ifo-Instituts zur Investitionslage 2014, signalisiert das deutsche verarbeitende Gewerbe/die Industrie, eine erhöhte Investitionsbereitschaft – unterschiedlich beeinflusst durch Faktoren der Absatzlage, der Finanzierungsmöglichkeiten, der Ertragserwartungen, der technischen Faktoren oder den wirtschaftlichen Rahmenbedingungen. Wie sich hieraus das Servicegeschäft voraussichtlich entwickelt, lässt sich aus dem strukturierten Ranking der geplanten Investitionen in etwa abschätzen. Danach liegen die Ersatzbeschaffungen mit einem Anteil von 30,1 % auf dem ersten Platz, gefolgt von den Kapazitätserweiterungen mit 29,5 %, einer Gruppe „anderer Investitionsvorhaben“ mit 17 %, den Rationalisierungen mit 12,6 % und den Umstrukturierungen mit 10,8 %.

Servicepotenzial der Industrie resultiert aus folgenden Aktivitäten:

  1. Ersatzbeschaffungen umfassen den Austausch defekter Baugruppen, bis hin zum vollständigen und gleichwertigen Ersatz ausgemusterter Anlagen – führen also zu deren Abbau, gegebenenfalls zur Neuinstallation und Betreuung über den Gebrauchtmarkt, oder zur Verschrottung beziehungsweise zum Recycling.
  2. Kapazitätserweiterungen verstehen sich als zusätzlich in den Betrieben zu installierende Anlagen, womit sich auch der After-Sales-Service entsprechend multipliziert.
  3. Als „Andere Investionen“ analysierte Vorhaben konzentrieren sich auf den Umweltschutz, dienen der Verbesserung von Arbeitsbedingungen, der Forschung und Entwicklung sowie den Maßnahmen zur Qualitätsverbesserung. Aus Sicht des Service handelt es sich hierbei um ein Zusatzgeschäft wie das der Kapazitätserweiterungen (2.) – denn für das Servicegeschäft als solches ist es unerheblich, ob technische Systeme direkt oder indirekt in den Produktionsprozess eingebunden sind.
  4. Rationalisierungen sollen den Einsatz der installierten Anlagen-Basis durch entsprechende Umrüstungen oder Nachrüstungen deutlich verbessern. Die Integration von Upgrades und Retrofits gehört zum Serviceportfolio.
  5. Umstrukturierungen aufgrund neuer Betriebskonzepte führen in der Regel zu Neu-Installationen und entsprechendem After-Sales-Service. Für bisher genutzte aber nicht mehr gewünschte Anlagen gilt folgerichtig: Abbau, gegebenenfalls Neuinstallation und Betreuung über den Gebrauchtmarkt, oder Verschrottung beziehungsweise Recycling.

Befragte Unternehmen der Industrie

Die hierzu befragten 2.500 Unternehmen repräsentieren – laut ifo – das verarbeitende Gewerbe Deutschlands zu gut 48 %, gemessen an den Bruttoanlageinvestitionen: Diese liegen in 2014 planmässig um 9 % höher als im Vergleich zum Vorjahr – und damit bei ca. 62.059 Mio. Euro. Trotzdem ist der darin enthaltene Anteil an „Reparaturen und Instandhaltung von Maschinen und Ausrüstungen“ um 10 % reduziert angesetzt – im Vergleich zum Vorjahr von 770 Mio. Euro auf 700 Mio. Euro. Ohnehin erscheint der Instandhaltungsanteil aus dem Investitionsbedarf von gerade einmal 1,12 % relativ niedrig.

Weitere Eckdaten zur Industrie

Die Lünendonk-Liste präsentiert „Führende Industrieservice-Unternehmen in Deutschland 2012“ mit einem Gesamtumsatz von rund 7.550 Mio. Euro – davon mindestens 50 % Industriedienstleistungen, also 3.775 Mio. Euro. Und der Wirtschaftsverband Industrieservice e.V. (WVIS) sieht in Deutschland ein Branchenvolumen von 20.000 Mio. Euro.

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