Industrieservice-Unternehmen: Kooperative und substituierende Instandhaltung

Nach der Lünendonk-Liste der führenden Industrieservice-Unternehmen in Deutschland  – in 2012 – zeigt das Ranking der Top 15 folgende Aufstellung:

  1. Bilfinger Industrial Services GmbH, München
  2. Wisag Industrie Service Holding GmbH, Frankfurt am Main
  3. Voith Industrial Services Holding GmbH & Co. KG, Stuttgart
  4. Xervon GmbH, Köln
  5. Weber Unternehmensgruppe, Pulheim
  6. Buchen Group, Köln
  7. Kiel Industrial Services AG, Nördlingen
  8. Hertel GmbH, Leipzig
  9. Ebert Hera Holding GmbH, Baden-Baden
  10. Lobbe Industrieservice GmbH & Co. KG, Iserlohn
  11. Piepenbrock Instandhaltung GmbH & Co. KG, Osnabrück
  12. Harsco Infrastructure Industrial Services GmbH, Ratingen
  13. Stork Technical Services GmbH, Regensburg
  14. S.I.S. Gruppe, Karlsfeld
  15. Baumüller Reparaturwerk GmbH & Co. KG, Nürnberg

Wir befragten diese 15 Industrieservice-Unternehmen, wie sie sich gegenüber einem Betreiber definieren :

  • als Ersatz für eine betriebsinterne Instandhaltung?
  • als Kooperationspartner einer betriebsinternen Instandhaltung?
  • als Dienstleister mit Betreiberfunktion?

Nachfolgend das Selbstverständnis der jeweiligen Industriedienstleister – allerdings wollte nicht jedes der von Lünendonk analysierten Industrieservice-Unternehmen hierzu Stellung nehmen.

Industrieservice von Bilfinger Industrial Services GmbH, München (1)

Wir betreiben keine Anlagen, stehen unseren Kunden aber als Servicepartner für den gesamten Lebenszyklus einer Anlage zur Verfügung: von Engineering und Errichtung/Montage über alle Anforderungen in der Instandhaltung bis hin zu Umbau, Modernisierung, Erweiterung und schließlich Rückbau. Beim Umfang der Instandhaltung und der entsprechenden Vertragsgestaltung orientieren wir uns an den Anforderungen der Kunden. Sie können Einzelgewerke, paketierte Leistungen oder auch komplette Services bis hin zu Outsourcing-Modellen inkl. Personalübernahme erhalten. Insofern sind wir je nach Anforderung Kooperationspartner einer betriebsinternen Instandhaltung oder übernehmen diese komplett.

Industrieservice von Harsco Infrastructure Industrial Services GmbH, Ratingen (12)

: Wir verstehen uns als Kooperationspartner des Kunden, der frühzeitig in die Planung einbezogen wird und die Aufgaben gemeinsam mit dem Kunden optimal gestaltet. Uns ist eine vertrauensvolle und transparente Zusammenarbeit wichtig, die auf Langfristigkeit ausgelegt ist.

Industrieservice von Lobbe Industrieservice GmbH & Co. KG, Iserlohn (10)

Wir definieren uns zunächst als Unternehmen, das eine Vielzahl von technischen Dienstleistungen für die Industrie anbietet. Dabei übernehmen wir bei unseren Auftraggebern „ausgelagerte“ Aufgaben, sind Kooperationspartner bei Instandhaltungsmaßnahmen im laufenden Betrieb und bei Stillständen und betreiben temporär auch Anlagen.

Industrieservice von Piepenbrock Instandhaltung GmbH & Co. KG, Osnabrück (11)

Wir definieren uns als Dienstleister für den Betreiber. Dabei orientiert sich der Umfang der Serviceleistungen am jeweiligen Bedarf des Kunden. Das bedeutet in der Praxis: Verfügt ein Unternehmen über keine hauseigene Instandhaltung oder beabsichtigt es, seine gesamten Instandhaltungsleistungen fremd zu vergeben, stehen wir als Fullservice-Partner bereit, der die benötigten Services aus einer Hand abwickelt. Ein Stützpunktleiter fungiert als zentraler Ansprechpartner für den Kunden und sichert mit seinem vor Ort ansässigen Team den Instandhaltungsprozess inklusive des Ersatzteil- und Fremdleistungsmanagements. Unser Serviceteam sorgt für ein funktionierendes Schwachstellenmanagement, indem es die gesamten Instandhaltungsaktivitäten systematisch plant, dokumentiert und auswertet. Setzt ein Produktionsbetrieb dagegen auf eine betriebsinterne Instandhaltung, unterstützen wir bei Bedarf mit Know-how und personellen Kapazitäten. Kommt es zu einem Engpass, kann der Instandhaltungsdienstleister mit seinem großen Pool an Spezialisten zeitnah Abhilfe schaffen. Als Kooperationspartner der betriebsinternen Instandhaltung ermöglichen wir unseren Kunden dadurch eine erhöhte Flexibilität ohne zusätzliche Fixkosten. Wir organisieren und realisieren Instandhaltungsaktivitäten nachhaltig und sichern dadurch die Produktionsfähigkeit unserer Kunden. Wir begreifen uns als „Betreiber“ von Instandhaltungsorganisationen, jedoch nicht von einzelnen Maschinen und Anlagen. Im Rahmen unserer Leistungen übernehmen wir die umfassende Verantwortung für die Qualität unserer Services.

Industrieservice von Voith Industrial Services Holding GmbH & Co. KG, Stuttgart (3)

Grundsätzlich sehen wir uns als Partner unserer Kunden für technische Leistungen, die der Kunde nicht als seine Kernkompetenz betrachtet. Je nach Aufgabenstellung kann das auch bis hin zur Betreiberverantwortung reichen – das ist aber nicht die Regel.

Industrieservice von der Weber Unternehmensgruppe, Pulheim (5)

Unser Selbstverständnis beruht im Wesentlichen auf unserer Markterfahrung als Montage- und Dienstleistungsunternehmen. Selbstverständlich orientieren wir uns hierbei weitestgehend an den Bedürfnissen des jeweiligen Kunden. Wir sind sowohl in der Lage, in höchstem Maße sicher und qualitativ hochwertig die betriebsinterne Instandhaltung zu übernehmen als auch leistungsfähiger Kooperationspartner zu sein – und in partnerschaftlicher Zusammenarbeit Lösungen anzubieten. Im direkten Dialog mit unseren Kunden zielen wir mit bewusstem Engagement auf die ständige Verbesserung von Qualität und Produktivität und sind dabei immer bestrebt, größtmögliche Sicherheit sowohl für Mitarbeiter als auch für Industrieanlagen zu gewährleisten sowie umweltverträglich zu handeln.

Demografie-Management strategisch bewältigen: Servicespezifische Perspektiven vergleichen

Kundendienst Verband Deutschland e.V.[Advertorial] Der Aussendienst hatte immer schon ein besonderes Augenmerk auf seine älteren, erfahrenen Mitarbeiter, denen stressige Dienstreisen irgendwann zu viel werden. Im Service wurde diese Problematik oftmals durch eine Versetzung in den Innendienst elegant gelöst. Natürlich setzt das voraus, dass entsprechend junge Fachkräfte nachrücken – und genau darin liegt das heutige Problem.

Die aktuelle demografische Situation verlangt nach Lösungen

Auf die Generationenviefalt im Unternehmen, das Nachfolge-Management, die Personalgewinnung und das Kompetenz-management muss jedes Unternehmen zwangsläufig reagieren. Doch so dramatisch, wie die Situation auch erscheinen mag – sie ist zu bewältigen. Es stehen praktikable Methoden und Vorgehensweisen zur Verfügung, die man nur konsequent umsetzen muss. Der Kundendienstverband Deutschland hat sich dieser Thematik angenommen und bietet hierzu ein Forum: Das KVD Spotlight PERSONAL.

Strategisches Demografie-Management: Abklären

Dienstleistungsmarketing: Expertenwissen – Konzept – Marke

Logo Scheuer Marketing[Advertorial] Nur mit strategischem Dienstleistungsmarketing können servicespezifische Unternehmen und solche mit anspruchsvollem Serviceportfolio ihre Marktposition behaupten. Wie sonst können Erkenntnisse generiert werden, die Wege aufzeigen, um Kunden nicht nur zufriedenzustellen sondern auch zu begeistern.

Kompetenz im Dienstleistungsmarketing dreistufig aufbauen

Erst das Marketing für Dienstleistungen ermöglicht den Vertrieb von Dienstleistungen. Um ein gutes Verständnis im Dienstleistungsmarketing zu erlangen, bietet sich ein Intensivseminar an. Will man dieses Wissen weiter ausbauen, empfiehlt sich zusätzliches Wissen für die Marketingkonzeption und den Aufbau einer Dienstleistungsmarke. Informieren Sie sich bei der Scheuer Marketingberatung, wie Marketingkompetenz zu trainieren und im Unternehmen einzusetzen ist.

Praxisorientierte Seminare zum Dienstleistungsmarketing: Prüfen

Service Excellence umgesetzt: Kundenbegeisterung aktiviert

Exzellente Dienstleistungen sind obligatorisch, wenn ein Unternehmen die Marktführerschaft in Servicequalität anstrebt – mit Dienstleistungen, die „über das in einem Marktsegment übliche Leistungs- und Qualitätsniveau der anbietenden Unternehmen hinausgehen“. Auf dieser Maxime basiert die DIN SPEC 77224: Erzielung von Kundenbegeisterung durch Service Excellence. Deren Mitverfasser und herausragender Protagonist von Service Excellence ist Professor Dr. Matthias Gouthier. An der EBS Business School ist Professor Gouthier sowohl Inhaber des Lehrstuhls für Dienstleistungsmarketing als auch Direktor des Centers for Service Excellence (CSE).

Herr Gouthier, der Begriff „Service Exzellenz“ ist mir erstmals in einem gleichnamigen Buchtitel begegnet – das war 1998. Seit wann haben Sie sich diesem Thema verschrieben?

Mit dem Thema der Service Excellence setze ich mich seit 2006 intensiv auseinander. Im Jahr 2007 habe ich die erste Herausgeberschaft hierzu auf den Markt gebracht, die sich primär aus einer wissenschaftlichen Sicht dem Thema aus verschiedensten Perspektiven widmet.

Begeisternde Service Excellence soll mit dem „Quäntchen mehr an Serviceleistung“ erreicht werden können. Unter welchen Umständen mutiert dieses Quäntchen zur verpflichtenden Standardleistung, die Kunden „nur noch“ zufriedenstellt?

Dies hängt von verschiedensten Faktoren ab. Eine Begeisterungsleistung wird insbesondere dann sehr schnell zur Standardleistung, wenn die Wettbewerber diese Sonderleistung innerhalb von kürzester Zeit in der gleichen Qualität auch anbieten. In diesem Falle wird es durch die Kunden nicht mehr als differenzierender und begeisternder Faktor wahrgenommen. Denken Sie beispielsweise an die Zusatzleistung „Aussaugen des Autos“, wenn Sie dieses zur Reparatur in die Werkstatt bringen.

Sollte man Begeisterungsleistung also vorzugsweise im Bereich von Kernkompetenzen realisieren?

Generell kann man davon ausgehen, dass die Begeisterung umso intensiver erlebt wird, je stärker der Bezug zum Kernprodukt gegeben ist. Unternehmen gelingt es jedoch nicht immer, die Kunden mit dem Kernprodukt tatsächlich zu begeistern. Insbesondere, da die Kernprodukte heutzutage immer austauschbarer werden. Von daher tun Unternehmen gut daran zu überlegen, wie und gegebenenfalls durch welche Zusatzleistungen Begeisterung bei den Kunden erzeugt werden kann.

Gibt es für Kundenzufriedenheit eine maximal erreichbare Grenze und für Kundenbegeisterung eine nach oben offene Richterskala?

Generell wird Begeisterung als Emotion intensiver erlebt als ein Gefühl der Zufriedenheit. Begeisterung bleibt entsprechend länger im Gedächtnis eines Menschen haften. Sicherlich wird aber auch die Kundenbegeisterung ab einem gewissen Grad der Intensität nicht mehr steigerbar sein. Von daher ist nicht davon auszugehen, dass bei der Begeisterung eine „nach oben offene Richterskala“ angelegt werden kann.

Ist es konsequent, einer kundenspezifischen Wertung von Unzufriedenen, weniger Zufriedenen, Zufriedenen und sehr Zufriedenen eine entsprechende Abstufung begeisterter Kunden gegenüberzustellen?

Begeisterung ist eine positiv besetzte Emotion. Entsprechend gibt es, im Unterschied zum Konstrukt Zufriedenheit, keine negative Ausprägung von Begeisterung. Eine graduelle Differenzierung von Begeisterung macht durchaus Sinn. So kann es einen „leichten Anflug“ von Begeisterung geben oder eine intensive Markenbegeisterung, wie z.B. bei Apple oder dem FC Bayern München.

Es gibt auch Unternehmen, die aufgrund Ihrer Leistungen gegen „Bashing“ und „Shitstorm“ ankämpfen müssen – etwa die Deutsche Bahn oder die Telekom. Soll dieses emotionsgeladene, begeisterte Diskreditieren von Unternehmen vernachlässigt werden?

Klar ist, dass derartige Vorkommnisse ein umsichtiges und professionelles Krisenmanagement erfordern. Allerdings liegt die Bearbeitung solcher Herausforderungen nicht primär im Verantwortungsbereich eines Kundenbegeisterungsmanagements. In vielen Unternehmen gibt es heute spezialisierte Funktionsbereiche zum Thema Krisenkommunikation und Social Media Management, die sich mit diesen Themen beschäftigen.

Wie geht man mit Kunden um, die aus strategisch-taktischen Gründen permanente Unzufriedenheit zeigen und sich auch gegenüber Begeisterungsimpulsen als äußerst resistent erweisen?

Begeisterungsfähigkeit ist eine individuelle Neigung eines Individuums. Folglich ist, unabhängig von strategisch-taktischen Gründen, nicht jeder Kunde gleichermaßen begeisterungsfähig. Wenn sich ein Kunde aus rein strategischen Gründen, etwa um Preise drücken zu wollen, permanent unzufrieden und nicht begeistert zeigt, stellt sich die Frage, ob Sie mit diesem Kunden weiterhin Geschäfte tätigen wollen. Das hängt von verschiedenen Faktoren ab, wie beispielsweise der Stärke des Kunden und ihrer eigenen Unternehmensstärke beziehungsweise Marktmacht. In der Unternehmenspraxis gibt es durchaus einige Geschäftsführer und Manager, die bewusst Geschäftsbeziehungen zu derartigen Kunden abbrechen beziehungsweise nicht weiterführen.

Was ist zu tun, wenn routiniert abgewickelte Basisleistungen begeistern und aufwendig realisierte Begeisterungsleistungen ins Leere laufen?

Ausgangspunkt aller Überlegungen sollte sein, die aktuell angebotenen Dienstleistungen dahingehend zu bewerten, ob es sich um so genannte Basiskomponenten, Leistungskomponenten oder Begeisterungskomponenten handelt:

  • Basiskomponenten generieren bei adäquater Erstellung keine Zufriedenheit, schaffen aber bei Minderleistung Unzufriedenheit;
  • Bei den Leistungskomponenten ist der Kunde bei einer guten Leistungserstellung zufrieden, bei einer schlechten Leistungserstellung unzufrieden;
  • Begeisterungskomponenten erwartet der Kunde nicht und ist bei einer Nichterstellung auch nicht unzufrieden – bei guter Erstellung der Begeisterungskomponente ist er dagegen sehr zufrieden bis begeistert.

Diese Unterscheidung basiert auf dem „Kano-Modell“. Das Problem in der Praxis ist häufig, dass die Zuordnung rein durch das Management vorgenommen wird. Wichtig ist jedoch, dass der Kunde letztlich beurteilt, bei welchen Dienstleistungen es sich um eine Basis-, Leistungs- oder Begeisterungskomponente handelt. So kann durchaus das Management der Auffassung sein, dass es sich bei einer speziellen Dienstleistung um eine Basiskomponente handelt, der Kunde hingegen die Leistung als Begeisterungsfaktor wahrnimmt.

Wieviel Service Excellence steckt in einem durchschnittlichen, deutschen Unternehmen?

Selbst in dem Arbeitskreis von zwanzig renommierten Dienstleistungsunternehmen, beziehungsweise Service-Units von Industrieunternehmen, die an der Erstellung des Standards „Erzielung von Kundenbegeisterung durch Service Excellence“, der DIN SPEC 77224, mitgewirkt haben, konnte man feststellen, dass die Unternehmen selbst nicht in allen Feldern der Service Excellence absolut exzellent waren. Wichtig ist zu vergegenwärtigen, dass Service Excellence ein nie endender Prozess darstellt. Unternehmen müssen sich kontinuierlich weiterentwickeln, da sich auch der Markt, die Wettbewerber und die Kundenanforderungen permanent verändern.

In Ihrer Konferenz Excellence in Service 2013 referieren Sie über die Umsetzung der Service Excellence – als offensichtlich und doch irgendwie fremd. Favorisieren deutsche Unternehmen den sachlich argumentierenden, möglichst emotionslosen Kunden?

Der Untertitel „offensichtlich und doch irgendwie fremd“ bezieht sich auf die Unsicherheit vieler Unternehmen, was genau zu tun ist, um Service Excellence, Kundenbegeisterung und Mitarbeiterbegeisterung zu messen und zu managen. Ich persönlich glaube, dass deutsche Unternehmen generell weniger Probleme mit der Emotionalität von Kunden haben. So zielen etliche unternehmerische Programme und Instrumente auf den Umgang mit emotionalen Kunden ab, wie etwa ein Beschwerdemanagement und ein Customer Experience Management. Gerade Unternehmen in Business-to-Consumer-Märkten versuchen doch seit Jahren nachhaltig, positive Emotionen aktiv beim Kunden hervorzurufen – denkt man beispielsweise an die Automobilindustrie und prototypisch an BMW und deren Slogan: „Freude am Fahren“. Ich glaube eher, dass Unternehmen die größeren Probleme im Umgang mit Emotionen am Arbeitsplatz und damit im Unternehmen selbst haben. Häufig wird versucht, Emotionen wie Ärger, Wut, Frustrationen, Freude, Stolz und Begeisterung der Mitarbeiter aus den Arbeitsprozessen auszugrenzen. Dies ist äußerst problematisch, da Emotionen immer und überall auftreten können und damit auch am Arbeitsplatz. Wichtig ist, sich dessen bewusst zu sein, diese grundsätzlich zuzulassen, aber letztlich gezielt mit diesen umzugehen. Das müssen häufig die Führungskräfte gleichermaßen lernen wie die Mitarbeiter.

Herr Professor Gouthier, herzlichen Dank für Ihre fundierten Erläuterungen zur Service Excellence.

Servicelösungen für den Maschinenbau und Anlagenbau: Informativer Anwendertag für das Servicemanagement

Logo Innosoft[Advertorial] Kunden legen Wert auf routiniert ausgeführte Serviceleistungen – Kundendienste schätzen Softwarelösungen, die souverän abgewickelte Einsätze ermöglichen. Das wiederum setzt einen kompetenten Kundendienst des Softwareanbieters voraus, der seine Softwarelösungen permanent auf Praxistauglichkeit abklopft – um sie zielführend zu optimieren.

Servicemanagement-Systeme folgen den Regeln des Servicemarktes

Trends und Entwicklungen im deutschen Maschinen- und Anlagenbau sind der Innosoft GmbH sehr gut bekannt. Ihre Softwarelösungen reflektieren die Innovationen an der Kundenschnittstelle. Servicespezifische Erfahrungen, Erkenntnisse und Neuerungen werden jährlich auf dem Innosoft-Anwendertag kommuniziert – es treffen sich Kundendienstleiter, Servicemanager, Montageleiter, IT-Fachleute und Fachreferenten aus namhaften, international tätigen Industrieunternehmen.

Der Anwendertag des Dortmunder Softwarehauses Innosoft präsentiert sich als offene und kostenfreie Veranstaltung 

innosoft-AnwendertagKunden von Innosoft und an Servicelösungen interessierte Teilnehmer profitieren von informativen Vorträgen zwischen Theorie und Praxis sowie spannenden Live-Präsentationen. Das erwartete Forum umfasst weit über hundert Teilnehmer aus Deutschland und dem benachbarten Ausland. Ein angenehmes Ambiente sorgt dafür, dass sich nutzbringende Kontakte knüpfen lassen. Planen Sie frühzeitig Ihre Teilnahme.

Aktuelle Agenda zum Innosoft-Anwendertag: Prüfen

KVD Service-Studie 2013 – Privileg für Teilnehmer

Kundendienst Verband Deutschland e.V.[Advertorial] Wenn Sie eine Serviceorganisation leiten oder für einen servicespezifischen Geschäftsbereich verantwortlich sind, sollten Sie es sich nicht nehmen lassen, die KVD Service-Studie 2013 mit zu beeinflussen.

Service is going digital – Die Digitalisierung der Serviceprozesse

KVD-Studie 2013Um dieses hochaktuelle Schwerpunkthema zu sondieren, konzentriert sich die Studie auf:

  • die digitalen Prozessschritte im Servicegeschäft,
  • die Einbindung von Kunden und Partnern über digitale Kommunikationskanäle,
  • die Verwertung von Kundenanregungen,
  • die Möglichkeiten von Social Media Angeboten.

Für Ihre Teilnahme erhalten Sie eine kostenfreie Zusammenfassung aller wichtigen Ergebnisse. Fragen zur Studie beantworten wir gerne, E-Mail: gs@kvd.de. Eine Teilnahme ist bis zum 25.08.2013 möglich.

Ja, ich nehme an der KVD-Studie 2013 teil: START

Fachkräfte-Engpass im technischen Service: Unternehmen bangen um Ressourcen

Herstellerunternehmen von Investitionsgütern suchen nach qualifizierten Servicemitarbeitern, doch die sind rar geworden. Im Wettbewerb um die besten Mitarbeiter werden alle Mittel ausgeschöpft. Herstellerunabhängige, technische Dienstleister und Zeitarbeitsfirmen dürften über diese Situation nicht ganz so unglücklich sein. Sicherlich haben solche Dienstleister die gleichen Probleme bei der Recherche nach Fachkräften – vielleicht verfügen sie aber über unterstützende Servicekonzepte und entsprechende Serviceangebote. Wir fragen hierzu Herrn Markus Fournell nach seinen Erfahrungen mit dem Fachkräfte-Endpass. Markus Fournell hat sich mit dieser Problematik als Senior Manager auseinandergesetzt – im operativen Service verschiedener, namhafter deutscher Maschinenbauunternehmen – und kennt entsprechende Anforderungen auch als servicespezifischer Unternehmensberater.

Herr Fournell, der Fachkräfte-Engpass bleibt ein Dauerthema der deutschen Wirtschaft. Der Service ist hiervon genauso betroffen wie jede andere Fachabteilung. Wie erfolgreich ist Ihre Suche nach Servicemitarbeitern?

Die meisten Unternehmen haben weitgehend erkannt, dass Ressourcen im technischen Service die Basis für weiteres Wachstum darstellen. Und ich kann aus meinen Erfahrungen bestätigen, dass deutschlandweit nach weiteren Kolleginnen und Kollegen gesucht wird. Leider mit sehr geringem Erfolg – und zwar auf allen Kanälen, wie Direktansprache, Anzeigen in Tageszeitungen und sozialen Netzwerken, bis hin zu hoher Prämienzahlung für Hinweise zu möglichen Interessenten. Auch unter Einbeziehung von Personalberatern, die zu erkennen geben, dass der Fachkräfte-Engpass selbst unter der etwas rückläufigen Konjunktur nicht ignoriert werden darf. Wir nähern uns hier einem Fachkräfte-Engpass in der deutschen Wirtschaft, da man die Stunde eines Technikers nur einmal verkaufen kann.

Und wie wirkt sich das auf die Serviceorganisationen aus?

Natürlich sind sich Servicemitarbeiter dessen bewusst, dass sie in einem solchen Fachkräfte-Engpass für ihr Unternehmen nahezu unverzichtbar sind. Und sicher erhöht sich hierbei auch die Belastung jedes einzelnen Mitarbeiters. Wer in einer solchen Situation bessere Arbeitsbedingungen bei einem anderen Arbeitgeber vorfindet, wird vermutlich wechseln. Je kürzer die Kündigungsfrist, desto schneller bekommt das verlassene Unternehmen dann auch noch Probleme mit abfließendem Wissen – wenn es nicht strukturiert dokumentiert war. Ob die Fluktuation bei Personalengpässen steigt, hängt vermutlich davon ab, wie viele Unternehmen in der Lage sind, die Loyalität ihrer Mitarbeiter zu aktivieren.

Welche Lösungsmöglichkeiten sehen sie?

Zunächst müssen wir versuchen, die Kollegen und Kolleginnen im technischen Service langfristig an unser Unternehmen zu binden, etwa über innovative, erfolgsorientierte Beteiligungsmodelle. Es soll auch Unternehmen geben, die für Mitarbeiter Wohnungen kaufen, die ihnen während ihres Berufslebens anteilig übereignet werden. Auch die Kinder der heutigen Kollegen sind ein weiteres interessantes Potenzial. Hierbei könnten sich Unternehmen an Ausbildungszuschüssen oder ähnlichen Programmen früh beteiligen. Generell müssen wir uns viel früher um neue Mitarbeiter kümmern. Das heißt, wir müssen versuchen, möglichst  junge Leute schon während ihrer Schulzeit zu erreichen und sollten daher auch in den Schulen präsent sein. Das gilt genauso für unser tägliches Umfeld, in dem wir für Service-Aktivitäten werben sollten.

Wie dramatisch sehen Sie die Problematik speziell im Servicemanagement?

Auch qualifizierte Servicemanager sind nur schwierig zu gewinnen – denn sie benötigen Fähigkeiten für immer anspruchsvollere Aufgaben. Sie müssen zunehmend in der Lage sein, neue Wege zu beschreiten, Businesspläne zu erstellen, übernommene Servicefirmen zu integrieren, Marketing- und Vertriebskonzepte zu entwickeln und das Servicegeschäft auf internationaler Geschäftsführungsebene zu repräsentieren. Solche, im Service etablierte Führungspersönlichkeiten findet man nicht kurzfristig und oft auch nur über Personalberater. Ob jeder Servicemanager auf die immer anspruchsvolleren Jobs ausreichend vorbereitet ist, darf bezweifelt werden.

Halten Sie die Aus- und Weiterbildungsangebote im Servicemanagement für ausreichend?

Wo sind denn die Studiengänge „Technischer Kundendienst“ oder „After-Sales Service“? Müssten das nicht gleichberechtigte Disziplinen wie Logistik, Controlling, Produktion oder Beschaffung sein? Zur Zeit erlebe ich den Service als eine Zusammenfassung sämtlicher betriebswirtschaftlichen und technischen Fächer, die heute in den Universitäten so angeboten werden. Einige Universitäten setzen langsam auch auf das Servicethema – eher sind es aber die privaten Hochschulen, die einen Service-MBA berufsbegleitend oder als Vollzeitstudium anbieten. Erste Junior-Professuren sind zwar auch an etablierten Hochschulen integriert – aber der Bedarf an Führungskräften im Service wird den Output aus diesen Institutionen in den nächsten Jahren sicherlich noch nicht decken können.

Kann eine stärkere Einbindung herstellerunabhängiger Dienstleister den Fachkräfte-Engpass abfedern – oder etwa der Austausch von Mitarbeitern zwischen Unternehmen?

Bei einigen Firmen kann man auf jeden Fall feststellen, dass Routine-Arbeiten in den meisten Fällen an dritte Unternehmen weitergereicht werden – womit sich die Kapazität der eigenen, spezialisierten Mitarbeiter auf komplexere Aktivitäten konzentrieren lässt. Die Idee, Mitarbeiter auszutauschen, erscheint auf den ersten Blick sehr verlockend, lässt sich aber leider nicht realisieren. Das würde ja bedeuten, dass andere Firmen bei ihren Mitarbeitern im technischen Service Leerzeiten haben. Aufgrund meiner intensiven Suche nach Mitarbeitern im technischen Service – und dazu zählen sowohl Techniker als auch Mitarbeiter in Backoffice Funktionen – gibt es das aktuell nicht in Deutschland.

Herr Fournell, herzlichen Dank für Ihre Stellungnahme zum Personalengpaß im Service – diese ergänzt ein früheres Interview: After Sales Service unter der Lupe.

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