Produktmanagement ertragreich gestalten: Know-how für Maschinenbauer und Anlagenbauer

Logo marcusevans[Advertorial] Produktmanagement steht in unmittelbarer Wechselbeziehung zu Serviceleistungen, um grösstmöglichen Produktnutzen zu realisieren – das gilt auch für den innovativen Maschinen- und Anlagenbau. Über den Service erfährt das Produktmanagement  frühzeitig und kontinuierlich von den Reaktionen der Anwender auf die bereits im Markt eingeführten Systeme – als Ausgangsbasis für produktspezifische Weiterentwicklungen.

me-pm-02Im Lebenszyklus der Produkte zeigen sich je nach Intensität der Nutzung diverse Ansatzpunkte. Gegebenenfalls sind bestehende Systeme zu optimieren, zu automatisieren oder nachzukonstruieren. Eventuell ist die Varianz der Produktpalette neu zu definieren oder in einer modularisierten Struktur neu aufzulegen.

me-pm-02Kein Produktmanagement funktioniert ohne ein passgenau integriertes Serviceportfolio. Über den After Sales Service wird der Unterschied zum Wettbewerb erkennbar gesteigert, insbesondere durch Value Added Services. Diese sichern nicht nur den erwarteten Produktnutzen sondern bringen ihn auf ein jeweils höheres Niveau.

Die 8. Jahrestagung „Professionelles Produktmanagement im Maschinen- und Anlagenbau“ ist darauf ausgerichtet, das Produktmanagement ertragreich zu positionieren und zu etablieren.

Erfahren Sie, wie neue Wachstumsfelder und Märkte strategisch erschlossen werden können und worauf sich entsprechende Verkaufsstrategien stützen – zu analysieren sind Wettbewerb, Markt, Kunden und Portfolio. Hinzu kommen innovationsfördernde Methoden wie etwa der Lead-User Ansatz. Hören Sie von Experten aus dem Maschinen- und Anlagenbau, wie sie im Tagesgeschäft mit Produktmanagement umgehen. Referenten kommen unter anderem aus den Unternehmen: KHS GmbH, Siemens AG, Maschinenfabrik Eirich, GE Power, Bosch Rexroth AG, KION Warehouse Systems sowie Optibelt GmbH und Kennametal Shared Services GmbH.

Anfragen zur Konferenz beantworten wir gerne, E-Mail: Heide Guhl-Behrendt

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EEG-Umlage: Erneuerbare Energie ausgewogen umsetzen

Erklärungsversuche, Analysen, Schuldzuweisungen und Lösungsansätze sind Reaktionen auf die aktuelle Erkenntnis, dass Verbraucher mit einer erneuten Erhöhung der Strompreise rechnen müssen. Dass der Kundenwunsch, Strom vorzugsweise aus erneuerbarer Energie zu beziehen, nicht zum Nulltarif zu haben ist, dürfte jedem klar gewesen sein – die Facetten der Umsetzung weniger.

Der aktuelle Status zur EEG-Umlage wird von folgenden Zitaten in etwa repräsentiert:

„Wie erwartet steigt die EEG-Umlage weiter an. Die wesentlichen Gründe für den Anstieg sind zum einen die gefallenen Preise an der Strombörse und zum anderen der Zubau an EEG-geförderten Anlagen. Darin sind erstmals in nennenswertem Umfang die Offshore-Windanlagen enthalten“: Jochen Homann, Präsident der Bundesnetzagentur.

„Der Anstieg der EEG-Umlage auf 6,24 Cent/kWh für 2014 geht nur zu einem geringen Teil auf den Zubau von Anlagen zur Erzeugung von Erneuerbarer Energie zurück. Der Ausbau hat nur einen Anteil von 15 % oder 0,15 Cent/kWh an dem Anstieg der EEG-Umlage von insgesamt knapp 1 Cent/kWh“: Dr. Hermann Falk, Geschäftsführer des Bundesverbandes Erneuerbare Energie (BEE).

„Die EEG-Umlage für 2014 ist kein Indikator für die Kosten der Energiewende, sondern Symbol einer starken Industrielobby“: Udo Möhrstedt, Vorstandsvorsitzender und Gründer der IBC SOLAR AG.

„Die Befreiungstatbestände des EEG müssen auf den Prüfstand. Es kann nicht sein, dass sich immer mehr Unternehmen, aus der solidarischen Ausgestaltung der Energiewende in Deutschland ausklinken. Wir brauchen eine klare Eingrenzung von Ausnahmen von der EEG-Umlage, um die Akzeptanz der Energiewende bei allen Beteiligten zu erhalten“: Sylvia Pilarsky-Grosch, Präsidentin des Bundesverbandes WindEnergie.

„Der erneute Anstieg der EEG-Umlage 2014 hätte verhindert werden können, wenn Bund und Länder sich rechtzeitig auf die Einführung einer Strompreisbremse geeinigt hätten. Das Tempo, in dem die EEG-Umlage in den letzten Jahren gestiegen ist, ist nicht hinnehmbar“: Peter Altmaier, Bundesumweltminister, Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit (BMU).

Innerbetriebliche Instandhaltung zwischen Kostenreduktion und Wertschöpfung: Lean Monitoring und Control Systems aktivieren Potenziale

Wenn Betreiber ihre Instandhaltung lediglich als Kostenblock betrachten, den es permanent zu reduzieren gilt – was offenbar immer noch vorkommt – wächst der Kostendruck auf das Instandhaltungsmanagement gegebenenfalls ins Unerträgliche. Spätestens dann sind entsprechende Vorgehensweisen gefragt, mit deren Wirkung sich eine innerbetriebliche Instandhaltung wirtschaftlich besser behaupten kann. Wir befragen hierzu Daniel Ernst, der Lean Monitoring und Control Systems als erfolgversprechende Möglichkeit betrachtet, Instandhaltung kostenreduziert zu realisieren, ohne dabei auf wesentliche Ressourcen verzichten zu müssen. Daniel Ernst ist Technischer Produktmanager der Saia-Burgess Controls AG in Murten, Schweiz.

Herr Ernst, die innerbetriebliche Instandhaltung hat oft noch Probleme mit der Anerkennung ihrer Wertschöpfung – woran liegt das?

Ein großes Problem der Instandhaltung ist, dass bei ihr keine subjektiv wahrnehmbare Wertschöpfung stattfindet. Sehr gut sieht man das bei der Deutschen Bahn. Dass der Betrieb läuft und die Züge fahren nimmt jeder als gegeben hin – auch wenn im Hintergrund tausende Leute damit beschäftigt sind, diesen Betrieb am Laufen zu halten.

Weshalb ist nur von Kostenreduktion die Rede?

Natürlich sind die Verantwortlichen immer dazu angehalten, ihre Kosten zu senken. Und natürlich wird dort gespart, wo zunächst einmal keine unmittelbaren Auswirkungen auf den laufenden Betrieb zu erwarten sind. Was dann allerdings in Folge geschieht, konnte man sehr gut bei der „U-Bahn in Berlin“ oder mit Blick auf das „Stellwerk-Chaos in Mainz“ beobachten: Das ganze System bricht auf einen Schlag komplett zusammen und das Geschrei ist groß. Dummerweise ist in der Regel der Verantwortliche schon lange auf einem anderen Posten und die Suppe löffelt der Nachfolger aus – hier beißt sich die Katze in den Schwanz.

Wo liegen die praktikablen Einsparungspotenziale einer innerbetrieblichen Instandhaltung?

Keinesfalls liegen Einsparpotenziale im Bereich der Tätigkeiten, die zur einwandfreien Funktion von Anlagen nötig sind. Vielmehr ist darauf zu achten, dass beispielsweise notwendige Wartungen so effizient wie möglich durchgeführt werden können. Durch ständige Optimierung der Instandhaltungsprozesse können Mitarbeiter auch mehr leisten – und sind dabei weniger Stress ausgesetzt. Sehr wirkungsvolle Maßnahmen sind etwa die Fernüberwachung von Anlagen oder ein optimierter Workflow, der Wartungspläne synchronisiert.

Wie können Lean Monitoring & Control Systems eine Wertsteigerung durch Instandhaltung abbilden?

Lean Monitoring & Control Systems tragen gleich doppelt zur Wertsteigerung der Instandhaltung bei. Über einen stark gestiegenen Energieverbrauch lässt sich beispielsweise ein „verstopfter Lüfter“ oder ein „defekter Motor“ frühzeitig erkennen – dadurch wird Instandhaltung effizienter und schneller. Viel wichtiger ist jedoch, dass durch das Monitoring subjektiv wahrnehmbare Wertschöpfung realisiert werden kann. Zum Beispiel wird sofort erkannt, wenn eine Heizung trotz hoher Außentemperaturen durchgehend läuft. Dann ist es möglich, den Energiebedarf durch bessere Parametrierung der Gebäudeautomation anzupassen – und vieles mehr. Am Ende kommt eine nachweisbare Optimierung des Betriebs heraus, wofür so manch ein Berater viel Geld verlangt. Dies freut den Betreiber und macht die innerbetriebliche Instandhaltung plötzlich zu einer sehr lohnenswerten Investition.

Wo liegen die Grenzen für ein schlankes Instandhaltungskonzept?

Ein solches Konzept ist nicht anwendbar, wenn es zu kompliziert oder zu teuer ist oder spezielle Fachkräfte erfordert. Wenn die Instandhaltung „verschlankende Automationskomponenten“ einsetzt, müssen diese frei programmierbar und erweiterbar sein. Ein schlankes Energiemanagement etwa verlangt nach einem schlanken Messsystem, mit dem die Instandhalter problemlos in der Lage sind zu arbeiten. Ein Betrieb oder Gebäude lebt und ist ständigen Veränderungen unterworfen – dafür müssen messtechnische Geräte entsprechend ausgelegt sein.

Rechnet sich eine innerbetriebliche Instandhaltung noch, wenn die maximal möglichen Potenziale subjektiv wahrnehmbarer Wertschöpfung umgesetzt sind?

Eine bestimmte Betriebsgröße vorausgesetzt, rechnet sich eine innerbetriebliche Instandhaltung meiner Meinung nach immer – schon deshalb, weil die Wartezeiten auf externe Mitarbeiter entfallen. Außerdem arbeitet eine innerbetriebliche Instandhaltung weniger reaktiv, also mehr vorbeugend als eine externe Instandhaltung. Von daher ist gerade die Instandhaltung als innerbetriebliche „Grundversorgung“ sowohl besser als auch günstiger realisierbar. Kann die innerbetriebliche Instandhaltung ihren Wert ausserdem durch zusätzlich sichtbare und vor allem messbare Verbesserungen darstellen, zweifelt wohl niemand an deren Sinnhaftigkeit.

Wenn man mehr von Ihnen zum Thema Lean Monitoring & Control Systems im Bereich der Instandhaltung erfahren möchte – welche Möglichkeiten bieten Sie an?

Neben meiner Onlinepräsenz „Lean Energy Management“, auf der Grundlagen zum Lean-Ansatz erklärt werden, gibt es von mir Aktuelles zum Lean-Thema auf Google+, insbesondere Hinweise zu Vorträgen und Webinaren – auch das fachspezifische Profil von Daniel Ernst kann dort eingesehen werden.

Herr Ernst, herzlichen Dank für Ihre richtungsweisenden, instandhaltungsspezifischen Erläuterungen zum Einsatz von Lean Monitoring und Control Systems.

Maschinensicherheit auf internationaler Ebene: Garant ist der „Certified Machinery Safety Expert“

pilz-logo[Advertorial] Der sichere Betrieb einer Maschine kennt keine Kompromisse. Primär sind Konstrukteure und Entwicklungsingenieure sowie Verantwortliche aus den Bereichen Projektierung, Qualitätssicherung oder technischer Einkauf dem Ziel der Maschinensicherheit verpflichtet. Über den gesamten Lebenszyklus betrachtet, ist die Sicherheit einer Maschine auch durch die Instandhaltung eines Betreibers oder den Service des Maschinenbauers zu gewährleisten.

pilz-trainerInternationale Standards sind für Experten der Maschinensicherheit obligatorisch

Zielführendes Fachwissen vermittelt ein international zertifiziertes, produktneutrales Trainingsprogramm zur Maschinensicherheit. Relevant hierbei sind Vorgaben der jeweiligen Gesetzgebung, vielfältige internationale Normen und Schutztechniken sowie detaillierte Prüfvorschriften funktionaler Sicherheitsbereiche. Entsprechend erfolgreich qualifizierte Teilnehmer können sich als „Certified Machinery Safety Expert“ eines Unternehmens etablieren.

pilz-engineersExperten mit CMSE® – Zertifikat analysieren Risiken und garantieren den Arbeitsschutz

Das CMSE-Zertifikat ist kein beliebiges Trainingsprogramm – es ist vielmehr eine Initiative, internationale Standards zur Maschinensicherheit auf höchstem Niveau anzugleichen. Weltweit sollen sich sowohl die Anwender von Maschinen als auch das technische Servicepersonal auf eine sichere Arbeitsumgebung verlassen können – automatisierte Lösungen unterstützen diesen Anspruch. Getragen wird die Initiative von der Pilz GmbH & Co. KG und dem TÜV NORD CERT.

Hintergrund der CMSE-Initiative

Maschinensicherheit war in der Vergangenheit immer sehr national geprägt. Mit der Globalisierung und den internationalen Richtlinien wird eine Anpassung grundlegender Standards unumgänglich. Außerdem hat das Thema Maschinensicherheit in den letzten Jahren enorme Veränderungen erfahren, sowohl was die Normenlage betrifft als auch im Hinblick auf die korrespondierende Technik – in beiden Bereichen hat die Komplexität deutlich zugenommen. Hinzu kommt, dass es in der Industrie bislang noch kein spezielles Training für Maschinensicherheit gegeben hat, das auf CMSE-Niveau unabhängig zertifiziert ist.

Das Seminar CMSE®- Certified Machinery Safety Expert

Erfolgreich zertifizierte CMS-Experten können die geforderten Sicherheitsstandards rund um Maschinen und Anlagen zuverlässig beurteilen und umsetzen. Die ersten Trainingskurse starten in Österreich, Belgien, Frankreich und Großbritannien – weitere Länder folgen.

Detaillierte Informationen zum Schulungsangebot: CMSE-Programm

Im Service verankert: Kontinuität der Herausforderungen

Kundendienst Verband Deutschland e.V.[Advertorial] Routiniert abgewickelte Serviceleistungen sind Indikatoren, die auf einen professionell vorbereiteten Service hinweisen. Neue Leistungen zu erkennen und routiniert in ein bestehendes Service-Portfolio zu integrieren ist hierbei die Königsklasse. Kunden fordern den Service zu immer neuen Leistungen heraus – das ist so und bleibt so. Grund genug für den Kundendienstverband Deutschland, den 33. Service Congress auf diese Tatsache zu konzentrieren.

congressprospekt-2013

KVD-Keynote Speaker 2013 setzen die Messlatte hoch

Gewagt wird eine Prognose auf die Welt im Jahr 2050 – im Hinblick darauf, ob wir noch zu retten sind. Digitalisierung gilt als Chance für Industrie-Services, untermauert durch die KVD-Service-Studie 2013: „Service is going digital – Die Digitalisierung der Serviceprozesse“. Auch Services als „neue DNA zum Nutzen der Kunden“ bestimmen den Grad der Herausforderung.

Drei Fachsequenzen bieten 15 Fachvorträge zu Service-Lösungen

Nutzen Sie ausserdem den Erfahrungsaustausch mit Experten für Ihre tägliche Arbeit und profitieren Sie von Referaten der Bewerber um den Service Management Preis 2013 – wählen Sie ihren Favoriten. Lassen Sie sich auf der Fachmesse Service World über neueste Lösungen und innovative Dienstleistungen informieren und erleben Sie mit dem ehemaligen Bundestrainer der Deutschen Männer-Handballnationalmannschaft, Heiner Brand, einen außergewöhnlichen Special Guest.

Wir freuen uns auf Ihr Kommen am 7./8. November 2013 in München: Zur Anmeldung

Instandhaltung: Serviceprozesse innerbetrieblich managen

Instandhaltungskompetenz resultiert vorrangig aus einer tiefgreifenden Kenntnis innerbetrieblicher Produktionsprozesse. Optional steht der Instandhaltung systemspezifisches Wissen von Herstellern und beratenden Dienstleistern zur Verfügung. Ob entsprechende Fremdleistungen abgerufen werden, hängt vom innerbetrieblichen Status der Instandhaltung ab. Eine etablierte Instandhaltung wird in der Regel darauf drängen, die eigene Handlungskompetenz auszubauen. Wir befragen hierzu Wilhelm Hodapp, der das Kompetenzmanagement in der Instandhaltung als Weg vom Wissen zum Können definiert. Wilhelm Hodapp ist Instandhaltungsleiter der Heidelberger Druckmaschinen AG, am Produktionsstandort Wiesloch-Walldorf.

Herr Hodapp, der traditionelle Ruf einer innerbetrieblichen Instandhaltung entsprach in etwa einer kompetenten und detailverliebten Bastlerwerkstatt. Wie definieren Sie den Kompetenzbedarf einer zeitgemässen Instandhaltung?

Große, innerbetriebliche Instandhaltungsbereiche wollten lange nicht wahrhaben, dass sie trotz ihres Engagements in die Image-Schublade des Kostentreibers gerutscht waren. Eine wesentliche Ursache lag darin, dass „wir“ uns lange schwer getan haben, mit unseren Instandhaltungsmitarbeitern einen strategisch zukunftsorientierten Wandel zu durchlaufen, der auch in Richtung Management die richtige Signalwirkung liefert. Wir haben uns vor mehr als zehn Jahren dieser Herausforderung gestellt, unsere Bedeutung im Life Cycle der Technik herausgearbeitet und durch Veränderung der Aufbau- und Ablauforganisation umgesetzt. Daraus ergab sich dann zwangsläufig der erforderliche Kompetenzbedarf einer zeitgemäßen Instandhaltung. Eine unserer wesentlichen Zielrichtungen war dabei, für die Produktion einen kontinuierlichen Qualitäts- und Produktivitätsbeitrag zu liefern, ergänzt um die wichtigen Aspekte des Arbeits- und Umweltschutzes.

Was sind die besonderen Stärken einer innerbetrieblichen Instandhaltung?

Unser Instandhaltungsprozess beginnt inzwischen bereits in der Phase der Investitionspolitik, in Form technischer Beratung. Die Tragweite der Projektierungs- und Realisierungsphase neuer, produktionstechnischer Einrichtungen ist hinlänglich bekannt. Hier werden bereits die Betriebs- und Folgekosten festgelegt, wobei der instandhalterische Anteil – über die Nutzungszeit einer technischen Einrichtung – schnell nochmals die Größenordnung der Investitionssumme erreichen kann. Im Life Cycle der Technik geht die Nutzung üblicherweise über eine Dekade hinaus. Das heisst, Instandhaltung benötigt einen langen Atem und Durchhaltevermögen – und hierin liegt dann die eigentliche Chance. Instandhaltungskompetenz kann nicht aus Lehrbüchern und Datenbanken entnommen werden, sie manifestiert sich im tatsächlichen Handeln in der tagtäglichen Praxis. Entscheidend ist nur, sich strategisch auf die richtigen Dinge zu konzentrieren. Hier steckt viel Potential in zustandsorientierten Methoden.

Wenn Instandhalter in ihrer Kompetenz zu entwickeln und einzustufen sind, auf welche Schwerpunkte kommt es an?

Der Instandhaltungsmitarbeiter arbeitet im Rahmen seiner Tätigkeit über viele Schnittstellen hinweg, sodass neben der fachlichen Kompetenz auch soziale Kompetenzen gefordert sind. Dabei geht es im Wesentlichen um Zusammenarbeit im Team, Umgang mit Konflikten und Kommunikationsfähigkeit. Darüber hinaus werden allerdings auch überfachliche Kompetenzen verlangt – wie beispielsweise zielorientiertes und vorausschauendes Denken und Handeln, beziehungsweise Weitblick. Diesen Herausforderungen müssen sich Unternehmen und Mitarbeiter gleichermaßen stellen. Vom Unternehmen sind hierzu die geeigneten Randbedingungen zu schaffen und Ressourcen zur Verfügung zu stellen. Im Gegenzug liegt es dann allerdings beim Mitarbeiter, mit einer motivierten Einstellung und Haltung die erforderliche Eigenverantwortung sowie Veränderungs- und Lernbereitschaft unter Beweis zu stellen.

Auf welchem Niveau?

Da wir uns in einer mechatronischen Welt bewegen, ist immer stärker der Allrounder gefordert. Allerdings mit der Herausforderung einer immer schneller steigenden Komplexität, die den einzelnen Mitarbeiter häufig an seine Grenzen im Aufbau von Erfahrungswissen im geforderten technischen Tiefgang führt. Deshalb sind unsere Instandhaltungsgruppen durchgängig interdisziplinär zusammengesetzt – sodass im Team, ohne organisatorischen Verantwortungswechsel, eine fachübergreifende Zusammenarbeit entsteht und Expertenwissen unterschiedlichster Fachlichkeit sich leichter ergänzt und zusammenwirkt. Trotzdem ist ein hohes Maß an Eigenleistung auf fachlich anspruchsvollem Instandhaltungsniveau wirtschaftlich nur leistbar, wenn das entsprechende Auslastungsvolumen kontinuierlich sichergestellt ist. Nur auf dieser Basis können Instandhaltungsmitarbeiter fachlich gefordert und in ihrer Kompetenz ausreichend trainiert werden, um sich nicht nur fit zu halten sondern sich auch immer wieder mit Höchstleistung unter Beweis stellen zu können. Dieses Erfahrungswissen ist dann wiederum Grundlage für eigene Beratungskompetenz, die – verknüpft mit den internen Prozesskenntnissen – auf dem externen Markt nur bedingt zu beziehen ist. Mit diesem ganzheitlichen Ansatz schließt sich der Kreis und eine innerbetriebliche Instandhaltung lässt sich vom Kosten- zum Wertetreiber entwickeln.

Inwieweit sehen Sie das Kompetenzmanagement eines Instandhalters in Abhängigkeit vom Herstellerservice?

Aufgrund unserer Größe verstehen wir uns als Prozess-Owner für den innerbetrieblichen „Serviceprozess Instandhaltung“ – im Zusammenspiel und Organisieren von Eigenleistung, Fremdleistung und Material. Der Betreiber kann sich auf einen verantwortlichen Ansprechpartner beziehen und muss sich nicht um Prozessschnittstellen kümmern. Dabei ist dem Anspruch Rechnung zu tragen, immer wieder das bestmögliche Verhältnis von Kosten zu Nutzen unter Beweis zu stellen. Den Herstellerservice nehmen wir bei speziellen Know-How-Anforderungen in Anspruch, bei denen die Eigenentwicklung nicht um jeden Preis sinnvoll ist. Unterstützen können wir allerdings mit unseren internen Prozesskenntnissen, sodass in der bilateralen Zusammenarbeit ein sehr offener Informationsaustausch und Lernprozess auf Augenhöhe entsteht, von dem beide Seiten auf Werkerebene profitieren.

Wie lässt sich das Erfahrungswissen einer innerbetrieblichen Instandhaltung mit dem Erfahrungswissen aus dem Herstellerservice oder von Fremddienstleistern verknüpfen?

Ein kanalisierter Wissensaustausch mit dem Herstellerservice erfolgt bei Maschinenzustandsdaten, die im Rahmen von Condition Monitoring erzeugt werden. Hier tauschen sich Experten beider Seiten im Rahmen von Datenanalysen aus – hierbei kommunizieren Menschen, die auf einer gleichen Verständnisbasis für eine Sache motiviert sind. Der Versuch von Dienstleistern, neutralisierte Datenbanken für einen instandhalterischen Wissenstransfer über Wettbewerbsgrenzen hinweg zu generieren, ist nach meinem Kenntnisstand bisher noch nicht erfolgreich unter Beweis gestellt. Hier passt im übertragenen Sinne vielleicht ganz gut der Spruch des Neurowissenschaftlers Manfred Spitzer, der sagt: „Lernen heißt, ein Feuer zu entfachen und heißt nicht, Fässer zu füllen“. Denn große Datensammlungen verkommen sehr schnell zu Datenfriedhöfen, wenn sich Mitarbeiter ohne Engagement und Sachverstand damit beschäftigen.

Ihr Unternehmen produziert Investitionsgüter und bietet hierfür einen anerkannt exzellenten Kundenservice. Welche Zusammenarbeit gibt es hierbei mit Ihrer betriebsinternen Instandhaltung?

Der Service- und Dienstleistungsgedanke spielt bei uns im Unternehmen generell eine wichtige Rolle. Unser Service für Druckmaschinen agiert rund um die Uhr, und erfordert schon aufgrund seiner weltweiten Ausrichtung noch viel ausgefeiltere Prozesse – beispielsweise im Remote-Service oder in der Ersatzteilversorgung. Trotzdem sind viele Anforderungen übertragbar und deshalb tauschen wir uns regelmäßig aus – etwa zu Fragen der Analysetechniken, Lösungen für mobile Instandhaltung und Dokumentationskonzepte, um nur einige Punkte zu nennen. Und ich bin froh, dass es innerhalb unseres Unternehmens Möglichkeiten gibt, sich über Bereiche hinweg auf hohem Kompetenzniveau austauschen zu können.

Herr Hodapp, herzlichen Dank für Ihre aufschlussreichen Hinweise, wie eine kompetente Instandhaltung zu realisieren ist.

Lieferanten für die Instandhaltung: Support für den Industriebetrieb

industrystock-logo[Advertorial] Die betriebsinterne Instandhaltung eines industriellen Unternehmens präsentiert sich vorzugsweise als autarke Organisation, was natürlich nicht bedeutet, dass diese ohne jede Unterstützung auskommt. Der Bedarf an Fremdleistung ist jedoch vollkommen unterschiedlich ausgeprägt. industriestock-mobilSo kann es für die eine Instandhaltung ausreichend sein, lediglich eine Instandhaltungs-spezifische Beratung einzuholen, die geeignet ist, das Instandhaltungs-konzept zu opti-mieren. Vielleicht macht es für andere aber auch Sinn, bestimmte Instandhaltungsarbeiten komplett an Spezialisten zu vergeben. Für die definierte Eigenleistung ist in jedem Fall eine adäquate Instandhaltungstechnik gefragt – etwa Geräte und Systeme, die für die Instandhaltung von Maschinen und Anlagen, einer betrieblichen Infrastruktur oder von Gebäuden erforderlich sind.

Die Lieferantensuchmaschine IndustryStock.de bietet eine umfassende Auswahl unterschiedlicher Lieferanten und Dienstleister für Instandhaltung – in ganz Deutschland.

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