Im Service verankert: Kontinuität der Herausforderungen

Kundendienst Verband Deutschland e.V.[Advertorial] Routiniert abgewickelte Serviceleistungen sind Indikatoren, die auf einen professionell vorbereiteten Service hinweisen. Neue Leistungen zu erkennen und routiniert in ein bestehendes Service-Portfolio zu integrieren ist hierbei die Königsklasse. Kunden fordern den Service zu immer neuen Leistungen heraus – das ist so und bleibt so. Grund genug für den Kundendienstverband Deutschland, den 33. Service Congress auf diese Tatsache zu konzentrieren.

congressprospekt-2013

KVD-Keynote Speaker 2013 setzen die Messlatte hoch

Gewagt wird eine Prognose auf die Welt im Jahr 2050 – im Hinblick darauf, ob wir noch zu retten sind. Digitalisierung gilt als Chance für Industrie-Services, untermauert durch die KVD-Service-Studie 2013: „Service is going digital – Die Digitalisierung der Serviceprozesse“. Auch Services als „neue DNA zum Nutzen der Kunden“ bestimmen den Grad der Herausforderung.

Drei Fachsequenzen bieten 15 Fachvorträge zu Service-Lösungen

Nutzen Sie ausserdem den Erfahrungsaustausch mit Experten für Ihre tägliche Arbeit und profitieren Sie von Referaten der Bewerber um den Service Management Preis 2013 – wählen Sie ihren Favoriten. Lassen Sie sich auf der Fachmesse Service World über neueste Lösungen und innovative Dienstleistungen informieren und erleben Sie mit dem ehemaligen Bundestrainer der Deutschen Männer-Handballnationalmannschaft, Heiner Brand, einen außergewöhnlichen Special Guest.

Wir freuen uns auf Ihr Kommen am 7./8. November 2013 in München: Zur Anmeldung

Instandhaltung: Serviceprozesse innerbetrieblich managen

Instandhaltungskompetenz resultiert vorrangig aus einer tiefgreifenden Kenntnis innerbetrieblicher Produktionsprozesse. Optional steht der Instandhaltung systemspezifisches Wissen von Herstellern und beratenden Dienstleistern zur Verfügung. Ob entsprechende Fremdleistungen abgerufen werden, hängt vom innerbetrieblichen Status der Instandhaltung ab. Eine etablierte Instandhaltung wird in der Regel darauf drängen, die eigene Handlungskompetenz auszubauen. Wir befragen hierzu Wilhelm Hodapp, der das Kompetenzmanagement in der Instandhaltung als Weg vom Wissen zum Können definiert. Wilhelm Hodapp ist Instandhaltungsleiter der Heidelberger Druckmaschinen AG, am Produktionsstandort Wiesloch-Walldorf.

Herr Hodapp, der traditionelle Ruf einer innerbetrieblichen Instandhaltung entsprach in etwa einer kompetenten und detailverliebten Bastlerwerkstatt. Wie definieren Sie den Kompetenzbedarf einer zeitgemässen Instandhaltung?

Große, innerbetriebliche Instandhaltungsbereiche wollten lange nicht wahrhaben, dass sie trotz ihres Engagements in die Image-Schublade des Kostentreibers gerutscht waren. Eine wesentliche Ursache lag darin, dass „wir“ uns lange schwer getan haben, mit unseren Instandhaltungsmitarbeitern einen strategisch zukunftsorientierten Wandel zu durchlaufen, der auch in Richtung Management die richtige Signalwirkung liefert. Wir haben uns vor mehr als zehn Jahren dieser Herausforderung gestellt, unsere Bedeutung im Life Cycle der Technik herausgearbeitet und durch Veränderung der Aufbau- und Ablauforganisation umgesetzt. Daraus ergab sich dann zwangsläufig der erforderliche Kompetenzbedarf einer zeitgemäßen Instandhaltung. Eine unserer wesentlichen Zielrichtungen war dabei, für die Produktion einen kontinuierlichen Qualitäts- und Produktivitätsbeitrag zu liefern, ergänzt um die wichtigen Aspekte des Arbeits- und Umweltschutzes.

Was sind die besonderen Stärken einer innerbetrieblichen Instandhaltung?

Unser Instandhaltungsprozess beginnt inzwischen bereits in der Phase der Investitionspolitik, in Form technischer Beratung. Die Tragweite der Projektierungs- und Realisierungsphase neuer, produktionstechnischer Einrichtungen ist hinlänglich bekannt. Hier werden bereits die Betriebs- und Folgekosten festgelegt, wobei der instandhalterische Anteil – über die Nutzungszeit einer technischen Einrichtung – schnell nochmals die Größenordnung der Investitionssumme erreichen kann. Im Life Cycle der Technik geht die Nutzung üblicherweise über eine Dekade hinaus. Das heisst, Instandhaltung benötigt einen langen Atem und Durchhaltevermögen – und hierin liegt dann die eigentliche Chance. Instandhaltungskompetenz kann nicht aus Lehrbüchern und Datenbanken entnommen werden, sie manifestiert sich im tatsächlichen Handeln in der tagtäglichen Praxis. Entscheidend ist nur, sich strategisch auf die richtigen Dinge zu konzentrieren. Hier steckt viel Potential in zustandsorientierten Methoden.

Wenn Instandhalter in ihrer Kompetenz zu entwickeln und einzustufen sind, auf welche Schwerpunkte kommt es an?

Der Instandhaltungsmitarbeiter arbeitet im Rahmen seiner Tätigkeit über viele Schnittstellen hinweg, sodass neben der fachlichen Kompetenz auch soziale Kompetenzen gefordert sind. Dabei geht es im Wesentlichen um Zusammenarbeit im Team, Umgang mit Konflikten und Kommunikationsfähigkeit. Darüber hinaus werden allerdings auch überfachliche Kompetenzen verlangt – wie beispielsweise zielorientiertes und vorausschauendes Denken und Handeln, beziehungsweise Weitblick. Diesen Herausforderungen müssen sich Unternehmen und Mitarbeiter gleichermaßen stellen. Vom Unternehmen sind hierzu die geeigneten Randbedingungen zu schaffen und Ressourcen zur Verfügung zu stellen. Im Gegenzug liegt es dann allerdings beim Mitarbeiter, mit einer motivierten Einstellung und Haltung die erforderliche Eigenverantwortung sowie Veränderungs- und Lernbereitschaft unter Beweis zu stellen.

Auf welchem Niveau?

Da wir uns in einer mechatronischen Welt bewegen, ist immer stärker der Allrounder gefordert. Allerdings mit der Herausforderung einer immer schneller steigenden Komplexität, die den einzelnen Mitarbeiter häufig an seine Grenzen im Aufbau von Erfahrungswissen im geforderten technischen Tiefgang führt. Deshalb sind unsere Instandhaltungsgruppen durchgängig interdisziplinär zusammengesetzt – sodass im Team, ohne organisatorischen Verantwortungswechsel, eine fachübergreifende Zusammenarbeit entsteht und Expertenwissen unterschiedlichster Fachlichkeit sich leichter ergänzt und zusammenwirkt. Trotzdem ist ein hohes Maß an Eigenleistung auf fachlich anspruchsvollem Instandhaltungsniveau wirtschaftlich nur leistbar, wenn das entsprechende Auslastungsvolumen kontinuierlich sichergestellt ist. Nur auf dieser Basis können Instandhaltungsmitarbeiter fachlich gefordert und in ihrer Kompetenz ausreichend trainiert werden, um sich nicht nur fit zu halten sondern sich auch immer wieder mit Höchstleistung unter Beweis stellen zu können. Dieses Erfahrungswissen ist dann wiederum Grundlage für eigene Beratungskompetenz, die – verknüpft mit den internen Prozesskenntnissen – auf dem externen Markt nur bedingt zu beziehen ist. Mit diesem ganzheitlichen Ansatz schließt sich der Kreis und eine innerbetriebliche Instandhaltung lässt sich vom Kosten- zum Wertetreiber entwickeln.

Inwieweit sehen Sie das Kompetenzmanagement eines Instandhalters in Abhängigkeit vom Herstellerservice?

Aufgrund unserer Größe verstehen wir uns als Prozess-Owner für den innerbetrieblichen „Serviceprozess Instandhaltung“ – im Zusammenspiel und Organisieren von Eigenleistung, Fremdleistung und Material. Der Betreiber kann sich auf einen verantwortlichen Ansprechpartner beziehen und muss sich nicht um Prozessschnittstellen kümmern. Dabei ist dem Anspruch Rechnung zu tragen, immer wieder das bestmögliche Verhältnis von Kosten zu Nutzen unter Beweis zu stellen. Den Herstellerservice nehmen wir bei speziellen Know-How-Anforderungen in Anspruch, bei denen die Eigenentwicklung nicht um jeden Preis sinnvoll ist. Unterstützen können wir allerdings mit unseren internen Prozesskenntnissen, sodass in der bilateralen Zusammenarbeit ein sehr offener Informationsaustausch und Lernprozess auf Augenhöhe entsteht, von dem beide Seiten auf Werkerebene profitieren.

Wie lässt sich das Erfahrungswissen einer innerbetrieblichen Instandhaltung mit dem Erfahrungswissen aus dem Herstellerservice oder von Fremddienstleistern verknüpfen?

Ein kanalisierter Wissensaustausch mit dem Herstellerservice erfolgt bei Maschinenzustandsdaten, die im Rahmen von Condition Monitoring erzeugt werden. Hier tauschen sich Experten beider Seiten im Rahmen von Datenanalysen aus – hierbei kommunizieren Menschen, die auf einer gleichen Verständnisbasis für eine Sache motiviert sind. Der Versuch von Dienstleistern, neutralisierte Datenbanken für einen instandhalterischen Wissenstransfer über Wettbewerbsgrenzen hinweg zu generieren, ist nach meinem Kenntnisstand bisher noch nicht erfolgreich unter Beweis gestellt. Hier passt im übertragenen Sinne vielleicht ganz gut der Spruch des Neurowissenschaftlers Manfred Spitzer, der sagt: „Lernen heißt, ein Feuer zu entfachen und heißt nicht, Fässer zu füllen“. Denn große Datensammlungen verkommen sehr schnell zu Datenfriedhöfen, wenn sich Mitarbeiter ohne Engagement und Sachverstand damit beschäftigen.

Ihr Unternehmen produziert Investitionsgüter und bietet hierfür einen anerkannt exzellenten Kundenservice. Welche Zusammenarbeit gibt es hierbei mit Ihrer betriebsinternen Instandhaltung?

Der Service- und Dienstleistungsgedanke spielt bei uns im Unternehmen generell eine wichtige Rolle. Unser Service für Druckmaschinen agiert rund um die Uhr, und erfordert schon aufgrund seiner weltweiten Ausrichtung noch viel ausgefeiltere Prozesse – beispielsweise im Remote-Service oder in der Ersatzteilversorgung. Trotzdem sind viele Anforderungen übertragbar und deshalb tauschen wir uns regelmäßig aus – etwa zu Fragen der Analysetechniken, Lösungen für mobile Instandhaltung und Dokumentationskonzepte, um nur einige Punkte zu nennen. Und ich bin froh, dass es innerhalb unseres Unternehmens Möglichkeiten gibt, sich über Bereiche hinweg auf hohem Kompetenzniveau austauschen zu können.

Herr Hodapp, herzlichen Dank für Ihre aufschlussreichen Hinweise, wie eine kompetente Instandhaltung zu realisieren ist.

Lieferanten für die Instandhaltung: Support für den Industriebetrieb

industrystock-logo[Advertorial] Die betriebsinterne Instandhaltung eines industriellen Unternehmens präsentiert sich vorzugsweise als autarke Organisation, was natürlich nicht bedeutet, dass diese ohne jede Unterstützung auskommt. Der Bedarf an Fremdleistung ist jedoch vollkommen unterschiedlich ausgeprägt. industriestock-mobilSo kann es für die eine Instandhaltung ausreichend sein, lediglich eine Instandhaltungs-spezifische Beratung einzuholen, die geeignet ist, das Instandhaltungs-konzept zu opti-mieren. Vielleicht macht es für andere aber auch Sinn, bestimmte Instandhaltungsarbeiten komplett an Spezialisten zu vergeben. Für die definierte Eigenleistung ist in jedem Fall eine adäquate Instandhaltungstechnik gefragt – etwa Geräte und Systeme, die für die Instandhaltung von Maschinen und Anlagen, einer betrieblichen Infrastruktur oder von Gebäuden erforderlich sind.

Die Lieferantensuchmaschine IndustryStock.de bietet eine umfassende Auswahl unterschiedlicher Lieferanten und Dienstleister für Instandhaltung – in ganz Deutschland.

Service hinterfragt: Proaktive Serviceleistung steigert die Marktchancen

„Die wirtschaftliche Bedeutung eines aktiven Servicebereichs, mit einem innovativen Service-Produktportfolio, unterliegt für das tradierte Unternehmen im Maschinen- und Anlagenbau in den letzten Jahren einem sich beschleunigenden Wandel. Der Trend geht hin zu mehr proaktiver Gestaltung dieser Kernkompetenz, in Form neuer Produkte sowie effizienter Organisationsformen mit entsprechenden Service-Management-Systemen. Die generelle Zielsetzung – mit einem kundenorientierten Service nicht nur mehr Umsatzvolumen sondern vor allem auch mehr Marge zu erzielen – erfordert eine radikal veränderte Sichtweise auf diesen zukunftsträchtigen Bereich, auch durch die eigenen Mitarbeiter.“ Soweit die grundsätzliche Position von Uwe Wiegershaus, der dem Service im Maschinen- und Anlagenbau empfiehlt, sich zukünftig verstärkt proaktiv auszurichten, um für sich und die Betreiber die grösstmöglichen Vorteile zu realisieren. Uwe Wiegershaus ist Geschäftsführer der PaSiM GmbH sowie der Wiegershaus GmbH in Leverkusen.

Herr Wiegershaus, im Maschinen- und Anlagenbau haben Sie ein Defizit an proaktivem Service ausgemacht. Auf welchen Erfahrungen beruht Ihre Erkenntnis?

Die Firma Wiegershaus ist als Beratungsunternehmen seit 1990 schwerpunktmäßig bei Kunden des Maschinen- und Anlagenbaus aktiv. Dabei betreuen wir sowohl Projekte zur Strategieentwicklung als auch zur Optimierung von Produktion und Logistik sowie zu betrieblichen Abläufen. In den letzten Jahren hat sich das Servicegeschäft als einer der Schwerpunkte unserer Arbeit herausgebildet, vor allem vor dem Hintergrund, dass unsere Kunden zunehmend den Mehrwert eines gut aufgestellten After-Sales-Geschäfts erkannt haben.

Wie beeinflusst ein proaktives Service-Portfolio die Kooperation zwischen Maschinenbauer und Betreiber?

Ein umfassendes, proaktives Service-Portfolio steigert die Attraktivität des Maschinenbauers. Er wird vom reinen Maschinen-Lieferanten zum Partner der Kunden. Proaktiver Service ist mehr als eine Instandhaltungsstrategie. Es geht um eine Neuausrichtung sämtlicher Service-Aktivitäten, was auch ein Umdenken bei den Mitarbeitern erforderlich macht – hin zu mehr Kundenorientierung. Proaktiver Service erlaubt es, die Kundenbeziehung zu gestalten und neue Umsatzpotenziale zu generieren – etwa die Wartung und Überholung von Fremdmaschinen. Kombiniert mit einer schlanken Organisation, effizienten Prozessen und einer auf die Prozesse abgestimmten Systemunterstützung können auch mittelständische Maschinen- und Anlagenbauer ihre Umsätze und Margen im Servicegeschäft positiv beeinflussen. Besonders auf Kundenbedürfnisse ausgerichtete Wartungsverträge anzubieten, ist eine gute Möglichkeit, Kunden zu binden – was heute oft noch nicht weit genug genutzt wird. Natürlich hat dies für Betreiber eine Vielzahl von Vorteilen, die sich letztendlich auch in Entscheidungen zum Neukauf von Maschinen widerspiegeln.

In welcher Beziehung steht proaktiver Service zu einer garantierten Verfügbarkeit?

Der Lieferant einer Maschine hat nur begrenzten Einfluss auf die Effizienz im Betrieb. Nur ein auf die Kundenprozesse ausgerichtetes Service-Portfolio unterstützt den Kunden dabei, Anlagen effizient zu betreiben. So ist Teleservice heute nichts wirklich Neues mehr, jedoch werden die unzähligen Informationen häufig erst im Störungsfall ausgewertet. Wir kooperieren mit dem Fraunhofer Institut für Fabrikbetrieb und – automation (IFF), um Ansätze der vorbeugenden Instandhaltung hinsichtlich mehr Maschinenintelligenz weiter zu entwickeln. Schon heute sind die meisten Anlagen im Betrieb mit einer umfangreichen Sensorik ausgestattet. Das Fraunhofer IFF arbeitet an einer Kombination dieser Sensorik mit dem Erfahrungswissen von Servicetechnikern – zur Abbildung des „Abnutzungsvorrats“ von Maschinenkomponenten. Wir wollen diese Technik für den Service-Markt nutzbar machen. Die Vision ist eine Maschine, die ihre eigenen Ersatzteile proaktiv vor Ausfall nachordert. Pragmatischere Ansätze führen zur Etablierung von Logistik- und Umfeldberatung der Kunden vor Ort.

Wie lange dauert es, bis sich ein Unternehmen mit proaktivem Service im Markt etabliert hat?

Das ist häufig ein Prozess, der sich über einen längeren Zeitraum erstreckt. Wir haben reagiert und moderieren seit 2009 ein Netzwerk von Maschinen- und Anlagenbauern, das sich zum Ziel gesetzt hat, gemeinsam innovative Service-Produkte zu entwickeln, ihren Service zu optimieren, Ressourcen gemeinsam zu nutzen und aus dem Erfahrungsaustausch zu lernen. Dies ist auch der Grund, warum wir Anfang dieses Jahres mit „PaSiM.net“ ein Netzwerk gegründet haben. Wenn sich Unternehmen entscheiden, assoziierte Partner der „PaSiM.net“ zu werden, nehmen sie am gemeinsamen Erfahrungsaustausch teil. Sie erhalten Zugriff auf dokumentierte Best Practices und auf eine Plattform, auf der die Netzwerkpartner weltweite Ressourcen anbieten – beispielsweise Ersatzteillager vor Ort in aktuell 22 Ländern oder dezentral einsetzbare Servicetechniker für Montage- und Wartungsarbeiten. Damit können Synergiepotenziale genutzt werden.

Wie ist proaktiver Service zu realisieren?

Eine proaktive Ausrichtung ist zunächst eine Entscheidung, die jedes Unternehmen für sich treffen kann und sollte. Wir haben festgestellt, dass häufig die Positionierung und Wahrnehmung des Service innerhalb des Gesamtunternehmens eine Schwäche gerade bei kleinen und mittleren Unternehmen darstellt – das läuft so nebenher. Wir unterstützen Unternehmen dabei, ihre Service-Philosophie zu verändern und stärker auf die Kundenbedürfnisse auszurichten. Darunter fallen eine Vielzahl möglicher Maßnahmen: vom Aufbau eines eigenen Service-Vertriebs über die systematische Erweiterung des angebotenen Produktportfolios im Service bis hin zur Einführung von IT-Systemen zur systematischen Erfassung der Kundenkontakte (CRM) sowie der installierten Basis. Hier stehen viele Unternehmen vor großen Herausforderungen. Dabei sind diese Herausforderungen für ein kleines und mittelständisches Unternehmen nur ungleich geringer als für ein Großunternehmen – die Herangehensweisen und Lösungsansätze unterscheiden sich jedoch.

Wie sieht ein konkreter Projektplan für einen Serviceanbieter aus, der sich proaktiv im Servicemarkt positionieren will?

„PaSiM“ bietet zunächst einen Service-Quick-Check zur Standortbestimmung. Das öffnet den Unternehmen meist die Augen hinsichtlich möglicher Perspektiven. Ein nächster Schritt ist die Formulierung einer Service-Strategie und die systematische Bewertung und Erweiterung des angebotenen Service-Portfolios. In einem nächsten Schritt sind Organisation und Prozesse entsprechend zu gestalten, um diese Service-Dienstleistungen effizient zu erbringen. Eine maßgebliche Rolle spielt hierbei auch die Systemunterstützung. Wir kooperieren hier mit der Firma InnoSoft, die aus unserer Sicht bei der Prozessunterstützung einen großen Mehrwert zu einem guten Preis-Leistungs-Verhältnis bietet. Weitere wichtige Elemente sind die Etablierung eines schlanken Service-Controlling über Kennzahlen und die Weiterentwicklung und Motivation der Mitarbeiter. Investieren kann ein Unternehmen in unsere Beratungsleistungen zur Gestaltung des Service-Geschäfts. Wobei sich die Investition häufig durch die projektbedingten Umsatzsteigerungen und Einsparungen innerhalb kurzer Zeit amortisiert – durch mehr Prozess-Effizienz und ein innovatives Produktportfolio.

Welche Bedeutung messen Sie reaktivem Service noch bei?

Im Vorfeld unseres Netzwerkprojekts haben wir eine Analyse bei unseren Kunden durchgeführt. Die Arbeitsweise des Service im Maschinenbau, also das Störungsmanagement an Maschinen und Anlagen, war und ist häufig schwerpunktmäßig reaktiv – Maschine kaputt: Serviceeinsatz. Man wartet auf Ersatzteil-Anfragen und Störungen beim Kunden, die Service-Einsätze erforderlich machen – und das funktioniert. Der Wechsel auf eine wartungsplan-gesteuerte Instandhaltung hat die Up-Time sicher erhöhen können, aber oft werden dadurch auch Ersatzteile vor ihrer Zeit getauscht. In Zukunft werden Ansätze der zustandsbasierten Instandhaltung wichtiger. Reaktiver Service bleibt zwar ein wesentlicher Bestandteil des Service-Portfolios von Maschinen- und Anlagenbauern, die hierfür erforderliche Flexibilität und das Vorhalten von Kapazität werden jedoch zukünftig immer stärker hinterfragt werden.

Wenn man mehr von Ihnen zum Thema proaktiver Service erfahren möchte – welche Möglichkeiten bieten Sie an?

Das Leistungsprofil der PaSiM GmbH ist über unsere Homepage ersichtlich. Wir sind in 2013 auf dem Maschinenbauforum in Pforzheim vertreten, auch für eine unverbindliche telefonische Kontaktaufnahme von potenziellen Partnerunternehmen stehe ich zur Verfügung.

Herr Wiegershaus, herzlichen Dank für Ihre informativen Empfehlungen zu proaktivem Service.

Real Time Maintenance: Transparenz im Betrieb von Maschinen und Anlagen

Überzeugte Nutzer der Real Time Maintenance kommunizieren deren Vorzüge – etwa im Hinblick auf verringerte Maschinenausfallzeiten, reduzierte Energiekosten, einen frühzeitig erkennbaren Anlagen-Stillstand oder einen maßgeblichen Ansatz zur Optimierung von Anlagen, Prozessen und Instandhaltungmassnahmen. Wir befragen hierzu Heinz-Georg Wirooks, der Realtime Maintenance als eine Methode definiert, die über ihren transparenten Charakter in der Lage ist, Vertrauen zu schaffen. Heinz-Georg Wirooks ist Geschäftsführer der ifm consulting gmbh in Essen.

Herr Wirooks, wie viel Transparenz steckt in Real Time Maintenance?

In der heutigen Zeit wird viel über Big Data gesprochen. Real Time Maintenance basiert auf Daten, die aus Maschinen und Anlagen gewonnen werden. Dazu gehören Informationen von den verbauten Sensoren, den Steuerungen und nach Möglichkeit auch aus dem Prozess. Diese Daten werden gesammelt, ausgewertet und miteinander in Beziehung gesetzt – dafür verantwortlich ist eine Software. In dieser Software können Grenzwerte und Kurvenverläufe festgelegt werden – teilweise legt die Software diese Grenzen sogar selbsttätig fest. Daraus können entsprechende Aktionen und Anweisungen resultieren, beispielsweise Alarmierungen oder Beauftragungen, bis hinauf in die Ebenen der ERP-Welt und der Instandhaltungssoftware. Auswertungen und Visualisierungen geben dem Bediener zu jeder Zeit umfassende Informationen – etwa über die aktuellen Energieverbräuche, den Verschleißzustand einzelner Baugruppen oder die Prozessfähigkeit der Anlagen. Weiterhin können auch die Themen Qualität und Produktverfolgung adressiert werden. Je nach Kundenwunsch und Systemausbau kann die Transparenz also sehr weit gefasst werden, bis hin zur gläsernen Maschine.

Welchen aktuellen Stellenwert hat die zustandsorientierte Instandhaltung im Vergleich zur vorausschauenden oder der risikobasierten Instandhaltung?

Auch heute noch gibt es sehr viele Firmen, die keinerlei zustandsorientierte Instandhaltungsstrategie verfolgen und weiterhin nur vorausschauend oder risikobasiert arbeiten. Es ist jedoch festzustellen, dass die Nachfrage nach zustandsorientierten Instandhaltungslösungen stetig steigt und somit auch ihr Stellenwert. Der Grund dafür liegt in der verbesserten Technik, den besseren Softwaremöglichkeiten und den qualifizierteren Aussagemöglichkeiten. Weiterhin liegen vermehrt positive Erfahrungen aus allen möglichen Branchen vor, die dazu beitragen, dass Firmen eine positivere Einstellung zu dem Thema bekommen.

Real Time Maintenance resultiert unter anderem in eine Schwachstellenanalyse. Führt diese zur Verschiebung von akzeptierten Toleranzgrenzen gegenüber den Systemherstellern oder in ein angepasstes Schwachstellenmanagement?

Sowohl den Herstellern als auch den Betreibern von Maschinen und Anlagen sind die Schwachstellen oftmals bekannt. Es fehlen jedoch Informationen und Auswertungen, die Kenntnisse darüber vermitteln, unter welchen Betriebsbedingungen oder Prozessen diese “Fehler” zu Tage treten. Anstelle der Verschiebung von Toleranzen, ist es somit wesentlich effektiver, die Zusammenhänge zu erkennen und das Management der Schwachstellen mit allen Beteiligten zu verbessern. Daraus ergibt sich ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess, der sowohl den Maschinenherstellern als auch den Betreibern zu Gute kommt.

Im Konsumgüterbereich wird Herstellern geplante Obsoleszenz vorgeworfen. Gibt es ähnliches Konfliktpotenzial im Maschinen- und Anlagenbau?

Natürlich birgt es Konfliktpotenzial, wenn Maschinen und Anlagen vom Betreiber überwacht werden und so eventuell vorhandene Schwachstellen aufgedeckt werden. In den meisten Fällen jedoch ist der Maschinen- und Anlagenhersteller dankbar über Informationen, die er erhält, um somit seine Produkte besser und zuverlässiger zu machen. Einige Hersteller verbauen bereits standardmäßig Komponenten in ihren Anlagen, die zur Zustandsüberwachung ihrer Maschinen und Anlagen genutzt werden – und vermarkten dies als Servicedienstleistung, beziehungsweise nutzen diese Technik als Wettbewerbsvorteil.

Welcher Investitionsplan ist für einen Betreiber vorteilhafter – Real Time Maintenance in eigener Verantwortung oder über einen externen Dienstleister?

Hier gibt es kein schwarz oder weiß. Diese Entscheidung ist davon abhängig wie gut der Betreiber in der Instandhaltung aufgestellt ist. Wenn er über eigenes, gut geschultes und qualifiziertes Personal verfügt, würde ich an seiner Stelle die Aufgabenstellung Real Time Maintenance in eigener Verantwortung bevorzugen. Der Vorteil liegt darin, dass er selber einen wesentlich besseren Einblick in die Prozesse und Funktionen seiner Maschinen und Anlagen erhält, was wiederum zur Produktivitätssteigerung und höherer Effizienz führt. Ist diese Grundvoraussetzung des qualifizierten Personals nicht gegeben, bleibt nur der Weg über einen externen Dienstleister.

Liegt Real Time Maintenance als internes Betreiberkonzept oder als externe Dienstleistung im Trend?

Es sind zwei Tendenzen feststellbar:

  • Einerseits bieten Maschinen- und Anlagenhersteller Real Time Maintenance als Servicedienstleistung für ihre Produkte mit an – dieser Trend nimmt deutlich zu.
  • Andererseits tendieren große Unternehmen mit einer Vielzahl von Maschinen und Anlagen immer häufiger zu internen Betreiberkonzepten, während kleinere Unternehmen gerne auf externe Dienstleister zurückgreifen.

Wenn man mehr von Ihnen zum Thema Real Time Maintenance erfahren möchte – welche Möglichkeiten bieten Sie an?

Der Interessent hat die Möglichkeit, sich im Internet auf unserer Webseite www-ifm-consulting.com zu informieren; dort sind auch die nächsten Termine veröffentlicht, wo man uns bei Veranstaltungen antreffen kann. Weiterhin kann er auch gerne direkt Kontakt aufnehmen, gerne vereinbaren wir einen Termin mit ihm.

Herr Wirooks, herzlichen Dank für Ihre aufschlussreichen Einschätzungen zur Real Time Maintenance.

Industrieservice-Unternehmen: Kooperative und substituierende Instandhaltung

Nach der Lünendonk-Liste der führenden Industrieservice-Unternehmen in Deutschland  – in 2012 – zeigt das Ranking der Top 15 folgende Aufstellung:

  1. Bilfinger Industrial Services GmbH, München
  2. Wisag Industrie Service Holding GmbH, Frankfurt am Main
  3. Voith Industrial Services Holding GmbH & Co. KG, Stuttgart
  4. Xervon GmbH, Köln
  5. Weber Unternehmensgruppe, Pulheim
  6. Buchen Group, Köln
  7. Kiel Industrial Services AG, Nördlingen
  8. Hertel GmbH, Leipzig
  9. Ebert Hera Holding GmbH, Baden-Baden
  10. Lobbe Industrieservice GmbH & Co. KG, Iserlohn
  11. Piepenbrock Instandhaltung GmbH & Co. KG, Osnabrück
  12. Harsco Infrastructure Industrial Services GmbH, Ratingen
  13. Stork Technical Services GmbH, Regensburg
  14. S.I.S. Gruppe, Karlsfeld
  15. Baumüller Reparaturwerk GmbH & Co. KG, Nürnberg

Wir befragten diese 15 Industrieservice-Unternehmen, wie sie sich gegenüber einem Betreiber definieren :

  • als Ersatz für eine betriebsinterne Instandhaltung?
  • als Kooperationspartner einer betriebsinternen Instandhaltung?
  • als Dienstleister mit Betreiberfunktion?

Nachfolgend das Selbstverständnis der jeweiligen Industriedienstleister – allerdings wollte nicht jedes der von Lünendonk analysierten Industrieservice-Unternehmen hierzu Stellung nehmen.

Industrieservice von Bilfinger Industrial Services GmbH, München (1)

Wir betreiben keine Anlagen, stehen unseren Kunden aber als Servicepartner für den gesamten Lebenszyklus einer Anlage zur Verfügung: von Engineering und Errichtung/Montage über alle Anforderungen in der Instandhaltung bis hin zu Umbau, Modernisierung, Erweiterung und schließlich Rückbau. Beim Umfang der Instandhaltung und der entsprechenden Vertragsgestaltung orientieren wir uns an den Anforderungen der Kunden. Sie können Einzelgewerke, paketierte Leistungen oder auch komplette Services bis hin zu Outsourcing-Modellen inkl. Personalübernahme erhalten. Insofern sind wir je nach Anforderung Kooperationspartner einer betriebsinternen Instandhaltung oder übernehmen diese komplett.

Industrieservice von Harsco Infrastructure Industrial Services GmbH, Ratingen (12)

: Wir verstehen uns als Kooperationspartner des Kunden, der frühzeitig in die Planung einbezogen wird und die Aufgaben gemeinsam mit dem Kunden optimal gestaltet. Uns ist eine vertrauensvolle und transparente Zusammenarbeit wichtig, die auf Langfristigkeit ausgelegt ist.

Industrieservice von Lobbe Industrieservice GmbH & Co. KG, Iserlohn (10)

Wir definieren uns zunächst als Unternehmen, das eine Vielzahl von technischen Dienstleistungen für die Industrie anbietet. Dabei übernehmen wir bei unseren Auftraggebern „ausgelagerte“ Aufgaben, sind Kooperationspartner bei Instandhaltungsmaßnahmen im laufenden Betrieb und bei Stillständen und betreiben temporär auch Anlagen.

Industrieservice von Piepenbrock Instandhaltung GmbH & Co. KG, Osnabrück (11)

Wir definieren uns als Dienstleister für den Betreiber. Dabei orientiert sich der Umfang der Serviceleistungen am jeweiligen Bedarf des Kunden. Das bedeutet in der Praxis: Verfügt ein Unternehmen über keine hauseigene Instandhaltung oder beabsichtigt es, seine gesamten Instandhaltungsleistungen fremd zu vergeben, stehen wir als Fullservice-Partner bereit, der die benötigten Services aus einer Hand abwickelt. Ein Stützpunktleiter fungiert als zentraler Ansprechpartner für den Kunden und sichert mit seinem vor Ort ansässigen Team den Instandhaltungsprozess inklusive des Ersatzteil- und Fremdleistungsmanagements. Unser Serviceteam sorgt für ein funktionierendes Schwachstellenmanagement, indem es die gesamten Instandhaltungsaktivitäten systematisch plant, dokumentiert und auswertet. Setzt ein Produktionsbetrieb dagegen auf eine betriebsinterne Instandhaltung, unterstützen wir bei Bedarf mit Know-how und personellen Kapazitäten. Kommt es zu einem Engpass, kann der Instandhaltungsdienstleister mit seinem großen Pool an Spezialisten zeitnah Abhilfe schaffen. Als Kooperationspartner der betriebsinternen Instandhaltung ermöglichen wir unseren Kunden dadurch eine erhöhte Flexibilität ohne zusätzliche Fixkosten. Wir organisieren und realisieren Instandhaltungsaktivitäten nachhaltig und sichern dadurch die Produktionsfähigkeit unserer Kunden. Wir begreifen uns als „Betreiber“ von Instandhaltungsorganisationen, jedoch nicht von einzelnen Maschinen und Anlagen. Im Rahmen unserer Leistungen übernehmen wir die umfassende Verantwortung für die Qualität unserer Services.

Industrieservice von Voith Industrial Services Holding GmbH & Co. KG, Stuttgart (3)

Grundsätzlich sehen wir uns als Partner unserer Kunden für technische Leistungen, die der Kunde nicht als seine Kernkompetenz betrachtet. Je nach Aufgabenstellung kann das auch bis hin zur Betreiberverantwortung reichen – das ist aber nicht die Regel.

Industrieservice von der Weber Unternehmensgruppe, Pulheim (5)

Unser Selbstverständnis beruht im Wesentlichen auf unserer Markterfahrung als Montage- und Dienstleistungsunternehmen. Selbstverständlich orientieren wir uns hierbei weitestgehend an den Bedürfnissen des jeweiligen Kunden. Wir sind sowohl in der Lage, in höchstem Maße sicher und qualitativ hochwertig die betriebsinterne Instandhaltung zu übernehmen als auch leistungsfähiger Kooperationspartner zu sein – und in partnerschaftlicher Zusammenarbeit Lösungen anzubieten. Im direkten Dialog mit unseren Kunden zielen wir mit bewusstem Engagement auf die ständige Verbesserung von Qualität und Produktivität und sind dabei immer bestrebt, größtmögliche Sicherheit sowohl für Mitarbeiter als auch für Industrieanlagen zu gewährleisten sowie umweltverträglich zu handeln.

Demografie-Management strategisch bewältigen: Servicespezifische Perspektiven vergleichen

Kundendienst Verband Deutschland e.V.[Advertorial] Der Aussendienst hatte immer schon ein besonderes Augenmerk auf seine älteren, erfahrenen Mitarbeiter, denen stressige Dienstreisen irgendwann zu viel werden. Im Service wurde diese Problematik oftmals durch eine Versetzung in den Innendienst elegant gelöst. Natürlich setzt das voraus, dass entsprechend junge Fachkräfte nachrücken – und genau darin liegt das heutige Problem.

Die aktuelle demografische Situation verlangt nach Lösungen

Auf die Generationenviefalt im Unternehmen, das Nachfolge-Management, die Personalgewinnung und das Kompetenz-management muss jedes Unternehmen zwangsläufig reagieren. Doch so dramatisch, wie die Situation auch erscheinen mag – sie ist zu bewältigen. Es stehen praktikable Methoden und Vorgehensweisen zur Verfügung, die man nur konsequent umsetzen muss. Der Kundendienstverband Deutschland hat sich dieser Thematik angenommen und bietet hierzu ein Forum: Das KVD Spotlight PERSONAL.

Strategisches Demografie-Management: Abklären

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