Service Excellence umgesetzt: Kundenbegeisterung aktiviert

Exzellente Dienstleistungen sind obligatorisch, wenn ein Unternehmen die Marktführerschaft in Servicequalität anstrebt – mit Dienstleistungen, die „über das in einem Marktsegment übliche Leistungs- und Qualitätsniveau der anbietenden Unternehmen hinausgehen“. Auf dieser Maxime basiert die DIN SPEC 77224: Erzielung von Kundenbegeisterung durch Service Excellence. Deren Mitverfasser und herausragender Protagonist von Service Excellence ist Professor Dr. Matthias Gouthier. An der EBS Business School ist Professor Gouthier sowohl Inhaber des Lehrstuhls für Dienstleistungsmarketing als auch Direktor des Centers for Service Excellence (CSE).

Herr Gouthier, der Begriff „Service Exzellenz“ ist mir erstmals in einem gleichnamigen Buchtitel begegnet – das war 1998. Seit wann haben Sie sich diesem Thema verschrieben?

Mit dem Thema der Service Excellence setze ich mich seit 2006 intensiv auseinander. Im Jahr 2007 habe ich die erste Herausgeberschaft hierzu auf den Markt gebracht, die sich primär aus einer wissenschaftlichen Sicht dem Thema aus verschiedensten Perspektiven widmet.

Begeisternde Service Excellence soll mit dem „Quäntchen mehr an Serviceleistung“ erreicht werden können. Unter welchen Umständen mutiert dieses Quäntchen zur verpflichtenden Standardleistung, die Kunden „nur noch“ zufriedenstellt?

Dies hängt von verschiedensten Faktoren ab. Eine Begeisterungsleistung wird insbesondere dann sehr schnell zur Standardleistung, wenn die Wettbewerber diese Sonderleistung innerhalb von kürzester Zeit in der gleichen Qualität auch anbieten. In diesem Falle wird es durch die Kunden nicht mehr als differenzierender und begeisternder Faktor wahrgenommen. Denken Sie beispielsweise an die Zusatzleistung „Aussaugen des Autos“, wenn Sie dieses zur Reparatur in die Werkstatt bringen.

Sollte man Begeisterungsleistung also vorzugsweise im Bereich von Kernkompetenzen realisieren?

Generell kann man davon ausgehen, dass die Begeisterung umso intensiver erlebt wird, je stärker der Bezug zum Kernprodukt gegeben ist. Unternehmen gelingt es jedoch nicht immer, die Kunden mit dem Kernprodukt tatsächlich zu begeistern. Insbesondere, da die Kernprodukte heutzutage immer austauschbarer werden. Von daher tun Unternehmen gut daran zu überlegen, wie und gegebenenfalls durch welche Zusatzleistungen Begeisterung bei den Kunden erzeugt werden kann.

Gibt es für Kundenzufriedenheit eine maximal erreichbare Grenze und für Kundenbegeisterung eine nach oben offene Richterskala?

Generell wird Begeisterung als Emotion intensiver erlebt als ein Gefühl der Zufriedenheit. Begeisterung bleibt entsprechend länger im Gedächtnis eines Menschen haften. Sicherlich wird aber auch die Kundenbegeisterung ab einem gewissen Grad der Intensität nicht mehr steigerbar sein. Von daher ist nicht davon auszugehen, dass bei der Begeisterung eine „nach oben offene Richterskala“ angelegt werden kann.

Ist es konsequent, einer kundenspezifischen Wertung von Unzufriedenen, weniger Zufriedenen, Zufriedenen und sehr Zufriedenen eine entsprechende Abstufung begeisterter Kunden gegenüberzustellen?

Begeisterung ist eine positiv besetzte Emotion. Entsprechend gibt es, im Unterschied zum Konstrukt Zufriedenheit, keine negative Ausprägung von Begeisterung. Eine graduelle Differenzierung von Begeisterung macht durchaus Sinn. So kann es einen „leichten Anflug“ von Begeisterung geben oder eine intensive Markenbegeisterung, wie z.B. bei Apple oder dem FC Bayern München.

Es gibt auch Unternehmen, die aufgrund Ihrer Leistungen gegen „Bashing“ und „Shitstorm“ ankämpfen müssen – etwa die Deutsche Bahn oder die Telekom. Soll dieses emotionsgeladene, begeisterte Diskreditieren von Unternehmen vernachlässigt werden?

Klar ist, dass derartige Vorkommnisse ein umsichtiges und professionelles Krisenmanagement erfordern. Allerdings liegt die Bearbeitung solcher Herausforderungen nicht primär im Verantwortungsbereich eines Kundenbegeisterungsmanagements. In vielen Unternehmen gibt es heute spezialisierte Funktionsbereiche zum Thema Krisenkommunikation und Social Media Management, die sich mit diesen Themen beschäftigen.

Wie geht man mit Kunden um, die aus strategisch-taktischen Gründen permanente Unzufriedenheit zeigen und sich auch gegenüber Begeisterungsimpulsen als äußerst resistent erweisen?

Begeisterungsfähigkeit ist eine individuelle Neigung eines Individuums. Folglich ist, unabhängig von strategisch-taktischen Gründen, nicht jeder Kunde gleichermaßen begeisterungsfähig. Wenn sich ein Kunde aus rein strategischen Gründen, etwa um Preise drücken zu wollen, permanent unzufrieden und nicht begeistert zeigt, stellt sich die Frage, ob Sie mit diesem Kunden weiterhin Geschäfte tätigen wollen. Das hängt von verschiedenen Faktoren ab, wie beispielsweise der Stärke des Kunden und ihrer eigenen Unternehmensstärke beziehungsweise Marktmacht. In der Unternehmenspraxis gibt es durchaus einige Geschäftsführer und Manager, die bewusst Geschäftsbeziehungen zu derartigen Kunden abbrechen beziehungsweise nicht weiterführen.

Was ist zu tun, wenn routiniert abgewickelte Basisleistungen begeistern und aufwendig realisierte Begeisterungsleistungen ins Leere laufen?

Ausgangspunkt aller Überlegungen sollte sein, die aktuell angebotenen Dienstleistungen dahingehend zu bewerten, ob es sich um so genannte Basiskomponenten, Leistungskomponenten oder Begeisterungskomponenten handelt:

  • Basiskomponenten generieren bei adäquater Erstellung keine Zufriedenheit, schaffen aber bei Minderleistung Unzufriedenheit;
  • Bei den Leistungskomponenten ist der Kunde bei einer guten Leistungserstellung zufrieden, bei einer schlechten Leistungserstellung unzufrieden;
  • Begeisterungskomponenten erwartet der Kunde nicht und ist bei einer Nichterstellung auch nicht unzufrieden – bei guter Erstellung der Begeisterungskomponente ist er dagegen sehr zufrieden bis begeistert.

Diese Unterscheidung basiert auf dem „Kano-Modell“. Das Problem in der Praxis ist häufig, dass die Zuordnung rein durch das Management vorgenommen wird. Wichtig ist jedoch, dass der Kunde letztlich beurteilt, bei welchen Dienstleistungen es sich um eine Basis-, Leistungs- oder Begeisterungskomponente handelt. So kann durchaus das Management der Auffassung sein, dass es sich bei einer speziellen Dienstleistung um eine Basiskomponente handelt, der Kunde hingegen die Leistung als Begeisterungsfaktor wahrnimmt.

Wieviel Service Excellence steckt in einem durchschnittlichen, deutschen Unternehmen?

Selbst in dem Arbeitskreis von zwanzig renommierten Dienstleistungsunternehmen, beziehungsweise Service-Units von Industrieunternehmen, die an der Erstellung des Standards „Erzielung von Kundenbegeisterung durch Service Excellence“, der DIN SPEC 77224, mitgewirkt haben, konnte man feststellen, dass die Unternehmen selbst nicht in allen Feldern der Service Excellence absolut exzellent waren. Wichtig ist zu vergegenwärtigen, dass Service Excellence ein nie endender Prozess darstellt. Unternehmen müssen sich kontinuierlich weiterentwickeln, da sich auch der Markt, die Wettbewerber und die Kundenanforderungen permanent verändern.

In Ihrer Konferenz Excellence in Service 2013 referieren Sie über die Umsetzung der Service Excellence – als offensichtlich und doch irgendwie fremd. Favorisieren deutsche Unternehmen den sachlich argumentierenden, möglichst emotionslosen Kunden?

Der Untertitel „offensichtlich und doch irgendwie fremd“ bezieht sich auf die Unsicherheit vieler Unternehmen, was genau zu tun ist, um Service Excellence, Kundenbegeisterung und Mitarbeiterbegeisterung zu messen und zu managen. Ich persönlich glaube, dass deutsche Unternehmen generell weniger Probleme mit der Emotionalität von Kunden haben. So zielen etliche unternehmerische Programme und Instrumente auf den Umgang mit emotionalen Kunden ab, wie etwa ein Beschwerdemanagement und ein Customer Experience Management. Gerade Unternehmen in Business-to-Consumer-Märkten versuchen doch seit Jahren nachhaltig, positive Emotionen aktiv beim Kunden hervorzurufen – denkt man beispielsweise an die Automobilindustrie und prototypisch an BMW und deren Slogan: „Freude am Fahren“. Ich glaube eher, dass Unternehmen die größeren Probleme im Umgang mit Emotionen am Arbeitsplatz und damit im Unternehmen selbst haben. Häufig wird versucht, Emotionen wie Ärger, Wut, Frustrationen, Freude, Stolz und Begeisterung der Mitarbeiter aus den Arbeitsprozessen auszugrenzen. Dies ist äußerst problematisch, da Emotionen immer und überall auftreten können und damit auch am Arbeitsplatz. Wichtig ist, sich dessen bewusst zu sein, diese grundsätzlich zuzulassen, aber letztlich gezielt mit diesen umzugehen. Das müssen häufig die Führungskräfte gleichermaßen lernen wie die Mitarbeiter.

Herr Professor Gouthier, herzlichen Dank für Ihre fundierten Erläuterungen zur Service Excellence.

Servicelösungen für den Maschinenbau und Anlagenbau: Informativer Anwendertag für das Servicemanagement

Logo Innosoft[Advertorial] Kunden legen Wert auf routiniert ausgeführte Serviceleistungen – Kundendienste schätzen Softwarelösungen, die souverän abgewickelte Einsätze ermöglichen. Das wiederum setzt einen kompetenten Kundendienst des Softwareanbieters voraus, der seine Softwarelösungen permanent auf Praxistauglichkeit abklopft – um sie zielführend zu optimieren.

Servicemanagement-Systeme folgen den Regeln des Servicemarktes

Trends und Entwicklungen im deutschen Maschinen- und Anlagenbau sind der Innosoft GmbH sehr gut bekannt. Ihre Softwarelösungen reflektieren die Innovationen an der Kundenschnittstelle. Servicespezifische Erfahrungen, Erkenntnisse und Neuerungen werden jährlich auf dem Innosoft-Anwendertag kommuniziert – es treffen sich Kundendienstleiter, Servicemanager, Montageleiter, IT-Fachleute und Fachreferenten aus namhaften, international tätigen Industrieunternehmen.

Der Anwendertag des Dortmunder Softwarehauses Innosoft präsentiert sich als offene und kostenfreie Veranstaltung 

innosoft-AnwendertagKunden von Innosoft und an Servicelösungen interessierte Teilnehmer profitieren von informativen Vorträgen zwischen Theorie und Praxis sowie spannenden Live-Präsentationen. Das erwartete Forum umfasst weit über hundert Teilnehmer aus Deutschland und dem benachbarten Ausland. Ein angenehmes Ambiente sorgt dafür, dass sich nutzbringende Kontakte knüpfen lassen. Planen Sie frühzeitig Ihre Teilnahme.

Aktuelle Agenda zum Innosoft-Anwendertag: Prüfen

KVD Service-Studie 2013 – Privileg für Teilnehmer

Kundendienst Verband Deutschland e.V.[Advertorial] Wenn Sie eine Serviceorganisation leiten oder für einen servicespezifischen Geschäftsbereich verantwortlich sind, sollten Sie es sich nicht nehmen lassen, die KVD Service-Studie 2013 mit zu beeinflussen.

Service is going digital – Die Digitalisierung der Serviceprozesse

KVD-Studie 2013Um dieses hochaktuelle Schwerpunkthema zu sondieren, konzentriert sich die Studie auf:

  • die digitalen Prozessschritte im Servicegeschäft,
  • die Einbindung von Kunden und Partnern über digitale Kommunikationskanäle,
  • die Verwertung von Kundenanregungen,
  • die Möglichkeiten von Social Media Angeboten.

Für Ihre Teilnahme erhalten Sie eine kostenfreie Zusammenfassung aller wichtigen Ergebnisse. Fragen zur Studie beantworten wir gerne, E-Mail: gs@kvd.de. Eine Teilnahme ist bis zum 25.08.2013 möglich.

Ja, ich nehme an der KVD-Studie 2013 teil: START

Fachkräfte-Engpass im technischen Service: Unternehmen bangen um Ressourcen

Herstellerunternehmen von Investitionsgütern suchen nach qualifizierten Servicemitarbeitern, doch die sind rar geworden. Im Wettbewerb um die besten Mitarbeiter werden alle Mittel ausgeschöpft. Herstellerunabhängige, technische Dienstleister und Zeitarbeitsfirmen dürften über diese Situation nicht ganz so unglücklich sein. Sicherlich haben solche Dienstleister die gleichen Probleme bei der Recherche nach Fachkräften – vielleicht verfügen sie aber über unterstützende Servicekonzepte und entsprechende Serviceangebote. Wir fragen hierzu Herrn Markus Fournell nach seinen Erfahrungen mit dem Fachkräfte-Endpass. Markus Fournell hat sich mit dieser Problematik als Senior Manager auseinandergesetzt – im operativen Service verschiedener, namhafter deutscher Maschinenbauunternehmen – und kennt entsprechende Anforderungen auch als servicespezifischer Unternehmensberater.

Herr Fournell, der Fachkräfte-Engpass bleibt ein Dauerthema der deutschen Wirtschaft. Der Service ist hiervon genauso betroffen wie jede andere Fachabteilung. Wie erfolgreich ist Ihre Suche nach Servicemitarbeitern?

Die meisten Unternehmen haben weitgehend erkannt, dass Ressourcen im technischen Service die Basis für weiteres Wachstum darstellen. Und ich kann aus meinen Erfahrungen bestätigen, dass deutschlandweit nach weiteren Kolleginnen und Kollegen gesucht wird. Leider mit sehr geringem Erfolg – und zwar auf allen Kanälen, wie Direktansprache, Anzeigen in Tageszeitungen und sozialen Netzwerken, bis hin zu hoher Prämienzahlung für Hinweise zu möglichen Interessenten. Auch unter Einbeziehung von Personalberatern, die zu erkennen geben, dass der Fachkräfte-Engpass selbst unter der etwas rückläufigen Konjunktur nicht ignoriert werden darf. Wir nähern uns hier einem Fachkräfte-Engpass in der deutschen Wirtschaft, da man die Stunde eines Technikers nur einmal verkaufen kann.

Und wie wirkt sich das auf die Serviceorganisationen aus?

Natürlich sind sich Servicemitarbeiter dessen bewusst, dass sie in einem solchen Fachkräfte-Engpass für ihr Unternehmen nahezu unverzichtbar sind. Und sicher erhöht sich hierbei auch die Belastung jedes einzelnen Mitarbeiters. Wer in einer solchen Situation bessere Arbeitsbedingungen bei einem anderen Arbeitgeber vorfindet, wird vermutlich wechseln. Je kürzer die Kündigungsfrist, desto schneller bekommt das verlassene Unternehmen dann auch noch Probleme mit abfließendem Wissen – wenn es nicht strukturiert dokumentiert war. Ob die Fluktuation bei Personalengpässen steigt, hängt vermutlich davon ab, wie viele Unternehmen in der Lage sind, die Loyalität ihrer Mitarbeiter zu aktivieren.

Welche Lösungsmöglichkeiten sehen sie?

Zunächst müssen wir versuchen, die Kollegen und Kolleginnen im technischen Service langfristig an unser Unternehmen zu binden, etwa über innovative, erfolgsorientierte Beteiligungsmodelle. Es soll auch Unternehmen geben, die für Mitarbeiter Wohnungen kaufen, die ihnen während ihres Berufslebens anteilig übereignet werden. Auch die Kinder der heutigen Kollegen sind ein weiteres interessantes Potenzial. Hierbei könnten sich Unternehmen an Ausbildungszuschüssen oder ähnlichen Programmen früh beteiligen. Generell müssen wir uns viel früher um neue Mitarbeiter kümmern. Das heißt, wir müssen versuchen, möglichst  junge Leute schon während ihrer Schulzeit zu erreichen und sollten daher auch in den Schulen präsent sein. Das gilt genauso für unser tägliches Umfeld, in dem wir für Service-Aktivitäten werben sollten.

Wie dramatisch sehen Sie die Problematik speziell im Servicemanagement?

Auch qualifizierte Servicemanager sind nur schwierig zu gewinnen – denn sie benötigen Fähigkeiten für immer anspruchsvollere Aufgaben. Sie müssen zunehmend in der Lage sein, neue Wege zu beschreiten, Businesspläne zu erstellen, übernommene Servicefirmen zu integrieren, Marketing- und Vertriebskonzepte zu entwickeln und das Servicegeschäft auf internationaler Geschäftsführungsebene zu repräsentieren. Solche, im Service etablierte Führungspersönlichkeiten findet man nicht kurzfristig und oft auch nur über Personalberater. Ob jeder Servicemanager auf die immer anspruchsvolleren Jobs ausreichend vorbereitet ist, darf bezweifelt werden.

Halten Sie die Aus- und Weiterbildungsangebote im Servicemanagement für ausreichend?

Wo sind denn die Studiengänge „Technischer Kundendienst“ oder „After-Sales Service“? Müssten das nicht gleichberechtigte Disziplinen wie Logistik, Controlling, Produktion oder Beschaffung sein? Zur Zeit erlebe ich den Service als eine Zusammenfassung sämtlicher betriebswirtschaftlichen und technischen Fächer, die heute in den Universitäten so angeboten werden. Einige Universitäten setzen langsam auch auf das Servicethema – eher sind es aber die privaten Hochschulen, die einen Service-MBA berufsbegleitend oder als Vollzeitstudium anbieten. Erste Junior-Professuren sind zwar auch an etablierten Hochschulen integriert – aber der Bedarf an Führungskräften im Service wird den Output aus diesen Institutionen in den nächsten Jahren sicherlich noch nicht decken können.

Kann eine stärkere Einbindung herstellerunabhängiger Dienstleister den Fachkräfte-Engpass abfedern – oder etwa der Austausch von Mitarbeitern zwischen Unternehmen?

Bei einigen Firmen kann man auf jeden Fall feststellen, dass Routine-Arbeiten in den meisten Fällen an dritte Unternehmen weitergereicht werden – womit sich die Kapazität der eigenen, spezialisierten Mitarbeiter auf komplexere Aktivitäten konzentrieren lässt. Die Idee, Mitarbeiter auszutauschen, erscheint auf den ersten Blick sehr verlockend, lässt sich aber leider nicht realisieren. Das würde ja bedeuten, dass andere Firmen bei ihren Mitarbeitern im technischen Service Leerzeiten haben. Aufgrund meiner intensiven Suche nach Mitarbeitern im technischen Service – und dazu zählen sowohl Techniker als auch Mitarbeiter in Backoffice Funktionen – gibt es das aktuell nicht in Deutschland.

Herr Fournell, herzlichen Dank für Ihre Stellungnahme zum Personalengpaß im Service – diese ergänzt ein früheres Interview: After Sales Service unter der Lupe.

Präzision für Produktion und Service: Industrielle Messtechnik garantiert zuverlässige Produkte

wlw-logo[Advertorial] Präzise Messtechnik beeinflusst unmittelbar die Entwicklung und Produktion technischer Systeme.  Deren Baugruppen bewegen sich oft in sehr engen Toleranzgrenzen, um den Austausch gegen unautorisierte Komponenten weitgehend zu verhindern. Ohne entsprechende Produktionsverfahren ist eine solche Präzision nicht machbar, aber auch nicht ohne eine adäquate Messtechnik.

Messtechnik prüft und überwacht die als relevant definierten Parameter

Entsprechendes gilt für die umfangreich verfügbare Messtechnik, die den Betrieb technischer Systeme präventiv absichert oder den Problemkreis einer Störung eingrenzt – durch eine sporadische, beziehungsweise dauerhafte Überwachung oder eine fallspezifische Prüfung relevanter Parameter.

Unternehmen zu Messtechnik, Prüftechnik und Analysetechnik

Herstellerunternehmen von Investitionsgütern und deren Serviceorganisationen sowie technische Dienstleister und Instandhalter sind auf Lieferanten präziser Messtechnik angewiesen, um Produkt- und Serviceangebote zu realisieren oder betriebsinterne Instandhaltungsaufgaben wahrzunehmen. Die Wer liefert was? GmbH präsentiert eine entsprechende Übersicht.

Kundendiensttraining: Umsetzbares Knowhow sichert die Kunden-Kompetenz

Es ist einfach risikoreich, Serviceeinsätze unzureichend vorbereiteten Kundendienstmitarbeitern anzuvertrauen. Im Umkehrschluss haben es sensibel agierende Kundendiensttechniker in der Hand, den Erfolg ihres Unternehmens signifikant zu beeinflussen. Ein Kundendiensttraining schärft die servicespezifische Grundeinstellung und vermittelt die erforderlichen Fähigkeiten im Umgang mit den diversen Ansprechpartnern des Kunden. Wir fragen Martin Wiesend nach einigen Aspekten, die hierbei relevant sind. Martin Wiesend ist Geschäftsführer der „Martin Wiesend Die Kundendienst-Trainer GmbH“ in Bayreuth.

Herr Wiesend, Sie haben sich dem Kundendiensttraining verschrieben. Was begeistert Sie daran?

Der technische Service ist meine Welt, ist für mich sozusagen „das wahre Leben“, in dem ich schon seit 15 Jahren tätig bin. Mir gefällt besonders, dass es im Service direkt und ungeschminkt zugeht – dass man flexibel und unkompliziert sein muss, um den Job gut zu machen. Im Vertrieb haben sie oft viel mehr Ränkespiele und Eitelkeiten – was in der Arbeit mit einer Gruppe erst mal Energie frisst, ohne schon konkrete Ergebnisse zu bringen. Service-Leute sind „hands-on“, da wird nicht viel theoretisiert, denn am Ende muss die Maschine laufen – das ist ein greifbares Ergebnis.

Warum ist Kundendiensttraining wichtig?

Das lässt sich aus drei Perspektiven heraus begründen: aus Kundensicht, aus Technikersicht und aus Unternehmenssicht. Aus Kundensicht ist es für den Techniker beispielsweise wichtig, Transparenz über den verkauften Service zu schaffen. Mancher Kunde hat mit einem transparent agierenden Techniker plötzlich ein Aha-Erlebnis: Jetzt versteht er auf einmal die „Zusammenhänge von Störung und zu spätem Teiletausch“. Außerdem erwartet jeder Kunde, dass ein Techniker mit einem Konflikt oder einer stressigen Situation angemessen umgehen kann – also Kompetenz im Dialog aktiv vermittelt und auf die Betroffenen zugeht, anstatt nur „mit der Maschine zu reden“. Das nennen wir Kunden-Kompetenz, die sowohl für den Service im Außendienst als auch im Innendienst gilt.

Was ist nun trainingsrelevant aus der Sicht des Technikers?

Jeder Kundendienstler kennt Situationen, für die er den Kopf hinhalten muss – wenn die Dinge nicht so laufen wie der Kunde sich das vorstellt. Hierbei kann man auch darüber streiten, ob ein selbst verursachter Fehler schlimmer ist als einer, den beispielsweise der Innendienst verursacht hat. Das erfordert einerseits mehr Methodik in der Fehlersuche. Andererseits gilt es, Techniker mit entsprechenden Strategien und Methoden auf den angemessenen Umgang mit „schlechten Nachrichten“ vertraut zu machen – auch um diese Techniker zu schützen. Denn nicht jede Forderung und jeder Vorwurf des Kunden ist berechtigt, und ein Techniker sollte sich nicht zum Prügelknaben machen lassen. Mit den richtigen Methoden hat er das in fast allen Fällen im Griff.

Und welche Bedeutung hat Kundendiensttraining aus Unternehmenssicht? 

Je besser ein Techniker es versteht, bei Konflikten die Bälle flach zu halten, umso weniger fallen dem Serviceleiter solche Fälle auf die Füße. Das soll nicht heißen, dass der „Mann vor Ort“ seine Kompetenzen überschreiten soll – aber er kann viel tun, um auf der menschlichen Seite zu de-eskalieren. Wenn dann tatsächlich ein Fehler des Unternehmens vorliegt, reduziert ein solches Verhalten signifikant die Neigung des Kunden, aufs Ganze zu gehen und etwa Schadenersatz einzufordern. Da kann sich ein zweitägiges Kundendiensttraining schon bei einem einzigen Einsatz rechnen.

Was zeichnet einen erfolgreichen Kundendiensttrainer aus?

Aus den dargelegten Punkten ergeben sich hohe Anforderungen, was ein echter Kundendienst-Trainer wirklich draufhaben muss. Dass ein solcher Trainer viel vom technischen Service und dessen Kultur im vorgenannten Sinne versteht, ist eine Grundvoraussetzung – die aber bei weitem nicht ausreicht. Sinnvolle „Regeln im Kundenumgang“ wird jeder Techniker wohlwollend abnicken. Um Servicetechniker mit Softskill-Themen auf der Verhaltensebene zu erreichen, ist jedoch darüber hinaus eine spezifische Methodik erfolgsentscheidend, die das Handeln aktiviert. Ein Kundendiensttrainer muss vor allem auch einen Ansatz haben, um das Verhalten im Service nachhaltig weiterzuentwickeln. Mancher Ex-Serviceleiter, der sich als Trainer selbständig machen möchte, unterschätzt diesen methodischen Teil. Ebenso kann ich Unternehmensberatern nur davon abraten, auf der Techniker-Ebene genauso zu arbeiten wie im Management – mit klugen Inhalten auf vielen Powerpoint-Folien.

Wo sehen Sie derzeit den größten Trainingsbedarf im branchenübergreifenden Kundendienst?

Die wichtigste Baustelle ist wohl der Nachwuchs. Bei zunehmenden Fachkräftemangel müssen Unternehmen unbedingt in die Mitarbeiter investieren, die sie haben beziehungsweise einstellen. Ein guter Nachwuchskandidat wird nur zu entwickeln und zu halten sein, wenn dessen Fähigkeiten gefördert und unterstützt werden. Da hilft auf der technischen Seite einerseits unser „Train-the-Technical-Trainer-Konzept“ für die Multiplikatoren. Andererseits müssen Kundendiensttraining und Coaching im Softskillbereich kompetent durchgeführt werden – mit einer Reihe von Impulsen als Begleitung im Alltag.

Welchen Trainingsbedarf sehen Sie außerdem?

Eine weitere Baustelle konzentriert sich darauf, wie der Techniker mit wachsender Vernetzung umgeht. Während früher ein Servicetechniker – beispielsweise in der Medizintechnik – für die Patientenüberwachung nur den verantwortlichen Pfleger im Fokus hatte, muss er heute eventuell auch gegenüber dem IT-Leiter einer Klinik als kompetenter Dialogpartner bestehen können. Wie mit immer höheren Erwartungen der Kunden umzugehen ist, eröffnet eine andere Baustelle. Kaum ein Praktiker erlebt, dass Kunden heute noch ausreichend Zeit für die erforderlichen Arbeiten gewähren und das Ende eines Einsatzes gelassen abwarten. Mit diesem Druck muss man umgehen und dem Kunden vermitteln können, warum sich der zeitliche Mehraufwand für ihn lohnt. Um es anschaulich zu machen: Warten ist für den Kunden eine Vorleistung aus Zeit und Geduld, die quasi in einer Waagschale liegen. Ein Techniker muss nun „Kundenerlebnisse schaffen“ und auf diese Weise die andere Waagschale so lange mit Nutzen füllen, bis die Bilanz zumindest ausgeglichen ist.

Wie sehen Sie die Kooperation von Service und Vertrieb?

Wir haben gute Erfahrungen damit gemacht, Vertrieb und Service in Outdoor-Teamtrainings zusammenzubringen. Wenn dieser Dialog kontinuierlich und systematisch gepflegt wird, hat man Chancen, dass es klappt. Das Zauberwort ist hier aber „auf Augenhöhe“. Wenn Unternehmen ihre Vertriebstagungen schon mal grundsätzlich in einer anderen Hotelkategorie durchführen als die Technikertagungen, dann können Sie’s gleich vergessen – leider.

Der Verkauf von Serviceleistungen ist meines Erachtens immer noch gut für einen Konflikt zwischen Service und Vertrieb …

Schauen wir mal auf B2B: Wenn man den Vertrieb von Serviceleistungen in die Hand des Produktvertriebs legt, muss man sehr aufpassen, dass das Thema dort wirklich verankert ist. Das ist im Vertrieb natürlich immer eine Provisionsfrage, aber nicht nur. Und in manchen Servicebereichen gibt es einen großen Irrtum, der immer noch herumgeistert: „Wir haben bisher nie in Softskills investiert, aber ab jetzt sollen die Leute im Kundendienst mal richtig verkaufen – dazu brauchen wir einen tollen Verkaufs- und Motivationstrainer und dann läuft das.“

Und da liegt man falsch?

Hier liegen gleich mehrere Denkfehler drin:

  1. Wer nicht regelmäßig zum Joggen geht, braucht erst gar nicht bei einem 10-km-Lauf anzutreten – will heißen, ich muss die Fähigkeiten der Mitarbeiter stufenweise und systematisch aufbauen.
  2. Wenn Techniker auch Verkäufer sein sollen, darf eines nicht zu Bruch gehen: Das Vertrauensverhältnis zum Kunden. Dieser Aspekt wird oft völlig ausgeblendet, weil er sich nicht gleich in Zahlen niederschlägt – ist aber extrem wichtig.
  3. Ein Verkaufstrainer kommt in der Regel aus der extrovertierten Verkäuferwelt – mit den Worten mancher Servicetechniker also aus einer „Schwätzer-Welt“; dessen Vorgehensweisen eignen sich nie und nimmer für den Kundendienst. Wie man es besser macht und damit erfolgreich ist – nämlich stufenweise, technikergerecht und vertrauens- bzw. imagegerecht – zeigt der renommierteste deutsche Hausgerätehersteller, für den wir seit Jahren zu diesem Thema arbeiten.

Grundsätzlich empfehle ich dem Service, im Bereich Verkauf von Serviceleistungen eher die Funktion des Beratungstechnikers zu integrieren, auf die wir uns auch stärker fokussieren werden.

Wenn Kundendienstmitarbeiter in ihrer Qualifikation einzustufen sind: Welche Level würden Sie definieren?

Wenn ich mich hier auf die nichttechnischen Aspekte beschränke, kann ich eine Parallele zum jeweiligen Servicebereich insgesamt ziehen. Eher holzschnittartig gesagt heißen die Stufen: Service als notwendiges Übel – reaktiver Service – pro-aktiver Service. Diese Levels finden Sie dann auch bei dem jeweiligen Techniker:

  • sieht Kunde als notwendiges Übel,
  • versteht Service, aber leistet nur das was abgefordert wird,
  • will Service leben und geht deshalb bewusst und kompetent auf Kunden zu.

Für Mitarbeiter im Innen- und Außendienst des Service arbeiten wir an Qualifizierungen, die Levels beschreiben und das Verhalten überprüfen, um in Stufen darauf aufzubauen – zertifiziert durch einen neutralen, externen Partner.

Gibt es ein übergreifendes Kundendiensttraining für den globalen Service?

Hierbei muss man immer von zwei gegenläufigen Strömungen ausgehen. Das Management möchte eine globale Standardisierung und die „Lokals“ sagen: „Bei uns ist alles anders, das kann man so nicht machen“. Dem muss ein Trainingskonzept gerecht werden, das insbesondere die kulturelle Anpassung von Standards auf die Gegebenheiten vor Ort berücksichtigt. Ich bin froh, in meinem Team eine interkulturell sehr erfahrene Spezialistin zu haben, mit deren Know-how wir das vom Grundsatz her leisten können. Einen anderen Aspekt hab ich erlebt, als ich im südlichen Afrika für einen internationalen Laborgerätehersteller Techniker trainiert habe. Nach einigen Diskussionen kamen diese zu dem Ergebnis: „Unsere Kunden haben sich für einen internationalen Hersteller entschieden und wir repräsentieren ihn durch unseren Service. Das wiegt wesentlich schwerer als die Frage, ob wir als Servicetechniker und Ingenieure die gleiche Nationalität wie unsere Kunden besitzen sollten.“ Ein interessantes Ergebnis, wie ich finde.

Herr Wiesend, herzlichen Dank für die informativen Einblicke in Ihr Kundendiensttraining.

Photovoltaik – Umgang mit Solarstromanlagen im Katastrophenfall

Energieunternehmen können Gebäude im Katastrophenfall von der öffentlichen Stromversorgung trennen, etwa wenn Brände gelöscht werden oder bei Hochwasser. Für die mögliche Abschaltung von Solarstromanlagen sind die Betreiber verantwortlich. Sobald Licht auf Photovoltaik-Module fällt, stehen sie unter Spannung. Daher sollten Solaranlagen im Katastrophenfall über einen separaten Schalter stillgelegt werden können; so der TÜV Rheinland, der auf die Risiken von Solaranlagen bei Flutkatastrophen hinweist. Der sogenannte „Feuerwehrschalter für Solaranlagen“ – für gefahrloses Löschen – wird schon seit 2010 propagiert. Generelle Informationen zum Umgang mit PV-Anlagen , insbesondere zur Instandhaltung, bietet die Deutsche Gesellschaft für Sonnenenergie.

Spezifikationen der Photovoltaik präventiv getestet garantiert auch  eine hohe Betriebssicherheit

Für die Prüfung und Zertifizierung von Solarmodulen steht seit geraumer Zeit ein Zentrum in Köln zur Verfügung. Mit hochmodernen technischen Einrichtungen werden Sicherheit, Qualität und Energieeffizienz von Photovoltaik-Modulen und Solarkollektoren kontrolliert – Betreiber ist der TÜV Rheinland. Damit unterhält der TÜV derzeit fünf Prüfzentren für Solarsysteme, mit weiteren Standorten in USA, Japan und China. Rund 70 Prozent aller Hersteller von Solarmodulen lassen weltweit ihre Produkte in diesen Laboratorien testen, um internationale Marktzulassungen zu erhalten – so die TÜV Rheinland Holding AG, die sich als technischer Dienstleister schon langjährig mit der Entwicklung neuer Testmethoden befasst sowie an Forschungs- und Entwicklungsvorhaben zur Nutzung von Sonnenenergie mitarbeitet und international den Aufbau von Solarkraftwerken begleitet.

Eine hohe Betriebssicherheit der Photovoltaik garantiert auch Sicherheit für Investoren

Photovoltaik-Hersteller müssen ihren Kunden vor allem kalkulierbare Sicherheit bieten – und diese stützt sich auf Funktionssicherheit und Leistungssicherheit.  Als Produktgarantie wird sicherlich ein Mindestzeitraum von zehn Jahren erwartet. Hierbei sollten Mängel berücksichtigt sein, die auf Fabrikations- oder Materialfehler zurückzuführen sind und dadurch die Funktionsfähigkeit von Solarmodulen beeinträchtigen. Als Leistungsgarantie sollten Kunden erwarten dürfen, daß zum Zeitpunkt der Auslieferung die Mindestleistung der Photovoltaik zu 100 % verfügbar ist, daß die Leistung der Solarmodule über einen Zeitraum von 25 Jahren jährlich nicht stärker als etwa 0,8 % absinkt, und daß nach einem Betrieb von 25 Jahren die Leistung der Photovoltaik maximal um 20% reduziert ist.

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