Öl-Dialyse: Markteinführung vorerst gestoppt

Ein aktuelles Gerichtsurteil bescheinigt einem Anbieter der sogenannten „Öl-Dialyse“ – im Bereich der Instandhaltung von Kraftfahrzeugen – wettbewerbswidriges Verhalten: Urteil vom 25.01.2013, Az. 3 O 37/11. Als Begründung wird angeführt, dass die Wirksamkeit der Öl-Dialyse als Alternative zu den von Herstellern vorgeschriebenen Ölwechseln  wissenschaftlich nicht nachgewiesen sei.

Die Öl-Dialyse gilt als Verfahren, das sich an der Verknappung von Ressourcen orientiert und von daher als äußerst sinnvolle technische Dienstleistung von Kfz-Werkstätten gelten könnte

Aussagen, die eine per Dialyse erreichte Öl-Qualität der Qualität von neuem Öl gleich stellen, sind nach dem vorliegenden Urteil allerdings nicht mehr zulässig. Als weiteres Problem gilt die – offenbar unbewiesene – Behauptung, dass die Öl-Dialyse die Gewährleistung der Kfz-Hersteller nicht beeinflusst; rechtskräftig ist das Urteil bisher noch nicht.

Letztlich ist Öl-Dialyse ein Haftungsproblem

Wer ein Fahrzeug in eine anerkannte Werkstatt bringt, sollte sich keine Gedanken darum machen müssen, ob diese Werkstatt nach technisch aktuellen und akzeptierten Regeln arbeitet. Vielmehr geht es um die Frage, wer dafür haftet, wenn durch eine vermeintlich außerhalb solcher Regeln stehende Öl-Dialyse eingesetzt wird. Genau das ist der Punkt, denn kaum ein Fahrzeughalter wird eine Werkstatt von einer solchen Haftung freistellen, und keine seriöse Werkstatt wird eine solche Freistellung von einem Kunden fordern. Womit auch klar ist, dass Werkstätten eine solche Leistung nur dann anbieten, wenn sie eine entsprechende Gewährleistung problemlos übernehmen können.

Kläger gegen die Öl-Dialyse ist die Zentrale zur Bekämpfung unlauteren Wettbewerbs e. V. Frankfurt/Main

Dass die Markteinführung nicht einfach sein würde, war der IMT Innovative Maschinen Technologie GmbH, die ein entsprechendes Öl-Dialyse-Gerät anbietet, durchaus bewusst; beeinflusst diese Erfindung doch massiv das Motoröl-Geschäft. In 2010 wurde diese Erfindung von der IMG Investitions- und Marketinggesellschaft Sachsen-Anhalt mbH thematisch aufgegriffen.

Werbung in Social Media: Unkontrollierbare Protestwellen besser vermeiden

Der Wert einer spontanen Social Media Kommunikation als Folge von gezielt platzierten Impuls-Informationen kann nicht hoch genug eingeschätzt werden. Und mit einer kundenorientierten Ansprache ist ein nutzbringendes Feedback auch zu erwarten. Zielorientierte, informelle Statements werden mindestens wahrgenommen. Auch wenn potenzielle Kunden vielleicht nicht – sofort – dazu bereit sind, sich hierzu öffentlich zu äußern. Neben diesen zweifelsfrei vorhandenen Vorteilen von Social Media, gibt es offenkundig auch Stolperfallen, und zwar gewaltige.

Werbung für Produkte

So hat der auf Twitter platzierte Tweet des Modedesigners Kenneth Cole für eine Protestwelle in Social Media Foren gesorgt: „Millionen sind in Aufruhr in Kairo. Das Gerücht geht um, sie hörten, dass unsere neue Frühjahrskollektion online verfügbar ist.“ Der Spiegel titelte: Zynischer Ägypten-Tweet blamiert US-Designer. Generell stellt sich hierbei die Frage, ob weltpolitische Themen als Aufhänger für eine produktspezifische Werbung überhaupt geeignet sind. Egal auf welchem Kanal und insbesondere im Hinblick auf gravierende, gesellschaftliche Veränderungen und Entwicklungen. Es darf bezweifelt werden.

Werbung mit Risiko

Aufmerksamkeit für Produkte und Dienstleistungen um jeden Preis zu erreichen, ist nicht neu. Hierbei gilt auch negative Werbung als etablierte Form der Public Relations. Geht man mit dieser Strategie allerdings in Social Media Bereiche, kann dies eine nicht mehr kontrollierbare Kettenreaktion ablehnender Äußerungen auslösen, die einem GAU gleichkommt. Eine nachhaltige Geschäftsschädigung ist nicht ausgeschlossen: Die Chancen, Meldungen aus einem weltweiten Proteststurm aus dem Netz zu tilgen, sind gleich Null.

Thesen zur Werbung

Es kommt also nicht von ungefähr, dass der Bundesverband digitale Wirtschaft (BVDW) e.V. Thesen zur Zukunft von Social Media aufgestellt hat. Hierbei wird erwartet, dass Unternehmen ihre Social Media-Aktivitäten:

  • über alle Abteilungen hinweg disziplinübergreifend organisieren,
  • für die Rekrutierung neuer Mitarbeiter nutzen ( Employer Branding ),
  • für die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen einsetzen,
  • mit den CRM- Feldern Leadmanagement, Kundenservice und Kundenbindung verschmelzen,
  • nicht nur über Facebook realisieren, sondern auch über neue dynamische Plattformen und Applikationen,
  • auch für den ROI messbar machen,
  • in neue Berufsbilder des Marketings einfließen lassen,
  • zur Kommunikation ihres Engagements einsetzen.

Überdies wird prognostiziert, dass Social Media Aktivitäten zunehmend in kleineren bis mittleren Unternehmen integriert werden. Für Mittelstand, Industrie, B2B, Verbände, NGOs gilt es, aus den Fehlern der Großen zu lernen und einzuschätzen, wo Social Media ihnen wirklich nützt. In diesem Sinne ist zu klären, wie und wofür das Wissen aus dem Social Web eingesetzt werden kann; so der BVDW.

Know-how im Industrieservice: Wissen für das Management industrieller Dienstleistungen

Unternehmen, die ihr Serviceprofil gestalten oder schärfen möchten, müssen hierzu vor allem eine verantwortliche Position etablieren beziehungsweise fördern; das heißt, mit den erforderlichen Kompetenzen ausstatten. Insbesondere im Management industrieller Dienstleistungen präsentiert sich ein Zusammenspiel vielfältiger Einflussgrößen, die den Erfolg im Servicegeschäft bestimmen. Wer dieses zu verantworten hat, muss sich umfangreich präparieren sowie strategisch, methodisch und taktisch up to date sein. Wir fragen Herrn Jan Siegers, was die Weiterbildung für eine solche Position ausmacht. Jan Siegers ist wissenschaftlicher Mitarbeiter im Bereich Dienstleistungsmanagement am FIR an der RWTH Aachen, das entsprechendes Wissen in einem Zertifikatkurs anbietet.

Herr Siegers, Ihr Kurs fokussiert den „Chief Service Manager“: Was unterscheidet diesen von einem herkömmlich qualifizierten „Service Manager“?

Die Zielsetzung des Kurses „Chief Service Manager“ ist die umfassende Vermittlung von Schlüsselfähigkeiten für Führungskräfte in Dienstleistungsbereichen. Wir begrüßen regelmäßig Geschäftsführer, Serviceleiter sowie Nachwuchsführungskräfte bei uns am FIR, die für das Management industrieller Dienstleistungen verantwortlich sind. Eine weitere Zielgruppe sind erfahrene Servicemitarbeiter, die den Service weiterentwickeln und professionalisieren möchten. Das Alleinstellungsmerkmal des Kurses ist aber sicherlich das fachlich hohe Niveau der Vorträge und der gleichzeitig verstärkte Fokus auf die Transferierbarkeit der Methoden in die Unternehmen. Die Absolventen sind in der Lage, das Erlernte schnellstmöglich mit ihren Teams in den Unternehmen umzusetzen. Das ist unser Anspruch und wir stehen mit unseren Experten vom FIR auch im Nachgang des Kurses beratend zur Verfügung.

Ihr Kurs orientiert sich an Kundenzufriedenheit und Kundenbindung; was halten Sie vom anhaltenden Trend, Kundenbegeisterung zu erzeugen?

In den vergangenen Jahren haben Unternehmen enorm in die Kundenzufriedenheit investiert, um den Kunden nicht nur zufriedenzustellen, sondern zu begeistern. Sei es durch sehr professionelles Auftreten, einzigartiges Know-how, perfekte Abwicklung der Dienstleistungserbringung und das Angebot weiterer, anderer innovativer Dienstleistungen. Wir fokussieren diese Thematik unter dem Begriff „Service Excellence“, was nichts anderes ist, als den Kunden durch exzellenten Service mehr als zufriedenzustellen – eben zu begeistern. Die Teilnehmer des Kurses werden anhand praktischer Anwendungsbeispiele und Erfahrungsberichte für das Thema sensibilisiert.

Ihr Kurs positioniert sich zwischen einem Tagesseminar und einem Studiengang. Welche Kriterien bestimmen Ihre inhaltlichen Vorgaben?

Wir profitieren von dem jahrelangen Know-how unterschiedlicher Managementweiterbildungen, die bei uns im Haus durchgeführt werden. So werden neben dem Chief Service Manager noch weitere erfolgreiche Weiterbildungskurse, wie beispielsweise im Bereich RFID oder Logistik, angeboten. Des Weiteren wird von uns der Executive MBA der RWTH Aachen University mitbetreut. Das bedeutet, dass wir uns im Bereich der Managementweiterbildung eher an den mehrtägigen Seminaren orientieren. Die Prüfung ist dabei ein notwendiger Abschluss eines von der RWTH International Academy akkreditierten Kurses anzusehen und sorgt nebenbei dafür, dass die Teilnehmer die Kursinhalte verinnerlichen. Die anwendungsorientierte Bereitstellung von Inhalten, die einen einfachen Transfer in die Unternehmen ermöglicht, ist für das FIR und insbesondere für diese Veranstaltung oberstes Gebot.

Wie schnell kann man aus einem produzierenden Unternehmen einen produzierenden Dienstleister machen?

Dies lässt sich nicht pauschal anhand eines generalisierten Zeitplans beantworten. Die meisten Unternehmen haben jahrelang ihre Produkte erfolgreich vertrieben und die Serviceleistungen liefen nebenher. Wenn nun der Shift hin zum produzierenden Dienstleister erfolgt, hängt dies natürlich einerseits stark von dem vorhandenen Produktportfolio, der personellen Stärke der Serviceabteilung und der individuellen Möglichkeiten der Unternehmen ab. Aber natürlich ist ein Umdenken in dem Unternehmen ebenfalls notwendig, um die neue Dienstleistungskultur zu etablieren. Jedoch benötigt man allein für die systematische Konzeption und anschließende Vermarktung von neuen Dienstleistungsangeboten eine gewisse Zeit. Wichtig ist, dass man den Schritt wagt und sukzessive umsetzt. Dann wird man auch schnell die Früchte der Professionalisierung des Servicegeschäfts ernten.

Wie sehen Sie das Ranking der Branchen, in denen sich produzierende Dienstleister entwickeln oder sich bereits als solche verstehen?

Die Branche, die sich in den letzten Jahren gewandelt hat, ist sicherlich der Maschinen- und Anlagenbau. Nehmen wir beispielsweise Unternehmen wie die Heidelberger Druckmaschinen AG, CLAAS Erntemaschinen, Voith u.v.a.m., die vor einigen Jahren noch ausschließlich Produkte verkauft haben. Diese Unternehmen verstehen sich heute – auch – als Dienstleister, die den Kunden umfassende Services für Druckleistung, Ernteleistung, Betrieb von Produktionsanlagen etc. anbieten. Dazu bedarf es neuer Geschäftsmodelle, mit denen die Unternehmen diesen Wandel vollziehen und sich erfolgreich als produzierender Dienstleister am Markt etablieren können. Aber auch in der IT- und Medizintechnikbranche sind in den letzten Jahren verstärkt diese Veränderungen zu beobachten. Grundsätzlich können sie an jede Technologie und zu jedem Produkt eine Dienstleistung knüpfen, mit dem sie weitere Profite generieren können – branchenunabhängig.

Verantwortliche Mitarbeiter für das „Management industrieller Dienstleistungen“ sind sowohl bei Herstellern von Maschinen und Anlagen tätig als auch bei herstellerunabhängigen Industriedienstleistern; aber auch direkt in den Produktionsbetrieben. Thematisieren Sie in Ihrem Kurs entsprechende Unterschiede?

Die Marktentwicklung zeigt, dass die Hersteller Konkurrenz von den unabhängigen Industriedienstleistern erhalten. Die Unternehmen müssen auf diesen erhöhten Wettbewerb und die sich daraus ergebenden Herausforderungen reagieren und den eigenen Service so aufstellen, dass sie am Markt bestehen können. Hersteller, genauso wie unabhängige Industriedienstleister und klassische Instandhalter erkennen als Chief Service Manager, wo sie noch besser werden können, wie man sich im Markt abgrenzen kann und wie sie Alleinstellungsmerkmale generieren können. Dafür geben wir den Teilnehmern eine Vielzahl von Methoden und Maßnahmen an die Hand.

In der derzeitigen Bilanz eines Unternehmens fehlt in der Regel immer noch die Integration des Wissens als immaterielles Kapital – das eigentliche Kapital im Bereich Dienstleistungen. Welchen Ansatz bieten Sie hierzu?

Der Service eines Unternehmens ist ein sehr wissensintensiver Bereich in dem jahrelanges Know-how steckt – natürlich gespeichert in den Köpfen der Mitarbeiter. Insbesondere in der nahen Zukunft gilt es, dieses Wissen zu konservieren. Der demografische Wandel führt in den nächsten Jahren dazu, dass eine Vielzahl erfahrener Mitarbeiter mit oftmals einzigartigem und spezifischem Know-how aus den Unternehmen ausscheiden – oftmals ohne ihr Wissen weitergegeben zu haben. Der Wissenstransfer sollte daher frühzeitig angestoßen und aktiv organisiert werden. Dabei verfolgen wir generell innovative Ansätze: Die Nutzung von neuen Technologien, wie beispielsweise Communities und sozialen Technologien, die Mitarbeitern ermöglichen, ihr Wissen im Unternehmen zu verankern und auch im Anschluss an ihre aktive Tätigkeit als Know-how-Pool zur Verfügung zu stellen.

Dass ein Chief Service Manager das Angebot von Dienstleistungen verantworten muss, ist zweifelsfrei; allerdings favorisieren Sie auch das Angebot von Lösungen über den Service. Wie beurteilen Sie das entsprechende Konfliktpotenzial mit dem Produktvertrieb eines Unternehmens?

Viele Teilnehmer sprechen genau diese Problematik an. Der Service möchte gerne möglichst viele Dienstleistungen verkaufen, der Produktvertrieb jedoch möglichst viele neue Produkte. Eine ganzheitliche Betrachtung beider Aspekte bringt den Unternehmen in der Regel den Erfolg. Wenn Produkte verkauft werden, sollte der Service mit eingebunden werden, um gegebenenfalls langfristige Wartungsverträge, gestaffelte Garantien etc. mitzuverkaufen. Die Vertriebsstrategie darf nie losgelöst ohne den Service erfolgen. Dieses Solution-Selling wird gezielt in unserem Kurs adressiert, da wir der Meinung sind, dass diese Kombination zukünftig erfolgreich sein wird. Ganzheitliche Betreiberlösungen sind ebenfalls in vielen Branchen auf dem Vormarsch. So sparen sich die Unternehmen hohe Investitionskosten und Hersteller können ganz neue Geschäftsmodelle etablieren – sie treten als Dienstleister am Markt auf.

Sie definieren kundenorientierte Lösungen als kooperative Projekte zwischen Service und Vertrieb und nicht als Komponenten des Serviceportfolios?

Der Vertrieb hat über Jahre die eigentlichen Produkte am Markt platziert und vertrieben. Dort sind Marketing-Strategien, Verkaufskonzepte, Distributionsstrukturen etc. vorhanden, auf die man bei einer Vermarktung von Services zugreifen kann und sollte. Natürlich ist der Servicetechniker vor Ort und erkennt im Fremdunternehmen, welche Bedarfe vorhanden sind bzw. welche Probleme man zusätzlich lösen kann; jedoch sind die Techniker nicht die Spezialisten für das Verkaufen von Leistungen. Das wird ihnen zwar oftmals angeraten und natürlich ist der Servicetechniker der erste Vertriebsmitarbeiter: Aber wenn man im Unternehmen Spezialisten für den Vertrieb hat, dann sollte man sie auch hinzuziehen, um das bestmögliche Potenzial für das Unternehmen zu heben. Auch bei Servicetechnikern existiert das Bild der eierlegenden Wollmilchsau, aber dieses Personal ist höchst selten. Daher bin ich der Meinung, dass kundenorientierte Lösungen vom Service oftmals erkannt werden, aber vom Vertrieb verkauft werden sollten.

Bitte ergänzen Sie folgende Ansätze:

Strategisch erschlossene Dienstleistungspotenziale und entsprechend entwickelte Dienstleistungen …
… sorgen in der Regel für überproportionale Margen bei den anbietenden Unternehmen.

Die Umsetzung marktbezogener Serviceaktivitäten durch adäquate Mitarbeiter…
… ist eine Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Erbringung der Dienstleistung beim Kunden.

Definierte Prozesse und die Qualität angebotener Dienstleistungen …
… spiegeln die Professionalität des Unternehmens beim Kunden wider und sind ein Merkmal funktionierender Service-Excellence-Strategien.

Kennzahlen als Bestandteil einer vertraglich fixierten Servicevereinbarung …
… sind notwendig, um den Erfolg von Dienstleistungen zu bewerten und kundengerecht zu optimieren sowie das Portfolio individuell anzupassen.

Wo findet man weitere Informationen über das Management industrieller Dienstleistungen?
Hier der Link zur FIR-Veranstaltungsseite „Chief Service Manager

Herr Siegers, herzlichen Dank für Ihre aufschlussreichen Stellungnahmen.

Dienstleistungen erfolgreicher vermarkten

Logo Scheuer Marketing[Advertorial] Für das Jahr 2013 hat die Scheuer Marketingberatung als einziges auf Dienstleistungsmarketing und Servicemarketing spezialisierte Beratungs- und Trainingsunternehmen eine Reihe neuer, offener Seminare aufgelegt.

Neben dem Klassiker, dem Intensivseminar „Marketing & Vertrieb für Dienstleistungen“ werden die Aufbauseminare „Erfolgreiche Marketingkonzepte planen und umsetzen“, „Kundenorientierung – Wie Mitarbeiter Kunden begeistern“ in München und Hamburg angeboten. Die ersten Seminare beginnen bereits im März – eine rasche Anmeldung ist daher ratsam.

Nähere Informationen zu den offenen Seminaren und Inhouse-Schulungen für 2013 unter „Praxisorientierte Seminare zum Dienstleistungsmarketing„.

TOPdesk on Tour 2013: Servicemanagement-Lösung für Ihren Helpdesk entdecken

Logo TOPdesk[Advertorial] TOPdesk ist eine standardisierte Softwarelösung für das IT-Servicemanagement, die in diversen Einsatzgebieten eine Rolle spielt: IT-Abteilungen, Facility-Services, Personalwesen, Banken, Städte und Gemeinden sowie Hochschulen.

Lernen Sie TOPdesk auf unseren Tourtagen kennen

TOPdesk orientiert sich an ITIL-Standards und ist primär für den unternehmensinternen Einsatz konzipiert – für Helpdesks, die sich um die Serviceprozesse der eigenen Organisation kümmern. Jede Abteilung eines Unternehmens kann TOPdesk für ihre Serviceleistungen nutzen. Ein Rechte- und Rollenmanagement regelt den Zugriff auf die jeweils relevanten Daten.Überzeugen Sie sich selbst von den Vorteilen, die TOPdesk für Ihre Organisation bieten kann. Nehmen Sie teil an einer der 11 kostenlosen Produktpräsentationen in Ihrer Nähe.

Wir freuen uns auf Ihre Anmeldung: TOPdesk on Tour 2013

Kundenbegeisterung auf unterschiedlichem Niveau – Loyales Verhalten ist relativ

Die Ansprüche sind hoch gesetzt: das Ziel heißt Kundenbegeisterung, denn begeisterte Kunden sind der Garant für loyales Verhalten. Umso grösser ist die Sorge vieler Anbieter, wenn ein Kunde trotz aller Anstrengungen nicht applaudieren will, nur noch sporadisch applaudiert oder das Applaudieren aufgegeben hat –  es gibt allerdings auch Anbieter, die das kaum tangiert. Und was denken die Kunden?

Ich bin vollauf begeistert, dachte der Kunde – und deswegen bin ich auch loyal.

Das ist die Idealvorstellung der Protagonisten, die Kundenbegeisterung für den ultimativen Schlüssel zum Erfolg halten. Sicherlich gibt es solche Kunden, die mit Loyalität honorieren, wenn man ihnen überraschende Mehrleistungen zubilligt. Und natürlich gilt auch im Umkehrschluss, dass sich Kunden, denen diese Begeisterung nicht vermittelt wird, leichter verabschieden. Doch nicht jeder Kunde lässt sich dieser Kategorie zuordnen.

Ich bin zwar begeistert, dachte der Kunde – aber warum soll ich meine Loyalität auf einen einzigen Anbieter beschränken?

Impulse der Kundenbegeisterung gehen in der Regel nicht von einem einzigen Anbieter aus – Wettbewerber können auch begeistern. Diverse Anbieter, die sich auf dem gewünschten Niveau präsentieren, begeistern Kunden mit vergleichbarer Kompetenz. Loyalität ist somit kein exklusives Gut sondern kann mehreren Wettbewerbern mehr oder weniger limitiert zugesprochen werden.

Ich bin überhaupt nicht begeistert, dachte der Kunde – und trotzdem zur Loyalität verpflichtet.

Auch das ist möglich! Zwangsmitgliedschaften in gesetzlich geschützten Dienstleistungsorganisationen und monopolistisch etablierte Leistungen lassen grüssen. Diese haben nun rein gar nichts mit dem Bestreben zu tun, Kundenbegeisterung zu erzeugen. Was nicht heissen soll, dass zwangsweise rekrutierte oder alternativlos abhängige Kunden keine akzeptable Leistung erhalten. Trotzdem können entsprechende Anbieter unzufriedene Kunden relativ unproblematisch vertrösten oder sogar ignorieren.

Ich bin mir nicht sicher, ob ich begeistert sein soll, dachte der Kunde – und deswegen kann ich auch nicht loyal sein.

Auch verunsicherte Kunden gibt es genug, die sich aufgrund der Vielfalt der Angebote nur schwer zurechtfinden, und sich daher lieber erst mal zurückhalten. Innovationen von heute können morgen überholt sein oder setzen sich vielleicht nicht durch. Was nützt der beste Werkstattservice für Elektrofahrzeuge, wenn die Infrastruktur für Stromladestationen unzureichend ist?

Ich bin wirklich nur schwer zu begeistern, dachte der Kunde – und wer meine Loyalität unbedingt haben will, muss mir exklusive Privilegien garantieren.

Der Umgang mit dieser Art von Kunden ist nun wirklich kein Vergnügen. Wer sich hier als Anbieter durchsetzen will, braucht erhebliches Stehvermögen. Dabei zählt vor allem der langfristige Kundenwert, der die Grenzen des Zumutbaren definiert.

Maschinen und Anlagen energieoptimal konfigurieren: Betreiber zunehmend in der Pflicht

Für Betreiber von Maschinen und Anlagen wächst die Verpflichtung, energieeffiziente Systeme einzusetzen; nicht zuletzt aufgrund stark vergünstigter Strompreise in diversen Industriebereichen. Es gilt also zu entscheiden, ob energetisch unzureichend ausgelegte Parks von Maschinen und Anlagen gegen neue, energieeffizientere Systeme auszuwechseln sind oder der Energieeinsatz über entsprechende Retrofits zu reduzieren ist.

Das funktionelle Zusammenspiel von Subsystemen bestimmt den energiespezifischen Status des Gesamtsystems

Eine neue Methode ermöglicht es, Module und funktionale Einheiten von Maschinen und Anlagen energieoptimal zu konfigurieren; sowohl bei deren Neuentwicklung als auch über das sogenannte Retrofitting der installierten Basis. Die Methode wurde im Institut für Produktmanagement, Technologie und Werkzeugmaschinen (PTW) der technischen Universität Darmstadt entwickelt und kürzlich vorgestellt.

Energetisches Optimierungssystem mit Relevanz auf die installierte Basis in Produktionsbetrieben

Die Frage ist, welche Voraussetzungen gegeben sein müssen, um mit dieser Methode die aktuelle „Energiebilanz“ einer in Betrieb befindlichen Maschine zu ermitteln. Relevant sind sicherlich die Bewegungsabläufe und die dazugehörigen Betriebszustände der Subsysteme. Wenn die Schwachpunkte erkannt sind, können entsprechende Retrofits zu deren Beseitigung vorgeschlagen werden.Ob die Methode als praktikables Tool für den Service geeignet ist, bleibt abzuwarten; der Analyseaufwand zur Optimierung einer installierten Maschine hängt ab von deren Komplexität und der angestrebten Genauigkeit. Für die Datenerhebung und deren Auswertung wäre ein durchschnittlicher Zeitraum im einstelligen Stundenbereich optimal.

Wer könnte dieses „energetische Optimierungssystem“ nutzen?

Sicher nicht nur die Hersteller von Maschinen und ihre Serviceorganisationen, sondern auch herstellerunabhängige technische Dienstleister und gegebenenfalls sogar die Instandhalter in den Betrieben. Bleibt zu wünschen, dass die Methode überhaupt zum Einsatz kommt; zumal die Entwicklung über Fördermittel des deutschen Bundeswirtschaftsministeriums finanziert wurde. Die eigentliche Crux liegt wohl darin, eine „zwingende Situation zu schaffen“, die auch den letzten Betreiber vom Sinn der energetischen Optimierung seines Maschinenparks überzeugt.

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