Energiewende ist obligatorisch: Umlagen treiben die Energiekosten

Fast vergisst man, dass zur Energiewende auch das Management der noch in Betrieb befindlichen Kernkraftwerke gehört. Wer sich allein auf den Ausbau der Energienetze und den Ausbau entsprechender Erzeugungsanlagen konzentriert, vernachlässigt die besonderen Kosten kerntechnischer Anlagen; damit sind nicht nur die Entsorgungskosten gemeint, die nach Ablauf der jeweils definierten Betriebszeit anfallen, sondern auch die zu erwartenden Kosten zur Garantie der bestmöglichen KKW-Betriebssicherheit; bis zur Stilllegung.

Steigende Energiekosten – Neue Sicherheitsanforderungen bestimmen den Betrieb von Kernkraftwerken

Grundsätzliche und übergeordnet erforderliche sicherheitstechnische Anforderungen sollen die Restlaufzeiten der Kernkraftwerke gegen Schäden absichern; als Vorsorge nach aktuellem Stand von Wissenschaft und Technik. Ob und in welchem Umfang Kernkraftwerke zu ändern oder nachzurüsten sind, soll anlagenspezifisch entschieden werden.

Steigende Energiekosten für private Stromkunden

Die Liste der Umlagen als Argumente für eine Strompreiserhöhung ist beliebig erweiterbar:

  • Umlage für den Ausbau erneuerbarer Energien;
  • Umlage für den Ausbau von Stromnetzen;
  • Umlage für den Ausbau von Erzeugungsanlagen;
  • Umlage für „risikobehaftete“ Offfshore-Windparks;
  • Umlage zugunsten stromintensiver Betriebe;
  • Umlage für sicherheitstechnische Anpassungen in Kernkraftwerken;
  • Umlage für die Entsorgung von Kernkraftwerken;
  • etc.

Steigende Energiekosten – nicht grundlos

Dass die Energiekosten aus dem Ruder laufen ist eine Sache; dass die Energiewende unverändert und zügig umzusetzen ist, eine andere. In diesem Sinne hat der Verband für Energie- und Wasserwirtschaft Baden-Württemberg eine neue Energieplattform namens INEZ in Szene gesetzt: „Innovationsnetz. Energie. Zukunft“. INEZ ist bundesweit ausgerichtet; als offene Plattform für alle Unternehmen, Forschungseinrichtungen und Energieprojekte.

Ergänzung vom 21.05.2013
Die EU-Kommission beklagt, dass sich die Energiepreise innerhalb der EU beträchtlich unterscheiden und diese für manche Bevölkerungsgruppen bis zu 22% ihres Haushaltsbudgets ausmachen: Mehr zur aktuellen EU-Energiepolitik.

Kennzahlen und Controlling im Servicegeschäft: Ermittelte Werte richtig interpretieren

Wie in jedem Geschäft, so hat Controlling auch im Service seine Berechtigung. Es sind Ziele mit entsprechenden Kennzahlen innerhalb der diversen Bereiche des Service zu definieren sowie Abweichungen festzustellen und Maßnahmen zur Verbesserung einzuleiten: So weit nichts Neues. Doch was ist zu messen, welche Kennzahlen-Werte sind erstrebenswert und wie sind sie zu interpretieren?

Zu den Kennzahlen gehört die Produktivität im Serviceeinsatz

Natürlich sollte die hoch sein, optimal in Richtung 90%: So könnte man meinen. Doch wenn der Service mit pauschal vergüteten „Voll-Verträgen“ abgedeckt wird? Dann bietet es sich eigentlich eher an, möglichen Vor-Ort-Einsätzen „vorzubeugen“, was eine niedrigere Produktivität zur Folge hat. In diesem Fall wirkt sich das aber gewinnsteigernd aus, durch Minimierung der variablen Einsatzkosten. Natürlich kann man die Anzahl der Servicetechniker reduzieren, um dadurch die Produktivität anzuheben. Aber lässt sich dann für die unausweichlichen Einsätze noch die gewünschte Reaktionszeit halten?

Zu den Kennzahlen gehört der „Umsatz pro Kopf“

Da geht es um „vergleichendes Ranking“, vielleicht sogar provisioniert. Aber was konkret soll ein Servicetechniker tun, um den Umsatz zu steigern? Soll er bei einem Auftrag möglichst viel zu berechnende Stunden generieren obwohl er auch schneller arbeiten könnte? Soll er bei defekten Komponenten versuchen, mindestens die nächstgrößere Baugruppe zu verkaufen? Oder soll seine Kompetenz am Umsatzvolumen verkaufter Serviceverträge, vielleicht auch Upgrades und Verbrauchsartikel gemessen werden?

Zu den Kennzahlen gehört die Anzahl von Reklamationen

Im allgemeinen wird dabei als Erfolg gewertet, wenn die Anzahl an Reklamationen zurückgeht: Als Indikator für steigende Kundenzufriedenheit. Aber ist dieser „Absolutbetrag“ wirklich aussagekräftig? Ist eine periodisch gemessene Veränderung von „1000 Reklamationen“ auf „750 Reklamationen“ in jedem Fall eine Verbesserung? Doch nur wenn das Auftragsvolumen gleich ist; denn basieren die 1000 Reklamationen auf 2000 Aufträgen ergibt das statistische 0,5 Reklamationen pro Auftrag. Und basieren die 750 Reklamationen auf 1000 Aufträgen ergibt das eine Zahl von 0,75 Reklamationen pro Auftrag. Die Annahme, dass die Veränderung von 1000 auf 750 Reklamationen eine Verbesserung ist, wäre in diesem Fall also ein Trugschluss.

Risiken in Strategie-Konzepten: Ausrichtung auf kompetentes Risikomanagement

Nicht umsonst war Risikomanagement ein besonderes Highlight auf dem diesjährigen Service Congress des KVD. Um das Servicegeschäft zu intensivieren und auszuweiten sind entsprechende Strategien auszuloten – und keine Strategie ist ohne Risiken.

Risiken – Grenzwertige Unternehmungen haben den Charme des Unkalkulierbaren

Wer grenzwertige Herausforderungen annimmt, kann viel gewinnen aber auch verlieren; denn gegenüber entsprechenden Risiken kann man sich nur bedingt absichern, vielleicht sind sie gar nicht umfassend bekannt. Hierbei können Fehlhandlungen nicht nur das Unternehmensziel gefährden sondern auch existenzbedrohend sein. Deswegen geht es primär immer darum, Kompetenzen und Fähigkeiten zu steigern, die Sinne zu schärfen und adäquate Hilfsmittel einzusetzen.

Neue Risiken durch neue Strategien

Nun ist nicht jede anspruchsvolle Unternehmung auch als grenzwertig und existenzbedrohend zu betrachten – trotzdem greifen zur Absicherung die gleichen Überlegungen. Um im Servicegeschäft neue Perspektiven zu eröffnen, stehen diverse Servicestrategien zur Disposition – beispielsweise nachfolgende, wie auf dem Service Congress vorgestellt:

  • So wird Social Media einerseits als etablierte Disziplin gehandelt; andererseits könnten Juristen in den Unternehmen befürchten, dass zu frei formulierte, unternehmensspezifische Postings eher dem Wettbewerb dienlich sind.
  • Was an Wirtschaftsgütern vernetzt werden kann, wird in Zukunft wohl auch vernetzt werden. Über vernetzte Leistungssysteme und vernetztes Arbeiten sind sicherlich eine Vielfalt grenzüberschreitender Auswirkungen zu erwarten.
  • Nicht nur die Normung von Dienstleistungen, auch deren Service Excellence hat den europäischen Standard zum Ziel. Man darf gespannt sein, auf welchem Niveau dann der individuell ausgerichtete Service ansetzt. Kritische und kontroverse Meinungen kennzeichnen diese Perspektive.
  • Risiken frühzeitig im Trend zu erkennen, macht erfolgreich. Das gelingt aber nur, wenn aussagekräftige Hinweise vorliegen, nach denen Entscheidungen getroffen werden können; und auch nur dann, wenn die richtigen Schlussfolgerungen gezogen wurden; womit sowohl Handlungskompetenz als auch der Wille zum Handeln vorausgesetzt werden muss.

Es gibt wohl keine Strategie ohne Risiken, aber ohne Strategie ist das Risiko vermutlich am grössten.

Fachwissen im Unternehmen verankern: Fachkräfte entwickeln und gewinnen

Investition in Training und Weiterbildung ist ein Zeichen der Zeit. Die an sich banale Behauptung, dass sich Weiterbildung lohnt, hat längst massiv an neuer Qualität gewonnen. Es gilt, passgenaue Fachkräfte zu gewinnen und sich als Mitarbeiter gezielt in den als relevant erkannten Facetten weiterzuentwickeln. Fachwissen als solches ist jedenfalls persönliches und unternehmensspezifisches, immaterielles Kapital; ob es allerdings erfolgreich eingesetzt werden kann, ist davon abhängig, wie aktuell das Fachwissen ist und welchen Marktwert es noch repräsentiert. Moderne Lernkonzepte sind gefragt, die sich diesen Anforderungen stellen; auf was es hierbei ankommt, erläutert Markus Schwarzgruber, Geschäftsführer und Querdenker im Team der mindHub GmbH.

Herr Schwarzgruber, Sie empfehlen Unternehmen, für die Weiterbildung Ihrer Mitarbeiter eine Inhouse-Akademie einzurichten. Wird Weiterbildung damit individueller oder unternehmensspezifischer?

Beides! Betrachten wir auf der einen Seite die Unternehmen, so bietet eine Mitarbeiter-Akademie passgenau das Wissen, das die Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens für diese Leistung und diese Branche benötigen; nicht mehr und auch nicht weniger. Auf der anderen Seite stehen die Mitarbeiter. Vielleicht kennen Sie das noch aus der eigenen Ausbildungserfahrung: Da gab es Kollegen, denen fiel Mathematik total leicht; andere mussten sich alles aufschreiben; wieder andere fragten ständig nach. Das liegt daran, dass auch der Mitarbeiter als Mensch individuell lernt. Und auch hier arbeitet die Mitarbeiter-Akademie zum großen Teil mit redundanten Lernformaten: Kurzvideos hier; Booklets fürs Smartphone dort; Tools für die Praktiker; eBooks und noch einiges mehr. Damit sucht sich der Mitarbeiter das Wissen, das er braucht, und lernt auf die Art, die ihm gefällt; also hochgradig individuell.

Was zeichnet eine passgenaue Inhouse-Akademie für ein Unternehmen aus?

Einer passgenauen Mitarbeiter-Akademie geht ein Beratungsprozess voraus. Zunächst geht es um die Ziele des Unternehmens. Was will es erreichen? Wo sollen die Mitarbeiter stehen? Wie sieht der Personalstand in einigen Jahren aus? Aus diesen Zielen, der Strategie des Unternehmens, der Unternehmenskultur und natürlich aus den vielen Eigenarten des Unternehmens wird eine Strategie für die Mitarbeiter-Akademie abgeleitet. In einem zweiten Schritt werden wir den aktuellen Fertigkeitsstand der Mitarbeiter festhalten und somit das Delta ableiten, das trainiert werden sollte. Damit können die Themen für die Akademie bestimmt werden. Insoweit ist das Ganze noch ein Standardvorgehen bei der Konzeption von Ausbildungen.

Und worin liegt nun die besondere Ausrichtung einer Inhouse-Akademie?

Das Besondere resultiert aus unseren Erfahrungswerten. Nach der Grundkonzeption stellen wir fest, wie weit das Unternehmen bereits auf innovative Weiterbildungsformate vorbereitet ist. Dabei werden drei Bereiche bewertet: Primär die Organisation: geprägt durch Prozesse, Kultur, Entwicklungslevel, Personalstruktur und Technik; hinzu kommt die Akzeptanz und Motivation der Mitarbeiter: geprägt z.B. durch Arbeitslast, Social Media-Erfahrung, Virtualität, virtuelle Erfahrungen etc.; schliesslich die Themen und Lernprozesse: geprägt durch unterschiedliche Anteile an Wissensvermittlung, Konstruktion und Handlungskompetenz. Nach dieser Analyse wissen wir, an welcher Stelle noch Vorbereitungen erfolgen sollten und wo bereits alles klar ist.

Was folgt danach?

Im letzten Planungsschritt können nun die konkreten Themen und Techniken zusammengebracht und die Akademie-Module definiert werden. Die Frage, die dahinter steht, heißt: Welche Modelle und Themen können am besten über welche Technik trainiert werden? Das ist immer ein sehr heikler Akt, da diese Bewertung vorurteilsfrei erfolgen sollte und nicht getrieben von den Vorlieben der Trainer. Vielmehr steht der Nutzen des Unternehmens im Vordergrund; bezogen auf Kosten, Arbeitszeitbelastung und Lernfortschritt. Daraus ein optimiertes Ganzes zu erstellen, ist immer wieder spannend und herausfordernd. Sobald das getan ist, können wir die konkreten Curricula definieren, um den Ausbildungsstand zu erreichen. Ja, und dann geht es auch schon los mit den ersten Aktionen.

Welche digitalen Medien halten Sie derzeit für besonders geeignet, die Weiterbildung in den Unternehmen zu aktivieren?

Normalerweise aktivieren wir die Mitarbeiter über einen Virtual Classroom, weil dieses Medium an sich schon sehr interaktiv arbeitet. Dann stehen bereits Videos, eBooks und WBT’s bereit, um je nach Vorlieben „ins Tun zu kommen“. Zusätzlich steht auch immer ein Trainer bzw. ein Moderator bereit; der hilft, wenn es mal nicht gleich weiter geht. Und natürlich dauert es auch seine Zeit, bis eine von den Mitarbeitern getriebene Akademie richtig läuft. Einen Zeithorizont von ein bis zwei Jahren sollten Unternehmen hier einplanen.

Ist virtuelles Lernen Ersatz oder die Voraussetzung für Präsenz-Seminare?

Das hängt vom Thema ab. Nehmen wir mal ein klassisches Service-Thema: Das Kundenberatungsgespräch. Betrachten wir heute und die unmittelbare Zukunft in einem Jahr, so ist virtuelles Lernen – bezogen auf dieses Thema – eine hervorragende Vorbereitung, um im Anschluss daran einen sehr intensiven Praxistag zu erleben. Ich glaube auch, dass wir in ein paar Jahren alle Themen rein virtuell trainieren können. Ob es wirklich Sinn macht, jedes Thema virtuell zu trainieren, ist eine andere Frage.

Welche Themen können denn über eine Mitarbeiter-Akademie sinnvoll trainiert werden?

Im Prinzip gibt es da keine Grenzen. Wir bewegen uns im Bereich des Blended Learnings, also einer Mischung aus klassischem Training und reinem E-Learning; und vielen, vielen Methoden und Techniken dazwischen. Mit anderen Worten: uns steht ein enorm breites Spektrum zur Verfügung. Auf den meisten Akademien entsteht so ein Angebot aus Bereichen wie: Persönlichkeitsentwicklung, Softskills und Verhalten; Qualitätssicherung, betriebswirtschaftliche Kompetenz, gewerblich-technische Fachkompetenz und kaufmännische Fachkompetenz; aber auch Geschäftsprozesse, Produktschulungen und IT-Standardanwendungen. Wir arbeiten hier stark mit den unternehmensinternen Experten und Wissensträgern sowie externen Trainern zusammen, um das unternehmensspezifische Paket zu schnüren.

Angesichts des aktuellen Fachkräfte-Mangels sollte man erwarten, dass potenzielle Kunden Ihrer Dienstleistung besonders aufgeschlossen gegenüberstehen. Entspricht das Ihren Erfahrungen?

Da sprechen Sie einen wichtigen Punkt an. Insbesondere der Mittelstand steht heute vor enormen Herausforderungen, was den Erhalt der eigenen Expertise in den kommenden Jahren betrifft. Ist der Mittelstand demgegenüber aufgeschlossen? Ich habe noch keinen Unternehmer gefunden, der nach dem ersten Gespräch nicht begeistert war von den Möglichkeiten, die sich ihm hierbei sofort und zukünftig bieten.

Und mit welchen Argumenten überzeugen Sie in diesem Zusammenhang?

Eine solide Mitarbeiter-Akademie hält bestehende Mitarbeiter im Unternehmen, weil sie sich entwickeln können und Anerkennung für die Weitergabe ihres Expertenwissens erhalten. Eine solide Mitarbeiter-Akademie zieht ausserdem fähige und engagierte junge Leute in ein Unternehmen, da sie hier erkennbar weiter gefördert werden. Unsere Akademien leisten also einen wichtigen Beitrag sowohl Fachkräfte zu gewinnen und zu entwickeln als auch Fachwissen im Unternehmen zu halten. Und nun der wichtigste Punkt: Unsere Akademien wurden so entwickelt, dass sie Kommunikation fördern. Wir wollen, dass die Mitarbeiter über ihr Wissen reden und diskutieren; es gibt kaum eine praxisorientiertere Möglichkeit des Trainierens. Durch die Kommunikation in der Akademie wird das Wissen dauerhaft abgelegt, genauso wie in den klassischen Foren des Internets; mit dem einzigen Unterschied, dass die Mitarbeiter-Akademie ausschliesslich den Mitarbeitern und dem Unternehmen gehört.

Bitte ergänzen Sie folgende Ansätze:

Unternehmen erwarten, dass Weiterbildungsmaßnahmen …
…sich auch wirklich lohnen.

Mitarbeiter in den Unternehmen erwarten, dass Weiterbildungsmassnahmen …
… Spaß machen und sie persönlich weiter bringen.

Um Weiterbildungsmassnahmen aktuell zu halten …
… sollten Unternehmen öfter ihre Mitarbeiter fragen, denn die wissen am besten, was sie benötigen, um noch erfolgreicher zu arbeiten.

Eine Prognose des Weiterbildungsbedarfs …
… Weiterbildungsbedarf wird es immer geben. Die Frage ist eher, wo die Mitarbeiter ihren Bedarf decken, im Kollektiv – also bei Kollegen, Freunden, im Internet etc. , – oder bei einem Trainer. Meine Trendaussage geht eindeutig in Richtung Kollektiv.

Zuletzt noch eine persönliche Frage: Was ist das Entscheidende, das Sie veranlasst, in der Weiterbildung tätig zu sein?
… die Erkenntnis, dass nicht Modelle, Methoden und Prozesse die Unternehmen erfolgreicher machen, sondern ausschließlich ihre Mitarbeiter.

Herr Schwarzgruber, herzlichen Dank für Ihre aufschlussreichen Stellungnahmen.

Maschinen in gebrauchtem Zustand: Der Gebrauchtmarkt gibt sich unkompliziert

Der Markt für gebrauchte Maschinen wird in der Regel gespeist von der Entscheidung eines Herstellers, bestimmte Maschinen nicht mehr zu produzieren beziehungsweise zu vermarkten; kein Problem für Zulieferer und Dienstleister im Bereich Reverse Engineering, die ohnehin den Gebrauchtmarkt bedienen. Hinzu kommt, dass Betreiber frei entscheiden, ihren Maschinenpark durch neue Systeme zu ersetzen; und damit anderen Betreibern Gelegenheit bieten, den Bestand ihrer Maschinen kostengünstig zu komplettieren.

Der Handel im Gebrauchtmarkt hat eigene Gesetze

Naturgemäss sind Originalhersteller weniger davon begeistert, wenn „ihre“ Maschinen – ohne ihr Zutun – in den Gebrauchtmarkt gelangen; zum einen verlieren sie gegebenenfalls einen Kunden, zum andern erfahren sie eventuell auch nicht, wer der neue Betreiber ist. Interessant in diesem Zusammenhang sind auch die Gründe eines bisherigen Betreibers, mit dem Originalhersteller kein Nachfolgegeschäft abzuschliessen; wobei gegebenenfalls eine neue Maschine mit der Altanlage verrechnet werden könnte.

Der Gebrauchtmarkt floriert

Gebrauchtmaschinen verkaufen ist Servicegeschäft. Für einen Originalhersteller empfiehlt es sich in jedem Fall, in seinem Portfolio ein attraktives Übernahmeangebot für gebrauchte Maschinen vorzusehen, um dieses Servicegeschäft nicht aus den Händen zu geben; obwohl diverse Märkte für Gebrauchtmaschinen und traditionelle Technologie hin und wieder als rückläufig erklärt werden. Die Nachfrage nach guten, gebrauchten Maschinen verläuft erfahrungsgemäss ganzjährig, betrifft alle Branchen und ist auch in globaler Hinsicht kaum eingeschränkt.

Portale für gebrauchte Maschinen bedienen eine weltweite Nachfrage

Vor diesen Hintergrund haben sich Gebrauchtmaschinen-Portale etabliert; die über ihren Online-Service unkomplizierte Eingaben und Recherchen ermöglichen. Während es sich für einen Originalhersteller anbietet, diese Portale zu nutzen, um eine bessere Kontrolle über den Gebrauchtmarkt zu erhalten; profitieren Betreiber von der Möglichkeit, sich auf direktem Weg über einen Maschinentransfer zu einigen.

Der Gebrauchtmarkt lebt von umfassenden, attraktiven Lösungen

Wer eine gebrauchte Maschine kaufen oder verkaufen will, muss sich über diverse Punkte Klarheit verschaffen, beispielsweise:

  • wie ein Bedarf kurzfristig abgedeckt werden kann;
  • wie eine bestehende Infrastruktur anzupassen ist;
  • wie die Finanzierung auch für kleinere Budgets gestaltet werden kann;
  • welche Beschaffungsalternativen zu bedenken sind;
  • welcher umweltspezifische Zustand zu berücksichtigen ist;
  • welche Lebensdauer prognostiziert werden kann;
  • ob sich eine Gebrauchtmaschine eventuell nur als Einstiegsmodell lohnt;
  • wie die Aufarbeitung von Gebrauchtmaschinen erfolgen muss;
  • ob Recyclingfähigkeit bescheinigt ist;
  • welche Garantiezusagen vorgesehen sind;
  • ob der Preis als realistisch und fair gelten kann;
  • ob eine Zertifizierung der Gebrauchtmaschine vorliegt;
  • ob der allgemeine technische Zustand zufriedenstellend definiert ist;
  • ob die servicespezifische Versorgung abgesichert ist.

Der Gebrauchtmarkt fokussiert robuste, langlebige Systeme, langfristig erhältliche Ersatzteile und Verbrauchsmaterialien, sowie kontinuierlich verfügbaren Service. Fest steht: Der Handel mit gebrauchten Maschinen ist gängige Praxis und kann durch Gebrauchtmaschinen-Portale relativ unkompliziert abgewickelt werden.

Dienstleister 2012: Entwicklung von Service-Unternehmen in Deutschland

Bislang bescheinigen die Lünendonk-Studien den Service-Unternehmen diverser Branchen in Deutschland durchweg – mehr oder weniger – steigendes Wachstumspotenzial. Beachtenswert hierbei sind die in den einzelnen Branchen wirksamen Faktoren, die das Erfolgsniveau der Dienstleister beeinflussen, beziehungsweise prägen.

Für den Zustand der Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungs-Gesellschaften definiert Lünendonk die Einflussfaktoren:

  • Marktkonsolidierung, Stand 10/2012;
  • Internationalität, Stand 10/2012;
  • Bundesweiter Auftritt, Stand 10/2012;
  • Vorsichtiger Optimismus, Stand 08/2012;
  • Fokus auf andere Leistungsfelder, Stand 08/2012;
  • Übernahmen und Fusionen, Stand 07/2012.

Für den Zustand der Sicherheitsdienstleister definiert Lünendonk die Einflussfaktoren:

  • Spreizung zwischen Spezialisten und Multidienstleistern, Stand 09/2012;
  • Hilfreicher Mindestlohn, Stand 09/2012;
  • Spürbarer Preisdruck im Sicherheitsmarkt, Stand 09/2012;
  • Marktkonsolidierung mit Übernahmen und Fusionen, Stand 09/2012;

Für den Zustand der IT-Beratungs- und IT-Service-Unternehmen definiert Lünendonk die Einflussfaktoren:

  • Security und Mobile Business, Stand 09/2012;
  • Cloud-Lösungen im Bereich SaaS, Stand 09/2012;
  • Resistenz gegenüber Finanzmarkt- und Wirtschaftskrise, Stand 09/2012;

Für den Zustand der Technologie-Beratung und Engineering Services definiert Lünendonk die Einflussfaktoren:

  • Steigende Honorare, Stand 08/2012;
  • Kritische Fluktuationsquote, Stand 08/2012;
  • Kampf um Fachkräfte, Stand 08/2012;
  • Wachstumsmotor Automobilindustrie, Stand 07/2012;

Für den Zustand der Zeitarbeits- und Personaldienstleistungs-Unternehmen definiert Lünendonk die Einflussfaktoren:

  • Einsatzbereich Automobilindustrie, Stand 06/2012;
  • Hohe Unsicherheit durch Equal-Pay-Abschlüsse, Stand 06/2012;
  • Kandidatenmangel, Stand 05/2012;
  • Mitarbeiterübernahmen durch Kunden, Stand 05/2012;
  • Kritische Herausforderung Equal Pay, Stand 05/2012;

Für den Zustand der Unternehmen für industrielle Instandhaltung definiert Lünendonk die Einflussfaktoren:

  • Fortgesetzte Marktkonsolidierung, Stand 06/2012;
  • Problemloses Mitarbeiter-Recruiting, Stand 06/2012;

Für den Zustand der Industrieservice-Unternehmen definiert Lünendonk die Einflussfaktoren:

  • Geschäftspotenzial Energiewende, Stand 08/2012;
  • Herausforderung Fachkräftemangel, Stand 08/2012;
  • Verstärkung von Fremdvergabe- und Outsourcing-Aktivitäten, Stand 08/2012;
  • Niedrige Marktpreise, Stand 08/2012;

Für den Zustand der Facility-Service-Unternehmen definiert Lünendonk die Einflussfaktoren:

  • Mehr Bedeutung für Gesamt- oder Multidienstleister, Stand 10/2012;
  • Entwicklung von Paket- und Systemlösungen, Stand 10/2012;
  • Hoher – leicht nachlassender – Preisdruck, Stand 08/2012;
  • Bedeutungszuwachs Outsourcing, Stand 08/2012;
  • Begrüsster Mindestlohn, Stand 08/2012;
  • Erwartete Übernahmen und Fusionen, Stand 06/2012;

Für den Zustand der Managementberatungs-Unternehmen definiert Lünendonk die Einflussfaktoren:

  • Optimistische Erwartungen, Stand 07/2012;
  • Nachgefragte Einsatzbereiche, Stand 07/2012, nach folgendem Ranking:
  1. Unternehmensstrategie
  2. Einkauf/Beschaffung
  3. Informationstechnologie
  4. Logistik/ Supply Chain
  5. Corporate Finance
  6. Produktion/Fertigung
  7. Services/Kundendienste
  8. Vertrieb
  9. Marketing
  10. Organisation
  11. Wachstumsstrategien
  12. Geschäftsoptimierung
  13. Forschung und Entwicklung/Innovation
  14. Human Resources
  15. Risiko-Management

Social Media in Industrie und Wirtschaft: HDT-Tagung fokussiert B2B-Kommunikation

Logo HDT[Advertorial] Social Media in der Praxis birgt Potenziale, Nutzen, Risiken und Herausforderungen. Das HAUS DER TECHNIK wiederholt die in 2011 erfolgreich eingeführte Tagung: „B2B Social Media in Industrie und Wirtschaft“ – mit dem Fokus auf B2B-Kommunikation.

Beherrschen Sie Ihren Social Media-Praxisalltag

Nutzen Sie B2B-Erfahrungsberichte, rechtliche Betrachtungen und Aspekte aus der Medienwelt, unter anderem erläutert von: Christian Buggisch, DATEV; Marco Fischer, dieFirma; Joachim Graf, iBusiness; Nina Gutzeit, MAN SE; Thomas Helfrich, BAYER; Rouven Lippe, Philips Healthcare; Stephan Schmidt, TCI Rechtsanwälte; Jan Westerbarkey,Westaflex.

HDT B2B Social MediaÜber Fachvorträge und Diskussionen erhalten die Teilnehmer das notwendige Rüstzeug, um Social Media in die Strategieentwicklung ihres Unternehmens einzubeziehen. Zur Einstimmung finden Sie auf unseren Social Media Seiten Vorab-Interviews mit den Referenten: Web-BlogFacebook – Google+

„B2B Social Media in Industrie & Wirtschaft“ am 20.11.2012 in München

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