Ersatzteilmanagement dient der Kundenbindung: Logistik muss Ersatzteilverfügbarkeit absichern

Logo Euroforum[Advertorial] Im Rahmen der EUROFORUM-Konferenz Ersatzteilmanagement im strategischen After Sales Service am 7. und 8. September 2011 in Stuttgart berichten Referenten aus Unternehmenspraxis und Wissenschaft über ihre Erfahrungen im – globalen – Ersatzteilmanagement und dessen Nutzung als Kundenbindungsinstrument. Dabei wird die Organisation der Ersatzteillogistik ebenso auf den Prüfstand gestellt wie die Sicherung der Ersatzteilverfügbarkeit; insbesondere bei langlebigen Produkten.

Internationales Ersatzteilmanagement – Im Dienste des Kunden!

Euroforum InternationalDie Erwartungen des Kunden zu erfüllen heißt, die Wünsche des Kunden zu kennen:

  • Wie definiert man darauf basierend eine After Sales Strategie?
  • Wie organisiert man die Service Workflows im Unternehmen?
  • Wie schützt man sich vor Produktpiraterie?

In der globalisierten Welt müssen auch Ersatzteile global verfügbar sein. Mit zahlreichen Möglichkeiten zum Austausch finden die Teilnehmer dieser Konferenz Antworten auf diese und weitere Fragen aus dem Unternehmensalltag. Ziel ist der Ausbau und die Sicherung eines kosteneffizienten Ersatzteilmanagements.

Euroforum SchraubenFachbeiträge kommen u.a. von GE Jenbacher, Bayer Technology Services, LOGWIN Solutions, Universität Paderborn, ABB sowie MTU, Infracor, GEA Farm Technologies, Binder+Co und Robert Bosch: sie ermöglichen die praxisnahe Diskussion der Konferenzthemen. Das Konferenz-Programm ist online abrufbar: www.euroforum.de/etm

Info-Telefon: 0211/96 86-36 92, Sandra Anceva

Perfekter Service braucht Servicekonzepte – Serviceorganisationen profitieren von externer Beratung

Zukünftige Leistungen der Serviceorganisationen resultieren zweifelsfrei auch aus dem Know-how-Transfer mit externen Beratern und Trainern. So lohnt es sich, ein aktuelles oder geplantes Servicekonzept aus einer neutralen Position heraus beurteilen oder entwickeln zu lassen. Herr Karsten Jacobs von der ServiceZukunft® Beratung und Training Karsten Jacobs e.K. setzt auf den perfekten Service. Dieser stützt sich auf realisierbare, zukunftssichere Konzepte, individuell abgestimmt auf Branche, Produkt und Kunde.

Breunig: Herr Jacobs, ich kann mir kein Unternehmen vorstellen, das heutzutage ohne Servicekonzept auskommt. Wie sehen Sie das?

Jacobs: Genauso. Auf der Wunschliste ist ein umfassendes, den Vertrieb der Produkte förderndes Servicekonzept, welches auch stark zum Wettbewerb differenziert. Doch in der Praxis sieht es meist anders aus. Selbst bei Marktführern gibt es das Ranking: Bronze, Silber und Gold.

Breunig: Interessant sind natürlich die Parameter, die zu einem goldenen Servicekonzept führen. Welche sind das aus Ihrer Sicht?

Jacobs: Ein Servicekonzept der Spitzenklasse definiert sich aus den Inhalten, den zu vermarktenden Dienstleistungen und den Medien, über die es kommuniziert wird, – und auf die es sich stützt. Bekanntlich kann der Kunde Dienstleistungen nicht anfassen, also müssen Serviceprodukte auf anderen Wegen begreifbar gemacht werden.

Breunig: Entsprechende Rückmeldungen geben dann erste Hinweise über die voraussichtliche Akzeptanz des Konzeptes. Welche Aussagekraft haben Kundenumfragen in diesem Zusammenhang?

Jacobs: Den Kunden nach seinem Bedarf zu fragen ist immer gut, kann aber nur ein Teil der Informationen sein, die man zur Entwicklung eines passenden Servicekonzepts benötigt.

Breunig: In erster Annäherung lässt sich der Erfolg eines Servicekonzepts auch über einen frühzeitigen Feldversuch mit Referenzkunden bestimmen.

Jacobs: Richtig, das empfehlen wir immer. Es kann ein ganzes Programm für den geplanten technischen Service erstellt werden. Relativ leicht lassen sich Serviceprodukte vermarkten, die direkt nach dem Kundenbedarf entwickelt sind; und das sind nicht nur die Klassiker. Schwieriger wird es, wenn die eine oder andere zusätzliche Serviceleistung elegant kostenpflichtig gemacht werden soll.

Breunig: Würden Sie eine servicespezifische Konzeptentwicklung primär auf einen begrenzten Markt beschränken oder sofort international ausrichten?

Jacobs: National zu beginnen ist sinnvoll, die Entwicklung weiterer Ländern ist meistens der zweite Schritt. Dabei sollte man die globale Struktur im Blick haben. Man muss dem Ganzen eine Form geben: einen Rahmen, den ein Unternehmen international spannen kann. Dazu gehört die Integration von Tochterfirmen und externen Partnern für Vertrieb und Service. Darüber hinaus sind regionale Besonderheiten zu berücksichtigen.

Breunig: Servicepartner propagieren naturgemäß ihr eigenes, bewährtes Servicekonzept, das den lokalen Gegebenheiten angepasst ist. Hersteller, die ihr Servicenetz international ausbauen möchten, sollten möglichst vermeiden, ihr Konzept den Partnern einfach überzustülpen. Und für neu zu gründende Tochterunternehmen empfiehlt es sich, ein lokal bereits erfahrenes Servicemanagement einzusetzen.

Jacobs: Externe Partner sollten das Servicekonzept des Herstellers übernehmen, weil es ihnen Vorteile bietet. Einerseits wird die Partnerschaft zum Hersteller gefestigt, andererseits erhält der Partner eine Grundlage für den Ausbau seiner Service-Umsätze; wovon natürlich auch der Herstellerservice profitiert. Für den Endkunden darf zwischen Hersteller und dessen Partner in Serviceangebot und Servicequalität kein Unterschied erkennbar sein. Hiervon profitiert dann auch der Produktvertrieb.

Breunig: Ein Servicekonzept ist in der Realität angekommen, wenn es in einem geeigneten Servicemanagementsystem abgebildet ist. Und erst dann, wenn dieses System auch von allen Serviceorganisationen einheitlich genutzt wird, kann das Servicegeschäft beurteilt und gesteuert werden. Insbesondere durch den zentralen Vergleich der Serviceaktivitäten und des Servicegeschäftes zwischen den einzelnen Business Units.

Jacobs: Umfassende Servicekonzepte lassen sich auch nicht auf einen Schlag realisieren, und Unternehmen müssen nach ihren Prioritäten vorgehen. Primär muss klar sein, was wichtig ist, welche Ressourcen zur Verfügung stehen und welche Leistungen über Kooperationen abgedeckt werden sollen. Die Umsetzung gelingt am besten mit einem wohldurchdachten Ziel- und Maßnahmenplan sowie einem vernünftigen Maß an Zeit. Ein Instrument, welches wir in fast allen Projekten einsetzen.

Breunig: Herr Jacobs, vielen Dank für diesen Dialog.Herr Karsten Jacobs ist Inhaber der ServiceZukunft® Beratung und Training Karsten Jacobs e.K.

Schlagkräftige Einflussgrößen einer wertorientierten Instandhaltungsstrategie – Europäische Unternehmen mit signifikantem Einsparpotenzial

Um eine exzellente Maintenance zu erreichen, sollten Organisationen der Instandhaltung auf fünf besonders effizient wirkende Einflussgrößen achten. Neben einer wertorientierten Instandhaltungsstrategie dominiert hier das Insourcing und Outsourcing von Leistungen; gefolgt von der Zeitwirtschaft mit der Planung von Kapazitäten und Terminen, sowie der Ablauforganisation und den Kennzahlen innerhalb des Kostenwesens. Es gilt, die in Europa bisher für Instandhaltungsmaßnahmen offenbar verschwendeten finanziellen Mittel einzufangen. So das Fazit der ConMoto Consulting Group GmbH aufgrund entsprechender Ergebnisse ihrer Studie. Analysiert wurden die Instandhaltungsleistungen von 83 europäischen Unternehmen und Betriebsstätten aus unterschiedlichen Branchen.

Und das sind die ermittelten Fakten:

  • Europäisches Betriebsvermögen aus Produktionsanlagen und Maschinen in 2008: ca. 9,7 Billionen Euro
  • Durchschnittliche, branchenübergreifende Instandhaltungskostenrate in Europa: 4,8 %
  • Direkte Instandhaltungskosten in europäischen Produktionsstätten p.a.: > 450 Milliarden €
  • Beeinflussbare direkte Instandhaltungskosten in europäischen Produktionsstätten p.a.: ca. 300 Milliarden €
  • Einsparungspotenzial bei den direkten Instandhaltungskosten in europäischen Produktionsstätten p.a.: 70 Milliarden €
  • Einsparungspotenzial bei den direkten Instandhaltungskosten in deutschen Produktionsstätten p.a.: 14 Milliarden €

ConMoto Consulting geht davon aus, dass 60 % der Produktionskosten direkt und indirekt durch die Effizienz der Instandhaltungsleistungen beeinflusst werden. Insofern ist es weniger hilfreich, wenn die durchschnittliche Instandhaltungsreife der Unternehmen lediglich bei 46 % liegt. Ein sechstufiges Modell zur Beurteilung der Maintenance orientiert sich hierbei zwischen Worst Case und Excellence (0% – 100%).

Hier eine Auswahl an Unternehmen mit ausgewiesener Instandhaltungsstrategie:

Technischer Service braucht Ersatzteilversorgung: Kapazität und Lieferbereitschaft definieren das Ersatzteilzentrum

Um die Verfügbarkeit von Maschinen, technischen Anlagen und Systemen sicherzustellen oder zu verbessern, ist eine Prozessoptimierung erforderlich, wie sie beispielsweise vom Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik IML angeboten wird. Das Institut verweist hierbei auf die Notwendigkeit, mit einer Analyse der vorhandenen Abläufe zu beginnen, um eine Optimierung zielführend gestalten zu können. Adressiert ist dieses Angebot sicherlich an Betreiber und ihre Instandhaltungsorganisationen. Aus der transparenten Darstellung der Istprozesse sollen Schwachstellen und Optimierungspotenziale resultieren, als Ausgangspunkt zur Annäherung an Best-Practise-Prozesse. Gestaltungsmöglichkeiten zur Minimierung des Ersatzteilbedarfs werden dabei sicherlich auch berücksichtigt.

Parallel hierzu etablieren die Hersteller technischer Investitionsgüter die logistische Infrastruktur für ihre prognostizierte Ersatzteilversorgung, unter Berücksichtigung entsprechender Kapazität und Lieferbereitschaft.

Ersatzteilversorgung der Jungheinrich AG

Aktuell plant die Jungheinrich AG ein neues Ersatzteilzentrum, dessen Fertigstellung in 2013 erwartet wird. Hiermit will man dem steigenden Sortimentswachstum aus Ersatzteilen begegnen, bedingt durch das erweiterte Produktportfolio. Ein neues Logistikkonzept soll eine 24-stündige Lieferbereitschaft ermöglichen, an 365 Tagen im Jahr. Bisher wurden Läger an drei verschiedenen Standorten genutzt, deren Kapazitätsgrenzen in 2014 erreicht sind. Da außerdem ein Ausbau der bisherigen Standorte nicht möglich erscheint, wurde folgerichtig ein neuer Standort gewählt. Die Kapazität eines der bisherigen Läger soll in dem neuen Zentrum integriert sein.

Ersatzteilversorgung der Eurocopter Deutschland GmbH

Seit kurzem in Betrieb ist das Logistikzentrum der Eurocopter Deutschland GmbH mit einem weltweiten Just-in-time-Ersatzteil-Lieferservice . Das neue Zentrum ist auf ein kundennahes und reaktionsschnelles Support- und Servicenetzwerk ausgerichtet. Das Unternehmen setzt auf modernste Logistiktools und Logistikprozesse, um die Verfügbarkeit von Ersatzteilen bedarfsgerecht zu optimieren. Erwähnenswert ist außerdem, dass das Baukonzept des Zentrums offenbar umweltorientierten Kriterien folgt. Insbesondere sollen mit einem papierlosen Verfahren zur Einlagerung und Entnahme von Ersatzteilen jährlich rund 110.000 Ausdrucke eingespart werden.

Ersatzteilversorgung der Hitachi Construction Machinery (Europe) NV

Ebenso neu ist das kürzlich eröffnete europäische Ersatzteilcenter von Hitachi Construction Machinery (Europe) NV. Es ersetzt mit einer dreifachen Kapazität die bisherige Lagerhaltung am gleichen Standort und soll die Teileverfügbarkeit verbessern. Nicht zuletzt durch ein Lagerverwaltungssystem, das alle Aufgaben der bestellten Teile optimiert: vom Auspacken und Einlagern der erhaltenen Teile bis hin zur Zusammenstellung und der Versendung.

Ersatzteilversorgung der John Deere

Noch in 2011 will John Deere die Erweiterung seines europäischen Ersatzteilzentrums fertigstellen. Ursache für entsprechende Investitionen waren neben dem wachsenden Produktprogramm auch eine logistische Neuorientierung, aufgrund nicht mehr akzeptabler Rahmenbedingungen für das Teilegeschäft. Die Ersatzteillogistik sollte gestiegenen Frachtraten und umweltspezifischen Erfordernissen begegnen und dabei kürzeste Transportwege berücksichtigen. Das Unternehmen entschied sich für die Errichtung regionaler Ersatzteilläger, die mit einem Verteilerzentrum korrespondieren. Hierbei gilt das Prinzip, Teile-Lieferungen den vorliegenden Aufträgen unmittelbar zuzuordnen. Damit verhindert das Unternehmen bei internen Lieferungen unnötige Einlagerungen; bei Teile-Lieferungen von externen Lieferanten werden so Umwege ausgeschlossen.

Ersatzteilversorgung der Linde Material Handling GmbH

Seit 2008, sieht sich die Linde Material Handling GmbH veranlasst, ihr zentrales Ersatzteillager bis 2011 auszubauen. Die Entscheidung resultierte aus dem vermehrten Platzbedarf für häufig nachgefragte Artikel und zusätzlich erforderlichen Verpackungsplätzen im Hauptlager. Aus diesem Grund wurden großvolumige Ersatzteile mit niedriger Umschlaghäufigkeit dem Hauptlager entnommen und in einem neuen Lager untergebracht. Damit will das Unternehmen auch für solche Teile eine hohe Verfügbarkeit gewährleisten und die Bestandsbindung optimieren. Bestellungen, die bis 17.30 Uhr eingehen und als Express-Lieferung angefordert werden, sollen bereits am nächsten Morgen um 7.00 Uhr zugestellt sein: verfügbar im Wagen des Service-Monteurs, beim Vertragshändler oder in den ausländischen Tochtergesellschaften.

Ersatzteilversorgung der EURODRIVE GmbH Co.KG

Bereits seit 2004 ist das europäische Ersatzteilzentrum der SEW-EURODRIVE GmbH Co.KG in Betrieb. Es ist integriert in einem Service Competenz Center und unterstützt hierbei auch fünf weitere Servicecenter. Es ist angestrebt, einen schnellstmöglichen Ablauf vom Wareneingang bis hin zum Versand zu erreichen; und zwar unabhängig von der Größe des Ersatzteils. Bestellen die europäischen SEW-Niederlassungen die benötigten Ersatzteile in Kleinmengen, sollen diese binnen 24 Stunden verfügbar sein.

Netzwerke für die globale Logistik: Transportmanagement umfasst alle Verkehrsträger

Logistische Aktivitäten sollten sich als weltumspannende Lieferkette präsentieren können. Hierbei muss ein globales Transport-Netzwerk auch über nahtlos angeschlossene, regionale Netzwerke verfügen. Das ist einer der Erfolgsfaktoren aus der internationalen Studie der Oliver Wyman GmbH. Dabei zeichnet sich profitables Wachstum in der Logistik offenbar durch ein ausbalanciertes Portfolio aus. Aus den Studienergebnisse wird außerdem abgeleitet: Wachstumsstrategien in der Logistik beruhen auf einer Kombination von organischem Wachstum, Akquisition und der Multiplizierung von Lösungen und Produkten.

Globale Logistik – Softwareplattform

Damit das Logistikgeschäft gelingt, ist der Einsatz einer zukunftssicheren Logistiksoftware erforderlich. Vier Unternehmen sind aktuell dabei, gemeinsam ein integriertes Transportmanagementsystem für alle Verkehrsträger zu entwickeln: arvato systems GmbH, dbh Logistics IT AG, Quentia AG und Weber Data Service IT GmbH. Die Unternehmen ergänzen sich in diversen Logistikbereichen und streben an, das komplette Geschäft der Logistikdienstleister über eine einzige Softwareplattform abzuwickeln. Gleichgültig, ob es sich dabei um Land-, See- oder Luftverkehre handelt.

Globale Logistik – Verkehrswesen

Bedenkenswert erscheint auch das Verkehrssystem als solches. In dieser Hinsicht hat die europäische Kommission offenbar einiges vor. Die AFC Management Consulting AG stellt fest, dass in nahezu allen Bereichen des Verkehrswesens mit Veränderungen zu rechnen ist. Als besonders gravierende Maßnahme soll ein Drittel des Güterverkehrs der Straße bis 2030 auf die Schiene verlagert werden; bis 2050 sind hierbei 50 % angestrebt. Diese Verlagerung von der Straße auf die Schiene ist allerdings nur für den Güterfernverkehr über Distanzen von mehr als 300 km relevant. Man geht davon aus, dass mehr als drei Viertel aller Lkw-Güter im 150 km-Nahbereich transportiert werden. Aufgrund entsprechender Investitionen in die Infrastruktur, unter Berücksichtigung umweltspezifischer Maßnahmen, rechnen Logistiker mit Mehrkosten von 3 bis 5 Cent pro Kilometer; die sich dann sicherlich auch in den Transportpreisen widerspiegeln. Basis hierfür ist die zurzeit auf Europaebene diskutierte Richtlinie zur Eurovignette.

Remote Services optimieren das Portfolio: Überzeugte Hersteller haben gute Marktchancen

Remote Services repräsentieren einen signifikanten Mehrwert im Serviceportfolio. Hersteller von Maschinen, technischen Anlagen und sonstigen technischen Systemen können sich diesen Vorteil zunutze machen. Hierbei eröffnen sich Marktchancen, wenn korrespondierende, erfolgreiche Business-Lösungen sowohl die Interessen der Hersteller als auch die der Betreiber berücksichtigen. Für Karl-Heinz Sauter von der Karl-Heinz Sauter Services und Consulting GmbH steht fest: Entscheidend für den geschäftlichen Erfolg als Anbieter von Remote Services ist der Reifegrad des Unternehmens.

Breunig: Herr Sauter, Sie verstehen sich als Deutschlands führender Geschäftsentwickler für Remote Services. Welche Trends sehen Sie am Servicemarkt?

Sauter: Remote Services werden viel stärker als integraler Bestandteil der Geschäftsentwicklung wahrgenommen. Hier hat eindeutig ein großes Umdenken eingesetzt. Unsere Marktstudie zeigt, dass derzeit viele Projekte für neue Remote-Angebote gestartet werden. Für uns bedeutet das mehr als dreimal so viele Projekte pro Monat als noch vor 2-3 Jahren.

Breunig: Wie vermitteln Sie einem Unternehmen das erforderliche Know-how, Remote Services zu vermarkten?

Sauter: Der wichtigste Punkt ist der Mind Change. Aus einem falsch verstandenen Bedürfnis nach Sicherheit und Kundenzufriedenheit, stehen Unternehmen dem Verkauf von Remote Services anfangs oft ablehnend gegenüber.

Breunig: Vermutlich befürchten Unternehmen, Kunden zu verlieren, wenn bisher kostenlose Serviceleistungen künftig einen Preis haben. Welche Argumente geben Sie Serviceverkäufern an die Hand, um ihre Kunden zu überzeugen?

Sauter: Remote Service ist ein Geschäft, und Kunden akzeptieren Verträge, wenn Konzept und Vorgehensweise stimmig sind. Ein Remote-Produkt benötigt bestimmte Funktionen, um es hochpreisig verkaufen zu können. Hierzu gehören Überwachungsfunktionen und Funktionen, die moderne Remoteplattformen bereitstellen: wie ecall Service und neuerdings teilweise Videosupport. Zusätzlich ist es erforderlich, die Produkte mit dem gesamten Marketinginstrumentarium am Markt zu testen: Hierzu dienen spezielle Kunden-Workshops als ideales Instrument, um die ersten 10 Verträge zu verkaufen.

Breunig: Welche Rolle spielt hierbei Ihr RemoteServiceForum?

Sauter: Unser RemoteServiceForum findet dreimal jährlich statt und die Teilnehmerzahl hat sich in der letzten Veranstaltung verdoppelt. Dieses Forum hat sich so weit entwickelt, dass wir von Remote Services der 3. Generation sprechen.

Breunig: Was muss man sich darunter vorstellen?

Sauter: Die IT-Integration und das Wissensmanagement gewinnen an Bedeutung. Technologisch lösen Serviceplattformen bisherige Modem- und VPN-Verbindungen ab und stellen wichtige Funktionen für mehr Sicherheit und attraktive Serviceprodukte bereit. Außerdem ist der Anteil der deutschen Unternehmen, die sich solche Serviceprodukte vergüten lassen, auf 20% gestiegen.

Breunig: Welche Rückmeldungen erhalten Sie von Unternehmen, die Ihr Forum besuchen?

Sauter: Generell erfahren wir von Teilnehmern immer wieder, dass ihnen nicht klar war, wie vielfältig die Aspekte im Remotegeschäft sind. Auch Unternehmen, die ihre Remote-Projekte schon erfolgreich durchgeführt haben, kommen jedes Jahr, um neue Trends zu erkennen und sich neue Ideen zu holen. Aktuell bitten uns große Unternehmen, für ihre Auslandsgesellschaften im nächsten Jahr ein englischsprachiges Best-of-RemoteServiceForum durchzuführen.

Breunig: Welche Möglichkeiten können Sie anbieten, um Unternehmen einen ersten, umfassenden Eindruck zu vermitteln?

Sauter: Hierzu kann ich die Marktstudie Remote Service 2010 oder die DVD Best-of-RemoteService-Forum empfehlen: mit den Vorträgen der letzten 10 Veranstaltungen. Die beste Möglichkeit ist natürlich ein Basiskonzept-Workshop im Unternehmen. Danach kennt das Unternehmen den eigenen Businessplan, das Serviceangebot mit Preisen und den Projektplan für die Einführung.

Breunig: Herr Sauter, vielen Dank für dieses Gespräch.Herr Karl-Heinz Sauter ist Geschäftsführer der Karl-Heinz Sauter Services und Consulting GmbH

Wissensmanagement – Serviceorganisationen setzen verstärkt auf semantische Technologie

Unternehmen und ihre Serviceorganisationen sind abhängig von Wissensmodellen, auf die sich ihre Handlungssicherheit stützt. Wie sonst sollen Kundenanforderungen schnell, zielgenau und auf qualitativ höchstem Niveau bearbeitet werden? Erfolgreiche Wissensmodelle geben Antworten über den gesamten Lebenszyklus der zu betreuenden Produkte und Systeme. Unternehmen sind im Trend, die ihr Management und insbesondere ihr Servicemanagement auf eine wissensbasierte Grundlage stellen. Sie setzen auf die semantische Technologie, die relevantes Wissen nach entsprechenden Abfragen in vordefinierten Einheiten präsentiert.

Auf dem Anwendertag 2011 der ontoprise GmbH wurde etabliertes, branchenübergreifendes Wissensmanagement vorgestellt.

Wissensmanagement der Voith Hydro Holding GmbH & Co. KG

So nutzt die Voith Hydro Holding GmbH & Co. KG Semantic Engineering, um ihre gesamten Aktivitäten im Lebenszyklus ihrer Wasserkraftwerke zu planen. Angefangen mit Pre-Engineering über die anschließende Realisierung entsprechender Projekte, bis hin zum operationellen Betrieb mit Inspektion, Test und Maintenance. Das Unternehmen hat hierzu einen sequenziellen, dokumentenbasierten Engineering-Prozess durch wissensbasiertes Management abgelöst: Mit dem Ziel, die sich in herkömmlichen Textdokumenten vielfach überlappenden Informationen als spezifische Content-Blöcke zu organisieren. In entsprechenden Regeln ist dann festgelegt, welcher Content für welches Textdokument relevant ist. Somit können die benötigten Dokumente über entsprechende Abfragen generiert werden.

Wissensmanagement der SMA Solar Technology AG

Die SMA Solar Technology AG setzt auf Wissensmanagement, um ihre Serviceprozesse zu optimieren: Zu betreuen sind Solar-Wechselrichter und Überwachungssysteme für Photovoltaikanlagen. Die Einführung einer semantischen Ratgeberlösung und Wissensdatenbank erscheint hier als logische Entscheidung einer schnell wachsenden Serviceorganisation. Schließlich ist es erforderlich, für Servicemitarbeiter eine zentrale Wissensquelle zur Verfügung zu stellen; und insbesondere neue Servicemitarbeiter schnell mit relevantem Know-how zu versorgen. Die entsprechenden Anforderungen, die der Service an ein solches System stellt, korrespondiert beispielsweise mit dem Zugriff auf Entscheidungsbäume, der semantischen Suche oder etwa der Offlineverfügbarkeit direkt beim Kunden vor Ort.

Wissensmanagement der Vector Informatik GmbH

Ontologische Relationen haben auch große Bedeutung für die Vector Informatik GmbH, die Hersteller und Zulieferer der Automobilindustrie bei der Entwicklung von sogenannten eingebetteten Systemen unterstützt. Besonders schätzt das Unternehmen die Ontologie im Support; als Research-Tool für eine Vielzahl angebundener Quellsysteme (u.a. Ticketsysteme, Datenbanken, Intranet, etc.). Natürlich hat die Pflege dieser Quellen unmittelbaren Einfluss auf die Treffergenauigkeit während der Suche. Insofern erscheint es zur Verbesserung der Ergebnisqualität auch empfehlenswert, auf externe Links zu verzichten. Das Unternehmen strebt daher an, das Intranet entsprechend zu komplettieren.

Wissensmanagement der AVL DiTEST

In der gleichen Branche stützt sich auch die AVL DiTEST mit ihrer automatisierten Fahrzeugdiagnose auf ein semantisches Wissensmanagement. Entsprechend eingesetzte Diagnosesysteme sollen den Betrieb von Kfz-Werkstätten optimieren. Hierbei zählen korrekte und schnelle Diagnosen, die Reparaturprozesse rationalisieren und dabei auch die passenden Ersatzteile ausweisen. Unter diesen Voraussetzungen ist es möglich, sich als Werkstatt mit der Kompetenz für mehrere Marken zu etablieren und so von einer höheren Werkstattauslastung zu profitieren.

Wissensmanagement der Etengo (Deutschland) AG

Semantische Technologien im IT-Bereich konzentrieren sich bei der Etengo (Deutschland) AG auf das Smart Freelancing. Hierbei gilt es, den perfekt passenden freiberuflichen IT-Spezialisten in kürzester Zeit in einem Kundenprojekt einzusetzen. Der Fokus liegt somit auf Skill-Matching: Um erforderliche Projektskills mit den Skills der Freelancer abzugleichen, hat das Unternehmen ein dreistufiges semantisches Matching etabliert. Derzeit sind 12.000 gängige IT Skills definiert.

Wissensmanagement der F. Hoffmann-La Roche AG

Für die F. Hoffmann-La Roche AG steht das Terminologiemanagement in der Healthcare-Forschungsinformatik im Vordergrund. Hierzu ist über eine Web-Anwendung ein entsprechender Service etabliert, der terminologische Inhalte bereitstellt, verwaltet und außerdem die korrespondierenden Rollen und Verantwortungen steuert. Darüber hinaus orientieren sich die Terminologie Services an dem so genannten Unified Medical Language System als Quelle für Referenzterminologien. Deren Definitionen, Synonyme, Strukturen und Identifier der Quellen repräsentieren eine Verbindung mit der Außenwelt.

Wissensmanagement der dSoft GmbH

Die dSoft GmbH, Schweizer Partner von ontoprise, zeigt an den Projekten für das Schweizerische Institut zur Förderung der Sicherheit (SWISSI) und die Swisscom AG die Anwendung einer semantischen Suche. So profitieren beide Unternehmen gleichermaßen von einem Ontologie-System; trotz unterschiedlicher Anforderungen etwa im Vertrieb, in der Sicherheit, sowie in der Anzahl der Zielgruppen und Projekte. Die dSoft GmbH bringt auf den Punkt, dass eine semantische Suche immer einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess etabliert; vorausgesetzt es steht eine professionelle Redaktion für entsprechende Updates zur Verfügung. Insbesondere ist ein solches System von der Anzahl der Nutzer unabhängig.

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