Spotlight beleuchtet exzellenten Service: 360°-Strategien – mobile Lösungen für den Service hautnah testen

Kundendienst Verband Deutschland e.V.[Advertorial] Mobile Lösungen können Ihren Service und damit Ihr Servicegeschäft verbessern. Wie das funktioniert, erfahren Sie im aktuellen Spotlight SPEZIAL des KVD. Der Kundendienstverband Deutschland bietet den Marktführern der Branche ein Forum, ihre mobilen Lösungen vorzustellen; wobei Sie praxisnahe Live-Präsentationen erleben können.

Mobile Lösungen intensivieren Ihre Service-Exzellenz

Das Spotlight des KVD verschafft Ihnen den 360°- Durchblick:

  • wie Sie Ihre Techniker im Aussendienst mit plattformunabhängigen Systemen steuern und unterstützen können;
  • wie Sie Cloud Computing nutzbringend einsetzen;
  • wie Sie Social Media integrieren;
  • wie Sie einen mobilen Zugriff auf Ihre ERP-Daten ermöglichen;
  • wie Sie vom Status Quo zum Service 3.0 gelangen;
  • wie mobile Applikationen Ihre Einsatzplanung unterstützen;
  • wie mobile Hardware Ihren Service effizienter macht;
  • wie Sie auf Basis von Apple iOS und Android das Auftragsmanagement für Servicetechniker mobilisieren;
  • wie Sie mobile Serviceprozesse über SAP optimieren;
  • wie das End-to-End-Prinzip Ihr Workforce Management beeinflusst.

Das KVD-Spotlight vermittelt Ihnen Praxiswissen

KVD SpotlightProfitieren Sie von Live Präsentationen, Experten-Diskussionen und Fachausstellungen. Round-Tables bieten Ihnen umfassende Gelegenheiten, sich über Mobile Services und entsprechende Best Practice-Beispiele mit Experten direkt auszutauschen. Außerdem erfahren Sie in einem Fachvortrag, welche Potenziale, Didaktik und Usability das „Mobile Learning“ in der beruflichen Bildung fokussiert; Referenten sind Christina Gloerfeld, M.A. und Almut Sieber, M.A., wissenschaftliche Mitarbeiterinnen der FernUniversität in Hagen.

Das KVD Spotlight SPEZIAL findet am 10.05.2012, von 10:00 – 19.30 Uhr im Congress Park Hanau statt; Teilnahmegebühr: 39 Euro inkl. Mwst.

Anmeldungen:

www.kvd-spotlight.de
Markus Schröder, KVD Geschäftsführer
Tel: 02362 . 9873-0
gs@kvd.de

Investition in Training und Weiterbildung: InHouse-Akademie macht mittelständische Unternehmen zukunftsfähig

Logo mindHub[Advertorial] Qualifizierte und motivierte Mitarbeiter sind mehr denn je der Schlüssel zum nachhaltigen Erfolg eines Unternehmens oder einer Organisation. Umso wichtiger ist es, den eigenen Mitarbeitern eine Möglichkeit der Weiterbildung anzubieten; und das in einem geplanten, hoch professionellen Rahmen, in dem Lernen wieder Spass macht.

mindHub AkademieEtablieren Sie Ihre eigene InHouse-Akademie

Insbesondere mittelständische Unternehmen profitieren von der Möglichkeit, ihre eigene InHouse-Akademie zu eröffnen; als eine im Corporate Design des Unternehmens attraktiv gestaltete Online-Plattform, die autorisierten Mitarbeitern jederzeit für definierte Weiterbildungsmassnahmen zur Verfügung steht.

Kombinieren Sie Lerninhalte beliebiger digitaler Medien

Über eine eigene InHouse-Akademie erfolgt der wahlweise Zugriff auf Webinare, E-books und Videos, bis hin zu Online Seminaren und individuell konzipierten Lernpaketen. Auf der Basis neuer Informations- und Kommunikationsmedien gelingt außerdem eine sinnvolle Verknüpfung von Präsenz-Veranstaltungen und virtuellem Lernen: Blended Learning!

mindhub ThemenDefinieren Sie Ihre Themengebiete

Für Blended Learning eignen sich sämtliche Themen und Inhalte der Personalentwicklung:

  • Persönlichkeitsentwicklung;
  • Softskills und Verhalten;
  • Servicekompetenz;
  • Qualitätssicherung;
  • Betriebswirtschaftliche Kompetenz;
  • Gewerblich-technische Fachkompetenz;
  • Kaufmännische Fachkompetenz;
  • Geschäftsprozesse;
  • Produktschulungen und IT-Standardanwendungen;
  • integrierbar sind aber auch individuelle Trainingsmodule zu Ihren ganz spezifischen Kernkompetenzen.

Ihre individuelle Inhouse-Akademie ist kurzfristig verfügbar

In allen Phasen dieses Prozesses stehen wir Ihnen als mindHub-Team beratend zur Seite: sowohl mit professionellem Know-how für die Projektierung und den Betrieb Ihrer InHouse- Akademie, als auch mit Fachkompetenz und Ressourcen für die Gestaltung von Trainings- und Weiterbildungsprogrammen.

Kontakt:
mindHub GmbH
Werinherstr. 11
D-83684 Tegernsee
Geschäftsführer: Markus Schwarzgruber
Telefon: +49 (8022) 67 383 87
Telefax: +49 (8142) 652 69 08
e-Mail: kundenservice (at) mindhub.de
Web: www.mindhub.de

Krankenhausbetrieb – Sichere Prozesse und Standards gewährleisten

Die Überwachung der Krankenhaus-Hygiene ist obligatorisch. Um Patienten im Krankenhausbetrieb vor der Infektion mit multiresistenten Erregern zu schützen, stehen erprobte Lösungen zur Verfügung – man muss sie nur realisieren und beachten, was nicht immer gewährleistet ist. Als präventive Maßnahmen hierzu gelten einheitliche Hygienevorschriften, ein ordnungsgemäßer Betrieb von Heiz- und Lüftungsanlagen mit entsprechend automatisiertem Monitoring relevanter Parameter sowie ein abgesichertes Training des Krankenhaus-Personals im Umgang mit Arbeitsmitteln und Schutzvorkehrungen.

Krankenhausbetrieb – Klinische Labortests jetzt zuverlässiger

Wissenschaftler der Physikalisch-Technischen Bundesanstalt (PTB) und der Ludwig-Maximilians-Universität München haben eine „Messmethode“ entwickelt, die helfen soll, klinische Labortests verlässlicher und vergleichbarer zu machen – und das war offenbar dringend erforderlich. Das neue Verfahren ist inzwischen international als von der PTB bereitgestellte Messmethode anerkannt – so die Physikalisch-Technische Bundesanstalt (PTB).

Bisher können die Ergebnisse von Untersuchungen zur Früherkennung lebensbedrohlicher Erkrankungen erheblich voneinander abweichen – je nach Hersteller und Analyselabor. Kliniken und Labore überprüfen die Genauigkeit ihrer Analyseergebnisse üblicherweise durch sogenannte Ringversuche. Dabei untersuchen mehrere Laboratorien ein und dieselbe „Probe“ und vergleichen ihre Ergebnisse miteinander.

Beim Vergleich der Ergebnisse „bestimmter Schnelltests“ stellte sich jedoch immer wieder heraus, dass die einzelnen Ergebnisse um mehr als eine Zehnerpotenz voneinander abweichen konnten. Solche Ungenauigkeiten können zu Fehldiagnosen führen, die für einen Patienten psychisch belastend oder gar gefährlich sind – und verursachen außerdem unnötige Kosten im Gesundheitssystem.

Krankenhausbetrieb – Klinische Zwischenfälle frühzeitig erkennen

Das Gesundheitswesen soll effizienter gemacht werden – bei einer weltweit besseren Patientenversorgung zu niedrigeren Kosten. Ziel ist es, einem globalen Kurswechsel zum Durchbruch zu verhelfen, der notwendig ist, um nachhaltige Gesundheitssysteme zu etablieren – ein Anspruch des Unternehmens GE Healthcare.

Ein neues Informationssystem im Krankenhausbetrieb der Intensivstationen ruft kontinuierlich Parameter aus einem Patienten-Daten-Management-System ab. Die Parameter können sowohl an Abläufe im klinischen Alltag als auch an die Vollständigkeit von Patientendaten geknüpft sein.

Welche Ereignisse eine Benachrichtigung auslösen sollen, definieren die Anwender selbst. Tritt ein entsprechendes Ereignis ein, benachrichtigt das Informationssystem Ärzte und Pflegekräfte via Email oder per SMS direkt am Bildschirm. Die dazu notwendigen Regeln beruhen auf einer beliebigen Kombination der verfügbaren Patientendaten – beispielsweise Informationen aus Datenquellen der „Monitoring-, Beatmungs- oder Laborgeräte“ sowie aus Pflegemaßnahmen. Kliniker automatisieren so ihre tägliche Arbeitsroutine und können potenzielle Probleme frühzeitig erkennen.

Kundenwertmanagement in der Dienstleistungsindustrie: Auf eine wertorientierte Kundenprofitabilität ausrichten

Logo marcusevans[Advertorial] Eine wertorientierte Steuerung der Kundensegmente gehört zu den schlagkräftigsten Strategieentwicklungsmethoden; und stellt weit mehr dar, als ein Marketingwerkzeug oder ein Cost-Cutting Tool zu bieten hat. Auf der Fachkonferenz „Wertorientierte Kundenprofitabilität und Kundenwertmanagement in der Dienstleistungsindustrie“ erfahren Sie, welche Erfolgsfaktoren für die Entwicklung innovativer Marketingkampagnen zu berücksichtigen sind und wie eine wertorientierte Kundensegmentierung als Ausweg aus der Kostenfalle genutzt werden kann.

Nach Pareto können Sie mit 20 % Ihrer Kunden 80 % Ihres Umsatzes erwirtschaften –  diese Kunden sollten Sie also kennen!

Um nachhaltige Kundenbeziehungen zu entwickeln und die eigene Wettbewerbssituation zu stärken, zählt insbesondere:

  • ein kundenzentriertes Zielgruppenmanagement;
  • eine effiziente Kundenansprache;
  • eine Differenzierung des Portfolios.

Erkennen Sie eine kundenorientierte Kultur und profitable Kunden als Schlüsselfaktoren für Ihren Erfolg; Jörg Fischer, Deutsche Leasing AG, bringt es auf den Punkt: „Kundenorientierung ist essentiell für den Unternehmenserfolg, kann jedoch auch zum Ruin führen, – wertorientierte Kundensegmentierung offenbart profitable und verlustbringende Kundenbeziehungen.

Erkennen Sie wertvolle Hinweise, wie Sie den besonderen Herausforderung begegnen können, Unternehmenswachstum auch in gesättigten Märkten zu realisieren; oder wie Sie die differenzierten Anforderungen Ihrer Kunden in Einklang mit Ihren personellen und zeitlichen Ressourcen bringen: kundenzentriertes Zielgruppenmanagement ist hierbei der Schlüssel zum Ziel.

Realisieren Sie auch, wie Sie Neuromarketing einsetzen können, um Markenprofile zu schärfen und Ihre Zielgruppenansprache zu optimieren. Und machen Sie sich außerdem bewusst, dass Kundenwertmanagement als Symbiose von Customer-Lifetime-Value und Markenpositionierung gelten kann. Hören Sie hierzu Firmen wie Basler Versicherungen, Deutsche Leasing AG, Germanwings GmbH, Hamburger Sparkasse, rhenag Rheinische Energie Aktiengesellschaft, Versatel AG und viele mehr.

Die Fachkonferenz Wertorientierte Kundenprofitabilität und Kundenwertmanagement in der Dienstleistungsindustrie richtet sich an:

Mitglieder des Vorstands und der Geschäftsführung, Direktoren, Leiter und verantwortliche Mitarbeiter der Abteilungen: Vertrieb / Sales, Marketing, Vertriebssteuerung, Kundenmanagement, Marktforschung, KAM, CRM. Selbst für die Entscheider in den Abteilungen Kundenservice, Produktmanagement und Business Intelligence ist diese Fachkonferenz eine Bereicherung.

Buchungsinformation:
Kelly Harrison
Tel: +49 (0)30 890 61 240
Fax: +49 (0)30 890 61 434
E-Mail: K.Harrison@marcusevansde.com
www.marcusevansde.com

Logistische Prozesse effizienter gestalten: Innovatives Tool demonstriert Probleme in der Lieferkette

Das FIR an der RWTH Aachen entwickelt mit Partnerunternehmen des Campus-Clusters Logistik einen Anwendungsfall, der Wege zu mehr Effizienz in der Logistik aufzeigen soll. Ein sogenannter Logistik-Demonstrator wird am Beispiel einer kundenindividuellen USB-Stick-Produktion vom 6. bis zum 10. März 2012 auf der CeBIT in Hannover vorgestellt. Wir fragen Herrn Matthias Deindl vorab, was es mit dem Logistik-Demonstrator auf sich hat. Matthias Deindl ist Leiter der Fachgruppe Informationstechnologiemanagement und Projektleiter Smart Objects InnovationLab, der in Zusammenarbeit mit Herrn Maik Schürmeyer, als Projektleiter ERP InnovationLab, den Logistik-Demonstrator konzipiert und gestaltet hat.

Herr Deindl, worauf beruht Ihre Annahme, dass logistische Prozesse nicht effizient genug ablaufen?

Unternehmen in Wertschöpfungsnetzwerken stehen vor einer ganzen Reihe an Herausforderungen: wie volatile Bedarfe, verkürzte Liefer- und Durchlaufzeiten, reduzierte Fertigungstiefe, konjunkturelle Schwankungen, verkürzte Produktions- und Innovationszyklen sowie steigende Produktkomplexität und Variantenvielfalt. Nicht integrierte IT-Systeme und heterogene und inkonsistente Stammdaten verursachen im Unternehmen eine Vielzahl von Problemen.

Können Sie diese Probleme etwas konkretisieren?

Unzuverlässige und nicht aktuelle Kennzahlen, unbekannte Bestände, zeitversetzte Engpässe und Störungen, sowie hohe Such- und Verarbeitungsaufwände für Informationen führen zu einem insgesamt intransparenten Auftragsabwicklungsprozess. Auch der zwischenbetriebliche elektronische Datenaustausch (EDI) bietet deutliches Verbesserungspotenzial. Die erforderlichen Technologien für den reibungslosen Nachrichtenaustausch sind zwar verfügbar; es fehlt jedoch an Standardisierung und übergreifenden Konzepten, um diese gewinnbringend einzusetzen. Die Folge sind hohe Bestände, mangelnde Liefertreue oder der sogenannte „Bullwhip Effekt“, durch den sich Bestellschwankungen in vorgelagerter Richtung der Lieferkette aufschaukeln.

Und worauf führen Sie diese Probleme zurück?

Ursache für die genannten Probleme sind Medienbrüche zwischen Informationssystemen, die durch einen Wechsel des Mediums einen durchgängigen Datenaustausch verhindern; und so Informationsverfälschung und eine Verlangsamung der Informationsbearbeitung verursachen. Ein Beispiel für einen Medienbruch ist die manuelle Eingabe von Informationen eines Lieferscheins in das Warenwirtschaftssystem im Wareneingang.

Ihr Logistik-Demonstrator wurde also konzipiert, um zu präsentieren, wie Medienbrüche zwischen logistischen Informationsprozessen vermieden werden?

Genau hier setzt der Logistik-Demonstrator an, den das FIR gemeinsam mit Partnerunternehmen des RWTH Aachen Campus-Clusters Logistik entwickelt. Der Logistik-Demonstrator bildet alle wesentlichen Schritte der Auftragsabwicklung ab: vom Auslösen des Kundenauftrags bis zur Rohwarenbeschaffung beim Zulieferer auf der dritten Wertschöpfungsstufe. Kernelement ist die Veranschaulichung der Verbesserung logistischer Prozesse durch sinnvolle IT-Unterstützung. Ziel ist es, das Potenzial innerbetrieblicher und überbetrieblicher Integration von Material- und Informationsflüssen aufzuzeigen. Am Beispiel der USB-Stick-Produktion können die Besucher der CeBIT 2012 die Auftragsabwicklung in all ihren Facetten schrittweise mitverfolgen. Neben Auto-ID-Technologien wie RFID, 1-D-Barcode oder Datamatrix unterstützen Sprachsteuerung und mobile Lösungen die effiziente Auftragsabwicklung.

Ihr Modellprojekt orientiert sich an Logistikprozessen der Produktionsplanung. Ist es auch übertragbar auf Logistik-Dienstleistungen?

Der Logistik-Demonstrator wird nach der CeBIT schrittweise erweitert. Im Fokus wird dabei die Einbindung von Logistikdienstleistern stehen, die als wichtiges Glied in der Wertschöpfungskette eine effiziente Auftragsabwicklung unterstützen können. Durch die Einbindung in den Nachrichtenaustausch zwischen Lieferant und Kunde können die Lieferprozesse effizienter gestaltet werden.

Welche Ansatzpunkte haben sie definiert, die innerhalb eines Unternehmens relevant sind, um logistische Prozesse zu verbessern?

Unternehmensinterne Prozesse können durch die Verwendung von Auto-ID-Technologien, Sensorik sowie einer sprachgesteuerten mobilen Lösung verbessert werden. Prozessschritte, wie beispielsweise die Kommissionierung oder die Vereinnahmung und Einlagerung von Waren werden so vereinfacht. Die aus IT-Unterstützung resultierende, erhöhte Transparenz über Bestände wird dargestellt und in der realen Umgebung erlebbar gemacht. Es wird unter anderem gezeigt, wie die Hardware an ERP-Systeme verschiedener Anbieter angebunden werden können: also mobile Endgeräte mit Sprachsteuerung, RFID bzw. Barcode-Scanner in Verbindung mit SAP, PSI und Asseco.

Welche Ansatzpunkte haben sie unternehmensübergreifend, also entlang der Lieferkette definiert, die zu einer Verbesserung der Prozesse führen?

Durch die Anbindung der verschiedenen ERP-Systeme an eine Plattform zum elektronischen Datenaustausch werden Potenziale durch einen reibungslosen, zwischenbetrieblichen elektronischen Nachrichtenaustausch demonstriert: zu Lieferavis, Anfragen, Angebot, Bestellbestätigungen etc.; auf einem Leitstand werden Informationen zur Auftragsabwicklung entlang der Supply-Chain in Echtzeit abgebildet.

Und in Ihrem Logistik-Demonstrator sind diese Potenziale und Möglichkeiten bereits nachvollziehbar dargestellt?

Ja, eines der wesentlichen Ziele des Demonstrators ist es, komplexe Zusammenhänge und Lösungskonzepte der Logistik für interessierte Fachkräfte nachvollziehbar und erlebbar zu machen.

Bitte ergänzen Sie folgende Ansätze:

Ob eine komplexe, mehrstufige Lieferkette beherrscht wird, hängt insbesondere davon ab …
… wie konsequent die Transparenz entlang des Auftragsabwicklungsprozesses eingehalten wird; neben organisatorischen Fragestellungen der unternehmensübergreifenden Kooperation.

Das Logistik-Management in den Unternehmen muss vorrangig dafür sorgen…
…im globalen Netzwerk den horizontalen Material- und Informationsfluss zwischen Unternehmen und den vertikalen Material- und Informationsfluss innerhalb des Unternehmens bestmöglich zu synchronisieren.

Aus der Praxis resultierende, logistische Problemstellungen werden systematisch gelöst, indem…
… aus diesen praktischen Problemstellungen heraus, Anwendungsfälle im Bereich des Supply Chain Managements, der Instandhaltung sowie des Produktionsmanagements entwickelt und umgesetzt werden; und zwar in enger Zusammenarbeit von Industrie, ERP-Innovation-Lab, Service-Science-Innovation-Lab und den Partnern des Campus Cluster Logistik.

Herr Deindl, herzlichen Dank für Ihre informativen logistischen Erläuterungen.

Pricing im Servicesektor: Ersatzteile und Dienstleistungen gewinnbringend vermarkten

In Korrelation mit der Servicequalität bestimmt das Pricing für Dienstleistungen und Ersatzteile die Position eines Serviceanbieters. Für den Servicesektor gewinnbringend kalkulierte Preise sind erfolgreich, wenn sie sich auch an den Vorstellungen der Kunden orientieren. Wir fragen Herrn Dirk Martens nach den Richtlinien und Grundsätzen für ein zielführendes Pricing von Dienstleistungen. Dirk Martens ist geschäftsführender Gesellschafter der HMC-Heidelberg Management Consulting GmbH.

Herr Martens, Ihr Consulting Unternehmen steht für einen aktiven Vertrieb von Dienstleistungen und Ersatzteilen. Auf welche Parameter ist Pricing vorrangig zu konzentrieren, um dem Vertrieb im Servicesektor die Arbeit zu erleichtern?

Ganz grundsätzlich versuchen viele Unternehmen, marktgerechte Preise für Services und Ersatzteile zu kalkulieren. Schwierigkeiten liegen dann oft in methodischen Defiziten und in mangelnder Marktkenntnis. Überwinden die Unternehmen diese Schwierigkeiten, dann ist eine ganz wesentliche Basis für einen erfolgreichen Servicevertrieb geschaffen. Insbesondere Kunden im Investitionsgüterbereich interessiert heutzutage nicht nur der Kaufpreis eines technischen Systems sondern auch die Kosten für den kompletten Lebenszyklus.

Wie sehen Sie das derzeitige Verhältnis zwischen Produktpreis, den Betriebskosten und den Preisen für Serviceleistungen beziehungsweise Ersatzteile?

Das lässt sich leider nicht pauschal beantworten, da es in einzelnen Branchen sehr große Unterschiede in den Kostenstrukturen gibt. Ich wünsche mir natürlich von immer mehr Unternehmen einen ganzheitlichen Betrachtungsansatz, der die Lebenszykluskosten erfasst.

Wie beurteilen Sie das Pricing für Dienstleistungen in Zeiten des Fachkräftemangels?

Ihre Frage zielt auf einen sehr wunden Punkt im Service vieler Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus. Neben dem Fachkräftemangel stellt man sehr häufig auch eine sinkende Reisebereitschaft für internationale Einsätze fest. Dieser Fachkräftemangel dürfte auf der Preisseite mittelfristig zu einem differenzierteren Pricing und zu durchschnittlich eher steigenden Stundensätzen führen.

In einer früheren Initiative haben Sie sich für die Stärkung originaler Ersatzteile eingesetzt und Ersatzteil-Plagiaten den Kampf angesagt. Wie ist Ihre Einschätzung zum aktuellen Wettbewerbsdruck im Ersatzteile-Markt?

Aus meiner Sicht ist der in den letzten Jahren auf einem sehr hohem Niveau recht konstant geblieben. Unterschiede gibt es dabei natürlich von Unternehmen zu Unternehmen, weil sich immer neue Ersatzteil-Wettbewerber bilden, die sich klar auf einzelne Unternehmen oder Branchen fokussieren.

Welche Preismodelle favorisieren Sie, um das Servicegeschäft anzukurbeln?

Wie oben kurz angedeutet, bilden eine gute Marktkenntnis und eine fundierte Analyse der aktuellen Preisgestaltung die wichtige Basis, auf der man dann ein differenziertes Pricing aufbauen sollte. Gerade bei Ersatzteilen gibt es zudem wichtige methodische Finessen, die sich in dieser Form nicht im Detail erläutern lassen. Erfahrung ist hierbei sicher der Schlüssel.

Bitte ergänzen Sie nachfolgende Ansätze:

Die Preisfindung im Servicesektor erfordert …
… Marktkenntnis, Fach- und Methodenkenntnis und Erfahrung.

Um die Plausibilität von Servicepreisen zu gewährleisten …
… sollte man die Marktpreise sehr gut kennen.

Eine Preisanpassung im Servicesektor …
… sollte sehr wohlüberlegt sein.

Eine Prognose der Preisentwicklung im Servicesektor …
… ist sehr schwierig.

Zuletzt noch eine persönliche Frage: Was ist das Entscheidende, das Sie veranlasst, als Service Consultant tätig zu sein?

Bereits in meiner Zeit in der Geschäftsleitung des Service der Heidelberger Druckmaschinen AG hatte ich die Überzeugung, dass es viele Potenziale im Service gibt, die nur ein Berater mit Erfahrung im Servicemanagement helfen kann, zu heben. Das hat sich in den letzten 10 Jahren für mich klar bestätigt und motiviert mich immer noch ungemein.

Herr Martens, herzlichen Dank für die Darstellung Ihrer servicespezifischen Sichtweise.

Kundenbefragung: Hinweise zu Kundenzufriedenheit und professionelleren Serviceleistungen

Eine konsequente Orientierung am Kundenbedarf veranlasst strategisch denkende Unternehmen, sich über die erlebte Qualität ihrer Serviceleistungen zu informieren. Der Wert aus solchen Erkenntnissen hängt davon ab, wie akribisch solche Kundenbefragungen durchgeführt werden. Wir erkundigen uns bei Herrn Karsten Jacobs, auf welche Weise eine Kundenbefragung zu relevanten Hinweisen führt. Karsten Jacobs ist Inhaber der auf Service Management spezialisierten Unternehmensberatung ServiceZukunft®.

Herr Jacobs, was zeichnet eine professionelle Kundenbefragung vorrangig aus?

Zunächst ist die Zielsetzung wichtig: Was will ich erfahren und wie will ich die Erkenntnisse verwenden? Interessiert mich die Zufriedenheit oder will ich auch etwas über den Bedarf meiner Kunden in Erfahrung bringen? Der Einsatz der richtigen Methode zur Erlangung der gewünschten Informationen und eine gute inhaltliche Vorbereitung ist erfolgsbestimmend; genauso wie die sorgfältige Auswahl der Auskunft gebenden Personen.

Um über die Kundenzufriedenheit und die Anforderungen von Kunden umfassende Informationen zu erhalten, muss ein entscheidendes Hindernis überwunden werden: Mangelnde Auskunftsbereitschaft der Kunden. Was macht eine Kundenbefragung attraktiv?

Hier muss man unbedingt zwischen den verschiedenen Methoden unterscheiden. Der klassische, statische Fragebogen ist sicher ein Hindernis. Man findet viele dieser überladenen Fragebögen im Posteingang. Die Inhalte sind fast immer gestaltet nach „Was interessiert uns?“; und das muss nicht unbedingt das sein, was ein Kunde mitteilen möchte. Der Fragebogen hat trotzdem seine Berechtigung: wenn beispielsweise im Alltag die Qualität von Serviceeinsätzen oder Werkstatt-Reparaturen abgefragt werden soll. Mit guter Form und guten Fragen ist eine Rücklaufquote von 10 -20 % erreichbar. Eine persönliche Kundenbefragung nach Kundenzufriedenheit und Kundenbedarf kommuniziert hingegen Interesse und Wertschätzung. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass es dann kaum eine mangelnde Auskunftsbereitschaft auf Kundenseite gibt. Kunden können im Vorfeld bei einer gut formulierten Anfrage sofort erkennen, dass sie selbst einen Nutzen erzielen, wenn Sie ihre Zeit und ihre Erfahrungen dem interessierten Unternehmen zur Verfügung stellen.

Welche Methoden der Kundenbefragung favorisieren Sie und welche vermeiden Sie?

Für die Abfrage der Qualität von Serviceleistungen im Alltag empfehlen wir einen kompakten Fragenkatalog per E-Mail oder Brief mit Antwortprozess. Die Empfehlung für die Befragungsmethode im Alltag ist abhängig von Menge, Zeitaufwand und Kosten für Erfassung und Auswertung. ServiceZukunft entwickelt derzeit ein neuartiges, kostengünstiges und automatisiertes System für den alltäglichen Einsatz im Technischen Service. Wenn wesentliche Entscheidungen anstehen, Ziele für die Zukunft definiert werden sollen, unsere Klienten ein neues Servicekonzept entwickeln wollen oder die eigene (Service-) Position zum Wettbewerb kennen möchten, führt kein Weg an einer persönlichen und vor allem objektiven und „unabhängigen“ Kundenbefragung vorbei.

Naturgemäß müssen Sie Ihre potenziellen Auftraggeber davon überzeugen, dass aus einer neutralen Kundenbefragung ein besonders realistisches Abbild der Kundenbefindlichkeit resultiert. Was sind die entsprechenden Argumente?

Zugegeben, wenn vor der Durchführung die Zahlen zum Aufwand auf dem Tisch liegen, ist auch schon einmal Überzeugungsarbeit gefragt. Bislang haben wir aber alle von uns vorgeschlagenen Maßnahmen auch durchgeführt, und unsere Klienten waren mit dem Ergebnis immer sehr zufrieden: „Es hat sich gelohnt, – gut dass wir es gemacht haben“ , war das Statement eines Geschäftsführers bei der Präsentation der Ergebnisse einer kürzlich abgeschlossenen Kundenbefragung. Die guten Ergebnisse resultieren aus unserer langjährigen Praxiserfahrung im Technischen Service und dem Wegfall der „Beziehungsschwelle“. Wir führen die Befragung ohne Begleitung unserer Klienten durch und bekommen so Informationen, die ein Kunde in der Art nicht direkt preisgeben würde; auch im Hinblick auf Informationen, die durch die Organisation unseres Klienten „gefiltert“ werden.

Haben Sie den Eindruck, dass die befragten Kunden von vornherein konkrete Vorstellungen über ihre Anforderungen haben, oder werden diese erst durch entsprechende Fragestellungen aktiviert oder aufgedeckt?

Auch die befragten Kunden sind nicht unvorbereitet. Bereits bei der Anfrage für den Termin beschreiben wir oder unser Klient, worum es geht. Meist treffen wir auf gut vorbereitete Gesprächspartner, die Ihre Wünsche und Vorstellungen umfassend vortragen. Trotzdem ist es ein wenig Detektivarbeit. Wir ermitteln die aktuelle Zufriedenheit und decken durch geschickte Fragestellung gleichzeitig den Bedarf auf. Aktivieren? Lieber später, wenn unser Klient auch den Bedarf decken kann.

Inwieweit meinen Sie, dass die Anzahl der Ansprechpartner pro Kundenbefragung die Authentizität der Aussagen beeinflusst?

Ohne eine gute Vorbereitung gehen wir nicht in eine Kundenbefragung. Wir lernen die Produkte, Anwendungen und Branchen unseres Klienten kennen und identifizieren für uns Kundensegmente. Wir erlangen damit ein gutes, spezifisches Urteilsvermögen und kombinieren dies mit unserer branchenübergreifenden Erfahrung. Die Auswahl der zu befragenden Unternehmen und Personen bzw. Funktionen erfolgt gemeinsam mit unserem Klienten. Wir kommen in der Regel mit zehn bis zwanzig Befragungen aus, um ein realistisches Bild zu erhalten; teilweise sichern wir Erkenntnisse über Telefonate mit weiteren Kunden ab. So gesehen, ist die Anzahl der Befragungen nicht das Maß für die Qualität des Ergebnisses.

Während einer direkten, persönlichen Kundenbefragung kommt man vielleicht zu der Überzeugung, dass Aussagen oder Bewertungen eines Kunden vermutlich schöngeredet oder dramatisiert sind. Wie gehen Sie damit um?

Die eigenen Interessen stehen für den befragten Kunden natürlich im Vordergrund. Wenn schöngeredet oder dramatisiert wird, hinterfragen wir gezielt; um genau zu verstehen worum es geht. Dahinter könnten sich Tatsachen verbergen, die bei anderen Kunden einen gleichartigen oder gegensätzlichen Eindruck hinterlassen; Tatsachen die gegebenenfalls Beachtung verdienen. Je nach Bedeutung für die Zielvorgabe unseres Klienten, fließen diese Besonderheiten in die nachfolgenden Kundenbefragungen ein. Unsere Klienten erhalten eine Gesamtauswertung und einen Report pro Kunde, so geht nichts verloren. Jedes Feedback kann von unseren Klienten verwertet werden.

Mit welchen Serviceleistungen sind befragte Kunden häufig zufrieden?

Fachkompetenz aus der Ferne, die schnell verfügbar und vor allem kostenfrei ist. Genau der Bereich, in dem unsere Klienten sich meist mehr Erträge wünschen. Wir suchen mit Hilfe unauffälliger Fragen im Gespräch nach Lösungen für unseren Klienten; ohne Kunden dabei zu erschrecken.

Mit welchen Serviceleistungen sind befragte Kunden häufig unzufrieden?

Eher mit der Preisgestaltung von Serviceleistungen, die Kunden nicht verstehen bzw. nicht erklärt bekommen. Stichwort „Wahrnehmung“ von Dienstleistungen! Immer wieder stellen wir fest, dass Unternehmen nicht aktiv genug sind, Ihre Leistungen wahrnehmbar – und preisverständlich – zu machen. „Geschwindigkeit“ von Reparaturvorgängen und Verfügbarkeit von Informationen werden häufig thematisiert. Ansonsten lässt sich die Frage nicht sehr gut allgemein beantworten, zu unterschiedlich ist der Bedarf und die Lieferung von Service in den Branchen.

Welche Serviceleistungen werden von befragten Kunden häufig vermisst?

Weniger wird die Serviceleistung vermisst, mehr das Interesse an der Befindlichkeit in der Geschäftsbeziehung. Unsere Befragungen werden von Kunden häufig mit positiven Kommentaren zur Durchführung der Maßnahme begrüßt und eingeleitet, bevor wir die erste Frage stellen. Selten trägt ein befragter Kunde vor, was er konkret vermisst. Wir ermitteln den Bedarf, ohne den Kunden auf einen eventuellen Mangel aufmerksam zu machen.

Haben Sie den Eindruck, dass das gegebenenfalls ermittelte Verbesserungspotenzial in der Regel von einer Mehrzahl der Kunden eingefordert wird oder sind eher kundenindividuelle Verbesserungen angesagt?

Potenziale zu Qualität, Umsatz und Differenzierung, die in der Breite nutzbar sind, werden in unserer Gesamtauswertung besonders dargestellt und von unseren Klienten auch meistens aktiviert. Je nach Bedeutung des Kunden – für unseren Klienten – wird auch kundenindividuell gehandelt. Verbesserungen sind aber nur ein Aspekt. Noch wertvoller sind Erkenntnisse, die zu neuen Ideen und Impulsen führen: zu neuen Servicearten, -produkten, -wegen und –medien. Zum Beispiel Service für Produkte, die nach dem Verkauf sonst nie wieder „gesehen“ werden.

Betreibern von technischen Systemen steht frei, Service sowohl von dem Hersteller des Endproduktes als auch von dessen Zulieferern oder herstellerunabhängigen Dienstleistern anzufordern. Würden Sie sagen, dass diese Anbieter gleichermaßen an einer Kundenbefragung interessiert sind?

Das Interesse herstellerunabhängiger Dienstleister ist aus unserer Sicht eher gering, mit wenigen Ausnahmen; z.B. im Bereich der Flurförderfahrzeuge. Komponenten/OEM-Hersteller interessieren sich zunehmend für die Servicekonzeptionen des Endproduktes, wollen entsprechende Hersteller unterstützen und sich so vom OEM-Wettbewerb differenzieren; oder verhindern, dass sich der Hersteller der Endprodukte mit eigenen Lösungen zum Konkurrenten entwickelt. Letztendlich zählt auch hier die Zufriedenheit und der Bedarf des Nutzers am Ende der Kette und die Erkenntnis: Wer fragt bzw. fragen lässt, bekommt auch eine Antwort.

Zuletzt noch eine persönliche Frage: Was ist das Entscheidende, das Sie veranlasst, in der Serviceberatung tätig zu sein?

In den Jahren mit Führungsverantwortung im Technischen Service habe ich vor und bei Übernahme neuer Positionen immer wieder festgestellt, wie wenig Unternehmen das Instrument Service für ihren Gesamterfolg nutzen. Das Verhältnis von Aufwand zu Nutzen in der Geschäftsentwicklung im Technischen Service hat mich immer wieder begeistert und hat vor sechs Jahren zur Realisierung des Geschäftsmodells ServiceZukunft® geführt.

Herr Jacobs, herzlichen Dank für die Darstellung Ihrer servicespezifischen Sichtweise zur Kundenbefragung.

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