Pricing im Servicesektor: Ersatzteile und Dienstleistungen gewinnbringend vermarkten

In Korrelation mit der Servicequalität bestimmt das Pricing für Dienstleistungen und Ersatzteile die Position eines Serviceanbieters. Für den Servicesektor gewinnbringend kalkulierte Preise sind erfolgreich, wenn sie sich auch an den Vorstellungen der Kunden orientieren. Wir fragen Herrn Dirk Martens nach den Richtlinien und Grundsätzen für ein zielführendes Pricing von Dienstleistungen. Dirk Martens ist geschäftsführender Gesellschafter der HMC-Heidelberg Management Consulting GmbH.

Herr Martens, Ihr Consulting Unternehmen steht für einen aktiven Vertrieb von Dienstleistungen und Ersatzteilen. Auf welche Parameter ist Pricing vorrangig zu konzentrieren, um dem Vertrieb im Servicesektor die Arbeit zu erleichtern?

Ganz grundsätzlich versuchen viele Unternehmen, marktgerechte Preise für Services und Ersatzteile zu kalkulieren. Schwierigkeiten liegen dann oft in methodischen Defiziten und in mangelnder Marktkenntnis. Überwinden die Unternehmen diese Schwierigkeiten, dann ist eine ganz wesentliche Basis für einen erfolgreichen Servicevertrieb geschaffen. Insbesondere Kunden im Investitionsgüterbereich interessiert heutzutage nicht nur der Kaufpreis eines technischen Systems sondern auch die Kosten für den kompletten Lebenszyklus.

Wie sehen Sie das derzeitige Verhältnis zwischen Produktpreis, den Betriebskosten und den Preisen für Serviceleistungen beziehungsweise Ersatzteile?

Das lässt sich leider nicht pauschal beantworten, da es in einzelnen Branchen sehr große Unterschiede in den Kostenstrukturen gibt. Ich wünsche mir natürlich von immer mehr Unternehmen einen ganzheitlichen Betrachtungsansatz, der die Lebenszykluskosten erfasst.

Wie beurteilen Sie das Pricing für Dienstleistungen in Zeiten des Fachkräftemangels?

Ihre Frage zielt auf einen sehr wunden Punkt im Service vieler Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus. Neben dem Fachkräftemangel stellt man sehr häufig auch eine sinkende Reisebereitschaft für internationale Einsätze fest. Dieser Fachkräftemangel dürfte auf der Preisseite mittelfristig zu einem differenzierteren Pricing und zu durchschnittlich eher steigenden Stundensätzen führen.

In einer früheren Initiative haben Sie sich für die Stärkung originaler Ersatzteile eingesetzt und Ersatzteil-Plagiaten den Kampf angesagt. Wie ist Ihre Einschätzung zum aktuellen Wettbewerbsdruck im Ersatzteile-Markt?

Aus meiner Sicht ist der in den letzten Jahren auf einem sehr hohem Niveau recht konstant geblieben. Unterschiede gibt es dabei natürlich von Unternehmen zu Unternehmen, weil sich immer neue Ersatzteil-Wettbewerber bilden, die sich klar auf einzelne Unternehmen oder Branchen fokussieren.

Welche Preismodelle favorisieren Sie, um das Servicegeschäft anzukurbeln?

Wie oben kurz angedeutet, bilden eine gute Marktkenntnis und eine fundierte Analyse der aktuellen Preisgestaltung die wichtige Basis, auf der man dann ein differenziertes Pricing aufbauen sollte. Gerade bei Ersatzteilen gibt es zudem wichtige methodische Finessen, die sich in dieser Form nicht im Detail erläutern lassen. Erfahrung ist hierbei sicher der Schlüssel.

Bitte ergänzen Sie nachfolgende Ansätze:

Die Preisfindung im Servicesektor erfordert …
… Marktkenntnis, Fach- und Methodenkenntnis und Erfahrung.

Um die Plausibilität von Servicepreisen zu gewährleisten …
… sollte man die Marktpreise sehr gut kennen.

Eine Preisanpassung im Servicesektor …
… sollte sehr wohlüberlegt sein.

Eine Prognose der Preisentwicklung im Servicesektor …
… ist sehr schwierig.

Zuletzt noch eine persönliche Frage: Was ist das Entscheidende, das Sie veranlasst, als Service Consultant tätig zu sein?

Bereits in meiner Zeit in der Geschäftsleitung des Service der Heidelberger Druckmaschinen AG hatte ich die Überzeugung, dass es viele Potenziale im Service gibt, die nur ein Berater mit Erfahrung im Servicemanagement helfen kann, zu heben. Das hat sich in den letzten 10 Jahren für mich klar bestätigt und motiviert mich immer noch ungemein.

Herr Martens, herzlichen Dank für die Darstellung Ihrer servicespezifischen Sichtweise.

Kundenbefragung: Hinweise zu Kundenzufriedenheit und professionelleren Serviceleistungen

Eine konsequente Orientierung am Kundenbedarf veranlasst strategisch denkende Unternehmen, sich über die erlebte Qualität ihrer Serviceleistungen zu informieren. Der Wert aus solchen Erkenntnissen hängt davon ab, wie akribisch solche Kundenbefragungen durchgeführt werden. Wir erkundigen uns bei Herrn Karsten Jacobs, auf welche Weise eine Kundenbefragung zu relevanten Hinweisen führt. Karsten Jacobs ist Inhaber der auf Service Management spezialisierten Unternehmensberatung ServiceZukunft®.

Herr Jacobs, was zeichnet eine professionelle Kundenbefragung vorrangig aus?

Zunächst ist die Zielsetzung wichtig: Was will ich erfahren und wie will ich die Erkenntnisse verwenden? Interessiert mich die Zufriedenheit oder will ich auch etwas über den Bedarf meiner Kunden in Erfahrung bringen? Der Einsatz der richtigen Methode zur Erlangung der gewünschten Informationen und eine gute inhaltliche Vorbereitung ist erfolgsbestimmend; genauso wie die sorgfältige Auswahl der Auskunft gebenden Personen.

Um über die Kundenzufriedenheit und die Anforderungen von Kunden umfassende Informationen zu erhalten, muss ein entscheidendes Hindernis überwunden werden: Mangelnde Auskunftsbereitschaft der Kunden. Was macht eine Kundenbefragung attraktiv?

Hier muss man unbedingt zwischen den verschiedenen Methoden unterscheiden. Der klassische, statische Fragebogen ist sicher ein Hindernis. Man findet viele dieser überladenen Fragebögen im Posteingang. Die Inhalte sind fast immer gestaltet nach „Was interessiert uns?“; und das muss nicht unbedingt das sein, was ein Kunde mitteilen möchte. Der Fragebogen hat trotzdem seine Berechtigung: wenn beispielsweise im Alltag die Qualität von Serviceeinsätzen oder Werkstatt-Reparaturen abgefragt werden soll. Mit guter Form und guten Fragen ist eine Rücklaufquote von 10 -20 % erreichbar. Eine persönliche Kundenbefragung nach Kundenzufriedenheit und Kundenbedarf kommuniziert hingegen Interesse und Wertschätzung. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass es dann kaum eine mangelnde Auskunftsbereitschaft auf Kundenseite gibt. Kunden können im Vorfeld bei einer gut formulierten Anfrage sofort erkennen, dass sie selbst einen Nutzen erzielen, wenn Sie ihre Zeit und ihre Erfahrungen dem interessierten Unternehmen zur Verfügung stellen.

Welche Methoden der Kundenbefragung favorisieren Sie und welche vermeiden Sie?

Für die Abfrage der Qualität von Serviceleistungen im Alltag empfehlen wir einen kompakten Fragenkatalog per E-Mail oder Brief mit Antwortprozess. Die Empfehlung für die Befragungsmethode im Alltag ist abhängig von Menge, Zeitaufwand und Kosten für Erfassung und Auswertung. ServiceZukunft entwickelt derzeit ein neuartiges, kostengünstiges und automatisiertes System für den alltäglichen Einsatz im Technischen Service. Wenn wesentliche Entscheidungen anstehen, Ziele für die Zukunft definiert werden sollen, unsere Klienten ein neues Servicekonzept entwickeln wollen oder die eigene (Service-) Position zum Wettbewerb kennen möchten, führt kein Weg an einer persönlichen und vor allem objektiven und „unabhängigen“ Kundenbefragung vorbei.

Naturgemäß müssen Sie Ihre potenziellen Auftraggeber davon überzeugen, dass aus einer neutralen Kundenbefragung ein besonders realistisches Abbild der Kundenbefindlichkeit resultiert. Was sind die entsprechenden Argumente?

Zugegeben, wenn vor der Durchführung die Zahlen zum Aufwand auf dem Tisch liegen, ist auch schon einmal Überzeugungsarbeit gefragt. Bislang haben wir aber alle von uns vorgeschlagenen Maßnahmen auch durchgeführt, und unsere Klienten waren mit dem Ergebnis immer sehr zufrieden: „Es hat sich gelohnt, – gut dass wir es gemacht haben“ , war das Statement eines Geschäftsführers bei der Präsentation der Ergebnisse einer kürzlich abgeschlossenen Kundenbefragung. Die guten Ergebnisse resultieren aus unserer langjährigen Praxiserfahrung im Technischen Service und dem Wegfall der „Beziehungsschwelle“. Wir führen die Befragung ohne Begleitung unserer Klienten durch und bekommen so Informationen, die ein Kunde in der Art nicht direkt preisgeben würde; auch im Hinblick auf Informationen, die durch die Organisation unseres Klienten „gefiltert“ werden.

Haben Sie den Eindruck, dass die befragten Kunden von vornherein konkrete Vorstellungen über ihre Anforderungen haben, oder werden diese erst durch entsprechende Fragestellungen aktiviert oder aufgedeckt?

Auch die befragten Kunden sind nicht unvorbereitet. Bereits bei der Anfrage für den Termin beschreiben wir oder unser Klient, worum es geht. Meist treffen wir auf gut vorbereitete Gesprächspartner, die Ihre Wünsche und Vorstellungen umfassend vortragen. Trotzdem ist es ein wenig Detektivarbeit. Wir ermitteln die aktuelle Zufriedenheit und decken durch geschickte Fragestellung gleichzeitig den Bedarf auf. Aktivieren? Lieber später, wenn unser Klient auch den Bedarf decken kann.

Inwieweit meinen Sie, dass die Anzahl der Ansprechpartner pro Kundenbefragung die Authentizität der Aussagen beeinflusst?

Ohne eine gute Vorbereitung gehen wir nicht in eine Kundenbefragung. Wir lernen die Produkte, Anwendungen und Branchen unseres Klienten kennen und identifizieren für uns Kundensegmente. Wir erlangen damit ein gutes, spezifisches Urteilsvermögen und kombinieren dies mit unserer branchenübergreifenden Erfahrung. Die Auswahl der zu befragenden Unternehmen und Personen bzw. Funktionen erfolgt gemeinsam mit unserem Klienten. Wir kommen in der Regel mit zehn bis zwanzig Befragungen aus, um ein realistisches Bild zu erhalten; teilweise sichern wir Erkenntnisse über Telefonate mit weiteren Kunden ab. So gesehen, ist die Anzahl der Befragungen nicht das Maß für die Qualität des Ergebnisses.

Während einer direkten, persönlichen Kundenbefragung kommt man vielleicht zu der Überzeugung, dass Aussagen oder Bewertungen eines Kunden vermutlich schöngeredet oder dramatisiert sind. Wie gehen Sie damit um?

Die eigenen Interessen stehen für den befragten Kunden natürlich im Vordergrund. Wenn schöngeredet oder dramatisiert wird, hinterfragen wir gezielt; um genau zu verstehen worum es geht. Dahinter könnten sich Tatsachen verbergen, die bei anderen Kunden einen gleichartigen oder gegensätzlichen Eindruck hinterlassen; Tatsachen die gegebenenfalls Beachtung verdienen. Je nach Bedeutung für die Zielvorgabe unseres Klienten, fließen diese Besonderheiten in die nachfolgenden Kundenbefragungen ein. Unsere Klienten erhalten eine Gesamtauswertung und einen Report pro Kunde, so geht nichts verloren. Jedes Feedback kann von unseren Klienten verwertet werden.

Mit welchen Serviceleistungen sind befragte Kunden häufig zufrieden?

Fachkompetenz aus der Ferne, die schnell verfügbar und vor allem kostenfrei ist. Genau der Bereich, in dem unsere Klienten sich meist mehr Erträge wünschen. Wir suchen mit Hilfe unauffälliger Fragen im Gespräch nach Lösungen für unseren Klienten; ohne Kunden dabei zu erschrecken.

Mit welchen Serviceleistungen sind befragte Kunden häufig unzufrieden?

Eher mit der Preisgestaltung von Serviceleistungen, die Kunden nicht verstehen bzw. nicht erklärt bekommen. Stichwort „Wahrnehmung“ von Dienstleistungen! Immer wieder stellen wir fest, dass Unternehmen nicht aktiv genug sind, Ihre Leistungen wahrnehmbar – und preisverständlich – zu machen. „Geschwindigkeit“ von Reparaturvorgängen und Verfügbarkeit von Informationen werden häufig thematisiert. Ansonsten lässt sich die Frage nicht sehr gut allgemein beantworten, zu unterschiedlich ist der Bedarf und die Lieferung von Service in den Branchen.

Welche Serviceleistungen werden von befragten Kunden häufig vermisst?

Weniger wird die Serviceleistung vermisst, mehr das Interesse an der Befindlichkeit in der Geschäftsbeziehung. Unsere Befragungen werden von Kunden häufig mit positiven Kommentaren zur Durchführung der Maßnahme begrüßt und eingeleitet, bevor wir die erste Frage stellen. Selten trägt ein befragter Kunde vor, was er konkret vermisst. Wir ermitteln den Bedarf, ohne den Kunden auf einen eventuellen Mangel aufmerksam zu machen.

Haben Sie den Eindruck, dass das gegebenenfalls ermittelte Verbesserungspotenzial in der Regel von einer Mehrzahl der Kunden eingefordert wird oder sind eher kundenindividuelle Verbesserungen angesagt?

Potenziale zu Qualität, Umsatz und Differenzierung, die in der Breite nutzbar sind, werden in unserer Gesamtauswertung besonders dargestellt und von unseren Klienten auch meistens aktiviert. Je nach Bedeutung des Kunden – für unseren Klienten – wird auch kundenindividuell gehandelt. Verbesserungen sind aber nur ein Aspekt. Noch wertvoller sind Erkenntnisse, die zu neuen Ideen und Impulsen führen: zu neuen Servicearten, -produkten, -wegen und –medien. Zum Beispiel Service für Produkte, die nach dem Verkauf sonst nie wieder „gesehen“ werden.

Betreibern von technischen Systemen steht frei, Service sowohl von dem Hersteller des Endproduktes als auch von dessen Zulieferern oder herstellerunabhängigen Dienstleistern anzufordern. Würden Sie sagen, dass diese Anbieter gleichermaßen an einer Kundenbefragung interessiert sind?

Das Interesse herstellerunabhängiger Dienstleister ist aus unserer Sicht eher gering, mit wenigen Ausnahmen; z.B. im Bereich der Flurförderfahrzeuge. Komponenten/OEM-Hersteller interessieren sich zunehmend für die Servicekonzeptionen des Endproduktes, wollen entsprechende Hersteller unterstützen und sich so vom OEM-Wettbewerb differenzieren; oder verhindern, dass sich der Hersteller der Endprodukte mit eigenen Lösungen zum Konkurrenten entwickelt. Letztendlich zählt auch hier die Zufriedenheit und der Bedarf des Nutzers am Ende der Kette und die Erkenntnis: Wer fragt bzw. fragen lässt, bekommt auch eine Antwort.

Zuletzt noch eine persönliche Frage: Was ist das Entscheidende, das Sie veranlasst, in der Serviceberatung tätig zu sein?

In den Jahren mit Führungsverantwortung im Technischen Service habe ich vor und bei Übernahme neuer Positionen immer wieder festgestellt, wie wenig Unternehmen das Instrument Service für ihren Gesamterfolg nutzen. Das Verhältnis von Aufwand zu Nutzen in der Geschäftsentwicklung im Technischen Service hat mich immer wieder begeistert und hat vor sechs Jahren zur Realisierung des Geschäftsmodells ServiceZukunft® geführt.

Herr Jacobs, herzlichen Dank für die Darstellung Ihrer servicespezifischen Sichtweise zur Kundenbefragung.

Equipment temporär mieten: Nutzungsabhängiges Geschäftsmodell für die betriebliche Grundversorgung

Equipment mit angeschlossenem Fullservicevertrag zu verkaufen, ist gängige Praxis. Wenn Kunden dem Kauf von Investitionsgütern ablehnend gegenüberstehen, bieten sich diverse Alternativen; beispielsweise das sogenannte Geschäftsmodell Pay-per-use. Wir fragen Herrn Stephan Richter, wie potenzielle Kunden von solchen Modellen profitieren können und was die Attraktivität von Pay-per-use-Modellen vorrangig auszeichnet. Stephan Richter ist Vertriebsleiter Deutschland und Benelux der Energyst Rental Solutions GmbH & Co KG.

Herr Richter, Sie stellen Ihren Kunden Equipment zur Verfügung, das nutzungsabhängig berechnet wird. Sie übernehmen damit einen Teil des unternehmerischen Risikos Ihrer Kunden. Wie gehen Sie damit um?

Zunächst ist das ja die entscheidende Chance für unsere Kunden, sich zu flexibilisieren und gegen Marktschwankungen zu stabilisieren, die einem solchen Geschäftsmodell innewohnt. Wir bieten Kunden als Energyst – der Name ist Programm! – eine höhere Flexibilität. Zunächst durch die kostenfreundliche Abmilderung von Auslastungsspitzen der kundenspezifischen Infrastruktur; sei es nun bei der Versorgung mit Strom, Kälte oder Wärme. Hinzu kommt die liquiditätsfreundliche Bereitstellung dieser“Grundnahrungsmittel“ für Produktion, Gewerbe, Dienstleistung usw.; und zwar, ohne diese recht teuren Geräte im Anlagevermögen zu haben. Damit helfen wir unseren Kunden, ihr Geschäft effizienter, profitabler und robuster gegen Marktschwankungen zu machen, wie kürzlich während der Finanzkrise erlebt. Und ja, damit teilen wir gewisse Risiken.

Man sollte meinen, dass potenzielle Kunden Ihrer Dienstleistung sehr aufgeschlossen gegenüberstehen. Entspricht das Ihren Erfahrungen?

Der Bezug zu den Krisenjahren 2008/2009 zeigt, dass die Möglichkeiten, die wir bieten, noch nicht in vollem Umfang erkannt sind, da viele Firmen a) diese nicht kennen, b) darin eine Schwächung ihrer Unternehmenssubstanz sehen und c) noch fixe Überkapazitäten für die Wertschöpfung in verschiedenen Branchen existieren. Letztere sind noch nicht abgeschrieben, leider auch noch nicht auf dem Niveau von 2007 ausgelastet und erlauben von daher gar keine Flexibilisierung. Dieses Risiko wollen wir gern mit den Kunden teilen, um die gesammelten Erfahrungen der vergangenen 4 Jahre durch die entscheidende Erkenntnis zu krönen: Eine strukturelle finanzielle und technische Flexibilisierung ist der Schlüssel zur Abhärtung der Wirtschaft gegen die unerwarteten kalten Duschen des Marktes.

Ihr Equipment dient der Stromerzeugung, der Kühlung und der Beheizung. Sind diese Systeme in beliebigen Intervallen im Einsatz?

Ja, wir haben sehr kurzfristige Nutzungsperioden von einzelnen Tagen – z.B. bei Events oder Tests fest installierter Anlagen – , aber auch recht langfristige, die sich über mehrere Monate erstrecken. Das klingt zunächst im Kontext „Flexibilität“ nicht plausibel; aber hierbei profitieren unsere Kunden von der Möglichkeit, bestimmte Projekte, Pilotfertigungen oder die Nutzung zusätzlicher Kapazitäten durch die mobile Versorgung mit den genannten Energien zu unterstützen; und zwar, ohne sich an fest installierte Infrastrukturlösungen zu binden. Diese Vorteile nutzt besonders die Chemische Industrie sehr gern.

Wie erfassen sie die Equipment-Nutzung und nach welchen Parametern rechnen sie ab?

Prinzipiell stellen wir unseren Kunden eine bestimmte Kapazität bereit, die sich aus der nominellen Geräteleistung ergibt. Das ist die Berechnungsgrundlage, die entweder auf einer gemeinsamen Erarbeitung der Anforderungen oder auf Kundenvorgaben basiert. Da die tatsächlich abgerufene Energiemenge von den in der Regel nicht zu beeinflussenden Lastparametern und der konkreten Auslastung der Maschine abhängt, können diese Parameter nicht die Grundlage für die Berechnung des Mietzinses sein. Aber eine gewisse Kostensteuerung ergibt sich ja aus der Zuführung der Primärenergie, also der Treibstoffe für die Generatoren sowie der Elektroenergie für die Kühlaggregate und Heizungen. In jedem Fall können unsere Kunden bei der Anpassung der Geräte an die zu erwartenden Lasten und Verbräuche auf unsere Expertise zählen; das ist eine unserer Kernkompetenzen.

Wie oft ist es in Ihrem Geschäftsmodell erforderlich, die primäre Vereinbarung neuen Anforderungen anzupassen?

Auch das ist recht unterschiedlich. Flexibilität ist ja das Stichwort, und die bietet unseren Kunden die Option, den vereinbarten Mietzeitraum stillschweigend zu verlängern oder das Gerät kurzfristig zurückzugeben. Ich habe Fälle erlebt, bei denen die Summe der Mietzahlungen den Neuwert des Gerätes überschritten hat. Wurde diese Summe in Rechnung gestellt? Nein, denn die gebotene Flexibilität geht zu Lasten des Vermieters, der das Equipment bereitstellt und durch seine Prozesse den Kunden einige gravierende Vorteile verschafft: Eine höhere Liquidität durch Nutzung der technischen Ausrüstung, ohne sie in den Büchern zu führen; die Entbindung von Installations- und Logistikaufwand; die Befreiung von Wartungs- und Reparaturaufgaben mit den entsprechenden Kontroll- und Inspektionsintervallen; keine Verantwortung für die Einhaltung korrespondierender gesetzlicher Bestimmungen.

Füllen sich Ihre Auftragsbücher besonders in Zeiten zurückhaltender Investitionsbereitschaft?

Da sprechen Sie einen Aspekt an, der in unserer Branche immer wieder Hoffnung aufkeimen lässt; nicht nur geschäftlich, sondern vor allem was den gesunden Menschenverstand angeht. Eigentlich hätten alle Vermieter nach der Finanzkrise tolle Zuwächse verzeichnen müssen; denn man hätte erwarten können, dass die logischste aller Schlussfolgerungen flexibles Verhalten aktiviert. Diese Konjunktive deuten das ganze Dilemma an. Ich möchte Ihnen ein Beispiel aus der Transportwirtschaft nennen, in der ich die Jahre 2007 bis 2009 aktiv erlebt habe: Das traditionell bestimmteTransportgewerbe in Deutschland ist zu über 80% mit eigenen rollenden Einheiten unterwegs. Im Krisenjahr 2009 waren bis zu 40% Überkapazität im Markt; 10% der Firmen mussten aufgeben, überwiegend durch überbordende Fixkosten bei dramatisch geringer Auslastung. Haben die Vermieter dadurch inzwischen überproportionale Zuwächse zu vermelden? Nein, der Quantensprung konnte nicht vollzogen werden. Leider muss man sagen, dass dadurch natürlich für viele Unternehmen die nächste Krise wieder schmerzhafter ausfallen wird als notwendig. Ich will nicht unken, aber ein Umdenken täte Not.

Temporär genutztes Equipment ist vermutlich einem stärkeren Verschleiß ausgesetzt als stationär eingesetztes Equipment. Wie unterscheidet sich der Lifecycle zwischen temporär und stationär integrierten Systemen?

Zunächst sind temporär genutzte Geräte natürlich robuster ausgelegt und konstruktiv für einen Transport geeignet. Aber der Lebenszyklus kann nur durch erhöhten Wartungs- und Reparaturaufwand aufrecht erhalten werden und verkürzt sich natürlich gegenüber stationär eingebauten Systemen; denn diese sind keinerlei dynamischen Belastungen durch Transporte, Verkranung und erhöhtem Verschleiß der Anschlüsse, Interfaces, Bedienbaugruppen usw. ausgesetzt. Als vorteilhaft erweist sich hierbei, dass ein verkürzter Erneuerungszyklus dem Einsatz von Innovation entgegenkommt.

Welche Garantie verlangen Ihre Kunden im Hinblick auf die Betriebsbereitschaft Ihrer Anlagen und wie stellen Sie diese sicher?

Kunden erwarten von einer gemieteten Lösung vor allem schnelle Einsatzbereitschaft und für den Zeitraum der Nutzung eine hundertprozentige Funktionsfähigkeit. Bei der Vorbereitung für die Auslieferung wird daher eine komplette Inspektion durchgeführt; es werden potentielle Verschleißteile vorsorglich überprüft und bei Bedarf präventiv gewechselt, um Wartungen beim Kunden zu vermeiden. Dennoch handelt es sich ja um komplexe technische Systeme, die ein statistisches Ausfallrisiko haben. Daher sind wir über eine 24/7-Hotline kurzfristig über einen Bereitschaftsdienst zur Stelle, wenn es doch einmal ein Problem gibt. Bei Hochverfügbarkeitslösungen – z.B. Fernsehübertragungen, Events oder kritischen Produktionsprozessen – stellen wir auch kalte und heiße Redundanzen: kurzfristig zuschaltbare oder sogar ständig im Leerlauf mitlaufende Systeme, die automatisch die Versorgung übernehmen, wenn es ein Problem gibt. Auch stellen wir bei Bedarf Techniker, die während der Nutzung ständig vor Ort sind. Beides hat natürlich seinen Preis, mindert aber die Risiken, die unser Kunde gegenüber seinem Auftraggeber eingeht; denn in der Mehrzahl ist er ebenfalls Dienstleister. Generell sind wir über ein Europäisches Netzwerk in der Lage, nah beim Kunden zu sein und auch auf kurzfristige Anfragen zu reagieren. Dabei operieren wir von Spanien bis Norwegen, von Irland bis in die Schweiz.

Equipment, das für einen Pay-per-use-Einsatz nicht mehr infrage kommt, verkaufen Sie als Gebraucht-Systeme. Schmälern Sie damit Ihr Pay-per-use-Geschäft? Und wie stellen Sie sicher, dass Sie sich über den Verkauf von Gebraucht-Systemen keine Wettbewerber im Geschäftsmodell Pay- per-use heranziehen?

Damit sprechen Sie den „wunden Punkt“ jedes Vermietgeschäfts im Investitionsgüter-Bereich an. Bei volumenstarken Gütern, beispielsweise in der Transport- und Baubranche, möchte man nicht gerne den eigenen Markt kannibalisieren, indem man gebrauchtes Equipment an potenzielle Kunden oder gar Konkurrenten verkauft; insbesondere nicht zu attraktiven Preisen. Andererseits muss man sich im Sinne von Innovation und Erneuerung der Flotte regelmäßig von „Oldtimern“ trennen. Die Lösung ist, diese in jeder Hinsicht so weit wie möglich abzusetzen; also so entfernt wie nur irgend möglich von unseren Zielkunden und Wettbewerbern. Dieser Verkauf verlangt übrigens von dem strukturell anders aufgestellten Vermieter – im Unterschied zum Verkäufer – die Anpassung der kommerziellen und buchhalterischen Prozesse an Verkaufstransaktionen.

Das Geschäftsmodell Pay-per-use vermittelt Ihnen im Prinzip unmittelbare Einblicke in den Betrieb und die Auftragslage Ihrer Kunden. Nutzen Sie entsprechende Erkenntnisse für die Optimierung kundenindividueller Lösungen?

Genau! Der Ansatz muss ja lauten: Wie passe ich mich optimal in die Supply Chain des Kunden ein, um als geräuschloses Glied in dieser Kette zu funktionieren? Wenn der Kunde bereit ist, uns seine Prozesse zu (er)öffnen, können wir die Anforderungen bereits sehr früh in unseren Abläufen berücksichtigen. Interessanterweise liefern wir ja auch Dienstleistern zu, die unsere Leistungen in ihr Portfolio integrieren. Dabei sind wir besonders dort erfolgreich, wo unser Kunde als Bindeglied zwischen uns und der eigentlich mehrwertschöpfenden Lösung vor Ort auftritt; und uns eben dort auch an der Erarbeitung der, wie Sie es so richtig ausdrücken, kundenindividuellen Lösung direkt beteiligt.

Zuletzt noch eine persönliche Frage: Was ist das Entscheidende, das Sie veranlasst, im Service tätig zu sein?

… der eben angesprochene Punkt: Als Dienstleister ein zuverlässiger Partner vielfältiger Anwender zu sein; nicht nur mit der passenden technischen Lösung, sondern auch autorisiert durch Flexibilität und Kompetenz. In verschiedenen Branchen habe ich erlebt, dass es regelrecht Spaß macht, aus der Perspektive des flexiblen Dienstleisters Mehrwert zu liefern, also dem Kunden beim Geldverdienen mit Profit behilflich zu sein. Das nenne ich einen gegenseitigen Vorteil oder neudeutsch „win-win“.

Herr Richter, herzlichen Dank für die Darstellung Ihrer servicespezifischen Sichtweise.

Wachstum mit Service: Steigender Bedarf an intelligenter Dienstleistung

Logo Euroforum[Advertorial] Service-Leistungen im Maschinen- und Anlagenbau gelten als stabile Umsatzbringer mit hervorragenden Margen, nicht nur in Krisenzeiten. Kürzere Innovationszyklen, ein weltweiter Maschinenbestand, der kontinuierlich wächst und Services, die sich über den gesamten Lebenszyklus erstrecken, treiben den Bedarf an intelligenten Dienstleistungen, – auf Hersteller- und Abnehmerseite. Die große Herausforderung lautet, weltweit und rund um die Uhr einen auf die lokalen Bedürfnisse abgestimmten, individuellen Service anzubieten.

Die 6. Euroforum-Konferenz „Service im Maschinen- und Anlagenbau“, am 28. und 29. Februar 2012 in München, verspricht spannende Einblicke und Diskussionen darüber, wie Service-Lösungen als eigenständige Produkte und über die eigenen Maschinen und Anlagen hinaus angeboten sowie weltweit etabliert werden können.

Den strategischen Weitblick liefert dabei die Unternehmensberatung Roland Berger.

Wie Service-Potenziale am Markt systematisch gehoben werden können, stellen die Demag Cranes aus Düsseldorf sowie aus Abnehmer-Sicht die ZF Friedrichshafen vor. Am Nachmittag stehen dann erfolgreiche Service-Geschäftsmodelle auf dem Programm: etwa die Eisenmann Service aus Böblingen, die ihre sehr guten Erfahrungen mit Fullservice-Modellen im Anlagenbau präsentiert oder der Druckmaschinenhersteller Heidelberger, der auf seine Dienstleistungs-Vertriebsorganisation eingehen wird. Wie sich Miet-Modelle bei sehr großen Investitionsgütern bewähren, beschreibt Energyst Rental Solutions, ein Tochterunternehmen von Caterpillar.

Als besonderes Highlight des ersten Tages wird die Rheinmetall-Landsysteme zum Thema Dienstleistung in Krisengebieten vortragen. Der zweite Tag richtet zunächst den Fokus darauf, wie ein Unternehmen den eigenen Service schlagkräftig organisiert. Beispiele hinsichtlich Strategie, Vor-Ort-Präsenz und überzeugenden Kennzahlen zeigen die Unternehmen KSB Service, der Aufzughersteller C. Haushahn und die GEA Westfalia Separator Group.

EuroforumIm Abschluss geht die Konferenz auf den größten Einzelmarkt und dessen Besonderheiten ein: China. Wobei im Vortrag der Dürr Systems die Marktbesonderheiten im Service-Geschäft insbesondere im Vergleich zu Indien herausgestellt werden. Wohingegen die in Shanghai ansässige Kanzlei Burkhardt, Böhland&Partner abschließend die rechtlichen Einschränkungen aber auch die vertraglichen Gestaltungsmöglichkeiten herausarbeiten wird.

Asset Management: Dynamische Märkte erfordern eine dynamische Instandhaltung

Logo T.A. Cook[Advertorial] Die Weichen richtig stellen – mit diesem Anspruch treffen sich alljährlich bei den MainDays die Instandhalter und Verantwortliche in der Technik, um über neueste Trends und praxiserprobte Ansätze im Asset Management zu diskutieren. Die „MainDays 2012“ finden am 22. und 23. März 2012 in Berlin statt und bieten ein umfangreiches Programm mit Erfahrungsberichten, Strategievorträgen und Praxisforen sowie einer begleitenden Fachausstellung. Seit zwölf Jahren sind sie unabhängiger Treffpunkt für Experten aus Instandhaltung und technischem Service aus Deutschland, Österreich und der Schweiz.

Auslastungsschwankungen in der Produktion erhöhen den Druck auf die Instandhaltung, passgenau auf ständig wechselnde Anforderungen reagieren zu können. So stehen Möglichkeiten zur Flexibilisierung der Instandhaltung im Fokus der Tagung.

Die Top-Themen reichen von praxiserprobten Planungs- und Steuerungstools über verfügbarkeitsorientiertes Ersatzteilmanagement bis hin zur Umsetzung von Energiesparmaßnahmen und dem Einsatz mobiler Technologien

Anwenderberichte, u.a. von AUDI, BASF, BIS Chemserv, Borealis, Evonik, Fraport, Heidelberger Druckmaschinen, RWE Power, Sanofi-Aventis und Vestolit, versprechen wertvolle Anregungen und Umsetzungshilfen für die betriebliche Praxis.

Aktuelle Schwerpunktthemen werden in parallelen Foren vertieft und geben den Teilnehmern die Möglichkeit, sich ihr „persönliches“ Tagungsprogramm selbst zusammenzustellen. Workshops zu den Themen „Strategischer Einsatz von technischen Dienstleistern“ und „Mobile Instandhaltung 2.0“ runden das Programm ab.

Ein besonderes Highlight der Tagung ist wieder die Verleihung des MAINTAINER Awards, dem „Oscar“ der Instandhaltung. Der „MAINTAINER“ wird in diesem Jahr bereits zum dreizehnten Mal verliehen und von Infracor, Xervon, Chemserv, steag und T.A. Cook sowie der Fachzeitschrift Instandhaltung unterstützt.

Professionelle Kundenorientierung im technischen Service sicherstellen

Logo marcusevans[Advertorial] Die Abteilung Kundenservice hat sich in den vergangenen Jahren zu einem wichtigen Erfolgsfaktor im Unternehmen entwickelt. Der Kunde erwartet gerade im Investitionsgüterbereich einen professionellen, proaktiven Kundenservice.

Die Erwartungen an den Servicemitarbeiter sind hoch. Er steht oft im Spannungsfeld zwischen Kunde und Unternehmen. Ausfallzeiten, Servicelevel und steigende Kundenbedürfnisse sind nur wenige Aspekte, die den täglichen Service am Kunden ausmachen. Die Sicherstellung der Kundenorientierung konnte früher oft mit der Versachlichung auf technische und produktspezifische Aspekte erreicht werden. In globalisierten Märkten ist dies nicht mehr gut genug. Der Kunde verlangt auch nach anderen multimedialen Angeboten der Servicedienstleistung. Der Kunde wünscht sich eine Betreuung, welche auf seine Bedürfnisse zugeschnitten ist.

Die Serviceerbringung hat an Komplexität gewonnen und die gestiegenen Kundenerwartungen zu erfüllen, ist eine große Herausforderung.

Das Seminar Professionelle Kundenorientierung im technischen Service soll Führungskräften im technischen Service helfen, eine erfolgreiche Kunden- und Lieferantenbeziehung zu etablieren, zu pflegen und eine professionelle Kundenorientierung sicherzustellen. Bringen Sie Ihre aktuellen Themen mit ein und finden Sie antworten auf Ihre aktuellen Fragen. Lernen Sie beispielsweise, wie man über neue Medien das Serviceangebot zielführend erweitern kann.

Vorgehensweisen bei After Sales Services: Lean Production System als Lösungsansatz

Halten Sie es für sinnvoll, Lösungsansätze aus der industriellen Produktion in After Sales Services zu übertragen? Beispielsweise im Hinblick auf das sogenannte Lean-Production System, das in der industriellen Produktion als Stand der Technik akzeptiert ist. Etwa, wenn es um die Vermeidung von Verschwendung geht, also um eine effizientere Ressourcennutzung. Natürlich sind entsprechende Vorgehensweisen bereits im Service etabliert, zweifelsfrei aber auch limitiert. So reduziert eine hohe Produktqualität sicherlich den materiellen und zeitlichen Servicebedarf, aber auch das After Sales Servicegeschäft. Im Gegenzug steigt in der Regel der Produktpreis.

After Sales Services und die Produktionsprozesse

Die als notwendig definierten Ressourcen müssen jedenfalls zum benötigten Zeitpunkt verfügbar sein; das ist im After Sales Service nicht anders wie in der industriellen Produktion. Mit dem Unterschied, dass die geplanten wie ungeplanten Serviceeinsätze vielleicht weniger dem in der Produktion bekannten Fließprinzip folgen, als einer nach Komponenten-Standzeit und System-Nutzung ausgerichteten Vorgehensweise. Obligatorisch sind standardisierte Prozesse sowohl im After Sales Service als auch in der industriellen Produktion. Darüberhinaus sind individuelle Anforderungen zu erfüllen: für After Sales Services ist das selbstverständlich, sicherlich auch im Bereich flexibler Produktionsprozesse.

After Sales Services und kontinuierliche Verbesserungen

Zweifelsfrei spielt der kontinuierliche Verbesserungsprozess auch bei After Sales Services eine wichtige Rolle. Wobei Verbesserung hier zum einen bedeutet, die Rentabilität im Service zu erhöhen. Zum andern gilt es, die Anforderungen der Kunden gemäß deren veränderten Vorgaben zu erfüllen, in der Regel gegen eine angepasste Vergütung. In jedem Fall trifft der After Sales Service alle Vorkehrungen, die Vereinbarungen mit den Kunden möglichst fehlerfrei zu erfüllen. Das Null-Fehler-Prinzip der Produktion wird im After Sales Service allerdings eher abgelöst durch die Fokussierung der Kundenzufriedenheit auf einem vereinbarten Level. Nicht zu vergessen, dass ein Reklamations- und Beschwerdemanagement längst als unverzichtbares Tool gilt: und zwar, um Kunden erleben zu lassen, dass sie ernst genommen werden.

After Sales Services sucht Handlungsbedarf

Die Schaffung von Transparenz über ein visuelles Management ist im After Sales Service genauso unverzichtbar wie in der industriellen Produktion. Adäquate IT-Tools verarbeiten Informationen zu aussagekräftigen Abbildungen und legen unmissverständlich den Handlungsbedarf offen. Das als nachfrageorientiert geltende Pull-Prinzip in der Produktion ist sicherlich vergleichbar mit angeforderten Serviceaktivitäten, die nach erteiltem Serviceauftrag ausgeführt werden. Es geht bei After Sales Services aber nicht nur darum, auf Kundenwünsche zu warten, sondern diese über einen proaktiven Serviceverkauf gezielt zu wecken.

Service-Excellence-Blog