Umfragen zur Servicequalität – Ranking bringt Orientierung

Umfragen vermitteln Sicherheit – idealerweise als Erkenntnis, dass der Status abgesichert ist. Und wenn aus Umfragen unbefriedigende Erkenntnisse resultieren, weiß man jedenfalls sicher, dass Veränderungen notwendig sind. Umfragen sind erst dann wirklich aussagekräftig, wenn im Vergleich mit Wettbewerbern die Qualität der eigenen Marktpräsenz deutlich wird – mit dem Benchmarking für Servicequalität befasst sich Patricia Cox, Service Consultant der ServiceRating GmbH.

Frau Cox, wie reagieren Kunden derzeit auf Umfragen zur Servicequalität?

Generell wollen Kunden gerne helfen, den Service ihres Anbieters weiterzuentwickeln – von gutem Service profitieren sie ja auch selbst. Die Frage hierbei ist die Herangehensweise und Vorbereitung des Kunden auf eine bevorstehende Befragung.
Es empfiehlt sich, gewisse Spielregeln einzuhalten. Für die Befragten ist es wichtig, zu wissen, dass eine Befragung geplant ist, von wem diese durchgeführt wird und auch warum.

… an welche Spielregeln halten Sie sich?

In unserem Wettbewerb TOP SERVICE DEUTSCHLAND erfolgt generell eine Vorabinformation unserer teilnehmenden Unternehmen an deren Kunden. Transparenz fördert hier das Vertrauen und somit auch die Bereitschaft der Kunden, an der Befragung teilzunehmen. Auch sollte man ehrlich sein: die Befragung darf nicht zu lange dauern und man sollte vorher sagen, wie viel Zeit sie in Anspruch nimmt. Datenschutz und Wahrung der Anonymität sind selbstverständlich – nur so hat eine Kundenbefragung Erfolg.

… was analysieren Sie?

Exzellenter Service und konsequente Kundenorientierung entstehen aus vielen Faktoren. Unser Bewertungsmodell spiegelt diese Komplexität wider. Es ist wichtig, nicht nur die Kundenseite zu betrachten – das wäre zu einseitig. Entscheidend ist die ganzheitliche Betrachtung von Managementaktivitäten und Kundensicht. Diese Betrachtungsweise ergibt ein Gesamtbild unternehmerischer Kundenorientierung.

… und worauf liegt Ihr Fokus?

Wir erfassen die vier entscheidenden Ebenen: Unternehmenskultur, Unternehmenssteuerung, die Interaktion zwischen Unternehmen und Kunden sowie die Kundenwirkung. Die Wahrnehmung der Kunden und die Innensicht des Unternehmens werden dabei zu einer ganzheitlichen Betrachtung verbunden.

Wie kann Kundenmeinung gemessen werden?

Die Kundenmeinung kann an verschiedenen Stellen gemessen werden. Als Stichwort ist hier Customer Journey zu nennen – womit der Weg gemeint ist, den ein Kunde durchläuft, bevor er eine Kaufentscheidung trifft. Hierbei werden die Berührungspunkte des Kunden mit der Dienstleistung oder dem Produkt betrachtet – es gibt direkte und indirekte Kontaktpunkte. Die Messung der Kundenmeinung kann genau an diesen Punkten erfolgen – wahlweise über Telefon, online oder am Point of Sale. Hierbei gilt es herauszufinden, ob die Managementaktivitäten auch entsprechend beim Kunden ankommen und an welchen Stellschrauben gedreht werden müsste, um die Kunden noch mehr zu binden.

… und wie überprüft man die Plausibilität der Aussagen?

Generell geht man von einer ehrlichen Antwort der Kunden aus. Der Kunde bringt eine gewisse „intrinsische Motivation“ mit, auf Fragen authentische Antworten zu geben. Zur Überprüfung der Plausibilität gibt es die Technik, Fragen mit dem gleichen Inhalt in abgewandelter Formulierung an zwei verschiedenen Stellen eines Fragebogens einzufügen. Hier wird geprüft, ob der Befragte dann auch an beiden Stellen die gleiche Antwort gibt. Tut er das nicht, ist die Plausibilität nicht gegeben.

Mit welchen Fragen ist Kundenzufriedenheit zu ermitteln?

Die Messung von Kundenzufriedenheit ist direkt und indirekt möglich. Die direkte Messung wird beispielsweise durch folgende Fragen durchgeführt:

  1. Wie beurteilen Sie das Unternehmen?
  2. Wie beurteilen Sie die Leistungen des Unternehmens insgesamt?

In unserem Wettbewerb arbeiten wir mit diesen Fragen, weil sie uns eine Antwort ohne Umwege geben. Durch unterschiedliche Formulierung des gleichen Aspektes vermeidet man statistische Verzerrungen der Antworten, beispielsweise durch Interpretation des Befragungsteilnehmers – und man erhält ein klareres Gesamtbild.

… und die indirekte Messung?

Indirekt kann man die Kundenzufriedenheit über die Wirkung abfragen, beispielsweise um folgendes Verhaltensmuster zu erhalten:

  1. Cross-Buying: Es ist sehr wahrscheinlich, dass bei vergleichbaren Produkten und Dienstleistungen nur dieses Unternehmen für mich in Frage kommt.
  2. Positives „Word of Mouth“: Es ist wahrscheinlich, dass ich das Unternehmen einem Freund oder Kollegen weiterempfehle.
  3. Kundentreue: Es ist sehr wahrscheinlich, dass ich auch in zwei Jahren noch Kunde des Unternehmens sein werde.
  4. Wiederkauf: Ich ziehe in Betracht, auch andere Produkte und Dienstleistungen bei dem Unternehmen in Zukunft zu kaufen – oder auch: Ich werde sehr wahrscheinlich wieder bei dem Unternehmen kaufen.

Welchen Stellenwert hat die Kundenbegeisterung bei Umfragen?

Kundenbegeisterung ist das höchste, was ein Unternehmen erreichen kann – unerwarteter Service erreicht Begeisterung. Auch diese Komponente sollte abgefragt werden – denn es ist wichtig zu wissen, womit man seine Kunden begeistern kann. Begeisterte Kunden empfehlen weiter: Ein überaus wichtiges Instrument der Kundenbindung und Neukundengewinnung.

Frau Cox, herzlichen Dank für Ihre informativen Hinweise zur Durchführung professioneller Umfragen im Bereich der Servicequalität.

Geschäftsbereich Service – Voraussetzungen und Ausbau

Vielversprechende Stellenangebote für potenzielle Serviceleiter sind deklariert als Schlüsselpositionen mit anspruchsvollen Verantwortungsbereichen und Perspektiven.  Alles glänzende Aussichten, wäre da nicht in einigen dieser Angebote ein Hinweis, der alles relativiert: „In dieser Position berichten Sie an den Bereichsleiter Vertrieb“. Ja, es gibt sie immer noch, die hierarchisch in die Vertriebsstruktur eingebundene Serviceorganisation – ein Anachronismus, denn ein Serviceleiter sollte an die Geschäftsführung berichten oder sogar Mitglied der Geschäftsführung sein.

Geschäftsbereich Service
Ausbaufähiger Geschäftsbereich Service

Ein Geschäftsbereich Service positioniert sich

Das erste System verkauft der Vertrieb, die weiteren der Service – es ist müßig, auf diesen vielzitierten und hinlänglich bekannten Spruch hinzuweisen, aber so ist es nun mal. Trotzdem ist die gegenseitige Abhängigkeit von Service und Vertrieb unabdingbar – wenn sie auf Augenhöhe gelebt wird. Gegenüber Kunden müssen Service und Vertrieb eng zusammenarbeiten, um sich nicht gegenseitig zu behindern. Welche Aktivitäten sich überschneiden, ergänzen oder austauschbar sind, hängt davon ab, wie sich die Kompetenzen verteilen – vom Kompetenzzuwachs sollten beide profitieren.

Ein Geschäftsbereich Service deklariert sich

Wer behauptet, dass der Service eines Herstellers dessen zentrale Ziele unterstützt, der untertreibt – vielmehr sind Unternehmensziele nur mit Service durchsetzbar. Wie keine andere Unternehmenseinheit steht der Service mit den Kunden permanent in Kontakt. Bei Unternehmen, die das verinnerlicht haben, hat der Service einen entsprechenden Stellenwert und repräsentiert einen adäquaten Geschäftsbereich. Unternehmen, die in Service investieren, sichern ihre Existenz: Im allgemeinen gehen Experten davon aus, dass in keinem anderen Geschäftsbereich der „Return on Invest“ vergleichbar hoch ist – Ausnahmen bestätigen die Regel.

Ein Geschäftsbereich Service differenziert sich

Ein servicespezifischer Geschäftsbereich passt sich dem veränderlichen Spektrum der zu betreuenden Systeme an – gegebenenfalls sind mehrere Geschäftsfelder oder Produktsparten zu differenzieren. Hierzu kann für jeden Teilbereich natürlich auch ein eigenständiges Profit-Center ausgewiesen werden – eine Lösung die definierte Service-Einheiten direkt vergleichbar macht, also Unterschiede in der Leistungsfähigkeit erkennen lässt.

Ein Geschäftsbereich Service globalisiert sich

Internationale Service-Vertretungen jedweder Form brauchen in der Servicezentrale entscheidungsbefugte Ansprechpartner, die relevante Servicebelange auf jeder Ebene kommunizieren und voranbringen können. Werden Servicebedarfe frühzeitig erkannt, kann auch das Portfolio und die Struktur des weltweiten Servicegeschäfts weiterentwickelt werden.

Top Service – Guten Kundenservice besser machen

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[Advertorial] Viele Unternehmen bieten guten Kundenservice – aber wie gut ist gut? Und was kann man besser machen? Wer sich nicht mit anderen misst, weiß auch nicht wo er steht. Eine repräsentative Methode, sich im Service Vergleichsdaten zu holen, ist die Teilnahme an unserem Service-Wettbewerb. Profitieren Sie von der differenzierten Bewertung, aktuellen Insights und neuen Kontakten.

TOP SERVICE – Qualität im Vergleich

Der Wettbewerb „TOP SERVICE DEUTSCHLAND“ misst den Status Quo der Servicequalität – durch eine ganzheitliche Betrachtung der Kunden- und Unternehmensperspektive. Analyse und Einstufung erfolgen mit Hilfe des wissenschaftlich abgesicherten FOKUS-Modells zur Kundenorientierung:
TOP Service

TOP SERVICE – Gewinn im Ergebnis

Das Besondere an unserem Wettbewerb „TOP SERVICE DEUTSCHLAND“ ist, dass alle Teilnehmer gewinnen: durch die Messung der Servicequalität, die Benchmarks im Wettbewerb, die Bekanntmachung im Handelsblatt und das Qualitätssiegel als überzeugendes Kommunikationsinstrument.

Erfahren Sie jetzt, wie Ihre Chancen auf eine Auszeichnung stehen – mit dem kostenlosen 8-Minuten-Selbsttest: Detaillierte Informationen zum Wettbewerb TOP SERVICE DEUTSCHLAND.

Serviceangebote klassifizieren – Werthaltigkeit sicherstellen

serviceangeboteServiceangebote sind branchenabhängig. Es gibt systemspezifische Alternativen, länderspezifische Unterschiede und individuelle Präferenzen. Sie sind als Lösungen auf einen bestimmten Bedarf zugeschnitten – situativ bedingt oder projektbezogen. Außerdem repräsentieren sie standardisierte, einzelne oder in einem Paket zusammengefasste Services – gegebenenfalls auch individuell gebündelt. Die Werthaltigkeit von Serviceangeboten ist obligatorisch.

Serviceangebote mit Nutzwert

Der Abschluss von Servicevereinbarungen gelingt mit akzeptierten Leistungen und attraktiven Nutzwerten – diese sind immer wieder in Frage zu stellen und neu zu evaluieren. Entsprechend „wertfrei“ ist ein Serviceangebot, das punktgenau am Bedarf der Kunden vorbei entwickelt ist. Leistungen, die eigenständig vom Kunden ausgeführt werden oder die Kunden von Dritten annehmen, beinhalten Nutzwerte, die mit einem entsprechenden Serviceangebot zu übertreffen sind.

Serviceangebote mit Mehrwert

Ein Serviceangebot für Mehrwertdienste ergänzt primäre Serviceleistungen mit zusätzlichen Nutzwerten. Dienstleistungen mit Augenmaß auszuweiten, auszubauen, zu stärken oder hochzufahren sind lohnenswerte Ziele in jeder Branche – zu beachten ist die Balance zwischen Machbarkeit und Akzeptanz. Der Ausbau breitgefächerter Angebote ist besonders geeignet, sich vom Wettbewerb abzusetzen.

Serviceangebote mit Trendwert

Die Dienstleistungswelt wächst mit neuen Potenzialen und Trends, die erkannt werden müssen – optimal, wenn sie aus eigener Kraft initiiert werden können. Bei der Kreation von Dienstleistungen ist Phantasie gefragt, in jedem Fall Einfühlungsvermögen in den differenzierten Kundenalltag. Dabei kann jeder Impuls von Mitarbeitern des Kunden das Leistungsspektrum richtungsweisend beeinflussen.

Serviceangebote mit Grenzwert

Ein klar definiertes Serviceangebot ist leicht nachvollziehbar und ermöglicht zweifelsfreie Kundenerlebnisse – entsprechende Grenzwerte sind eindeutig und repräsentieren die gewünschte Servicequalität. Somit werden Kunden auch in die Lage versetzt, zwischen diversen Angeboten zu vergleichen.

Serviceangebote mit Marktwert

Das Vertrauen der Kunden ist mit Kernkompetenz zu gewinnen. Serviceanbieter sind gefordert, ihre Leistungen attraktiv zu gestalten und sich auf das zu konzentrieren, was sie am besten können. Es gilt mehr denn je, sich mit seinem Marktwert vom Wettbewerb zu differenzieren und sich hierbei besonders auf seine Kernkompetenzen zu verlassen – was Vielfalt nicht ausschließen muss. Jedes Serviceangebot ist geeignet, die globale Präsenz eines Unternehmens signifikant auszubauen.

Maintenance Series – Instandhaltung hat Zukunft

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[Advertorial] Als Erfolgsprinzip im Service gilt, sich möglichst nah am Kunden zu platzieren. Je greifbarer Dienstleistungen sind, desto größer ist naturgemäß die Chance, dass sie von Kunden auch wahrgenommen werden. Diesem Prinzip hat sich auch der Messeveranstalter Easyfairs verschrieben und organisiert DIE Branchentreffs für Instandhaltung – und zwar in Serie.

maintenance series – Standorte/Zentren im Fokus

Produktionsbetriebe unterscheiden sich – auch die Anforderungen an die entsprechenden Maintenance-Bereiche in den jeweiligen Industriesektoren. Optimal also, wenn Industrieanwender voraussetzen können, dass die Anbieter industrieller Instandhaltung auf regionalen Bedarf vorbereitet sind. Die maintenance series realisiert diese Erwartungen über etablierte Messen in den Wirtschaftszentren Dortmund, Hamburg, Stuttgart und der Schweiz – den größten Verbund dieser Art.

maintenance series – Plattform für Wissenstransfer

Auch regional ausgerichtete Anbieter sind Wettbewerber – daher präsentiert sich die maintenance series zusätzlich als Plattform für den neutralen, fachspezifischen Wissenstransfer. Entsprechende Vortragsprogramme verschaffen Industrieanwendern die erforderlichen Einblicke und Entscheidungshilfen, um ihre Instandhaltung auf die zukünftigen Produktionsprozesse abzustimmen.

maintenance series – keine Zukunft ohne Instandhaltung

Zweifelsohne bleiben auch zukünftige Produktionsbetriebe von einer adäquaten Instandhaltung abhängig – die Frage ist nur, wer solche Leistungen verantworten soll. Partner der maintenance series repräsentieren deshalb sowohl die innerbetrieblich ausgerichtete Instandhaltung als auch die externe Dienstleistung. Hierbei die richtige Balance zu finden offenbart sich im Selbstverständnis der maintenance series: „maintaining your success“.

Weiterführende Informationen: Für Fachbesucher und Fachaussteller der maintenance series 2016 – in Dortmund, Hamburg, Stuttgart und der Schweiz.

Reputation verspielt man nicht – Momente der Wahrheit

Als „Momente der Wahrheit“ gelten gemeinhin Situationen, in denen sich herausstellt, ob Kundenprobleme professionell ausgeräumt werden. Wirkungsvolle Bereinigungen allgemeiner Störungen bis hin zur Klärung von Produkthaftungsproblemen sind grundsätzlich positive Erfahrungen und können das Vertrauen in ein Unternehmen stärken. An Momente der Wahrheit, in denen Kunden klar wird, dass sie über den Tisch gezogen wurden, hat man hierbei allerdings weniger gedacht – selbst die beste Reputation lässt sich so auf einen Schlag zunichte machen, wie aktuelle Geschehnisse belegen.

Reputationsverlauf
Möglicher Reputationsverlauf

Reputation – werthaltige Aspekte

Um den Wert einer Kundenbindung langfristig und erfolgreich zu beeinflussen wird gemessen, analysiert und eingeschätzt. Dabei zählt sowohl der kundenspezifische Umsatz, der bislang erlöst wurde als auch der prognostizierte. Wichtig hierbei ist zu wissen, welche Produkte und Leistungen mit dem Kundenwert verknüpft sind. Dabei lohnt es sich, selbst bewährte Technik immer weiter auf Herz und Nieren zu prüfen, um so deren Wertschöpfungspotenzial zu steigern oder zu erweitern. Über Leistungstuning und optional verfügbare Module für den Upgrade technischer Systeme können Kunden die Wertsteigerung sofort erkennen – vorausgesetzt, sie unterliegt nicht fragwürdigen Tricks und Vorgaukeln falscher Tatsachen.

Reputation – emotionale Aspekte

Kundenbindung wird auch von einer Kette aus emotionalen Momenten gehalten, die allerdings hin und wieder reißt und repariert werden muss. Es sind Erlebnisse und Erkenntnisse, die Unternehmen und Kunden verbinden aber auch trennen können – angefangen bei der Produktentwicklung über den Verkauf bis hin zum Kundenservice. Insofern ist es wichtig, dass selbst streng standardisierte Prozesse in einer entspannten Atmosphäre ablaufen. Gelingt die Imagepflege über gemeinsame positive Erlebnissse, verstärkt sich auch das loyale Kundenverhalten und die Risikoszenarien werden versachlicht.

Reputation – nachhaltige Aspekte

Das Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmen
KPMG hat bereits in 2011 propagiert, dass sich auch nachhaltiges Wirtschaften positiv auf die Reputation eines Unternehmens auswirkt. Als ethisch motiviertes Unternehmen ökologisch und sozial zu handeln zahlt sich also aus – folgerichtig auch aus wirtschaftlicher Sicht. Deshalb veröffentlichen entsprechende Unternehmen auch Nachhaltigkeitsberichte – deren Qualität und Glaubwürdigkeit plausibel und zweifelsfrei zu belegen sind. Signifikant ist für KPMG hierbei die Ausgestaltung interner Informationssysteme und Prozesse sowie die Zuverlässigkeit der erhobenen Daten. Für KPMG ist es auch unverzichtbar, entsprechende Reportingysteme weiterzuentwickeln und auf eine Stufe mit der Finanzberichterstattung zu stellen.

Instandhaltungsmanager können mehr – mit aktualisierter Entscheidungskompetenz

IFC Ebert[Advertorial] Ein modernes Instandhaltungsmanagement arbeitet methodisch fundiert und IT-gestützt. Aussagekräftige Kennzahlen zur Instandhaltung von Anlagen, Maschinen und Gebäuden bestimmen den Standort und sind richtungsweisend – flankiert von gesetzlichen Vorgaben.

Instandhaltungsmanager – die Pflicht

Das technische Team eines Produktionsbetriebs sollte alle Bereiche der Instandhaltung überblicken und beherrschen – zumal das Basiswissen immer stärker von neuen Anforderungen beeinflusst wird. Für Instandhaltungsmanager ist die Kompetenz, entsprechende Entwicklungen zu erkennen und zu beurteilen unverzichtbar, um ihre Instandhaltungsorganisationen abzusichern.

Instandhaltungsmanager – der Update

Aktualisieren Sie ihre Entscheidungskompetenz im Instandhaltungsmanagement. Für Führungskräfte und Mitarbeiter aus technischen Funktionsbereichen hat IFC EBERT in Kooperation mit der TRAININGSAKADEMIE FÜR INSTANDHALTUNG UND PRODUKTION ein entsprechendes Intensivseminar konzipiert, das unter bestimmten Bedingungen auch gefördert wird.

Mehr Information zum Seminar InstandhaltungsManager (IFC EBERT) 2016: Programm – Förderung – Anmeldung

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