Award – Prämierte Leistung eröffnet Perspektiven

Jedes Unternehmen hat die Chance, sich für einen Award zu bewerben. Die angebotenen Auszeichnungen in den unterschiedlichen Branchen sind vielfältig und durchaus erstrebenswert. Nicht nur die teilnehmenden Unternehmen profitieren von einem solchen Benchmarking; auch den Unternehmen, die einen offenen Vergleich eher scheuen, werden neue Perspektiven aufgezeigt. Ein Award ist aber nur eine Momentaufnahme und jeder Award-Gewinner muss sich dessen bewusst sein, dass ihm zahlreiche Wettbewerber auf den Fersen sind; zumal im direkten Leistungsvergleich mitunter nur Nuancen entscheiden. Die Auswahl verlockender Trophäen ist beachtlich.

B2B-Marketing-Award für die Beste-B2B-Online-Marketing-Kampagne

prämiert wird der Kommunikations-Erfolg, die Nachvollziehbarkeit der Kommunikations-Strategie sowie die Umsetzung und crossmediale Ausrichtung. Hierzu sind nachvollziehbare und eindeutige Aussagen zur Kampagnenstrategie zu präsentieren und die erfolgreiche Wirkung und Nachhaltigkeit der Maßnahmen nachzuweisen. Veranstalter: Vogel Business Media GmbH & Co.KG

RFID Mittelstandsaward für unternehmensspezifische RFID-Anwendungen

prämiert werden anwender- und kundenorientierte RFID-Lösungen, die bereits erfolgreich eingesetzt sind und weiteren mittelständischen Unternehmen als Anregung dienen. Veranstalter: Bundesverband IT-Mittelstand e.V.

CAt-Award für die besten Call Center Manager des Jahres

prämiert werden herausragende Managementleistungen, die sich durch Innovation, Inspiration und Macherqualitäten auszeichnen. Veranstalter: Management Circle AG

CTI Young Drive Experts Award für innovative Getriebe- und Antriebstechnik

prämiert werden Lösungen und Konzepte rund um die Entwicklung von Getrieben, Antriebsstrang und deren Fahrzeug-Komponenten. Bewertungskriterien sind Innovation, Originalität und praktische Relevanz für eine nachhaltige, effiziente und wirtschaftliche Antriebstechnik. Veranstalter: CTI – Car Training Institute, ein Geschäftsbereich der EUROFORUM Deutschland SE

Telematik Award für herausragende Leistungen der Telematik-Branche

prämiert werden die innovativsten Technologien, die einerseits das Leben und den Alltag hilfreich unterstützen; andererseits aber auch nachhaltig die Geschäftsprozesse in Wirtschaftsunternehmen optimieren, Betriebskosten senken und den Anwendern einen deutlichen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Veranstalter: MKK – Marktkommunikation

MobileMonday Kudos-Award für hervorragende Seiten im mobilen Internet

prämiert werden mobile Seiten, die über diesen Kanal zum Kunden demonstrieren, dass mobiles Internet funktioniert, praktisch ist und Spaß macht; und damit den Vorurteilen entgegenwirken, Internet auf dem Handy sei zu teuer, zu langsam und unnütz. Veranstalter: MobileMonday Germany e.V.

IERA Award for the continuing success of robotics and automation

The jury will recognize and honor outstanding achievements of entrepreneurs in the commercialization of innovative robotic and automation technology. Organizer in a joint event: IEEE Robotics and Automation Society and the International Federation of Robotics

Clean Tech Media Award für die besten Umwelttechnologien

prämiert werden wegweisende Lösungen, herausragendes ökologisches und ökonomisches Engagement und der Einsatz neuer Technologien. Veranstalter: CTW Clean Tech World GmbH

red dot design Award für product design, communication design und design concept

prämiert wird nach Beurteilungskriterien, die ständig den neuen Erkenntnissen über formale, technische, fertigungsspezifische, gesellschaftliche, ökonomische und ökologische Anforderungen angepasst werden. Im red dot design award wird jede Arbeit bewertet, eine Vorauswahl findet nicht statt. Veranstalter: red dot GmbH & Co. KG

Mehr erstrebenswerte Awards unter: Die Besten markieren den besonderen Trend

Fremdleistung und Eigenleistung – Neue Balance in den Unternehmen

Sourcing war das Schwerpunkt-Thema auf dem Service Congress 2010. Führungskräfte im Kundendienst und Service haben erfahren, dass schlanke Services Outsourcing nicht nur überflüssig machen sondern auch neue Potenziale erschliessen. Ergänzend ist Human Resourcing einzusetzen, um die vorhandenen Potenziale der eigenen Servicemitarbeiter optimal zu nutzen. Der effiziente Ressourceneinsatz soll außerdem über intelligente Remote Services sichergestellt werden. Generell führt man das Ergebnis einer starken Kundenbindung auf optimierte, interne Prozesse zurück. Natürlich werden auch Outsourcing-Vorteile ausgemacht; so innerhalb einer Wertschöpfungskette oder im Hinblick auf den globalen Servicemarkt. Als Fazit kann festgehalten werden, dass ein individuelles Sourcingkonzept sowohl Komponenten des Insourcing als auch des Outsourcing berücksichtigt.

Eigenleistung versus Fremdleistung – und die Marktsituation

Natürlich ist dabei auch auf die Marktsituation zu achten, die unter anderem bestimmt ist durch:

  • Kunden, die mit der eigenen Instandhaltung von Haus aus auf Eigenleistung programmiert sind;
  • unabhängige Industriedienstleister, die sich als Wettbewerber für komplette Maschinen- und Anlagenparks präsentieren;
  • spezialisierte, unabhängige Dienstleister, die mit preislich attraktiven Angeboten zur Verfügung stehen;
  • herstellerspezifische Serviceorganisationen, die auch für die Produkte des Wettbewerbers Serviceangebote platzieren;
  • Zulieferer, die originale Ersatzteile preiswerter als der Systemhersteller anbieten;
  • Ersatzteilpiraten, die mit Plagiaten das Ersatzteilgeschäft insgesamt unterwandern.

Fremdleistung – die Position der Hersteller

Es gibt Systemhersteller, die ihre Kunden vorzugsweise über eigene Serviceorganisationen betreuen, also auf das Outsourcing an Servicepartner weitgehend verzichten; hier eine Auswahl:

  • MMM Münchener Medizin Mechanik GmbH: Kundenservice für Medizingeräte über sechs regionale Servicebüros in Deutschland, sowie Ländervertretungen in Europa und Service-Niederlassungen in Asien und der Türkei
  • SEW-EURODRIVE GmbH & Co KG: Weltweit vernetzter Service mit hoher Verfügbarkeit der Serviceleistungen und des Ersatzteildienstes, sowie bereichsübergreifendes Reklamationsmanagement
  • SMA Solar Technology AG: Weltweiter Service für Photovoltaikanlagen, aus erster Hand mit 13 Niederlassungen auf vier Kontinenten
  • TRUMPF Werkzeugmaschinen GmbH + Co. KG : Globaler Service für Werkzeugmaschinen, aus einer Hand, mit 49 Serviceorganisationen
  • Voith Turbo Scharfenberg GmbH & Co. KG: Globaler Service für die Bahntechnik mit je einem Service Center in Deutschland, England, Frankreich und Australien

Fremdleistung – die Position der Dienstleister

Auf dem Servicemarkt agieren aber auch herstellerunabhängige, technische Dienstleister, die Service für OEM-Systeme anbieten. Ob hierfür in jedem Fall ein autorisiertes Outsourcing des jeweiligen Originalherstellers vorliegt, ist zweitrangig: entscheidend ist die Kundenpräferenz. Hier eine Auswahl etablierter Dienstleistungsunternehmen im Bereich der “Third-Party-Maintenance”:

  • A.T.U Auto-Teile-Unger Handels GmbH & Co. KG : Markenunabhängige Meisterwerkstatt auf dem Auto-Aftersales-Markt mit dem Leistungsversprechen: „Alles rund ums Auto“ und „Ersatzteile in Originalteil-Qualität“
  • Deutsche Windtechnik Service GmbH & Co. KG: Herstellerunabhängiger Service für Windenergieanlagen in Deutschland
  • esz AG calibration & metrology: Herstellerunabhängiges, überparteiliches Kalibrierlabor mit Servicedienstleistungen rund um die Messtechnik
  • TechnikService 24 GmbH: Von Herstellern und vom Handel autorisierte Rund-um-Versorgung von der Haushalts- und Unterhaltungselektronik bis hin zur Energieversorgung
  • ThyssenKrupp Xervon GmbH: Technische Dienstleistungen zur Errichtung und Instandhaltung von Industrieanlagen weltweit

Fremdleistung – in der Position des Betreibers

Services für Serviceorganisationen können so ausgeprägt sein, dass sie einem Betreiberservice gleichkommen, also einem Outsourcing relevanter Systembereiche; nachstehend einige Beispiele für solche Lösungen:

  • 3C DIALOG GmbH: Übernahme des Dialogmanagements bei einer Kapazität von 240 multimedialen Telefonarbeitsplätzen für rund 4,5 Millionen Kundenkontakte pro Jahr
  • Betriebs-Center für Banken Processing GmbH: Dienstleistungen im kartengestützten Zahlungsverkehr für rund 90.000 aufgeschaltete Terminals in Zusammenarbeit mit über 60 kaufmännischen Netzbetreibern
  • itec systems AG: Übernahme einzelner oder der gesamten IT-Services zur Unterstützung von IT-Abteilungen
  • Siemens IT Solutions and Services GmbH: Alternatives, mehrstufiges Konzept mit beliebig weit reichende Kooperationsvereinbarungen in den BereichenApplication Management, Application Operation, Data Center Services, Desktop Services, IT Outsourcing, Network Services, Service Desk, SieQuence® Approach
  • UMS United Medical Systems International AG: Mobiler Betrieb eigener Medizinsysteme in Verbindung mit einem kompletten Full-Service-Leistungspaket für Krankenhäuser und niedergelassene Ärzte

Fremdleistung – auch für den Service

Diverse Services sind vorbereitend oder flankierend zu leisten, um den Service für Endkunden garantieren zu können. Serviceorganisationen, die sich auf ihr eigentliches Servicegeschäft konzentrieren, werden solche Leistungen vorzugsweise outsourcen; hier einige Beispiele zu “Services für Serviceorganisationen”:

Fremdleistung – der IT-Bereich

Insourcing von IT-Lösungen ist in der Regel zwingend für Serviceorganisationen, die auf dem Markt wettbewerbsfähig sein wollen; die ausgewählten Möglichkeiten reflektieren die variantenreiche Bandbreite:

  • ASS.TEC GmbH: Mobile Kundendienst-Lösungen für eine effiziente Planung und Durchführung von Serviceaufträgen
  • Deutsche Telekom AG: Lösungen für die mobile, geschäftliche Kommunikation in Kooperation mit rund 400 zertifizierten Partnerunternehmen für firmenindividuelle Mobilfunklösungen
  • dtms Deutsche Telefon- und Marketing Services GmbH: Kommunikationslösungen, um geschäftliche Prozesse effizient zu gestalten
  • ePocket Solutions GmbH: Integration der „Handyman-Lösung“, um die Produktivität von Servicetechnikern zu verbessern
  • mobile IT Service GmbH: Mobile IT-Lösungen für die Ausbildung von Servicemitarbeitern
  • Panasonic Marketing Europe GmbH: „Toughbooks“ für die Bewältigung von Serviceleistungen unter widrigen Umweltbedingungen
  • Siemens AG: Remote Service für die weltweite Fernwartung und den Betrieb von Geräten, Maschinen und Anlagen; insbesondere die Fernwartung von Automatisierungsanlagen über das Internet

Fremdleistung – die Software

Auch das Insourcing von erforderlichen Software-Lösungen gehört zur Standard-Entscheidung einer Serviceorganisation; gegebenenfalls auch als unternehmensspezifisches Konzept in eigener Entwicklung. Hier eine Selektion für unterschiedliche Einsatzbereiche:

  • Bissantz & Company GmbH: Standardsoftware für das Servicecontrolling; das heisst für die Analyse, die Planung und das Reporting von Vertriebs- und Servicekennzahlen
  • Grutzeck-Software GmbH: Flexible CRM- und Callcenter-Software zur Abbildung von Vertriebs- und Serviceprozessen, inklusive Kampagnenmanagement
  • Innosoft GmbH: Software-Lösungen für die Rationalisierung von Betriebsabläufen; von der Auftragsbearbeitung bis zum Kundendienst
  • otris software AG: Softwarelösung für das Beschwerdemanagement, Reklamationsmanagement, Service-, Support- oder Ticketmanagement, um nachhaltige Beziehungen zwischen Unternehmen und Kunden zu schaffen
  • update software AG: Customer Relationship Management-Suite für ein professionelles Kundenbeziehungsmanagement

Fremdleistung – das Know-how

Keine Serviceorganisation kann es sich erlauben, auf das Insourcing von Service-Know-how zu verzichten, ungeachtet der sicherlich vorhandenen Kernkompetenz in Sachen Service. Bis zu einem gewissen Grad überschneiden sich viele Angebote; doch es gibt auch Know-how-Quellen, die sich durch charakteristische Alleinstellungsmerkmale auszeichnen; hierzu eine weitere Auswahl:

In jedem Fall empfiehlt es sich, verstärkt serviceorientierte Netzwerke zu bilden und immer enger mit Partnern zusammenzuarbeiten: Bei Ressourcen-Knappheit hilft bessere Vernetzung.

Analytische Basis zur Serviceverbesserung – Marktstudie 2010 in Österreich und der Schweiz

Das Ergebnis einer aktuellen Marktstudie über den Kundenservice in Österreich und der Schweiz resultiert in einige verbesserungswürdige Vorgehensweisen; allgemeine Trends, in welche Richtung sich die Serviceorganisationen entwickeln, können jedoch nicht abgeleitet werden. Die häufigsten Anliegen von Kunden gegenüber den Unternehmen betreffen Produktinformationen, Buchungen, Reservierungen und Bestellungen, sowie Rechnungsinformationen; Beschwerden und Garantieabwicklungen; Anfragen zu Lieferungen oder Produktsupport werden von den befragten Kunden erst danach genannt.

Serviceverbesserung – die Schwerpunkte

Bei der Kontaktaufnahme achten sowohl Kunden als auch Unternehmen auf den Servicefaktor Kompetenz als Spitzenreiter; hinzu kommen die Faktoren Freundlichkeit, Zuverlässigkeit Erreichbarkeit und Reaktionszeit. 51% der Österreichischen und 62% der Schweizer Unternehmen sehen die Verantwortung für das Kundenservicemanagement bei der Geschäftsführung oder auf Vorstandsebene; alle anderen Unternehmen treffen Entscheidungen verstärkt in operativen Organisationseinheiten.

Serviceverbesserung – die Schwachstellen

Das verantwortliche Kundenservice-Management muss primär folgende Schwachstellen bewältigen:

  • Defizite in Bezug auf Zukunftspläne für Serviceleistungen;
  • Selbstüberschätzung der Qualität von Serviceleistungen im Vergleich zur Einschätzung ihrer Kunden;
  • Nachholbedarf im Einsatz von Key Performance Indikatoren (KPIs) zur Optimierung der Serviceprozesse;
  • Überwiegender Verzicht auf effizienzsteigernde Maßnahmen: im Hinblick auf differenzierte Serviceangebote zu den verschiedenen Kundenbedürfnissen und bei unterschiedlichem Kundenwert;
  • Unzulänglich definierte Servicevereinbarungen: keine konkreten Service-Levels;
  • Fehlende “Single Point of Contacts” (SPOC), wodurch Kundenanliegen an die falsche Kontaktstelle gelangen können; zu häufig wird den Konsumenten selbst überlassen, wohin sie sich mit ihren Anliegen wenden.

Serviceverbesserung – die Empfehlungen

Die spezialisierten Unternehmen atms für telekommunikationsbasierte Kundendialoglösungen und PIDAS für den Aufbau, die Optimierung sowie den Betrieb von Service-Organisationen empfehlen hierzu:

  • Kundenservice strategisch zu planen, als zwingende Voraussetzung für den langfristigen Unternehmenserfolg;
  • Kundenservice als wichtigen Bestandteil der Unternehmensstrategie und somit als Führungsthema zu betrachten;
  • Kundenservice nicht mehr als reines „Cost Center“ zu definieren, da die Servicestellen für den Vertriebserfolg und damit für den langfristigen Geschäftserfolg in vielerlei Hinsicht von zentraler Bedeutung sind;
  • Kunden vor dem Kauf, aber auch nach der Kaufabwicklung optimal zu betreuen, und dieselben Kanäle auch verstärkt für das Cross- und Up-Selling zu nutzen;
  • Kunden maßgeschneidert zu betreuen und Servicestrategien effizient umzusetzen;
  • Servicetugenden wie Kompetenz und Freundlichkeit noch stärker zu berücksichtigen, um das Serviceangebot ganzheitlich zu optimieren;
  • Key Performance Indicators zu nutzen, um erfolgsentscheidende Servicefaktoren zu erfassen und laufend zu messen; zur kontinuierlichen Kontrolle und Optimierung der Serviceprozesse;
  • Akzeptable Kundenzufriedenheitswerte durch ausgereifte Single Point of Contacts und Service Level Agreements gewährleisten.

Mit dem Service Benchmark, der von der atms Telefon- und Marketing Services GmbH und der PIDAS Aktiengesellschaft gemeinsam durchgeführt wurde, wollen die Kooperationspartner den Unternehmen einen Einblick geben, wie die momentane Servicelandschaft aussieht; und dienen somit der professionellen Weiterentwicklung des Kundenservice.

Service Management System erfolgreich anwenden – Innosoft-Anwendertag 2010

Serviceorganisationen profitieren von Praxisberichten, erprobten Ansätzen und Anregungen, die ihr Servicemanagement vervollkommnen. Ideal, wenn Service-Organisationen aus unterschiedlichen Branchen aufzeigen, wie sie ihre Abläufe organisiert haben und wo dabei ihre Schwerpunkte liegen; so präsentiert auf dem Innosoft-Anwendertag 2010.

Service Management System bei ABB

Die ABB Robotics Service Benelux arbeitet mit ihrem Service Management System bereits seit 2005; und verweist auf das erreichte Ziel, von der Leistungserbringung bis zur Fakturierung maximal drei Tage Bearbeitungszeit zu benötigen. Vom Anruf bis zur Rechnungstellung sind klare Prozesse definiert und im SMS abgebildet; ergänzend zur insgesamt beschleunigten Abwicklung zählen als erklärte Vorteile: die singuläre, zentral gesicherte Datenbank; die professionelle Schnittstelle zu den Kunden; sowie die Möglichkeit, Service-Aktionen messbar zu machen. In diesem Sinne wirkt auch die mobile Servicelösung , die Techniker von ABB Robotics bei ihren Serviceeinsätzen für mehr als 175.000 weltweit installierte Roboter nutzen.

Service Management System bei manroland

Die manroland AG hat ihren Service weltweit etabliert; bei einer Präsenz in über 200 Ländern; mit ca. 100 Niederlassungen und über partnerschaftlich verbundene Unternehmen für Service und Vertrieb. Bei 70.000 Planungseinsätzen pro Jahr ist der Anspruch an reibungslos ablaufende Prozesse naturgemäß extrem hoch, zumal diese auch noch standortübergreifend definiert sind; fokussiert wird dabei insbesondere: die Anforderung der Servicemitarbeiter; die Terminierung und Kennung der Einsätze; die Routenplanung mit entsprechender Umkreissuche. Das System der Einsatzplanung hält in diesem Prozess eine Schlüsselposition, mit Schnittstellen zu parallel etablierten Softwaresystemen: aufgenommen werden Daten zu Auftrag, Kunde, Maschine, und der Zeiterfassung; generiert werden Daten zu Auftragsbestätigung, Routenplanung, CRM und Zeitaufwand.

Service Management System bei WESTO

Die WESTO AG konzentriert sich auf den Vor-Ort-Industrieservice, beispielsweise zu Wartungen, Instandsetzungen, Umrüstungen, Analyseservice und Pflegeservice. Darüberhinaus hat das Unternehmen erkannt, dass Kunden viele betriebsinterne Insellösungen aufrechterhalten, um den Zustand ihrer Maschinen zu überwachen. Es lag daher nahe, das eigene Service Management System mit einem Instandhaltungsmodul zu ergänzen; um die bisher praktizierten “endlichen und unzureichenden Möglichkeiten” der Kostenreduktion im Personalbereich und im Ersatzteilbedarf ihrer Kunden wirksam zu unterstützen. Die Botschaft ist eindeutig: Betreiber von Produktionssystemen sollten sich nicht nur auf die Erfahrung ihrer Instandhalter stützen sondern auch externe Spezialisten hinzuziehen: Vom Servicemanagement zum Instandhaltungsportal

Service Management System bei VWS

Die VWS Deutschland GmbH setzt auf ein Service Management System, das ihrem definierten Servicekonzept den erforderlichen Rückhalt bietet; das gelebte Modell richtet sich nach: den Finanzkennzahlen; der Kunden-Zufriedenheit; der Mitarbeiterzufriedenheit; der Prozess-Sicherheit. In diesem Sinne werden Befragungen der Kunden durchgeführt und ermittelt, inwieweit das Unternehmen die jeweiligen Anforderungen erfüllt. Der resultierende Customer Satisfaction Index (CSI) ist ereignisbezogen und zieht auch einen Servicetechniker-Zufriedenheits-Index nach sich (SZI). Ergebnisse und Erkenntnisse der Befragungen haben unmittelbaren Einfluss auf Verbesserungsmassnahmen, Schulungen und Mitarbeiterbonus. Die Befragung der Mitarbeiter vermittelt über den Mitarbeiter-Zufriedenheits-Index (MZI), inwieweit diese ihre Anforderungen erfüllt sehen.

Service Management System bei Scholpp

Die Alfred Scholpp GmbH versteht sich wiederum als Systemdienstleister für die Verlagerung und Montage von Maschinen und Produktionsanlagen. Das Besondere an dieser Serviceleistung ist die projektbezogene Abwicklung durch ein Serviceteam verschiedener Fachbereiche; umso notwendiger ist der Zugriff auf die gleiche Datenbasis. Gelöst wird diese Anforderung durch ein CRM-System als Instrument zur Kunden-Bindung; im Hinblick auf die Prozesskette: Kunden-Pflege – Kunden-Anfrage – Angebot – Projektdefinition/Auftrag- Projektdisposition – Projektabwicklung – Fakturierung.

Service Management System in der Servicezukunft

Vor diesem Hintergund versteht es sich von selbst, dass es für eine neu auf den Markt drängende Serviceorganisation obligatorisch ist, primär in ein geeignetes Servicemanagement-System zu investieren. Eine entsprechende Auswahl ist jedoch nicht trivial und erfordert einen detaillierten Abgleich der Anforderungen mit den Leistungsmerkmalen auf dem Markt verfügbarer Systeme. Die ServiceZukunft® Beratung und Training e.K. präsentiert hierzu ein Beispiel für ihre Vorgehensweise bei einem mitttelständischen Unternehmen.

Service Management System von Innosoft

Bemerkenswert hierzu sind die Innovationen der Innosoft GmbH zu ihren Servicemanagement-Lösungen: neben neuen Programmtechnologien steht jetzt auch eine lernfähige Suchtechnologie zur Verfügung. Hierzu wurden Innosoft-Module mit der Wissensmanagement-Lösung der ontoprise GmbH verknüpft. Durch das Feedback der Nutzer wird die Wissensbasis kontinuierlich erweitert; und ermöglicht, Informationen, Fehler, Ursachen und Lösungen immer treffsicherer zu recherchieren. Sicherlich eine enorme Arbeitserleichterung für den Servicetechniker vor Ort; eine Entlastung für den technischen Support in der Servicezentrale; und letztlich eine Stärkung der Servicepower insgesamt: immer im Sinne einer optimierten Kunden-Betreuung.

Service Management System nach VDMA

Entsprechend verweist auch der VDMA auf die unbestrittenen Vorteile der Online-Anbindung von Servicetechnikern: generiert werden Einsparungspotenziale, beschleunigte Abläufe der Serviceprozesse und der unmittelbare Zugriff auf relevante Informationen. Ob hierbei Notebooks oder Handhelds zum Einsatz kommen, ist dabei sicherlich abhängig von der Art und dem Umfang des Servicegeschäfts; auch die Komplexität der zu betreuenden Systeme und die individuellen Präferenzen beeinflussen entsprechende Investitionen. Ist die ausgewählte Software erst einmal installiert und die mobilen Endgeräte eingerichtet, bleibt nur noch zu definieren, welche Daten automatisch oder auf Abruf übertragen werden sollen. Ein besonderer Augenmerk liegt naturgemäß auf der Sicherung der Daten, wofür das BSI über ihren “IT-Grundschutz” umfangreiche Handlungsempfehlungen definiert.

Service Management System nach der FH Dortmund

In diesem Zusammenhang ist auch die Fachhochschule Dortmund mit ihrem “Studiengang Industrielles Servicemanagement” sehr gut repräsentiert; ein spezielles Anforderungsprofil konzentriert sich auf die Schwerpunkte:

  • Fachkompetenz
  • Führungskompetenz
  • Methodenkompetenz
  • Persönliche Kompetenz
  • Sozialkompetenz

Kooperationspartner zu diesem Studiengang sind: Forum Vision Instandhaltung e.V. ; Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik; Industrie- und Handelskammer Dortmund.

Passgenaue Mitarbeiter – qualifiziert auf gesuchtem Niveau

Der in Deutschland signifikante Engpass bei Fachkräften ist hartnäckig. Laut DIHK klagen Unternehmen zunehmend über Probleme, vakante Stellen mit passenden Bewerbern zu besetzen. Und zwar auf nahezu allen Qualifikationsniveaus: Vom Meister über den Fachwirt bis hin zu Master – und Universitätsabschlüssen.

Passgenaue Mitarbeiter – diverse Levels

Zur Fachkräftesicherung existieren bereits diverse Ansätze, etwa:

Passgenaue Mitarbeiter – der definierte Bedarf

Der zunehmende Qualifizierungsbedarf ist vielfältig, nachfolgend drei signifikante Beispiele mit zwingendem Hintergrund:

  1. Finanzdienstleister und Anlageberater unterstehen neuen Qualitätsanforderungen, die Falschberatungen entgegenwirken sollen; der entsprechende “Gesetzentwurf zur Stärkung des Anlegerschutzes vom 22.9.2010” wird von der European Business School zum Anlass genommen, um auf ihr – seit 1994 – bestehendes Weiterbildungspotenzial hinzuweisen; mit entsprechend zertifizierten Abschlüssen.
  2. Berufskraftfahrer sind verstärkt zu trainieren, wie die Sicherheitspotenziale ihres Fahrzeugs zu nutzen sind: im Hinblick auf den „Schleuderschutz ESP, den Tempolimiter und den Spurhalteassistent, sowie die Adaptive Cruise Control (ACC) zur Geschwindigkeits- und Abstandsregelung“; und das einschließlich einer wirtschaftlichen Fahrweise. Das verbesserte Sicherheitsverhalten auf den Strassen soll über einen mobilen Fahrsimulator vermittelt werden, den die DEKRA zur Aus- und Weiterbildung von Berufskraftfahrern bereit hält.
  3. Interkulturell kompetente Mitarbeiter haben eine essenzielle Bedeutung für international agierende Unternehmen; hier einige Ansätze, um eine entsprechende Qualifizierung sicherzustellen: ein Selbsttest der Landeszentrale für politische Bildung Thüringen; eine interkulturelle kompetenzmessung von Eidam & Partner; ein umfangreiches, interkulturelles seminarangebot der managerSeminare Verlags GmbH.

Passgenaue Mitarbeiter – diverse Weiterbildner

Für die Mitarbeiterqualifizierung stehen außerdem diverse Dienstleister mit individuellen Konzepten bereit; hier eine Auswahl:

Neue Standards – Qualifizierte Leistungsnachweise sichern Vertrauen

Best-Practise-Erfahrungen führen zu Standards, die einen Maßstab bieten für die qualitative Beurteilung von Produkten und Leistungen. Die Einhaltung solcher Standards ist entscheidend für die Akzeptanz bei Kunden, die darauf Wert legen. Bei der Realisierung und Einführung von Standards gilt es daher, einen möglichst breiten Konsens zu finden.

Neue Standards [email protected]

So hat beispielsweise das Projekt „[email protected] für den Mittelstand zum Ziel, einen international verbreiteten, branchenübergreifenden und normen­konformen Standard zur Verfügung zu stellen: zur einheitlichen Klassifizierung und eindeutigen Beschreibung von Produkten und Dienstleistungen. Gefördert vom deutschen Bundeswirtschaftsministerium, soll interessierten kleinen und mittleren Unternehmen hierbei die Möglichkeit geboten werden, diese Standards mitzugestalten. Vor diesem Hintergrund haben sich bereits eine ganze Reihe Online-Veranstaltungen zu [email protected] im eBusiness” etabliert, die als Webinare über das Internet präsentiert werden; beispielsweise zu den Themen:

Neue Standards aus dem Unternehmen

Um die Einhaltung von Service-Standards geht es auch bei technischen Systemen, die über den Fachhandel vertrieben werden; Ziel ist, den After Sales Service nach herstellerspezifischen Vorgaben zu gewährleisten. Hierzu zertifiziert beispielsweise die Rational AG ihre Internetpartner und garantiert damit, dass definierte Service-Standards auch erfüllt werden, etwa:

  • eine fachgerechten Aufstellung, Installation und Inbetriebnahme;
  • die Lagerhaltung von originalen Ersatzteilen, Pflegeprodukten und Kleinzubehör;
  • ein durch Schulungen garantiertes, herstellerspezifisches Fachwissen.

Die mit einem herstellerspezifischen Gütesiegel autorisierten Fachhändler sind so in der Lage, potenziellen Käufern ihre Servicekompetenz zu präsentieren; was die Verkaufschancen sicherlich positiv beeinflusst.

Neue Standards zur IT-Sicherheit

Auch die Standards zur IT-Sicherheit gilt es zu kommunizieren; aus der Sicht des Bundesamtes für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI) konzentrieren sich entsprechende Aktivitäten zum Ende 2010 auf die Themen:

  • neuer Personalausweis
  • IT-Grundschutz für kleine und mittlere Unternehmen
  • sichere mobile Kommunikationslösungen
  • Sicherheit im Internet
  • materielle IT-Sicherheit
  • IT-Sicherheitszertifizierung

Insbesondere für die sogenannten “Cloud-Services” fordert auch das deutsche Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie die Schaffung von international einheitlichen Standards; sowie Rahmenbedingungen, die vorrangig Aspekte wie Sicherheit, Vertrauen und Recht berücksichtigen. Das Aktionsprogramm Cloud Computing ist insgesamt fokussiert auf einen deutlich professionelleren IT-Betrieb.

Neue Standards in der Logistik

Und die Logistikbranche schickt sich an, eine neutrale Plattform zur einheitlichen CO2-Erfassung, -Berechnung, -Analyse und -Bilanzierung zu entwickeln: eine GreenCart-Initiative, die auf einen Branchenstandard ausgerichtet ist, der die Emissionsbilanzen von Logistikfirmen vergleichbar macht. Initiatoren sind Steria Mummert Consulting, der Lehrstuhl für Logistikmanagement der Universität St. Gallen und ein Konsortium aus Logistikunternehmen; es wir erwartet, dass bis 2012 jedes fünfte Unternehmen des Einzelhandels sowie der Konsumgüterindustrie von seinem Logistikdienstleister vor Auftragsvergabe eine aussagekräftige CO2-Bilanz verlangt.

CRM: Kundenbeziehung analytisch und emotional managen

„Customer Relationship Management ist keine Kostensenkungsmassnahme. Es ist keineswegs das Ziel, nach der Einführung weniger Mitarbeiter zu haben oder geringere Prozesskosten in der Bearbeitung. Es ist das Ziel, Kunden besser zu bedienen und die Kundenbasis besser auszunutzen. Dabei kann es tatsächlich dazu kommen, dass bestimmte Prozesse einfacher werden oder weniger Mitarbeiter benötigt werden. Wenn dies jedoch Ziel eines Projektes ist, wird Customer Relationship Management nicht erreichbar sein, da ein solches Projekt dann im falschen Geist, jedenfalls nicht zur Verbesserung der Kundenbeziehung durchgeführt wird.“; so definiert das Dr. Dierk Wehrmeister, BBM GmbH in seiner Buchpublikation “CRM – Kunden gewinnen und an das Unternehmen binden”, Verlag Deutscher Wirtschaftsdienst.

Kundenbeziehung mit Perspektiven

Tatsächlich wird etwa auf dem CRM-Kongress 2010 unter anderem auch die Frage aufgeworfen, ob künftige CRM-Projekte auf Wachstum auszurichten sind oder zur IT-Kostensenkung beitragen sollen. Man will die Kundenkonditionen im Griff haben, und gute Kunden sollen möglichst problemlos gefunden werden; zumal der Kundenwert auch als zentrale Steuerungsgröße im CRM herangezogen wird. Besondere Potenziale schreibt man einem CRM zu, das im Serviceumfeld eingesetzt wird; und das ist nicht verwunderlich, denn das CRM als solches ist im Prinzip als Service-System definiert; als Tool für Unternehmen jeder Größe, um herauszufinden wie und was Kunden denken: sowohl branchenspezifisch als auch individuell, und das zunehmend im mobilen Zugriff. Entsprechend sollen die Kunden nicht nur innovativ, interaktiv und emotional “beschenkt” sondern auch nachhaltig begeistert werden. Simplifiziert drückt sich das in dem Slogan aus: Kunden verstehen, Chancen erkennen und mehr erreichen.

Kundenbeziehung ist zwangsläufig emotional

Hierbei hat sich Social Media zu einem Schwerpunkt entwickelt. Doch während manche diesen Terminus schon nicht mehr hören können, haben andere längst akzeptiert, dass sowohl Twitter & Co. als auch Business-Chats das Marketing verändert haben und ziehen ihren Nutzen daraus. CRM scheint ohne die emotionale Komponente nicht mehr zu funktionieren – CRM-Prozesse werden bereits auf die Erkenntnisse aus dem Neuromarketing abgestimmt.

Kundenbeziehung mit qualifiziertem Dialog

Andere stellen einfach fest, dass es bei Social Media nur um die Wiederentdeckung des Dialogs mit dem Kunden geht – und hierbei setzt man bekanntlich auf die klassische Kombination von Fach- und Sozialkompetenz. Insofern ist auch primär die soziale Kompetenz zu trainieren, wenn sich fachlich versierte Mitarbeiter eines Unternehmens durch CRM plus Social Media überfordert fühlen -denn selbst die beste Kundenstrategie hat nur Erfolgschancen mit entsprechend vorbereiteten Mitarbeitern.

Kundenbeziehung mit Katalysator

Passiv setzt CRM auf Social Media als generelle “Horchstation” des Internets”; die eigentliche Kunst ist es aber, Social Media als “Katalysator” des Internets zu nutzen, um beschleunigte Reaktionen auf gezielt platzierte “informelle Impulse” zu erhalten; was sicherlich entscheidend ist bei der frühen Weichenstellung für marktgerechte Produktinnovationen.

Kundenbeziehung – die Software

Hier eine Auswahl an CRM-Software und CRM-Systemen, um Kundenbeziehung zu managen:

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