Kundenerwartungen gerecht werden – ohne zu spekulieren

Im Spannungsfeld konkurrierender Serviceangebote stehen Kundenerwartungen, die uneingeschränkt zu erfüllen sind. Nun gibt es auch strategische Überlegungen, Kunden einen darüber hinausgehenden Service anzubieten – den sie nicht erwarten und sich vermutlich auch noch nicht vorgestellt haben. Es ist unschwer erkennbar, dass mit einem solchen Überangebot die Passgenauigkeit von Serviceleistungen spekulativ erweitert wird.

Kundenerwartungen – fragwürdige Prognosen

Solange innovative Serviceleistungen  im Markt noch nicht eingeführt sind, ist es natürlich denkbar, Kunden mit entsprechenden Angeboten zu überraschen. Vielleicht werden diese Leistungen sogar begeistert begrüßt. Allerdings können sich unerwartet präsentierte Serviceleistungen auch als Flop erweisen: Davon überzeugt zu sein, die Wünsche potenzieller Kunden besser zu kennen als diese selbst, kann sich als gravierende Fehleinschätzung herausstellen. Die Frage ist, ob es erforderlich ist, solche Risiken in Kauf zu nehmen.

Kundenerwartungen – fundierte Zielvorstellungen

Man darf getrost unterstellen, dass Kunden heutzutage vielfältige Möglichkeiten nutzen, sich zu informieren. Es gibt also keinen Grund daran zu zweifeln, dass sie auch in der Lage sind, entsprechende Erwartungen an Dienstleister präzise zu formulieren. Trotzdem wird vermutet, es gäbe Serviceleistungen, die in der Vorstellungswelt von Kunden nicht existent sind. Serviceanbieter sollten eher damit rechnen, dass sie mit überraschenden Forderungen konfrontiert werden, die ihr Serviceportfolio noch nicht erfüllt.

Kundenerwartungen – kreative Kooperation

Ein praktikabler Weg, Kundenerwartungen zu analysieren und in selbstverständlich akzeptierte Serviceleistungen zu überführen, ist so simpel wie schlüssig: Es gilt, in kreativer Kooperation mit Kunden, betriebliche Szenarien durchzuspielen.Kundenerwartungen

Entsprechende Serviceleistungen sind gemeinsam zu bewerten und resultieren in ein attraktives Portfolio, das kontinuierlich weiterentwickelt wird. Für Serviceanbieter stellt sich also gar nicht die bohrende Frage, wie sie ihre Leistungen ständig unerwartet übererfüllen sollen – vielmehr müssen alle Anstrengungen darauf ausgerichtet sein, Kunden für eine kreative Zusammenarbeit zu gewinnen.

Kundenerwartungen – profitables Portfolio

Obwohl definierte Serviceleistungen in der Regel mit unterschiedlichen Prioritäten bewertet sind, könnten sie trotzdem jederzeit abgerufen werden. Gut realisierbare Serviceleistungen sind geeignet, das Portfolio unmittelbar zu bereichern. Gestaltet sich die Realisierbarkeit definierter Serviceleistungen problematisch, müssen die operativen Voraussetzungen umgehend verbessert werden – vorausgesetzt, man will dieses Feld nicht den Wettbewerbern überlassen.

Instandhaltung 4.0 – nur über externe Serviceleistungen

Industrie 4.0 dominiert das Denken der Instandhalter – sie fragen sich, wie sich ihre bewährten Prozesse, Methoden und Strategien verändern müssen, um Schritt zu halten. Der sich aufdrängende Umgang mit Internet-Technologien erscheint ihnen ambivalent, was Chancen und Risiken betrifft – und in gewisser Weise vermutlich auch „branchenfremd“.

Instandhaltung 4.0

Instandhaltung 4.0 – die Datensicherheit

Predictive Maintenance verlangt nach „Big Data“ und der Ruf nach „Big IT-Security“ ist unüberhörbar. Verständlich, denn der bislang intern abgegrenzte Zugriff auf die sensiblen Überwachungsdaten von Produktionsanlagen erhält durch Virtualisierung und Vernetzung eine offene Flanke, die vor unerwünschten Zugriffen zu schützen ist.

Instandhaltung 4.0 – die Dringlichkeit

Industrie 4.0 verweist die Instandhaltung auf ungewohntes Terrain, doch eine entsprechende Modernisierung ist alternativlos – davon dürften auch die Betreiber von Maschinen und Anlagen überzeugt sein. Protagonisten der Instandhaltung forcieren den Diskurs zu Ansätzen und Möglichkeiten, um den Weg zu bereiten – beispielsweise der VDI – Fachausschuss Instandhaltung.

Instandhaltung 4.0 – die Aufklärung

Für den Einsatz von RFID  und mobilen Tools in der betriebsinternen, industriellen Instandhaltung gibt es anscheinend unveränderten Aufklärungsbedarf. So wird beispielsweise auch die Gretchenfrage gestellt, ob hierzu der Einsatz „preisgünstiger Consumer-Electronics“ genutzt werden kann.

Instandhaltung 4.0 – der Serviceansatz

Auch der Einsatz von „Augmented Reality“ in der Instandhaltung wird ernsthaft diskutiert. Allerdings entwickeln sich Augmented-Reality-Lösungen eher zu ausgewiesenen Komponenten in den Servicekonzepten zukunftsorientierter Maschinen- und Anlagenbauer – was einen entsprechenden Support für die betriebsinterne Instandhaltung natürlich nicht ausschliesst.

Instandhaltung 4.0 – die Service-Tools

Auch neue Visualisierungsmethoden zur Erfassung von Anlagenzuständen werden in Erwägung gezogen – wobei es sich sicherlich um Systeme handelt, die ihrerseits Service und Support benötigen. Das gilt wohl auch für sogenannte mobile Assistenzsysteme, die zur Inbetriebnahme und Prüfung von Produktionsanlagen eingesetzt werden sollen.

Instandhaltung 4.0 – die Mitarbeiter

Das größte Problem der Instandhaltung dürfte unverändert darin liegen, langjährige Mitarbeiter mit den zu erwartenden Gegebenheiten frühzeitig und konsequent vertraut zu machen. Bereits in 2014 reklamierte das Consultingunternehmen dankl+partner, dass es den „Schrauber“ vor Ort an den Anlagen zwar weiterhin geben wird – in Zukunft aber immer mehr Planer, Analysierer und Visualisierer benötigt werden. Die Hierarchien dazwischen sieht der Consultant in einem unvermeidbaren Auflösungsprozess und fordert umfangreiche Schulungen, um Mitarbeiter adäquat vorzubereiten.

Digitale Formulare – Die Lösung für den Aussendienst

skai[Advertorial] Digitale Formulare sind geeignet, Ihren Außendienst im Handumdrehen zu entlasten. Akzeptanzprobleme sind keine zu erwarten, wenn die gewohnten Papierformulare digitalisiert werden: Servicescheine, Prüfformulare, Leistungsnachweise, die Zeiterfassung und sonstige Dokumente.

Digitale Formulare für mobile Daten

skai02Zur Eingabe von Daten unterstützen wir alle verfügbaren mobilen Endgeräte, wie IPAD, Tablets und Smartphones. Alternativ können die Formulare gedruckt und mittels digitalem Kugelschreiber ausgefüllt und unterzeichnet werden – ein sicheres und langlebiges Instrument. Zur Auswertung der Daten steht ein Portal mit umfangreichen Tools und Excel-Download zur Verfügung.

Mehr Informationen hierzu finden Sie unter skai mobile solutions oder über unsere Erfolgsstories.

3D-Drucker im Einsatz – Mehr Wettbewerb in der Ersatzteilproduktion

Die Ersatzteilversorgung stützt sich auf spezifiziertes Wissen und fortlaufende Erkenntnisse, was die Standzeiten der Bauteile technischer Systeme betrifft – entsprechende Stückzahlen werden von Systemherstellern präventiv produziert. Neben den herkömmlichen Fertigu3d-druck-ersatzteilengsverfahren kommt zunehmend der 3D-Druck von Ersatz-teilen ins Spiel, der die Wirtschaftlichkeit der Ersatzteilversorgung steigern soll.
Inwieweit das möglich ist, soll im IPRI-Forschungsprojekt „Ersatzteil3D“ geklärt werden. Dieses Produktionsverfahren beeinflusst jedenfalls die potenziellen Ersatzteilproduzenten.

3D-Drucker im OEM-Betrieb

Hersteller mit hoher Fertigungstiefe werden den 3D-Druck sicherlich einsetzen, wenn sich damit die Lagerhaltung von Ersatzteilen optimieren läßt und sich kurzfristige Anforderungen trotzdem problemlos bewältigen lassen. Besonders interessant sind hierbei die teuren Ersatzteile, die naturgemäß nur ungern auf Vorrat produziert werden, weil sie die Kapitalbindung drastisch erhöhen. Die OEMs könnten auch das Ziel verfolgen, die Lagerhaltung von Ersatzteilen weitgehend abzuschaffen und stattdessen 3D-Drucker direkt bei den Kunden zu installieren.

3D-Drucker im Zulieferbetrieb

Hersteller mit geringer Fertigungstiefe – eventuell sogar im reinen Montagebetrieb – verlassen sich weitgehend auf ihre autorisierten Zulieferer, auch was die Ersatzteilproduktion betrifft. Entwickelt sich der 3D-Druck jedoch zu einer wirtschaftlich interessanten Alternative, könnten selbst die Montagebetriebe ihre Fertigungstiefe überdenken. Zulieferer wären dann gefordert, ihrerseits den 3D-Druck zu nutzen, um über attraktive Serviceangebote ihre Kooperation abzusichern. Der Einsatz von 3D-Druckern wäre für Zulieferer dann ein ernst zu nehmender Wettbewerbsfaktor.

3D-Drucker im Produktionsbetrieb

Betreiber von Maschinen und Anlagen bemühen sich von Haus aus, ihre Ersatzteilbestände so gering wie möglich zu halten. In der betriebsinternen Instandhaltung werden meist zu hohe Bestände befürchtet und eine mit „Überschüssen“ erkaufte Sicherheit gilt als teuer und trügerisch: „Probleme könnten so kaschiert werden und ein noch größeres Ausmaß annehmen“. Wirtschaftlich interessante 3D-Drucker dürften den Betreibern also sehr gelegen kommen – und zwar im Hinblick auf eine herstellerübergreifende Ersatzteilproduktion für die installierte Basis. Trotzdem ist zu erwarten, dass sich Betreiber auch weiterhin auf die Ressourcen der Maschinen- und Anlagenbauer verlassen.

3D-Drucker im Plagiatorbetrieb

Falls die vermutlich wirtschaftlich interessant einsetzbaren 3D-Drucker auch preiswertere Ersatzteile zur Folge haben, dürfte es den „Ersatzteilpiraten“ künftig schwerer fallen, sich auf diesem Markt zu behaupten. Trotzdem ist zu erwarten, dass  3D-Drucker auch von Ersatzteilpiraten genutzt werden und gefälschte Teile weiterhin im Umlauf sind. Inwieweit solche Ersatzteile die relevanten Merkmale von Originalteilen erfüllen oder lediglich illegitim als solche deklariert sind, ist eine andere Frage.

Wachstumsmarkt Service – Ungenutztes Servicepotenzial erneut bestätigt

In regelmäßigen Abständen werden Maschinen- und Anlagenbauer daran erinnert, dass ihr Servicepotenzial noch lange nicht ausgeschöpft ist. So wartet die Managementberatung Bain & Company wiederholt mit der neuen, altbekannten Erkenntniss auf: Service ist Wachstumsmarkt – und fordert die Industrieunternehmen auf, mehr als die derzeitigen 25% vom Gesamtumsatz mit Service zu realisieren.

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Nach der Prognose für erfolgreiche Industriedienstleister soll sich deren Serviceumsatz bis 2020 nahezu verdoppeln. Damit dürfte die innerbetriebliche Instand-haltung zunehmend „entlastet“ werden – um nicht zu sagen, dass  die Eigenleistung der Instand-halter dramatisch einbricht. Erfahrungsgemäss wird der Wachstumsmarkt Service von einem etablierten Instandhaltungs-management völlig anders bewertet.

Wachstumsmarkt Service – Empfehlungen für das Servicegeschäft

Um als Investitionsgüterhersteller auch Industriedienstleistungen erfolgreich anbieten zu können, empfiehlt Bain & Company, Ziele der Servicestrategie zu definieren, Märkte des Servicegeschäftes abzugrenzen und zu fokussieren sowie Serviceangebote auf den Prüfstand zu stellen und Fähigkeiten, Strukturen und Systeme den Zielen anzupassen. In diesem Zusammenhang schließt Bain & Company kategorisch aus, dass Servicewachstum von wachsendem Neugeschäft mit Maschinen und Anlagen abhängig ist. Ausgeschlossen wird auch, dass sich das Servicegeschäft sättigt, wenn Service zu schnell wächst. Vehement bestritten wird außerdem, dass Instandhaltungs- und Reparaturarbeiten nur geringe Margen bringen. Auch sieht der Managementberater keine Wachstumsvorteile bei unabhängigen Dienstleistern gegenüber dem Herstellerservice. Als unzulässige Behauptung gilt darüber hinaus, Asien als schwierige Region im Servicegeschäft zu bezeichnen.

Wachstumsmarkt Service – Servicegeschäft flexibel vorantreiben

Es leuchtet ein, dass man wissen sollte, wie und in welchen Bereichen sich das Servicegeschäft behauptet – gegebenenfalls hilft eine Analyse, um festzustellen, weshalb das Servicegeschäft rückläufig ist oder anzieht. Die Optimierung der Service-Umsätze korrespondiert mit den als notwendig erkannten Anstrengungen. Angemessene Lösungen problematischer Gegebenheiten fokussieren das Servicegeschäft im Hinblick auf ein anpassungsfähiges Serviceportfolio.

Wachstumsmarkt Service – diverse Service-Richtlinien

Wer Service anbietet, muss sich bekanntlich auf einen Auswahlprozess beim Kunden einstellen. Nur wer dem Leistungs- und Qualitätsspektrum eines Kunden am besten entspricht hat Chancen, den Zuschlag zu erhalten. Jede Dienstleistung ist also für die jeweilige Branche in den jeweiligen Regionen zu definieren und individuell auf Kunden abzustimmen. Hierbei werden Wertschöpfungsprozesse aktiviert, an denen nicht nur Hersteller von Endprodukten sondern auch deren Zulieferer beteiligt sind.

Instandhaltungsberatung – Überzeugungsarbeit im Produktionsbetrieb

Eine Beratung ist sinnvoll und hilfreich, wenn sie die alternativlos gelebte, alltägliche Routine in Frage stellt. Beratungsbedarf lassen Organisationen vorwiegend dann erkennen, wenn sie vor konkreten Problemen stehen – eher nicht, wenn sie von ihrer bewährten individuellen Gangart uneingeschränkt überzeugt sind. Dr. Ralph Werner repräsentiert eine nachhaltig wirksame Instandhaltungsberatung –  als Manager Reliability Engineering der SKF GmbH.

Herr Werner, inwieweit ist eine betriebsinterne Instandhaltung beratungsresistent?

Ich würde ein Ressentiment gegenüber Beratungen nicht von vorneweg auf eine betriebsinterne Instandhaltung beziehen. Wir beobachten durchaus auch Situationen, dass die Instandhaltung offen für Veränderungen ist – auch für Beratungen von außerhalb – dies aber im Management auf taube Ohren stößt.

… was schliessen Sie daraus?

Beratungsresistent sind nur diejenigen, die keinen Wandel möchten – egal ob in der operativen Ebene oder im Management. Allerdings erkennen solche „Entscheider“ im allgemeinen auch nicht, dass dieser Wandel allgegenwärtig ist – und vor allem, dass er sich nicht aufhalten lässt.

Wann hat Instandhaltungsberatung eine Chance?

Trotz einer wünschenswerten, generellen Offenheit gegenüber Neuem ist es hilfreich, wenn für die Instandhaltungsberatung ein gewisser Top-down-Ansatz gewählt wird. Das soll nicht heißen, dass die Entscheidungen nur im Management getroffen werden sollen und dann umzusetzen sind. Vielmehr bedeutet das: Je stärker der Rückhalt und das Commitment hinsichtlich Veränderungen auch im Management vorhanden sind, desto einfacher und vor allem auch nachhaltiger können die gemeinsam erarbeiteten und beschlossenen Maßnahmen in der Zukunft umgesetzt werden.

Beratung ist auf Schwachstellen fokussiert – welche sehen Sie in der Instandhaltung?

In vielen Organisationen, in denen wir beratend tätig sind, erkennen wir, dass die einzelnen Abteilungen untereinander zu wenig „miteinander“ wirken – es gilt das Prinzip: „Jede für sich“. Dies betrifft beispielsweise die mangelhafte Einbindung der Instandhaltung in die Produktion. Dadurch kommen in der Instandhaltung die tatsächlichen Schwierigkeiten oft erst verspätet oder gar nicht an  – und es kann nicht optimal entgegengewirkt werden. Darüber hinaus ist ein strukturiertes Herausarbeiten von Verbesserungen durch das Anwenden der richtigen Kennzahlen oft nicht Teil der täglichen Arbeitsweise.

Wie entwickelt sich eine betriebsinterne Instandhaltung ohne externe Instandhaltungsberatung?

Dies lässt sich natürlich nicht pauschal beantworten. Es gibt sicherlich sehr gute betriebsinterne Instandhaltungen, die von sich aus nach Verbesserungen streben und ihre Arbeitsweise immer wieder hinterfragen und optimieren. Ohne externe Beratung besteht jedoch die Gefahr, dass man „betriebsblind“ wird und manche Schwachstellen beziehungsweise Verbesserungspotenziale nicht erkennt, da die eingefahrenen Vorgänge eben nicht hinterfragt werden. Außerdem beobachten wir immer wieder, dass aus der betriebsinternen Instandhaltung selbständig erkannte und vorgeschlagene Verbesserungsmöglichkeiten manchmal nicht so aufgenommen und umgesetzt werden wie es möglich wäre. Wenn der „Prophet im eigenen Hause“ nicht das entsprechende Gehör findet, hat es eine externe Beratung gegebenenfalls einfacher.

Worauf muss sich eine zuverlässig agierende Instandhaltung verlassen können?

Aus unserer Erfahrung ist es für die Instandhaltung wichtig, dass alle Tätigkeiten detailliert erarbeitet wurden – allerdings auf Basis der tatsächlichen Anforderung des Betreibers und nicht aus Sichtweise des Herstellers einer Maschine. Ebenfalls muss eine klare Kompetenzmatrix der Mitarbeiter existieren und diese in Korrelation zum Tätigkeitsfeld stehen. Anhand dieser Kompetenzmatrix müssen die Mitarbeiter auch weitergebildet werden.

Wie unterscheiden sich die Anforderungen eines Betreibers von der Sichtweise eines Maschinenbauers?

Ein Betreiber hat natürlich immer eine sehr langfristige Ausrichtung. Er möchte seine Anlage für die komplette Nutzungsdauer  möglichst kostengünstig betreiben – also mit wenig Stillstandszeiten und möglichst geringen Instandhaltungskosten. Ein Anlagenbauer hat unter Umständen nur kurzfristige Interessen. Ihm ist wichtig, dass innerhalb des Gewährleistungszeitraumes keine Schäden auftreten.

Ein Anlagenbauer hat keine Antwort auf die Anforderungen eines Produktionsbetriebs?

Entscheidend ist die optimal auf eine Anlage angepasste Instandhaltungsstrategie sowie eine entsprechende Verfügbarkeit beziehungsweise Lagerhaltung der richtigen Ersatzteile. Doch für einen Anlagenhersteller ist es oft schwierig, eine langfristig optimierte Instandhaltungsstrategie in Form von Wartungsplänen und Vorgaben für Ersatzteile aufzustellen. Hierbei spielen unter anderem die individuellen Bedürfnisse des Anlagenbetreibers eine entscheidende Rolle, die der Hersteller in der Regel nicht beurteilen kann – beispielsweise zur Einstufung der „Kritikalität einer Anlage“. Ebenso ist nicht zu vergessen, dass Anlagen oftmals außerhalb ihrer definierten Spezifikationen betrieben werden und die Hersteller deshalb gar nicht die richtigen Anweisungen geben können.

Wie sehen Sie das Verhältnis zwischen betriebsinternen Instandhaltern, produktspezifischen Herstellern und diversen Dienstleistern?

Wichtig ist ein konstruktives Miteinander. Leider ist in der Realität jede der Parteien oft auf ihren eigenen Aufgabenbereich fokussiert und schaut nicht „über den eigenen Tellerrand hinaus“ – das macht das Miteinander schwierig. Als Beispiel ist hier nur der Datenaustausch zu nennen – viele Akteure haben unterschiedliche Systeme und dann ist ein Datenaustausch auf Systemebene nicht oder nur mit erhöhtem Aufwand möglich.

… welche Blockaden sind außerdem zu überwinden?

Wir – als externer Dienstleister – sehen es als eine unserer Hauptaufgaben an, als Moderator tätig zu werden. Bei einer Instandhaltungsberatung sind möglichst schnell die natürliche, anfängliche Skepsis zu überwinden und Ressentiments abzubauen. Immer wieder erleben wir, dass Blockaden nicht nur durch die Unsicherheit vor Veränderungen begründet sind sondern dass zunächst befürchtet wird, es geht alleine darum, Fehler aufzudecken und Schuldige zu suchen. Es gilt, solche „Zielvorstellungen“ auszuräumen und den einzelnen Parteien den Nutzen einer Instandhaltungsberatung aufzuzeigen.

Wenn man mehr von Ihnen über Instandhaltungsberatung erfahren möchte – welche Möglichkeiten bieten Sie an?

Neben den unterschiedlichen Messen, auf der wir als SKF GmbH vertreten sind, besuchen wir natürlich auch verschiedene Konferenzen und Tagungen – wie beispielsweise die IFC EBERT-Tagung. Darüber hinaus können sich Interessenten gerne direkt an uns wenden – gerne besprechen wir dann individuell einen geeigneten Projektansatz: [email protected].

Herr Werner, herzlichen Dank für die informativen Einblicke in Ihre Instandhaltungsberatung.

Berufsbild Servicetechniker – Zäsur im Serviceprofil

Die Kompetenz von Servicetechnikern repräsentiert maßgeblich die Schlüsselkompetenz der Original Equipment Manufacturer (OEMs) – allerdings orientiert sich das Serviceportfolio der Zukunft an digitalisierten Leistungen, die weitgehend noch zu etablieren sind. Entsprechend steht das „Berufsbild Servicetechniker“ vor einer Zäsur. Bernd Bienzeisler begleitet diese Entwicklung mit diversen Studien – am Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO betreut Bernd Bienzeisler seit mehreren Jahren das Thema „Technischer Service“.

Herr Bienzeisler, brauchen Unternehmen eine neue Generation von Servicetechnikern?

Umfassende Servicekompetenz ist keine Frage des Alters sondern das Resultat erweiterter Profile und vor allem entsprechender Strukturen für die Aus- und Weiterbildung. Insofern würde ich sagen, wir brauchen keine neue Generation von Technikern. Richtig ist aber auch, dass nicht jeder Techniker in der Lage oder willig sein wird, sich den neuen Anforderungen zu stellen.

… welche neuen Anforderungen beeinflussen das „Berufsbild Servicetechniker“?

Wir haben aktuell eine breit angelegte Untersuchung zu veränderten Kompetenz- und Anforderungsprofilen von Service-Technikern im Maschinenbau durchgeführt. Unsere Ergebnisse zeigen, dass neben den klassischen Aufgaben, wie Wartung- und Reparatur, auf die Techniker neue Aufgaben zukommen, die bislang nicht Gegenstand einer systematischen Qualifizierung sind. Zu nennen sind etwa Fähigkeiten, den Nutzen eines komplexen Service-Produktes zu kommunizieren, richtig und adäquat Probleme zu eskalieren oder aber Vertriebspotenziale in der Service-Situation zu erfassen.

Wie muss das „Berufsbild Servicetechniker“ ausgebaut werden?

Unternehmen sollten verfolgen, wie sich im Rahmen ihrer Strategie das Anforderungsprofil der Techniker verändert, um daraufhin entsprechende Qualifizierungsmaßnahmen zu entwickeln. Hier spricht viel dafür, dass die Service-Bereiche nicht nur das Technische Training betreuen, sondern auch neue Qualifizierungsthemen an sich ziehen – etwa Beratung, Vertrieb oder Kundeninteraktion. Das wird man nicht allein den HR-Bereichen überlassen können, weil diese vom operativen Geschäft zu weit weg sind.

… werden Kompetenzen aus Vertrieb, Produktmanagement und Marketing in den Service verlagert?

Diese Kompetenzen werden in der Tat im Service wichtiger. Es ist aber keine Verlagerung, sondern eher ein Neuaufbau. Denn sowohl der Service-Vertrieb, wie auch die Entwicklung von Service-Produkten oder das Dienstleistungsmarketing folgen eigenen Regeln. Das kann man nicht einfach aus den produzierenden Bereichen „herüberziehen“.

Welche Serviceleistung ist im „Berufsbild Servicetechniker“ ausschlaggebend?

Um es klar zu sagen: Die technische Problemlösung ist nach wie vor essentiell. Wir haben aber belastbare Erkenntnisse, dass die technische Problemlösung in keinem direkten Zusammenhang mit dem Gesamterfolg des Service-Geschäftes steht. Sie ist eine notwendige, aber keine hinreichende Bedingung für hohe Service-Performanz.

… wird es nicht zunehmend erforderlich, die Ursachen technischer Probleme im Vorfeld des Systembetriebs auszuschalten?

Da sind wir beim Thema Predictive Maintenance. Das ist natürlich ein Thema für sich. Mit Bezug auf die Kompetenzen der Techniker scheinen mir zwei Dinge essentiell: Erstens müssen die Systemdaten durch die Techniker gelesen und vor allem vor dem Hintergrund von Erfahrungswerten reflektiert und interpretiert werden. Zweitens verändert die zustandsorientierte Maschinenüberwachung die Kundeninteraktion, weil es zunehmend darum geht, dem Kunden höhere Produktivität und Uptime anzubieten. Das ist mehr Beratung als Reparatur.

Wie können sich Servicetechniker auf Service 4.0 vorbereiten?

Techniker müssen akzeptieren, dass ihr technisches Know-how kein Herrschaftswissen mehr darstellt. Das maschinenbezogene Wissen wird künftig stärker in Informationssystemen vorgehalten, wogegen die direkte Kundeninteraktion an Bedeutung gewinnt. Zu sagen: „Wenn ich Kundenberatung machen wollte, wäre ich in den Vertrieb gegangen und nicht in den Service“, wird für Service-Techniker künftig kaum noch möglich sein. Es ist vor allem die Aufgabe von Service-Verantwortlichen, sich auf Industrie 4.0 einzustellen. Letztlich bedeutet Industrie 4.0 eine Digitalisierung sämtlicher Informations- und Kommunikationsflüsse. Dazu ist erforderlich, dass das Unternehmen eine Strategie für die Digitalisierung des Service entwickelt – definiert als Service 4.0.

Die Position von Servicetechnikern und betriebsinternen Instandhaltern ist vergleichbar – sehen Sie eine zunehmende Überschneidung oder Abgrenzung der Berufsbilder?

Es gibt Überscheidungen, aber auch Unterschiede, und die Unterschiede werden größer. Dafür gibt es mehrere Gründe: Erstens ist die Problemlösungstiefe bei Instandhaltern begrenzt. Wenn es wirklich kompliziert wird, ruft man den Hersteller-Service. Zweites agieren Instandhalter nicht unter Vertragsbedingungen. Bei Service-Verträgen wird aber nicht mehr nach Zeit abgerechnet. Der Techniker muss viel stärker selbst Verantwortung übernehmen – ob sein Einsatz wertschöpfend ist oder nicht. Und drittens entfällt bei der Instandhaltung das Thema Beratung und Vertrieb. Von daher würde ich sagen, die wesentlichen Veränderungen im Service finden heute weniger in der Instandhaltung, auch nicht unbedingt bei den Dienstleistern, sondern vor allem bei den OEMs statt.

… OEMs welcher Branchen sind Vorreiter?

Gut aufgestellt sind vor allem die Anbieter komplexer mobiler Maschinen. Hier ist der Leidensdruck für ein optimiertes Service-Geschäft aber auch höher, weil die Produkte an wechselnden Orten weltweit verteilt sind – was es erschwert, eine Service-Infrastruktur bereit zu stellen.

Der Leidensdruck auf Serviceorganisationen korreliert mit dem Erwartungsdruck auf Kunden – ist letzterer noch zu niedrig?

Eine kundenorientierte Serviceorganisation muss Kunden auch Orientierung geben, deshalb muss der Erwartungsdruck durch die OEMs geweckt beziehungsweise gestärkt werden – da sind viele noch zu zögerlich. Aber die meisten Kunden sind ja auch keine OEMs, sondern liefern ebenfalls wieder zu Kunden – der Leidensdruck ist also im gesamten Wertschöpfungsnetzwerk zu erhöhen. Dies bedeutet einerseits, Kunden beispielsweise mit möglichen Ausfallkosten von Maschinen zu konfrontieren, andererseits aber auch aufzuzeigen, was gegebenenfalls nicht möglich ist – denn eine effiziente Serviceorganisation kann nicht jedem Kundenwunsch nachgehen.

Herr Bienzeisler, herzlichen Dank für Ihre ausführlichen Erläuterungen zum „Berufsbild Servicetechniker“ und dessen neue Anforderungen.

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