Elektrofahrzeug mit Entwicklungsschub

Die Politik will spätestens bis zum Jahr 2020 eine Million Elektrofahrzeuge auf Deutschlands Straßen bringen. Mit einem „Nationalen Entwicklungsplan Elektromobilität“ werden erstmals alle Elektrofahrzeug-Maßnahmen untereinander abgestimmt und koordiniert umgesetzt – so das BMBF.

Dabei geht es sowohl um die Ausbildung und den Kompetenzaufbau an Hochschulen, als auch um die Batterieentwicklung, die Netzintegration und das Energiemanagement – aber auch um die Marktvorbereitung, denn die Akzeptanz für das Elektrofahrzeug kann nicht unbedingt als selbstverständlich vorausgesetzt werden.

Potenzielle Fahrzeughalter haben hierzu diverse Vorstellungen: etwa, dass der Strompreis nicht teuer wird als das Benzin, dass ein Elektrofahrzeug mindestens eine bestimmte Strecke ohne „nachzuladen“ fährt, und der Ladevorgang als solcher eine bestimmte Zeitspanne nicht überschreitet. Möglicherweise ist auch der Platz für den Kofferraum oder der verfügbare Innenraum entscheidend – oder der generelle Anschaffungspreis für ein Elektrofahrzeug.

Vielleicht haben sich PKW-Nutzer aber auch so an die Geräuschkulisse von Verbrennungsmotoren gewöhnt, dass sie diese nicht missen möchten; ganz abgesehen von dem Gefahrenpotenzial, mit dem ein geräuschloses Fahrzeug behaftet ist. Und obwohl Hardliner vermutlich auch in Zukunft nicht auf „V8-Benzinmotoren“ verzichten werden, kann die Kaufentscheidung für ein Elektrofahrzeug auch von dem Argument beeinflusst sein, aus welcher Primärenergie der Strom gewonnen wird. Abgesehen davon sind als Alternative weiterhin „Hybridfahrzeuge“, „Wasserstoff-Autos“ oder „Gasfahrzeuge“ im Rennen.

Die Politik will jedenfalls sicherstellen, dass das Gesamtkonzept der Elektromobilität – von der Grundlagenforschung bis hin zu neuen Geschäftsmodellen – in Deutschland umgesetzt wird, die Wertschöpfung in Deutschland erfolgt und somit neue zukunftssichere Arbeitsplätze geschaffen werden; um die Klimaschutzziele Deutschlands umzusetzen und neue zukunftssichere Arbeitsplätze zu schaffen.

Das Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) fördert hierzu mit 22 Millionen Euro ein Projekt, bei dem, unter Führung der Audi AG, Partner aus Industrie, Universitäten und Forschungsinstituten in den kommenden Jahren ein komplett neuartiges Systemkonzept für ein leistungsfähiges Elektrofahrzeug entwickeln wollen. Neben Audi beteiligen sich die Robert Bosch GmbH und die RWTH Aachen an dem sogenannten „ePerformance“-Projekt.

Führungskräfte unterstützen – Das Management soll sich offenbaren

Man macht sich Sorgen um das Management. So startet das Fraunhofer IAO eine Umfrage, um einen Überblick zu aktuellen Einschätzungen und Aktivitäten der Unternehmen zu gewinnen; „Geschäftsführung und Entscheider“ sollen auf ihre Fitness für ein professionelles Turbulenzmanagement abgecheckt werden; als Basis-Information für ein nachfolgendes Seminarkonzept. Doch nicht nur das IAO zeigt sich beunruhigt.

Führungskräfte – Support in der Krise

Die Fachhochschule Köln kümmert sich zusammen mit dem „iaw-Köln“ um die Führungskräfte, die zwischen Unternehmensleitung und ihren Mitarbeitern stehen. Man geht davon aus, „dass diese Führungskräfte selbst eher Betroffene, statt verantwortliche Gestalter sind und dabei unmittelbar mit den Erwartungen und Ängsten ihrer Mitarbeiter konfrontiert werden.“ Mit dieser Umfrage wollen die Initiatoren aufzeigen, dass das „mittlere Management in der Krise alleingelassen“ wird.

Führungskräfte – Support für die Zukunftsplanung

Auch auf der Trainerebene rührt sich Besorgnis: So fragt beispielsweise die „Batz + Team Management GmbH“ Top-Manager und Manager ausgewählter Unternehmen, wie sie die Arbeits- und Führungskultur ihres Unternehmens erleben und welche Trends und Entwicklungen sie für die Zukunft sehen; sogar mit einem besonderen Schwerpunkt auf dem pesönlichen Gesundheitsmanagement.

Führungskräfte – Support für die Praxis

Möglich ist, dass zumindest ein neuralgischer Punkt bereits gefunden wurde; das vorliegende Ergebnis einer Umfrage der „Hamelin Paperbrands GmbH“ verweist auf die Tatsache, dass 40 Prozent der Manager Besprechungen als Zeitverschwendung betrachten. Nach ihren Vorstellungen brauchen Meetings „mehr Interaktion – keine Vorträge“, „intelligente Visualisierung der Themen“ sowie „klare Agenden und Zusammenfassung der Ergebnisse“; also mehr Effizienz, vor allem in schlechten Zeiten.

Chip-System – für mehr Zuverlässigkeit in besonders sicherheitsrelevanten Branchen

Mit neuen Methoden und Werkzeugen sollen „Systeme auf einem Chip“ robuster gemacht werden. Fokussiert sind Fehler, die während der Anwendung auftreten und so den Betrieb gefährden; ebenso im Blickfeld sind Effekte wie Alterung, Umgebungsstrahlung, Temperaturschwankungen und eine instabile Versorgungsspannung. Das „System on a Chip“ soll dazu befähigt werden, solche Einflüsse zu erkennen und zu kompensieren; so eines der Ziele im Förderprogramm für Informations- und Kommunikationstechnologien, dessen Realisierung das edacentrum im Auftrag des BMBF zum 01.04.2009 übernommen hat.

Chip-System minimiert Risiken

Je komplexer elektronische Systeme ausgelegt sind, desto wahrscheinlicher ist es auch, dass sie ausfallen; insbesondere bei fortschreitender Miniaturisierung. Dieses Risiko gilt es einzugrenzen, speziell bei sicherheitsrelevanten Anwendungen; etwa in der Luftfahrt, Raumfahrt oder der Medizintechnik. Aktuell ist dies nur möglich über Systeme, die aufwändig entworfen, mehrfach integriert und im Betrieb überwacht werden. Bei Systemen, die keine Personenschäden nach sich ziehen, wenn sie ausfallen, wird auf solchen Aufwand in der Regel verzichtet; gegebenenfalls erfolgt dann ein Komponententausch.

Chip-System ist entwicklungsfähig

In Zukunft soll es nun möglich sein, Chip-Systeme bezüglich ihres Ausfallverhaltens mit geringem Mehraufwand zu beschreiben, zu analysieren und zu optimieren; und zwar über den gesamten Betriebszeitraum. Primär geht es jetzt darum, einen Messwert zu definieren, mit dem sich ein Systemausfall vorhersagen lässt. In 5-10 Jahren sollen dann elektronische Systeme für einen zuverlässigeren Betrieb kostengünstig hergestellt werden können.

Chip-System hat Protagonisten

Forschungspartner sind das Forschungszentrum Informatik (FZI) in Karlsruhe, OFFIS aus Oldenburg, die Technische Universität München sowie die Universitäten Frankfurt, Hannover und Stuttgart. Paten aus der Industrie unterstützen die Finanzierung dieser Forschung, begleiten das Projekt mit ihrem Know-how und prüfen den Einsatz der neuen Entwurfstechniken für ihre Produkte; so der edacentrum e.V. – dieser Verein ist eine vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) geförderte Institution zur Unterstützung von Forschung und Entwicklung auf dem Gebiet Electronic Design Automation (EDA).

Servicecontrolling mit System – Reportingsysteme ermöglichen tagesaktuelle Analysen

Blaupunkt hat im Kundendienst eigene Reportingsysteme etabliert, welche die spezifischen Anforderungen des Servicegeschäfts abdecken. Ganz ohne Zutun des zentralen Controllings werden tagesaktuelle Daten aus der ganzen Welt verarbeitet und tiefgehend analysiert. Entsprechend schnell können bei Bedarf Korrekturmaßnahmen eingeleitet werden. Herr Birkhof aus dem Bereich „Sales Projects & Strategy“ bei der Blaupunkt GmbH gibt einen Einblick in den Umgang mit der Analyse- und Reporting-Software DeltaMaster.

Herr Birkhof, haben Sie Ihren DeltaMaster heute schon gefordert?

Sicher. Dieses System ist unser tägliches Arbeitsmittel und wir fordern es jeden Tag. Das Tool ist so flexibel und effizient, dass wir es schon kurz nach der Einführung in mehrere Anwendungsbereiche ausgerollt haben. Wir analysieren unsere Reparaturabwicklung damit, steuern und überwachen unsere Time-to-Market-Projekte, die Garantieabwicklung und selbstverständlich alle Vertriebsaktivitäten. DeltaMaster greift auf ein kleines Data Warehouse zu: ein Datenlager, das wir im Service selbst betreiben. Dieses wiederum speist sich aus unseren operativen Systemen, die wir etwa zur Faktura, für die Reparaturabwicklung oder für das Lagermanagement benötigen. Wir erhalten so tagesaktuelle Führungsinformationen für die betriebswirtschaftliche Steuerung mit Kennzahlen.

DeltaMaster ist also ein Tool für das Servicecontrolling. Welche Überwachungsmöglichkeiten haben Sie vorher genutzt?

DeltaMaster ist ein universelles Analysewerkzeug, zurzeit nutzen wir es aber nur im Bereich Service. Vor dem Einsatz von DeltaMaster haben wir das Business Information Warehouse von SAP (SAP BW) für die finanziellen Zahlen benutzt. Für Nicht-SAP-Anwendungen wie unsere Werkstattsteuerung, Lagersteuerung oder für das Customer Relationship Management haben wir die Daten in Microsoft Excel importiert, manuell Auswertungen erzeugt und in der Regel über PowerPoint dargestellt. Den alten Zustand können Sie sich so vorstellen, als steuerten Sie Ihr Geschäft im Dunkeln und hätten nur gelegentlich kurz Licht. Mit dem Einsatz von Delta Master haben Sie andauernd ausreichend Licht aus allen Winkeln, um Ihr Geschäft zu steuern.

Wie würden Sie Ihren Service beschreiben?

Blaupunkt ist die Marke des Geschäftsbereichs „Car Multimedia“ und eine 100-Prozent-Tochter des Robert-Bosch-Konzerns. Der Service im Geschäftsbereich „Car Multimedia“ ist eine sehr heterogene Umgebung mit den verschiedensten Kundengruppen: Erstausrüster mit zentraler Ersatzteilversorgung und direktem Werkstattnetz, freie Kfz-Werkstätten, Elektronikfachhandel und Endverbraucher. Wir beschäftigen 450 Mitarbeiter an 10 Standorten und kooperieren mit etwa 100 Partnern. Hieraus ergeben sich etwa 450.000 Servicefälle pro Jahr, davon 150.000 individuelle Reparaturen; das heißt, ein solcher Kunde erhält ein eingeschicktes Gerät in 5 Tagen repariert zurück. Der größere Anteil von 300.000 Servicefällen wird über Kfz-Werkstätten abgewickelt, wobei ein Austausch gegen ein aufbereitetes oder neues Gerät erfolgt. Entsprechend unterscheiden wir auch Reparaturprozeduren: Wir reparieren sowohl in 3 bis 4 Arbeitsschritten, wie am Fließband, als auch nach der klassischen Variante, an einem Reparaturplatz und unter der Verantwortung eines einzelnen Mitarbeiters. Im Außendienst reparieren wir nicht.

Wer sind denn nun die Anwender und Nutzer von DeltaMaster?

Als Kernteam sind zurzeit etwa vierzig unserer Servicemitarbeiter definiert, die im Rahmen ihrer regulären Tätigkeit dieses Analyse- und Informationssystem nutzen. Wir haben uns vom zentralen Controlling, das sich ohnehin nur für die finanziellen Aspekte interessiert hat, unabhängig gemacht. Die Nutzer sind also Fachleute aus dem Service, aus der ersten und zweiten Führungsebene, der Teamleitung, aber auch prozessverantwortliche Kernmitarbeiter. Die Nutzung des Systems erfordert eben keine IT-Spezialisten, vielmehr kann es von Service-Fachleuten direkt bedient werden.

Welche Fakten werden mit DeltaMaster beispielsweise abgefragt?

Wir unterscheiden verschiedene Verantwortungsbereiche. Beispielsweise kann sich ein Teamleiter täglich über die von ihm zu verantwortenden Rückläuferquoten, Qualitäts- und Auslastungskennziffern informieren. Dagegen wird ein Key Account Manager, der einen Kraftfahrzeughersteller oder deren Händlerwerkstätten betreut, nur auf den für ihn relevanten Ausschnitt schauen und hier z. B. Absätze, Umsätze und Deckungsbeiträge analysieren. Mit zwei bis drei Mausklicks ist man jedenfalls schon ganz in seinen Zahlen, ohne manuell irgendwelche Filter setzen zu müssen. Auch tiefere Analysen wie Kreuztabellen, ABC-Analysen oder Portfolioanalysen sind mit wenigen Mausklicks problemlos durchführbar.

Wie groß ist der Zeitaufwand für immer tiefer gehende Abfragen nach immer detaillierteren Daten?

Typisch ist, dass ein Key Accounter einmal am Tag für etwa fünf bis zehn Minuten in das System geht, und dann ist dieser Job erledigt. Bisher war sehr viel mehr manuelle Arbeit erforderlich. Über diverse Systeme und Fragen an die Controllingabteilungen wurden einmal im Monat an etwa zwei Tagen entsprechende Kennzahlen ermittelt. Und in „Business Tracking Meetings“ wurde dann eine einmalige Beleuchtung des Servicegeschäftes vorgenommen: eine Momentaufnahme. Der Befund konnte nicht direkt weiter hinterfragt werden, sondern erforderte bei Bedarf weitere Recherchen. Dieser Zustand war so nicht akzeptabel; insbesondere wenn man bedenkt, dass an diesen beiden Tagen 15 Key Account Manager blockiert waren: nur um Kennzahlen zu ermitteln, die dann letztlich doch nicht aussagekräftig genug waren. Dagegen ist es jetzt während eines Meetings „live“ möglich, beispielsweise mit ein paar Klicks abzufragen, welche Produkte sich hinter einer Umsatzzahl verbergen und welche Hauptkunden dahinter stehen.

Wie erkennen Sie Abweichungen und wie gehen Sie damit um?

Wir setzen auf die Visualisierung von Daten mit sogenannten Sparklines. Das sind stark verkleinerte Diagramme, die direkt in den Tabellenzellen unserer Berichte und Cockpits untergebracht sind. Damit haben wir nicht nur alle aktuellen Ergebnisse exakt im Blick, sondern erkennen für jede Zahl auch ihren Verlauf über die Vormonate. So bemerken wir es schnell, wenn eine Steuerungsgröße aus dem Zielkorridor läuft. Nehmen Sie als Beispiel die Zweitreparaturquote: Damit erfassen wir Geräte, die wegen desselben Fehlers ein zweites Mal zu reparieren sind. Wenn der verantwortliche Sachbearbeiter eine Auffälligkeit entdeckt, kann er sie genau unter die Lupe nehmen und Schritt für Schritt die Ursachen ermitteln. Auch unsere Wirtschaftsplanung haben wir in DeltaMaster abgebildet. So stellen wir Plan und Ist gegenüber, ermitteln Abweichungen, überwachen diese oder stellen mit den in DeltaMaster enthaltenen Analyseverfahren weitere Nachforschungen an. Die Planung bleibt zurzeit für einen Zeitraum von einem Jahr „eingefroren“, Erkenntnisse einer eventuellen Fehlplanung werden also im nächsten Jahr berücksichtigt.

Wieviel Schulung braucht man für den Umgang mit DeltaMaster?

Da gibt es verschiedene Stufen. Wenn ein PC-Anwender mit Standardsoftware gut umgehen kann, benötigt er für die ersten beiden Stufen keine Schulung. Wenn aber Analysen durchgeführt und entsprechende Berichte aufgebaut werden sollen, wenn Key Performance Indicators (KPIs) aus verschiedenen Messungen selbst zusammenstellt werden sollen: dann ist eine Schulung von etwa einem Tag erforderlich. Darüber hinaus sind zwei bis drei Mitarbeiter immer auf dem Niveau von „Power-Usern“. Diese Mitarbeiter nehmen dann auch an Spezialistentrainings von Bissantz, dem Hersteller von DeltaMaster, teil, um immer tiefer in die DeltaMaster-Möglichkeiten einzusteigen.

Wann haben Sie das Potenzial von DeltaMaster vollständig ausgeschöpft?

Im Moment nutzen wir etwa 15-20% der Möglichkeiten, die DeltaMaster bietet. Wir werden vermutlich künftig gemäß unseren geschäftlichen Anforderungen langsam mehr und mehr Möglichkeiten von DeltaMaster nutzen. Der bisherige Aufwand an Reporting und Zahlenquälerei, der pro Jahr ein Mannjahr beansprucht hat, ist jedenfalls nicht mehr notwendig. Und bei einer Investition von etwa 50 TEUR für DeltaMaster, inkl. Hardware und der Projektkosten, kann sich unser ROI also durchaus sehen lassen. Wesentlich wichtiger ist aber, dass sich das Servicegeschäft mit DeltaMaster einfach effektiver steuern lässt und unseren Mitarbeitern somit die Arbeit erleichtert.

Herr Birkhof, vielen Dank für das informative Interview.

Betriebsgastronomie – Flächendeckender Service für Küchentechnik

In der Betriebsgastronomie ist ein Trend zum Outsourcing an externe Dienstleister vorhanden. Diese kümmern sich um die komplette Bewirtschaftung der Betriebsrestaurants. Ein solches Unternehmen ist ARAMARK, das bundesweit in etwa 500 Betriebsküchen tätig ist. Für die Betreuung der Küchentechnik beauftragt das Unternehmen spezialisierte Dienstleister, die bestimmten Kriterien entsprechen müssen. Eric Hellmich aus dem Zentraleinkauf von ARAMARK nimmt Stellung zu den servicespezifischen Hintergrundaktivitäten, die zur Bereitstellung der eigenen, gastronomischen Dienstleistungen erforderlich sind.

Herr Hellmich, was bedeutet Service in Ihrer Branche?

Die Cateringbranche hat spezifische Anforderungen, was den technischen Service betrifft. Und bei ARAMARK gibt es viele Dienstleistungsbereiche, bei denen technischer Service gefragt ist. Unser Hauptgeschäftsfeld ist die Bewirtschaftung von Betriebsrestaurants mit entsprechenden Dienstleistungen wie Konferenz-Service, Automatenstationen, Kaffeebars oder Shops. Wenn wir von externen Service-Leistungen reden, die wir zur Realisierung unserer Dienstleistungen in Anspruch nehmen, dann meinen wir damit vorrangig Wartungsarbeiten für die Küchentechnik.

Wenn Sie nun einen Auftrag bekommen, für ein Unternehmen ein Restaurant zu betreiben, sorgen Sie dann auch für die entsprechende Ausstattung?

In den meisten Fällen müssen wir uns auf eine bereits feststehende, vorhandene Gastronomie-Ausrüstung einstellen. Darüberhinaus gibt es aber auch Firmen, die sich eine Küche in neuen Gebäuden erstmalig einrichten. Ein solches Projekt realisieren wir gemeinsam mit unabhängigen Planungsbüros, einschließlich der erforderlichen Ausschreibungsverfahren.

Bei der Küchentechnik-Ausrüstung handelt es sich also nicht um ihre Anlagen sondern um Investitionen ihrer Kunden.

Das ist generell so. Wir müssten ja ansonsten nach Ablauf der zeitlich begrenzten Dienstleistungsverträge unsere Küchentechnik wieder abbauen, was keinen Sinn machen würde.

Und wie gehen Sie mit Innovationen um? Rüsten Sie bestehende Systeme eher auf oder bevorzugen Sie Neuinvesitionen?

Auch dieser Punkt ist davon beeinflusst, dass wir nicht Eigentümer der Küchentechnik sind. Das heisst, wir müssen unsere Kunden von notwendigen Investitionen überzeugen. Unsere Kunden tendieren eher dazu, aufzurüsten; denn das ist in der Regel preiswerter. Grundsätzlich betrachtet, halten wir einen sehr engen Kontakt zu den Herstellern und ihren Innovationen. Beispielsweise sind für uns technologische Verbesserungen im Hinblick auf Energieeinsparung ein wichtiges Thema. Auch testen wir für Hersteller neue Geräte und geben ihnen qualifiziertes Feedback.

Mit wievielen Herstellern für Küchenausrüstungen sind Sie in Kontakt?

Im küchentechnischen Bereich haben wir Ausrüstungen von etwa 50 verschiedenen Herstellern im Einsatz. Die Gesamtheit der Betriebsrestaurants, die wir betreiben, repräsentiert nahezu die gesamte Vielfalt verfügbarer Küchentechnik.

Haben Sie schon einmal den Versuch gemacht, zu standardisieren?

Sicher, wenn wir eine Neueinrichtung planen. Dann orientieren wir uns immer an bestimmten Technikkonzepten, die einen optimalen, operativen Ablauf gewährleisten. In einigen Bereichen bevorzugen wir hier ganz bestimmte Hersteller. Doch aufgrund der Vielzahl unterschiedlicher Modelle, die wir bereits im Einsatz haben, halten wir trotzdem unsere guten Kontakte zu anderen Herstellern aufrecht.

Welche Anforderungen stellen Sie nun an ihre Service-Partner?

Zum einen erwarten wir natürlich eine hohe Qualität der Leistung, die in unseren Rahmenverträgen klar definiert ist. Hierin sind sämtliche Service-Vorgänge festgelegt und genau beschrieben. Wir erwarten außerdem, dass alle Service-Mitarbeiter produktspezifisch geschult sind, um Mehrfachfahrten aufgrund von mangelnder Fachkenntnis zu vermeiden. Die gängigsten Ersatzteile müssen kurzfristig verfügbar sein und die festgelegte Reaktionszeit ist einzuhalten. Darüberhinaus besteht die Verpflichtung, die Ausfallzeiten zu minimieren. Die Verhandlungen zu diesen Service-Konditionen werden vom Zentraleinkauf geführt.

Die Anzahl an Herstellern hat in der Regel auch eine entsprechende Anzahl an Service-Partnern zur Folge. Wie bewältigen Sie das tägliche Service-Aufkommen? Und wie kontrollieren Sie die Einhaltung der Vorgaben?

Wir reden von etwa 500 gastronomischen Betrieben in Deutschland. Da unsere Betriebsrestaurants sehr unterschiedlich ausgestattet sind, kann nur der jeweilige Betriebsleiter überblicken, ob die vorgegeben Richtlinien eingehalten werden. Hierzu stellt ihm unsere Zentrale über ein Intranet die entsprechenden Kontaktdaten der Service-Anbieter mit den jeweils gültigen Service-Konditionen und Dienstleistungsmerkmalen zur Verfügung. So kann der Betriebsleiter beispielsweise feststellen, ob für ein bestimmtes Problem noch ein Gewährleistungsträger zuständig ist oder ein anderer Service-Partner kontaktiert werden muss.

Haben Sie eine Instandhaltungssoftware im Einsatz, mit der ihre Betriebsleiter die Service-Aktivitäten steuern können?

Eine Software, um die selbstvergebenen Service-Aufträge zu managen, ist nach meinem Kenntnisstand in der Cateringbranche noch nicht verbreitet. Auch hierbei liegt der Grund darin, dass die Geräte überwiegend den jeweiligen Kunden gehören.

Was unternehmen Sie, um den Service für ihre Küchentechnik zu optimieren?

Natürlich streben wir an, die Wartungs- und Service-Dienstleistungen kontinuierlich zu standardisieren. So bietet es sich beispielsweise an, für Betriebe mit abgelaufenen Gewährleistungen und Herstellergarantien flächendeckend arbeitende Service-Anbieter zu beauftragen. Aus diesem Grund haben wir uns für die Zusammenarbeit mit einem Verband von ca. 30 Küchenfachhändlern entschieden. Deren Leistungen können deutschlandweit zu den gleichen Service-Konditionen und auf der gleichen Qualitätsstufe abgerufen werden. Diese Kooperation existiert nun seit etwa zwei Jahren und wir bauen diese kontinuierlich aus.

Koordinieren Sie zur Zeit mehr Vereinbarungen mit Dienstleistern oder mit Herstellerservices?

Wir haben es mehr mit den Dienstleistern zu tun. Das heisst aber nicht, dass der Hersteller-Service außen vor ist; denn Küchenfachhändler, die von uns einen Serviceauftrag erhalten, binden in der Regel den Hersteller-Service als Subunternehmer mit ein: beispielsweise für eine bestimmte Wartung, die sie nicht selbst durchführen können. Außerdem gibt es einige Hersteller, die ihre Produkte zwar über den Fachhandel verkaufen, die Wartungsleistung aber trotzdem mit eigenen Technikern durchführen wollen.

Wie stark fühlen Sie sich an einen Dienstleister gebunden?

Wir haben festgestellt, dass Service immer günstiger angeboten wird. Und deshalb stellen wir im Einzelfall immer wieder örtliche Unternehmen in den Vergleich mit flächendeckenden Service-Anbietern. Dabei muss geprüft werden, wie lange ein örtlicher Wettbewerber entsprechende Leistungen aufrechterhalten kann; ob seine Mitarbeiter ausreichend geschult sind und in welcher Qualität dieser Anbieter seine Leistungen überhaupt garantieren kann. Das allerdings ist zentral kaum erfassbar und überprüfbar. Aus diesem Grund tendieren wir dann eher zu deutschlandweit gültigen Rahmenverträgen mit etablierten Service-Partnern. Das gilt im Bereich der Küchentechnik und für einige Partner, die z.B. unsere Lüftungstechnik betreuen.

Herr Hellmich, vielen Dank für das informative Interview.

Eric Hellmich ist zuständig für den Zentraleinkauf Non Food der ARAMARK GmbH und u.a. verantwortlich für die Rahmenverträge mit Service-Partnern sowie die Koordination entsprechender Leistungen.

Handheld – Abkehr von papiergestützten Prozessen

Zu den Hauptaufgaben der mobilen Service-Techniker zählen Reparaturen, Installationen und Wartungsarbeiten. Dabei müssen sowohl Details eines Arbeitsauftrags als auch die Service-Historie der betroffenen Installation verfügbar sein. Die ausgeführten Arbeiten sowie die verbrauchten Materialien und die Arbeitszeit müssen erfasst und dokumentiert werden – zunehmend über das sogenannte „handheld“.

Handheld – der Trend

Es geht um Auftragsnachbearbeitung, um Diposition und um durchgängige Service-Prozesse ohne Medienbrüche. Je besser diese Faktoren bewältigt werden, desto besser sind Service-Qualität und Service-Produktivität. Um dies aber zu erreichen, sind Mobile IT-Lösungen unverzichtbar: Diese Erkenntnis resultiert aus der Online-Befragung des Software-Anbieters ePocket Solutions und des Dortmunder IT-Dienstleisters MATERNA GmbH. Hier die wichtigsten Ergebnisse:

  • 89% der befragten Unternehmen arbeiten demnach im Service bereits mit mobilen Endgeräten oder planen in naher Zukunft den Einsatz solcher Lösungen
  • 41% der Unternehmen wollen im nächsten Jahr mobile Applikationen einführen, weitere 46% in den nächsten 24 Monaten
  • 30% der Unternehmen stellen ihren Service-Mitarbeitern neben ihrem Notebook auch einen Handheld zur Verfügung, für 45% der Teilnehmer ist das Notebook alleiniges Arbeitsgerät
  • 43% der befragten Unternehmen beabsichtigen ihre mobilen Mitarbeiter mit Handhelds und tragbaren PCs ausstatten, 30% planen ausschließlich den Einsatz von Handhelds
  • Bei 69% der Befragten, die mobile Anwendungen einsetzen hat sich die Service-Qualität „stark“ oder „spürbar“ verbessert
  • 58% der Befragten berichten zudem über „starke“ oder „spürbare“ Verbesserungen in der Kundenzufriedenheit
  • 75% der Unternehmen, die noch keine mobile Anwendung einsetzen, bezeichnen nicht automatisierte und papiergestützte Prozesse als „häufiges“ oder gar „geschäftskritisches“ Problem

Handheld – die Erwartungen

Inwieweit die mobile Lösung die Erwartungen erfüllt, beantworteten 58% mit „zum größten Teil“ und 24% mit „vollständig“; so die MATERNA GmbH; an der Befragung haben sich über 100 Unternehmen aller Branchen und Größen, vorrangig aus Deutschland, beteiligt. Die Unternehmen beschäftigen im Schnitt 100 Service-Techniker.

Servicepartner im Klinikbetrieb der HELIOS-Gruppe

Kliniken sind in der Regel Auftraggeber für diverse technische und nichttechnische Service-Leistungen. An Aufträgen interessierte Dienstleister sind im Vorteil, wenn sie sich auf die entsprechenden Erwartungen frühzeitig einstellen können. Herr Armin Engel, Geschäftsführer im HELIOS Klinikum Emil von Behring gibt einen Einblick über den Umgang mit Servicepartnern innerhalb der HELIOS-Gruppe mit insgesamt 61 Kliniken.

sr: Herr Engel, welche grundsätzlichen Anforderungen stellen sie an einen Servicepartner?

Engel: Grundsätzlich erwarten wir, dass ein Servicepartner lernt, so zu denken, als wäre er Mitarbeiter oder eine Abteilung bei HELIOS.

sr: Ein Servicepartner ist also eigenverantwortlich integriert?

Engel: Wir gehen sogar so weit, dass wir mit Servicepartnern gemeinsame Gesellschaften gründen: für Leistungen in verschiedenen, konzernweiten Fachdisziplinen. Das kann einen bestimmten Standort betreffen, auf eine Region bezogen sein oder auch darüber hinausgehen. Zweifelsfrei ist, dass ein Partner in einer gemeinsamen Gesellschaft die volle unternehmerische Verantwortung übernimmt: Das Reporting ist auf ein gemeinsames Ergebnisziel ausgerichtet. Und was die wirtschaftlichen Verhältnisse und die Leistungserbringung betrifft, erwarten wir maximale Transparenz.

sr: Sie realisieren also Outsourcing-Konzepte.

Engel: Man könnte das als eine Art Inhouse-Outsourcing bezeichnen, da wir ja an dieser Gesellschaft beteiligt sind. Allerdings befassen wir uns nicht mit kontinuierlichen Überlegungen, welche Leistungen wir outsourcen wollen und welche nicht. Unser Ansatz ist vielmehr, dass wir alle 2-3 Jahre sämtliche Leistungen auf den Prüfstand stellen. Und das bedeutet, dass wir die erforderlichen Leistungen ausschreiben. Hierauf kann sich der Standort selbst mit seiner Abteilung bewerben, aber auch die outgesourcte Tochter oder der Dienstleister aus dem freien Markt. In jedem Fall muss sich der Leistungserbringer im freien Wettbewerb messen lassen und darin auch bestehen können. Ansonsten hat er keine Chance. Hinzu kommt, dass wir unterjährig über einen konzernweiten Benchmark Leistungen vergleichen: bezogen auf den Preis und die Qualität. Also, um ein Beispiel zu nennen: Was kostet uns der m2 gereinigte Fläche, und welches Feedback erhalten wir zur entsprechenden Sauberkeit?

sr: Festzuhalten ist also, dass selbst Ihre Instandhaltungsabteilungen und die eigenen Gesellschaften sich diesem Wettbewerb stellen müssen.

Engel: So ist es. Und wir schauen uns den Markt ganz genau dahingehend an, inwieweit ein kompetenter, lokaler Service-Anbieter einsetzbar ist, ob sich der Service von Großunternehmen als unumgänglich erweist oder ob unsere eigenen Gesellschaften und die eigene Instandhaltung geeignet sind. Bisher haben wir jedenfalls die Erfahrung gemacht, dass wir mit einem Maximum an Eigenleistung am besten gefahren sind.

sr: Wenn Sie einen Servicepartner auswählen, soll dieser möglichst viele Leistungen übernehmen oder bevorzugen Sie es, Aufträge aufzuteilen?

Engel: Wir differenzieren: Je komplexer die Leistungen sind, desto schwieriger wird allerdings die Möglichkeit der Auftragsverteilung. Darüberhinaus halten wir Unternehmen, die sich in einer bestimmten Dienstleistung spezialisiert haben, für geeigneter als Unternehmen, die sich in mehreren, unterschiedlichen Service-Bereichen als Dienstleister empfehlen. Auch tendieren wir weniger zu Industriepartnern, die sich nur deswegen als Dienstleister positionieren, um bestimmte Anlagen zu verkaufen. Im technischen Bereich kenne ich allerdings nur wenige Service-Anbieter ohne solche Bestrebungen.

sr: Gibt es Servicepartner mit denen sie Vollserviceverträge oder Wartungsverträge abschließen?

Engel: Solche Vereinbarungen treffen wir meistens nur dann, wenn eigene Leistungen nur schwer oder gar nicht realisierbar sind. In einem Wartungsvertrag sehen wir den Nachteil, dass zwar regelmäßig Zahlungen geleistet werden, aber die dahinterstehenden Leistungen nicht so richtig kontrolliert werden. Daher ist es für uns interessanter, einen konzernweit gültigen Rahmenvertrag mit vordefinierten Service-Konditionen abzuschließen, um entsprechende Leistungen bei Bedarf einfach abrufen zu können.

sr: Der Versicherungseffekt eines Wartungsvertrags ist für Sie nicht relevant?

Engel: Wir haben zum Thema Versicherungen schon viele Vergleiche durchgeführt. Und aus dieser Erkenntnis heraus lehnen wir beispielsweise auch eine Elektronikversicherung in der Medizintechnik generell ab: Die jährlichen Versicherungsbeiträge sind einfach höher als die anfallenden Reparaturkosten.

sr: Wie stark fühlen sie sich an ihre Dienstleister gebunden?

Engel: Es gibt Dienstleister, mit denen wir schon seit etwa 9 Jahren reibungslos zusammenarbeiten. Da stimmen sowohl die Leistungen als auch die Ergebnisse.

sr: Ein Wettbewerber hat gegenüber einem etablierten Service-Anbieter wohl kaum Chancen als Alternative akzeptiert zu werden. Oder ist ein preiswerteres Angebot ein gutes Argument?

Engel: Natürlich ist ein besseres Preisangebot immer ein interessanter Ansatzpunkt; vorausgesetzt, dass ein entsprechender Dienstleister auch ein hohes Qualitätsniveau nachweisen und zusichern kann. Außerdem muss er mit den Konsequenzen umgehen können, wenn seine Qualität einmal nicht stimmt. Wettbewerber zu unseren bewährten Partnern bekommen also schon eine Chance, aber die zu überwindende Hürde ist sicher höher als im sonstigen Wettbewerb.

sr: Und wie stehen die Chancen für herstellerunabhängige Dienstleister im Vergleich zum Hersteller-Service?

Engel: Auch hierbei sind wir grundsätzlich offen: was zählt ist der Befähigungsnachweis. Allerdings hängt eine entsprechende Entscheidung sehr stark von der Sensibilität einer Anlage ab. Das heißt, je komplexer ein medizintechnisches System ist, desto weniger halte ich diese Variante für denkbar. Die Abhängigkeit von den Lieferanten ist einfach zu groß. Das schließt aber nicht aus, dass wir einen gewissen Anteil an Firstline-Service oder standardisierten Prüfungen gegebenenfalls mit unserer eigenen Instandhaltung durchführen.

sr: Upgrades und Updates werden auch für medizintechnische Systeme angeboten. Nutzen Sie solche Möglichkeiten oder bevorzugen Sie Neuinvestitionen?

Engel: Es gibt für uns einen bestimmten Zeitpunkt, über eine Neuinvestition nachzudenken. Dieser ist erreicht, wenn bei einer weitgehend abgeschriebenen Anlage die Summe von Zeitwert und Folgekosten einen definierten Betrag übersteigt. Und dann macht der anstehende Austausch eines teuren, defekten Ersatzteils eine solche Anlage eventuell unrentabel. In diesem Zusammenhang betrachten wir uns natürlich auch die Innovationszyklen von Folgemodellen, sowie die Aufrüstungsmöglichkeiten für das vorhandene System. Wir entscheiden uns in jedem Fall für die Variante, mit der sich der wirtschaftlichste Betrieb realisieren lässt: in Bezug auf kürzeste Prozesszeiten und größtmögliche Qualität der Pozessergebnisse.

sr: Gibt es eine Innovation, die Sie begrüßen würden und noch nicht verfügbar ist?

Engel: Ich würde es sehr begrüßen, wenn Geräte nicht mehr ausfallen und ohne Verschleißteile gebaut sind. Es gibt nach meiner Erfahrung sehr viele Sollbruchstellen in Geräten und Anlagen, um das After Sales Geschäft abzusichern. Entfällt das, erhöhen sich natürlich die Investitionskosten. Im Hinblick auf den gesamten Produkt-Lebenszyklus halte ich eine solche Innovation trotzdem für die preiswertere Alternative.

sr: Herr Engel, vielen Dank für das informative Interview.

Armin Engel ist Geschäftsführer des „HELIOS- Klinikums Emil von Behring“ und verantwortet außerdem das Facilitymanagement im gesamten Helios-Konzern .

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