Informationstechnologie braucht Service – und Service steht unter IT-Einfluss

Im technischen Service ist seit geraumer Zeit klar, dass Informationstechnologie kein Hilfsmittel mehr ist, sondern eine unabdingbare Voraussetzung, um konkurrenzfähigen Service zu leisten. Serviceaufträge, die mit einer Systemberatung einhergehen, beziehen sich oft auf eine Veränderung oder neue Integration entsprechender Systeme, insbesondere in der umkämpften IT-Branche. Hier können Firmen wie die AC Service AG mit ihrem positivem Image in der Börsenszene punkten. Und so hat AC Service auch einen Outsourcingauftrag erhalten, der eine komplette IT-Landschaft berücksichtigt. Ob ein Dienstleister hierbei Kenntnisse von Kernkompetenzen des Auftraggebers erhält ist eine Frage der Abgrenzung.

Informationstechnologie – servicespezifische Standards

Im IT-Bereich manifestiert sich offenbar zunehmend die Notwendigkeit, Serviceleistungen nach dem ITIL –Industriestandard durchzuführen, wie auch im Rahmenvertrag zwischen der W&W Informatik GmbH und der USU AG berücksichtigt wurde. Auch Siemens Business Services garantiert die Stabilität von 8500 Servern durch einheitliche Service Prozesse auf Basis der ITIL-Standards: Spezifiziert im Auftrag einer Schweizer Großbank. Eine interessante Servicevariante im IT-Bereich ist auch die Möglichkeit, die EDS genutzt hat. Es wurden einfach die standardisierten Serviceangebote und Serviceprodukte von Softwarepartnern eingesetzt, um einen Kunden aus einer Hand zu bedienen: Eine entsprechende Autorisierung von EDS durch seine Partner kann man dabei wohl voraussetzen.

Informationstechnologie – instandhaltungsspezifischer Einsatz

Offenbar ist noch nicht in allen Produktionsbetrieben der Bedarf an Instandhaltungssoftware gedeckt: Wie beispielsweise ein entsprechender Auftrag der EMPRISE Management Consulting AG beweist, eine solche Software einzuführen. Das ist gleichzeitig aber auch ein Indiz dafür, dass sich die Instandhaltungshoheit nicht so ohne weiteres outsourcen lässt. Wenn es um mehrere Produktionsstandorte geht, kommt eine hierfür zuständige, interne Instandhaltung einem regulären Service Center allerdings schon sehr nahe. Hier ist dann ein IT-System zu integrieren und zu betreuen, das auch einen weltweiten Service Desk beinhalten kann, womit beispielsweise der IT-Dienstleister Accenture beauftragt wurde. Dass IT-Service stark nachgefragt wird, bezeugt beispielsweise die TECON Technologies AG: Und schafft aus diesem Grund mehr als 50 neue Jobs.

Kompetenz durch Übernahme – mit gleichartigen Unternehmen auf höherem Niveau

Um die Präsenz in einem bestimmten Markt zu stärken, bietet es sich an, ein bereits etabliertes Unternehmen mit einem vergleichbaren oder ergänzenden Leistungsspektrum zu erwerben. Wer Kompetenz übernehmen will, kann naturgemäß mit vielfältigen Aspekten konfrontiert sein.

Kompetenz übernehmen ist marktspezifisch

So will Wincor Nixdorf in die USA expandieren. Die Suche konzentriert sich also auf ein US-Serviceunternehmen, das die Wartung von Kassensystemen und Geldautomaten durchführen könnte. Auch Kärcher baut seine Marktposition in den USA weiter aus und übernimmt Castle Rock Industries Inc. , weil dieses Unternehmen nicht nur über ein umfangreiches Produktprogramm sondern auch über einen ausgezeichneten und marktspezifischen Kundendienst verfügt.

Kompetenz übernehmen ist auftragsspezifisch

Ohne unmittelbaren Auftrag hätte die folgende Übernahme möglicherweise nicht stattgefunden. So aber wurde der Siemens Business Services für den Betrieb der kompletten IT des Deutschen Instituts für Normung e.V. die Verantwortung übertragen. Und hierzu wurde auch die ansässige DIN IT Service GmbH mit 29 Mitarbeitern übernommen.

Kompetenz übernehmen verpflichtet

Übernahmen werden von den „automatisch“ mit übernommenen Kunden sicherlich kritisch begutachtet. Und deshalb ist es für das investierende Unternehmen wichtig, seine neuen Kunden zu überzeugen. So geschehen im Falle der Everlight Electronics Company Ltd., die jetzt für die Produktlinien von Fairchild Semiconductor zuständig ist. Everlight Electronics hat sich verpflichtet, den bisherigen Kunden von Fairchild den bestmöglichen Kundendienst zur Verfügung zu stellen.

Kompetenz übernehmen ist nicht zwingend

Übernahmeambitionen können auch scheitern, selbst wenn sie vielversprechend sind. Beispielsweise hat die Voith AG ein Übernahmeangebot der schweizerischen Adecco S.A. als unzureichend zurückgewiesen. Übernommen werden sollte allerdings ein drittes Unternehmen: Die Deutsche Industrie Service AG, an der Voith zu 29,5% beteiligt ist.

Kompetenz übernehmen birgt auch Risiken

Die Übernahme eines insolventen Unternehmens ist eine Frage der Risikobereitschaft. Die Klüh Service Management GmbH hat jedenfalls davon Abstand genommen, die in die Insolvenz geratene Arnolds Sicherheit GmbH zu integrieren. Trotzdem wird Klüh Service in Verbindung mit dem Insolvenzverwalter eine Möglichkeit suchen, bestehende Aufträge fortzuführen und damit verbundene Arbeitsplätze zu sichern.

Kundenbindungsmanagement – Studien belegen Facettenvielfalt

Um Kunden zu binden, werden einige Anstrengungen unternommen. Doch welches Kundenbindungsmanagement ist wirksam – und für wie lange? Das Beratungs- und Technologieunternehmen Adamatis hat in einer Umfrage mit der Internet-Wirtschaftszeitschrift „Internet World Business“ herausgefunden, dass neun von zehn Unternehmen die Zufriedenheit ihrer Kunden mit einem besonderen Support steigern wollen: Sie beabsichtigen ihr Self-Service-Angebot im Internet auszubauen.

Kundenbindungsmanagement: Studien von TNS – IBM -Accenture

Guter Rat ist teuer, wenn sich Kunden einfach nicht für ein Angebot gewinnen lasssen. So hat TNS Infratest im Auftrag des Netzbetreibers E-Plus herausgefunden, dass sich Deutschlands Mobilfunkkunden kaum für den schnellen Mobilfunkstandard UMTS interessieren und auch mobile Datendienste nur selten nutzen. Vielleicht hilft hier die IBM-Studie weiter, mit der ermittelt wurde, dass nur etwa ein Fünftel der Marketing- und Vertriebsverantwortlichen die Bedürfnisse ihrer Kunden kennen, was von den Verbrauchern negativ wahrgenommen würde. Eventuell erklärt das auch den zunehmenden Frust der Kunden über neue Geräten und deren Funktionen. Und dass es den gibt, hat offenbar Accenture in einer weltweiten Studie festgestellt.

Kundenbindungsmanagement: Studie von Amdocs

Zweifelsfrei ist es Serviceaufgabe, sowohl frustrierende technische Systeme den Kunden vertrauter zu machen, als auch Störungen der Produktakzeptanz herauszufinden. Ob und wie das gelingt, ist eine Frage der Servicequalität. Und dass diese wichtiger als der Servicepreis ist, hat beispielsweise Amdocs in einer Studie zum Thema Kundenzufriedenheit und Kundenbindungsmanagement festgestellt. Die Studie des Anbieters von Software und Dienstleistungen für integriertes Kundenmanagement, bezieht sich auf Privat- und Unternehmenskunden in den Vereinigten Staaten und Großbritannien.

Kundenbindungsmanagement: Studie von Barkawi – DHL – China Supply Council

Auch zum Thema Servicelogistik in China gibt es eine Studie, die besagt, dass sich die Kundenanforderungen in China kaum von den westeuropäischen Standards unterscheiden. Allerdings werde dieses Niveau der Serviceleistungen nicht einmal in den chinesischen Ballungsräumen erfüllt. Das jedenfalls waren die gemeinsamen Erkenntnisse der Managementberatung Barkawi , dem Logistikunternehmen DHL sowie dem China Supply Chain Council.

Trends aus der Branche – Unterschiede und Gemeinsamkeiten

Die Beobachtung einzelner Branchen lohnt sich. Bietet das doch Gelegenheit, Vergleiche zu ziehen und Erkenntnisse aus einer Branche in eine andere zu übertragen. Nachfolgend einige exemplarische Trendstudien.

Die IT-Branche

Die IT-Branche ist stark im Fokus, insbesondere was deren Serviceangebote betrifft. So hat Gartner in einer Analyse festgestellt, dass Software-as-a -Serviceangebote in den nächsten 5 Jahren stark zunehmen werden. Allerdings habe diese On Demand Software noch Akzeptanzprobleme bei den IT-Verantwortlichen. Auch nicht unbedingt akzeptiert aber bekannt, ist der ITIL-Standard. Die Materna GmbH hat nach einer aktuellen Studie einen Bekanntheitsgrad von fast 100 Prozent für den Standard der IT Infrastructure Library festgestellt. Hierin sind die IT-Servicemanagement-Prozesse geregelt. Ähnlich trifft es die RFID-Technologie. ABI Research hat ihre Prognose für die Umsätze aus RFID-Software- und RFID-Service-Verkäufen mit einem Minus von 15% revidiert, wofür nicht der Rückgang von RFID in der Industrie, sondern die Evolution der Technologie verantwortlich sei. Aufmunternd appelliert IDC an Deutschlands IT-Dienstleister: Sie würden in eine erfolgreiche Zukunft blicken, wenn sie darum kämpfen. Allerdings sei mit Druck auf die Margen weiterhin zu rechnen. Dabei berechnet die Mehrheit der deutschen ITFachhändler für eine Servicestunde immerhin 60 bis 80 EUR. Das hat die Akcent Computerpartner AG in einer Befragung ermittelt.

Die Automobil-Branche

In der KfZ-Branche war für das erste Halbjahr 2006 ein fortgesetzter Umsatzanstieg im automobilen Service gemeldet , der mit 5% auf 14 Milliarden Euro gestiegen ist. Allerdings, so der Zentralverband Deutsches Kraftfahrzeuggewerbe e. V., gingen im automobilen Service rund zehn Prozent des Volumens immer noch durch Schwarzarbeit verloren. Auch was die Gastronomie- und Großküchenausstattung betrifft, legte der Kundendienst der Fachhändler seit dem Jahr 2002 in Folge zu, wie der Fachverband GGKA vermeldet.

Die Callcenter-Branche

In der Call Center Branche scheint es zuviel Konkurrenz zu geben. Das Softwarehaus novomind AG sieht jedenfalls die Call-Center-Branche auf dem Prüfstand, da sich die Zahl dieser Service-Zentralen bundesweit seit 1998 mehr als verdreifacht habe. Außerdem werde bei sinkenden Margen eine hohe Qualität erwartet. Dagegen hat Frost & Sullivan in einer Studie festgestellt, dass in Nordamerika ein Riesenmarkt für das Call Center-Outsourcing entstanden ist: Aus Gründen der Kostensenkung, der Servicequalität und der Datensicherheit, sowie der Erfüllung rechtlicher Vorgaben. Es muss nicht immer ein Call Center sein, manchmal genügt auch ein Servicebüro. Jedenfalls geht die Regus Group als größter Anbieter von Business Centern von einer steigenden Nachfrage bei Service-Büros in Asien aus. Und da Service flexibel sein muss, werden auch diese Servicebüros entsprechend angeboten.

Die Luftfahrt-Branche

Die Lufthansa Technik teilte mit, dass der Weltmarkt für technische Dienstleistungen in der Luftfahrt enorm gestiegen ist. Und die MTU, Hersteller von Triebwerken, bestätigte ihr prognostiziertes Umsatzwachstum, zu dem vor allem die zivile Instandhaltung beitragen soll. Als logische Konsequenz dieses stark wachsenden Instandhaltungsgeschäfts sei daher auch die Einstellung von rund 200 Mitarbeitern erforderlich. Außerdem sei geplant, für die Erweiterung der Prüfstandskapazitäten rund 20 Mio EUR zu investieren.

Die Industrie-Branche

Als im Trend erfolgreich gegenüber Systemausfällen hat sich die vorausschauende Instandhaltungsstrategie der BASF gezeigt. Diese Strategie wurde vor zehn Jahren eingeführt und hat zu erheblichen Einsparungen geführt. Grundsätzlich gilt, dass Branchentrends nicht zwangsläufig mit der Situation in den einzelnen Unternehmen deckungsgleich sein müssen.

Serviceanbieter im Wettbewerb – mit Preisen und Paketen locken

Der besondere Reiz eines Serviceangebots entscheidet, ob ein Kunde es wahrnimmt. Danach wird die Auswahl zwischen den Wettbewerbern der Serviceanbieter getroffen und das jeweilige Angebotsspektrum selektiert.

Serviceanbieter im Preiskampf

Service kann preiswert sein, wie die Willtek Communications GmbH als Anbieter von Test- und Messlösungen für die Mobilfunkindustrie beweist. Das kann so weit gehen, dass Serviceangebote im Preiskampf landen , wie das geplante Angebot von SAP vermuten lässt. Wenn Kundendienstverträge für Oracle-Produkte um 50% günstiger angeboten werden sollen als bei Oracle, erscheint das auf den ersten Blick als Verlustgeschäft. Doch bei genauerer Betrachtung ist das Risiko begrenzt, denn das Angebot soll nur für ältere Versionen gelten, und ohne Aktualisierungsleistungen. Gesenkte Ersatzteilpreise für ältere PkW´s, wie bei Fiat praktiziert, zielen sicherlich auf den Umsatz, den andernfalls die freien Werkstätten erwirtschaften. Und eindeutig ist das auch ein Versuch der langfristigen Kundenbindung. In die gleiche Richtung denkt auch Chrysler Deutschland, wenn Produktpreise gesenkt werden, und der Service kostenlos zu haben ist: Inspektionen, Instandsetzungen, Verschleißreparaturen sowie gegebenenfalls ein Mobilitäts-Service. Wenn Wettbewerber deutlich preiswerter sind, kann das dazu führen, dass ein Serviceangebot eingestellt wird. So hat jedenfalls Boeing reagiert und sein Internet-Breitband-Angebot „Connexion by Boeing“ vom Markt genommen.

Serviceanbieter mit Paketangeboten

Auch Servicepakete sind Anreize, um Serviceangebote besser wahrzunehmen. Die Volvo Car Germany GmbH bietet ihren Kunden mit Fahrzeugen, die 6 Jahre oder älter sind ein solches Servicepaket an: Mit einer günstigen Basis-Wartung, die je nach Reparatur- bzw. Wartungsbedarf mit zusätzlichen Leistungsbausteinen erweitert werden kann. Auch wenn es um die Unterstützung von Fachhändlern geht, sind Servicepakete üblich. Und Bosch ist gleich mit 3 Paketen dabei : Service Plus Comfort“, „Service Plus Finance“ und „Service Plus Professional“. Auch die Deutsche Bahn kämpft mit einem Servicepaket um Erste-Klasse-Reisende, um die Auslastung in der 1. Klasse zu erhöhen. Der Unterschied zur 2. Klasse war bisher wohl nicht attraktiv genug. Eine grundsätzliche Überlegung, mit der jeder Premiumservice hinterfragt werden sollte.

Zuverlässigkeit von Serviceangeboten – Sicherheit erleben lassen

Die zuverlässige Kundenbetreung ist ein grundlegender Serviceaspekt. Denn es gilt, den Kunden nicht nur ein Gefühl der Sicherheit zu vermitteln, sondern auch erleben zu lassen. Letztlich geht es bei Zuverlässigkeit um die Einhaltung von Service Level Agreements: den festgelegten, verpflichtenden Fakten.

Zuverlässigkeit vermarkten

Wenn etwa die Vermarktung bestimmter Anlagen eingestellt werden soll, ist die Frage des zukünftigen Services der noch in Betrieb befindlichen Systeme zu klären. Die STEAG HamaTech AG hat für diesen Fall entschieden, den Service weiterhin aufrechtzuerhalten. Eine solche Vorgehensweise ist mit Umsicht zu realisieren, um den zukünftigen Produktverkauf nicht zu gefährden. Schließlich werden Kunden bei Neuinvestitionen sowohl Lebensdauer als auch Betreuungsgarantie der bisher genutzten Produkte vergleichend in Betracht ziehen.

Zuverlässigkeit nicht aufs Spiel setzen

Chinas führender Mobilfunker China Mobile hingegen stellt seinen Service ein. Der SMS-Service ist für 19.000 Mobilfunkkunden im Süden des Landes nicht mehr verfügbar. Ungeachtet dessen gibt es Unternehmen, die ihre Services gezielt auf bessere Kontrolle, Verfügbarkeit und Sicherheit ausrichten. So wie dies EMC im Bereich der Speicherung und des Managements von Informationen vorsieht.

Zuverlässigkeit langfristig planen

Das Unternehmen SurfControl hat sein Portfolio um die globale Verfügbarkeit von neuen „On-Demand Security Services erweitert. Gezielt helfen die Unternehmen Phoenix technologies und Tiscali nach einem PC-Systemabsturz oder Virenbefall mit Value Added Service. Nicht zu vergessen, die langfristig zu berücksichtigenden Sicherheitsaspekte, wie sie beispielsweise ScriptLogic vorsieht und entsprechende Lösungen zur Desktop- und Server-Instandhaltung anbietet: Von der Anschaffung bis zur Stilllegung der Systeme wird hierbei der gesamte Lebenszyklus abgedeckt.

Zuverlässigkeit ausbauen

Und Cybertrust erweitert seinen Security Service um einen speziellen Informationsdienst, im Hinblick auf Sicherheitsfragen für IT- Systemumgebungen. Was Web-Angriffe anlangt, sieht HP seinen neuen Sicherheitsservice darin, IPAdressen auf Schwachstellen zu prüfen. Dabei werden erprobte Penetrationstechniken angewandt, die auch bei Hackern im Einsatz sind. Nach dem Konzept des Unternehmens Symatec ist ein Mix aus Service und Software erforderlich, um Kunden möglichst umfassend vor Bedrohungen aus dem Internet zu schützen. Und zum Schutz der Infrastrukturen von Internet-Service-Providern hat ISS ein entsprechendes Angebot.

Zuverlässigkeit konzentrieren

Die Frage der Zuverlässigkeit stellt sich, wenn ein Unternehmen die Relevanz von Service neu überdenkt. So hat sich die IBM dafür ausgesprochen, künftig ihre Rolle als Anbieter von Technologie wieder stärker in den Mittelpunkt zu stellen. Der Bereich der Dienstleistungen soll weniger betont werden. Wie das realisiert wird und mit welchen Auswirkungen dabei zu rechnen ist bleibt noch abzuwarten.

Zuverlässigkeit garantieren

Auf der anderen Seite versucht kein geringerer als DELL im PC-Markt mit aufwendiger Gestaltung, besonderen Ausstattungsdetails und erweitertem Service höhere Margen zu erzielen. Währenddessen auch die Telekom erkannt hat, dass mit einem neuen Konzept die Servicequalität zu steigern ist, und deshalb plant, fast die Hälfte der Call-Center mit unzureichenden Qualitätsstandards zu schließen: Nur in definierten Callcentern soll das neue Konzept umgesetzt werden.

Service-Mitarbeiter – Servicekompetenz prüfen und entwickeln

Serviceumsatz wird durch Service-Mitarbeiter generiert. Folgerichtig beeinflusst deren Kompetenz auch die Höhe des Serviceumsatzes. Die richtige Auswahl und Weiterbildung von Servicemitarbeitern sind also von existenzieller Bedeutung für ein Unternehmen.Herr Dr. Zehrt von der ergo con, Dresden kennt nicht nur die Anforderungen, die an Servicemitarbeiter gestellt werden, sondern weiß auch, wie entsprechende Fähigkeiten erkannt werden können und wie diese zu fördern sind.

sr: Herr Dr. Zehrt, das geforderte Kompetenzspektrum von Service-Mitarbeitern wird immer vielschichtiger. Sehen Sie das auch so?

Zehrt: Ja, die Anforderungen an Service-Mitarbeiter steigen. Das betrifft nicht nur die rein fachlichen Fähigkeiten, sondern auch andere Kompetenzbereiche. Das bedeutet, neben den fast selbstverständlichen fachlichen Kompetenzen sind in einer komplexen und schnell veränderlichen Arbeitswelt zunehmend soziale und methodische Kompetenzen gefragt. Neben dem umfassenden Verständnis der technischen Systeme und der Beherrschung der Mess-. und Prüfmittel werden vom Techniker auch solche Dinge wie Kundenfreundlichkeit, Kommunikationsfähigkeit, Stressresistenz, Improvisationstalent etc. verlangt. Diese Liste wünschenswerter Eigenschaften wäre beliebig verlängerbar.

sr: Und das macht die Sache nicht gerade transparent. Wie erkennen Sie, auf welchen Gebieten ein Service-Mitarbeiter Defizite hat?

Zehrt: Nach meiner Erfahrung können berufserfahrene Mitarbeiter sich sehr gut selbst einschätzen, kennen ihre eigenen Potenziale und Schwächen. Auch Vorgesetzte sollten zu solchen Urteilen in der Lage sein.

sr: Na ja, die Meinungen, ob und wie ausgeprägt Qualifikationen verfügbar sind, können zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern ziemlich auseinanderliegen. Die Frage ist also, wie man den Bedarf bestimmt und wie der einzelne Service-Mitarbeiter entsprechend zu fördern ist. Die Bandbreite von eventuell auszugleichendem Defizit bis hin zu aktivierbarem, ungenutztem Potenzial könnte beträchtlich sein.

Zehrt: Der beste Weg, Defizite zu bestimmen oder ungenutztes Potenzial freizulegen ist eine langfristige Personalarbeit, die Mitarbeiterkompetenzen regelmäßig beurteilt und durch den Vergleich mit Anforderungsprofilen individuelle Lern- und Entwicklungsziele ableitet.

sr: Und hierzu gibt es sicher auch erprobte Methoden, die es einer Service-Organisation dann erlaubt, das Kompetenzspektrum immer wieder neu aufeinander abzustimmen.

Zehrt: Die Kompetenz einer Service-Organisation ist auf zwei Wegen verbesserbar. Wissen kann erstens von außen über Kurse, Trainings oder Beratungen „eingespeist“ werden. Reserven haben viele Organisationen beim zweiten Weg: der Verteilung des bereits vorhandenen Wissens im eigenen Unternehmen.

sr: Und wenn bestimmtes Wissen weder extern noch intern ausreichend vorhanden ist, folgt man in der Regel dem Prinzip „Learning by doing“. Das erfordert allerdings zunächst eine hohe Fehlertoleranz und die Fähigkeit einen einmal erkannten Fehler nicht zu wiederholen.

Zehrt: „Learning by doing“ ist sicher keine ausreichende, aber eine der wichtigsten Lernquellen. Direkt am Arbeitsplatz gesammelte Erfahrungen oder mit Fachkollegen diskutierte Probleme führen zum Aufbau von Insiderwissen, das in Ausbildung oder seminarorientierter Weiterbildung kaum vermittelt werden kann. Experten entstehen am Arbeitsplatz, nicht in Schulungsräumen.

sr: Das ist ein interessanter Punkt: Neues Schulungswissen kommt also eher aus freigesetztem Insiderwissen als aus theoretischen Erkenntnissen, die es erst zu erproben gilt.

Zehrt: Nun, ich würde sagen, theoretische Erkenntnisse basieren stets auf praktischen Erfahrungen, also auch auf gesammeltem und verallgemeinertem Insiderwissen. Kapazitäten, die neue Lehrbücher schreiben oder Schulungen halten, bekommen ihre Anregungen dafür von anderen Experten, von Insidern oder aus eigenen Beobachtungen.

sr: Wenn Seminare also nur bedingt weiterhelfen, müssen sich Service-Organisationen vorwiegend aus eigener Kraft auf ein höheres Expertenniveau bringen können. Wie ist das zu erreichen?

Zehrt: Unternehmen sollten ihren Service-Organisationen genügend Spielraum geben, damit diese Rahmenbedingungen schaffen können, unter denen arbeitsplatznahes Lernen ermöglicht wird. Dafür liegen erprobte Methoden vor, die im Grunde folgende Prinzipien umsetzen: Kommunikation ermöglichen und Kommunikationskanäle öffnen, den Mitarbeitern Entscheidungsspielräume geben und zeitliche Freiräume für selbstorganisiertes Lernen zur Verfügung stellen.

sr: Das bedeutet, jeder Mitarbeiter hat für seine eigene Kompetenz zu sorgen und eine Holschuld bei der Beschaffung entsprechender Informationen. Funktionieren kann das aber nur, wenn jeder Mitarbeiter auch dazu bereit ist, seine Erfahrung weiterzugeben. Und diese gilt heutzutage mehr als je zuvor als zu schützendes Gut: Wer seine persönlichen Erfahrungen geschickt nutzt macht sich unentbehrlich; wer sie offen legt, schafft sich Konkurrenz und wird austauschbar. Ein Dilemma?

Zehrt: Zumindest ist dieser Zustand in einigen Unternehmen eine Tatsache. Ein Betriebsklima, das von Konkurrenz und Angst vor Arbeitsplatzverlust gekennzeichnet ist, führt zu gegenseitiger Abschottung. Organisationen, die den Teamgedanken in den Mittelpunkt stellen, fördern dagegen den Wissensaustausch. Kommunikation ist ein Prozess, der stets eine gewisse Gerechtigkeit einfordert: Nur wer Informationen weitergibt, wird auch von anderen mit Informationen versorgt. Ein Spezialist, der sich zu sehr abgrenzt, sägt sozusagen an der eigenen Expertise. Wer seine Erfahrungen mit anderen teilt, wird auch von den Kollegen besser informiert. Im Ergebnis gewinnt das Team. Und Mitglied eines unentbehrlichen Teams zu sein, sichert auch den Arbeitsplatz.

sr: Also gut. Nehmen wir einmal an, da arbeitet ein Service-Team nahezu optimal zusammen. Und es existiert neben einem bestimmten Basiswissen, das von jedem beherrscht wird, eine ansehnliche Bandbreite von Spezialwissen der unterschiedlichsten Art: Dazu zählt der souveräne Umgang mit schwierigen Kunden genauso wie die genaue Kenntnis über den Aufbau eines technischen Systems oder die zielsichere Vorgehensweise bei einer Störungssuche. Und jetzt soll dieses Spezialwissen Allgemeingut werden oder doch zumindest auf eine breitere Basis gestellt werden. Ist da nicht grundsätzlich erst einmal die Frage zu klären: Was machen Experten anders als Durchschnittskönner?

Zehrt: Und das ist keine einfache Frage. Die Expertiseforschung kennt eine Menge Unterschiede in den Wissensgrundlagen zwischen Experten, Anfängern und den so genannten Durchschnittskönnern. Experten im Instandhaltungs- und Service-Bereich verfügen vor allem über ein besonders ausgeprägtes Wissen zu Symptom-Ursache-Zuordnungen, d.h. der Experte erkennt bestimmte Störungen direkt an der vorliegenden Symptomatik, ein Anfänger kann diese Symptome zunächst nicht deuten.

sr: Oder die Symptome sind so unauffällig, dass sie ein Anfänger nicht einmal wahrnimmt. Das Expertentraining zum systematischen Problemlösen kann sich allerdings nicht allein darauf beschränken, die Ursachen der realisierten Symptome quasi einer Checkliste zu entnehmen. Eine schematische Problemlösung „nach Vorgabe“ hat mit einem Expertenstatus noch nicht allzu viel zu tun.

Zehrt: Sicher nicht. Diesen Status hat man erst erreicht, wenn man im Vergleich zu Untrainierten über bessere Strategien zum Erschließen nicht direkt zugänglicher Symptome verfügt, sich flexibler im Hypothesenwechsel verhält und Informationsquellen sowie Kommunikationskanäle effektiver nutzt. Ein Teil dieses Expertenwissens kann sicher im Team weiter gegeben werden. Andere Expertisekennzeichen sind tiefer in der Persönlichkeit verankert und können nicht direkt erlernt werden.

sr: Das heißt, um sich solche Eigenschaften zu erschließen, müssen „indirekte Methoden“ angewandt werden. Welche sind das?

Zehrt: Es gibt Konzepte für innerbetriebliches Lernen, die auch solche langfristigen Lernprozesse in Angriff nehmen. Im Management durchaus übliche Mentoringkonzepte sind ebenso im Service-Bereich anwendbar und können zur gezielten Expertiseentwicklung eingesetzt werden.

sr: Sie meinen die enge Zusammenarbeit eines Anfängers mit einer erfahrenen Person über einen längeren Zeitraum: Ein aufwändiges Unterfangen, das aus diesem Grund auch erfolgreich zu sein hat! Und deswegen muss der Anfänger auch „bestimmte“ Voraussetzungen mitbringen, um hierzu überhaupt ausgewählt zu werden. Wer dann ein solches Training durchlaufen hat, kann sicherlich auf einen Fundus an „Expertentools“ zurückgreifen. Aber ist das genug? Wie kann ein Experte seine individuellen Vorgehensweisen weiterentwickeln?

Zehrt: Auch ein Experte, der bereits über gut strukturierte Vorgehensweisen verfügt, kann diese natürlich optimieren. Interessanterweise berichten Experten, die Berufsanfänger im Rahmen eines Mentorings betreuen, dass auch sie stark davon profitieren. Die Wissensweitergabe zwingt nämlich dazu, eigene Vorgehensweisen kritisch zu hinterfragen, auf den Punkt zu bringen und ggf. zu optimieren.

sr: Der wahre Experte zeigt sich also darin, dass ihm trotz seiner unbestrittenen Kompetenz bewusst ist, dass er sich eventuell in eingefahrenen Bahnen bewegt, die nicht unbedingt den kürzesten oder wirtschaftlichsten Weg zum Ziel darstellen. Und das ist wohl auch der Punkt, an dem deutlich wird, wie zweischneidig das erfolgreiche, routinierte Arbeiten von Experten ist: Wenn Ergebnisse zuverlässig realisiert werden, besteht zunächst einmal kein Grund an der optimalen Ausführung zu zweifeln. Und wenn solche Zweifel erst aufkommen, wenn andere Unternehmen die gleichen Lösungen preiswerter anbieten können, weil diese eleganter realisiert werden, kann es schon zu spät sein. Experten dürften mit ihrer Arbeit eigentlich nie zufrieden sein.

Zehrt: Eine wichtige Voraussetzung ist die Motivation, auch als Experte ständig weiter zu lernen und eigene Potenziale zu analysieren. Neben dem Lernen an problemhaltigen Arbeitsaufgaben bieten sicher auch Trainings, Kurse und Schulungen hierzu Gelegenheit. Allerdings sollten solche Veranstaltungen, gerade wenn es um Expertiseentwicklung geht, möglichst eng mit dem Arbeitsplatz verbunden sein.

sr: Das heißt, solche Trainings können eigentlich nur unternehmensintern stattfinden, um den erforderlichen Tiefgang nicht zu behindern. Schließlich können aus solchen Trainings unternehmensspezifische Handlungsempfehlungen resultieren; vielleicht werden diese sogar erwartet.

Zehrt: Konkret bedeutet das, dass solche Kurse das Erfahrungswissen der Teilnehmer aufgreifen müssen, während des Kurses möglichst individuelle Problemstellungen in Kleingruppen bearbeitet und aus dem Kurs heraus Lernaufgaben für den Arbeitsplatz gegeben werden Hierzu ist ein Trainer erforderlich, der im Bereich der Expertiseentwicklung als Coach und Wissensmoderator agiert. Er muss aber nicht unbedingt der bessere Fachexperte sein, so wie nicht jeder Fußballtrainer besser spielt, als die von ihm angeleiteten Spieler.

sr: Herr Dr. Zehrt, vielen Dank für den aufschlussreichen Dialog

Dipl. Psychologe Dr. Peter Zehrt (42) ist Unternehmensberater und Dozent in Dresden [www.ergo-con.de]. Neben den Arbeitsbereichen Kommunikation und Evaluation hat sich Herr Zehrt auf Trainings für technisches Fachpersonal spezialisiert und publiziert zu Themen wie arbeitsintegriertes Lernen und systematische Störungsdiagnose.

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