Trends aus der Branche – Unterschiede und Gemeinsamkeiten

Die Beobachtung einzelner Branchen lohnt sich. Bietet das doch Gelegenheit, Vergleiche zu ziehen und Erkenntnisse aus einer Branche in eine andere zu übertragen. Nachfolgend einige exemplarische Trendstudien.

Die IT-Branche

Die IT-Branche ist stark im Fokus, insbesondere was deren Serviceangebote betrifft. So hat Gartner in einer Analyse festgestellt, dass Software-as-a -Serviceangebote in den nächsten 5 Jahren stark zunehmen werden. Allerdings habe diese On Demand Software noch Akzeptanzprobleme bei den IT-Verantwortlichen. Auch nicht unbedingt akzeptiert aber bekannt, ist der ITIL-Standard. Die Materna GmbH hat nach einer aktuellen Studie einen Bekanntheitsgrad von fast 100 Prozent für den Standard der IT Infrastructure Library festgestellt. Hierin sind die IT-Servicemanagement-Prozesse geregelt. Ähnlich trifft es die RFID-Technologie. ABI Research hat ihre Prognose für die Umsätze aus RFID-Software- und RFID-Service-Verkäufen mit einem Minus von 15% revidiert, wofür nicht der Rückgang von RFID in der Industrie, sondern die Evolution der Technologie verantwortlich sei. Aufmunternd appelliert IDC an Deutschlands IT-Dienstleister: Sie würden in eine erfolgreiche Zukunft blicken, wenn sie darum kämpfen. Allerdings sei mit Druck auf die Margen weiterhin zu rechnen. Dabei berechnet die Mehrheit der deutschen ITFachhändler für eine Servicestunde immerhin 60 bis 80 EUR. Das hat die Akcent Computerpartner AG in einer Befragung ermittelt.

Die Automobil-Branche

In der KfZ-Branche war für das erste Halbjahr 2006 ein fortgesetzter Umsatzanstieg im automobilen Service gemeldet , der mit 5% auf 14 Milliarden Euro gestiegen ist. Allerdings, so der Zentralverband Deutsches Kraftfahrzeuggewerbe e. V., gingen im automobilen Service rund zehn Prozent des Volumens immer noch durch Schwarzarbeit verloren. Auch was die Gastronomie- und Großküchenausstattung betrifft, legte der Kundendienst der Fachhändler seit dem Jahr 2002 in Folge zu, wie der Fachverband GGKA vermeldet.

Die Callcenter-Branche

In der Call Center Branche scheint es zuviel Konkurrenz zu geben. Das Softwarehaus novomind AG sieht jedenfalls die Call-Center-Branche auf dem Prüfstand, da sich die Zahl dieser Service-Zentralen bundesweit seit 1998 mehr als verdreifacht habe. Außerdem werde bei sinkenden Margen eine hohe Qualität erwartet. Dagegen hat Frost & Sullivan in einer Studie festgestellt, dass in Nordamerika ein Riesenmarkt für das Call Center-Outsourcing entstanden ist: Aus Gründen der Kostensenkung, der Servicequalität und der Datensicherheit, sowie der Erfüllung rechtlicher Vorgaben. Es muss nicht immer ein Call Center sein, manchmal genügt auch ein Servicebüro. Jedenfalls geht die Regus Group als größter Anbieter von Business Centern von einer steigenden Nachfrage bei Service-Büros in Asien aus. Und da Service flexibel sein muss, werden auch diese Servicebüros entsprechend angeboten.

Die Luftfahrt-Branche

Die Lufthansa Technik teilte mit, dass der Weltmarkt für technische Dienstleistungen in der Luftfahrt enorm gestiegen ist. Und die MTU, Hersteller von Triebwerken, bestätigte ihr prognostiziertes Umsatzwachstum, zu dem vor allem die zivile Instandhaltung beitragen soll. Als logische Konsequenz dieses stark wachsenden Instandhaltungsgeschäfts sei daher auch die Einstellung von rund 200 Mitarbeitern erforderlich. Außerdem sei geplant, für die Erweiterung der Prüfstandskapazitäten rund 20 Mio EUR zu investieren.

Die Industrie-Branche

Als im Trend erfolgreich gegenüber Systemausfällen hat sich die vorausschauende Instandhaltungsstrategie der BASF gezeigt. Diese Strategie wurde vor zehn Jahren eingeführt und hat zu erheblichen Einsparungen geführt. Grundsätzlich gilt, dass Branchentrends nicht zwangsläufig mit der Situation in den einzelnen Unternehmen deckungsgleich sein müssen.

Serviceanbieter im Wettbewerb – mit Preisen und Paketen locken

Der besondere Reiz eines Serviceangebots entscheidet, ob ein Kunde es wahrnimmt. Danach wird die Auswahl zwischen den Wettbewerbern der Serviceanbieter getroffen und das jeweilige Angebotsspektrum selektiert.

Serviceanbieter im Preiskampf

Service kann preiswert sein, wie die Willtek Communications GmbH als Anbieter von Test- und Messlösungen für die Mobilfunkindustrie beweist. Das kann so weit gehen, dass Serviceangebote im Preiskampf landen , wie das geplante Angebot von SAP vermuten lässt. Wenn Kundendienstverträge für Oracle-Produkte um 50% günstiger angeboten werden sollen als bei Oracle, erscheint das auf den ersten Blick als Verlustgeschäft. Doch bei genauerer Betrachtung ist das Risiko begrenzt, denn das Angebot soll nur für ältere Versionen gelten, und ohne Aktualisierungsleistungen. Gesenkte Ersatzteilpreise für ältere PkW´s, wie bei Fiat praktiziert, zielen sicherlich auf den Umsatz, den andernfalls die freien Werkstätten erwirtschaften. Und eindeutig ist das auch ein Versuch der langfristigen Kundenbindung. In die gleiche Richtung denkt auch Chrysler Deutschland, wenn Produktpreise gesenkt werden, und der Service kostenlos zu haben ist: Inspektionen, Instandsetzungen, Verschleißreparaturen sowie gegebenenfalls ein Mobilitäts-Service. Wenn Wettbewerber deutlich preiswerter sind, kann das dazu führen, dass ein Serviceangebot eingestellt wird. So hat jedenfalls Boeing reagiert und sein Internet-Breitband-Angebot „Connexion by Boeing“ vom Markt genommen.

Serviceanbieter mit Paketangeboten

Auch Servicepakete sind Anreize, um Serviceangebote besser wahrzunehmen. Die Volvo Car Germany GmbH bietet ihren Kunden mit Fahrzeugen, die 6 Jahre oder älter sind ein solches Servicepaket an: Mit einer günstigen Basis-Wartung, die je nach Reparatur- bzw. Wartungsbedarf mit zusätzlichen Leistungsbausteinen erweitert werden kann. Auch wenn es um die Unterstützung von Fachhändlern geht, sind Servicepakete üblich. Und Bosch ist gleich mit 3 Paketen dabei : Service Plus Comfort“, „Service Plus Finance“ und „Service Plus Professional“. Auch die Deutsche Bahn kämpft mit einem Servicepaket um Erste-Klasse-Reisende, um die Auslastung in der 1. Klasse zu erhöhen. Der Unterschied zur 2. Klasse war bisher wohl nicht attraktiv genug. Eine grundsätzliche Überlegung, mit der jeder Premiumservice hinterfragt werden sollte.

Zuverlässigkeit von Serviceangeboten – Sicherheit erleben lassen

Die zuverlässige Kundenbetreung ist ein grundlegender Serviceaspekt. Denn es gilt, den Kunden nicht nur ein Gefühl der Sicherheit zu vermitteln, sondern auch erleben zu lassen. Letztlich geht es bei Zuverlässigkeit um die Einhaltung von Service Level Agreements: den festgelegten, verpflichtenden Fakten.

Zuverlässigkeit vermarkten

Wenn etwa die Vermarktung bestimmter Anlagen eingestellt werden soll, ist die Frage des zukünftigen Services der noch in Betrieb befindlichen Systeme zu klären. Die STEAG HamaTech AG hat für diesen Fall entschieden, den Service weiterhin aufrechtzuerhalten. Eine solche Vorgehensweise ist mit Umsicht zu realisieren, um den zukünftigen Produktverkauf nicht zu gefährden. Schließlich werden Kunden bei Neuinvestitionen sowohl Lebensdauer als auch Betreuungsgarantie der bisher genutzten Produkte vergleichend in Betracht ziehen.

Zuverlässigkeit nicht aufs Spiel setzen

Chinas führender Mobilfunker China Mobile hingegen stellt seinen Service ein. Der SMS-Service ist für 19.000 Mobilfunkkunden im Süden des Landes nicht mehr verfügbar. Ungeachtet dessen gibt es Unternehmen, die ihre Services gezielt auf bessere Kontrolle, Verfügbarkeit und Sicherheit ausrichten. So wie dies EMC im Bereich der Speicherung und des Managements von Informationen vorsieht.

Zuverlässigkeit langfristig planen

Das Unternehmen SurfControl hat sein Portfolio um die globale Verfügbarkeit von neuen „On-Demand Security Services erweitert. Gezielt helfen die Unternehmen Phoenix technologies und Tiscali nach einem PC-Systemabsturz oder Virenbefall mit Value Added Service. Nicht zu vergessen, die langfristig zu berücksichtigenden Sicherheitsaspekte, wie sie beispielsweise ScriptLogic vorsieht und entsprechende Lösungen zur Desktop- und Server-Instandhaltung anbietet: Von der Anschaffung bis zur Stilllegung der Systeme wird hierbei der gesamte Lebenszyklus abgedeckt.

Zuverlässigkeit ausbauen

Und Cybertrust erweitert seinen Security Service um einen speziellen Informationsdienst, im Hinblick auf Sicherheitsfragen für IT- Systemumgebungen. Was Web-Angriffe anlangt, sieht HP seinen neuen Sicherheitsservice darin, IPAdressen auf Schwachstellen zu prüfen. Dabei werden erprobte Penetrationstechniken angewandt, die auch bei Hackern im Einsatz sind. Nach dem Konzept des Unternehmens Symatec ist ein Mix aus Service und Software erforderlich, um Kunden möglichst umfassend vor Bedrohungen aus dem Internet zu schützen. Und zum Schutz der Infrastrukturen von Internet-Service-Providern hat ISS ein entsprechendes Angebot.

Zuverlässigkeit konzentrieren

Die Frage der Zuverlässigkeit stellt sich, wenn ein Unternehmen die Relevanz von Service neu überdenkt. So hat sich die IBM dafür ausgesprochen, künftig ihre Rolle als Anbieter von Technologie wieder stärker in den Mittelpunkt zu stellen. Der Bereich der Dienstleistungen soll weniger betont werden. Wie das realisiert wird und mit welchen Auswirkungen dabei zu rechnen ist bleibt noch abzuwarten.

Zuverlässigkeit garantieren

Auf der anderen Seite versucht kein geringerer als DELL im PC-Markt mit aufwendiger Gestaltung, besonderen Ausstattungsdetails und erweitertem Service höhere Margen zu erzielen. Währenddessen auch die Telekom erkannt hat, dass mit einem neuen Konzept die Servicequalität zu steigern ist, und deshalb plant, fast die Hälfte der Call-Center mit unzureichenden Qualitätsstandards zu schließen: Nur in definierten Callcentern soll das neue Konzept umgesetzt werden.

Service-Mitarbeiter – Servicekompetenz prüfen und entwickeln

Serviceumsatz wird durch Service-Mitarbeiter generiert. Folgerichtig beeinflusst deren Kompetenz auch die Höhe des Serviceumsatzes. Die richtige Auswahl und Weiterbildung von Servicemitarbeitern sind also von existenzieller Bedeutung für ein Unternehmen.Herr Dr. Zehrt von der ergo con, Dresden kennt nicht nur die Anforderungen, die an Servicemitarbeiter gestellt werden, sondern weiß auch, wie entsprechende Fähigkeiten erkannt werden können und wie diese zu fördern sind.

sr: Herr Dr. Zehrt, das geforderte Kompetenzspektrum von Service-Mitarbeitern wird immer vielschichtiger. Sehen Sie das auch so?

Zehrt: Ja, die Anforderungen an Service-Mitarbeiter steigen. Das betrifft nicht nur die rein fachlichen Fähigkeiten, sondern auch andere Kompetenzbereiche. Das bedeutet, neben den fast selbstverständlichen fachlichen Kompetenzen sind in einer komplexen und schnell veränderlichen Arbeitswelt zunehmend soziale und methodische Kompetenzen gefragt. Neben dem umfassenden Verständnis der technischen Systeme und der Beherrschung der Mess-. und Prüfmittel werden vom Techniker auch solche Dinge wie Kundenfreundlichkeit, Kommunikationsfähigkeit, Stressresistenz, Improvisationstalent etc. verlangt. Diese Liste wünschenswerter Eigenschaften wäre beliebig verlängerbar.

sr: Und das macht die Sache nicht gerade transparent. Wie erkennen Sie, auf welchen Gebieten ein Service-Mitarbeiter Defizite hat?

Zehrt: Nach meiner Erfahrung können berufserfahrene Mitarbeiter sich sehr gut selbst einschätzen, kennen ihre eigenen Potenziale und Schwächen. Auch Vorgesetzte sollten zu solchen Urteilen in der Lage sein.

sr: Na ja, die Meinungen, ob und wie ausgeprägt Qualifikationen verfügbar sind, können zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern ziemlich auseinanderliegen. Die Frage ist also, wie man den Bedarf bestimmt und wie der einzelne Service-Mitarbeiter entsprechend zu fördern ist. Die Bandbreite von eventuell auszugleichendem Defizit bis hin zu aktivierbarem, ungenutztem Potenzial könnte beträchtlich sein.

Zehrt: Der beste Weg, Defizite zu bestimmen oder ungenutztes Potenzial freizulegen ist eine langfristige Personalarbeit, die Mitarbeiterkompetenzen regelmäßig beurteilt und durch den Vergleich mit Anforderungsprofilen individuelle Lern- und Entwicklungsziele ableitet.

sr: Und hierzu gibt es sicher auch erprobte Methoden, die es einer Service-Organisation dann erlaubt, das Kompetenzspektrum immer wieder neu aufeinander abzustimmen.

Zehrt: Die Kompetenz einer Service-Organisation ist auf zwei Wegen verbesserbar. Wissen kann erstens von außen über Kurse, Trainings oder Beratungen „eingespeist“ werden. Reserven haben viele Organisationen beim zweiten Weg: der Verteilung des bereits vorhandenen Wissens im eigenen Unternehmen.

sr: Und wenn bestimmtes Wissen weder extern noch intern ausreichend vorhanden ist, folgt man in der Regel dem Prinzip „Learning by doing“. Das erfordert allerdings zunächst eine hohe Fehlertoleranz und die Fähigkeit einen einmal erkannten Fehler nicht zu wiederholen.

Zehrt: „Learning by doing“ ist sicher keine ausreichende, aber eine der wichtigsten Lernquellen. Direkt am Arbeitsplatz gesammelte Erfahrungen oder mit Fachkollegen diskutierte Probleme führen zum Aufbau von Insiderwissen, das in Ausbildung oder seminarorientierter Weiterbildung kaum vermittelt werden kann. Experten entstehen am Arbeitsplatz, nicht in Schulungsräumen.

sr: Das ist ein interessanter Punkt: Neues Schulungswissen kommt also eher aus freigesetztem Insiderwissen als aus theoretischen Erkenntnissen, die es erst zu erproben gilt.

Zehrt: Nun, ich würde sagen, theoretische Erkenntnisse basieren stets auf praktischen Erfahrungen, also auch auf gesammeltem und verallgemeinertem Insiderwissen. Kapazitäten, die neue Lehrbücher schreiben oder Schulungen halten, bekommen ihre Anregungen dafür von anderen Experten, von Insidern oder aus eigenen Beobachtungen.

sr: Wenn Seminare also nur bedingt weiterhelfen, müssen sich Service-Organisationen vorwiegend aus eigener Kraft auf ein höheres Expertenniveau bringen können. Wie ist das zu erreichen?

Zehrt: Unternehmen sollten ihren Service-Organisationen genügend Spielraum geben, damit diese Rahmenbedingungen schaffen können, unter denen arbeitsplatznahes Lernen ermöglicht wird. Dafür liegen erprobte Methoden vor, die im Grunde folgende Prinzipien umsetzen: Kommunikation ermöglichen und Kommunikationskanäle öffnen, den Mitarbeitern Entscheidungsspielräume geben und zeitliche Freiräume für selbstorganisiertes Lernen zur Verfügung stellen.

sr: Das bedeutet, jeder Mitarbeiter hat für seine eigene Kompetenz zu sorgen und eine Holschuld bei der Beschaffung entsprechender Informationen. Funktionieren kann das aber nur, wenn jeder Mitarbeiter auch dazu bereit ist, seine Erfahrung weiterzugeben. Und diese gilt heutzutage mehr als je zuvor als zu schützendes Gut: Wer seine persönlichen Erfahrungen geschickt nutzt macht sich unentbehrlich; wer sie offen legt, schafft sich Konkurrenz und wird austauschbar. Ein Dilemma?

Zehrt: Zumindest ist dieser Zustand in einigen Unternehmen eine Tatsache. Ein Betriebsklima, das von Konkurrenz und Angst vor Arbeitsplatzverlust gekennzeichnet ist, führt zu gegenseitiger Abschottung. Organisationen, die den Teamgedanken in den Mittelpunkt stellen, fördern dagegen den Wissensaustausch. Kommunikation ist ein Prozess, der stets eine gewisse Gerechtigkeit einfordert: Nur wer Informationen weitergibt, wird auch von anderen mit Informationen versorgt. Ein Spezialist, der sich zu sehr abgrenzt, sägt sozusagen an der eigenen Expertise. Wer seine Erfahrungen mit anderen teilt, wird auch von den Kollegen besser informiert. Im Ergebnis gewinnt das Team. Und Mitglied eines unentbehrlichen Teams zu sein, sichert auch den Arbeitsplatz.

sr: Also gut. Nehmen wir einmal an, da arbeitet ein Service-Team nahezu optimal zusammen. Und es existiert neben einem bestimmten Basiswissen, das von jedem beherrscht wird, eine ansehnliche Bandbreite von Spezialwissen der unterschiedlichsten Art: Dazu zählt der souveräne Umgang mit schwierigen Kunden genauso wie die genaue Kenntnis über den Aufbau eines technischen Systems oder die zielsichere Vorgehensweise bei einer Störungssuche. Und jetzt soll dieses Spezialwissen Allgemeingut werden oder doch zumindest auf eine breitere Basis gestellt werden. Ist da nicht grundsätzlich erst einmal die Frage zu klären: Was machen Experten anders als Durchschnittskönner?

Zehrt: Und das ist keine einfache Frage. Die Expertiseforschung kennt eine Menge Unterschiede in den Wissensgrundlagen zwischen Experten, Anfängern und den so genannten Durchschnittskönnern. Experten im Instandhaltungs- und Service-Bereich verfügen vor allem über ein besonders ausgeprägtes Wissen zu Symptom-Ursache-Zuordnungen, d.h. der Experte erkennt bestimmte Störungen direkt an der vorliegenden Symptomatik, ein Anfänger kann diese Symptome zunächst nicht deuten.

sr: Oder die Symptome sind so unauffällig, dass sie ein Anfänger nicht einmal wahrnimmt. Das Expertentraining zum systematischen Problemlösen kann sich allerdings nicht allein darauf beschränken, die Ursachen der realisierten Symptome quasi einer Checkliste zu entnehmen. Eine schematische Problemlösung „nach Vorgabe“ hat mit einem Expertenstatus noch nicht allzu viel zu tun.

Zehrt: Sicher nicht. Diesen Status hat man erst erreicht, wenn man im Vergleich zu Untrainierten über bessere Strategien zum Erschließen nicht direkt zugänglicher Symptome verfügt, sich flexibler im Hypothesenwechsel verhält und Informationsquellen sowie Kommunikationskanäle effektiver nutzt. Ein Teil dieses Expertenwissens kann sicher im Team weiter gegeben werden. Andere Expertisekennzeichen sind tiefer in der Persönlichkeit verankert und können nicht direkt erlernt werden.

sr: Das heißt, um sich solche Eigenschaften zu erschließen, müssen „indirekte Methoden“ angewandt werden. Welche sind das?

Zehrt: Es gibt Konzepte für innerbetriebliches Lernen, die auch solche langfristigen Lernprozesse in Angriff nehmen. Im Management durchaus übliche Mentoringkonzepte sind ebenso im Service-Bereich anwendbar und können zur gezielten Expertiseentwicklung eingesetzt werden.

sr: Sie meinen die enge Zusammenarbeit eines Anfängers mit einer erfahrenen Person über einen längeren Zeitraum: Ein aufwändiges Unterfangen, das aus diesem Grund auch erfolgreich zu sein hat! Und deswegen muss der Anfänger auch „bestimmte“ Voraussetzungen mitbringen, um hierzu überhaupt ausgewählt zu werden. Wer dann ein solches Training durchlaufen hat, kann sicherlich auf einen Fundus an „Expertentools“ zurückgreifen. Aber ist das genug? Wie kann ein Experte seine individuellen Vorgehensweisen weiterentwickeln?

Zehrt: Auch ein Experte, der bereits über gut strukturierte Vorgehensweisen verfügt, kann diese natürlich optimieren. Interessanterweise berichten Experten, die Berufsanfänger im Rahmen eines Mentorings betreuen, dass auch sie stark davon profitieren. Die Wissensweitergabe zwingt nämlich dazu, eigene Vorgehensweisen kritisch zu hinterfragen, auf den Punkt zu bringen und ggf. zu optimieren.

sr: Der wahre Experte zeigt sich also darin, dass ihm trotz seiner unbestrittenen Kompetenz bewusst ist, dass er sich eventuell in eingefahrenen Bahnen bewegt, die nicht unbedingt den kürzesten oder wirtschaftlichsten Weg zum Ziel darstellen. Und das ist wohl auch der Punkt, an dem deutlich wird, wie zweischneidig das erfolgreiche, routinierte Arbeiten von Experten ist: Wenn Ergebnisse zuverlässig realisiert werden, besteht zunächst einmal kein Grund an der optimalen Ausführung zu zweifeln. Und wenn solche Zweifel erst aufkommen, wenn andere Unternehmen die gleichen Lösungen preiswerter anbieten können, weil diese eleganter realisiert werden, kann es schon zu spät sein. Experten dürften mit ihrer Arbeit eigentlich nie zufrieden sein.

Zehrt: Eine wichtige Voraussetzung ist die Motivation, auch als Experte ständig weiter zu lernen und eigene Potenziale zu analysieren. Neben dem Lernen an problemhaltigen Arbeitsaufgaben bieten sicher auch Trainings, Kurse und Schulungen hierzu Gelegenheit. Allerdings sollten solche Veranstaltungen, gerade wenn es um Expertiseentwicklung geht, möglichst eng mit dem Arbeitsplatz verbunden sein.

sr: Das heißt, solche Trainings können eigentlich nur unternehmensintern stattfinden, um den erforderlichen Tiefgang nicht zu behindern. Schließlich können aus solchen Trainings unternehmensspezifische Handlungsempfehlungen resultieren; vielleicht werden diese sogar erwartet.

Zehrt: Konkret bedeutet das, dass solche Kurse das Erfahrungswissen der Teilnehmer aufgreifen müssen, während des Kurses möglichst individuelle Problemstellungen in Kleingruppen bearbeitet und aus dem Kurs heraus Lernaufgaben für den Arbeitsplatz gegeben werden Hierzu ist ein Trainer erforderlich, der im Bereich der Expertiseentwicklung als Coach und Wissensmoderator agiert. Er muss aber nicht unbedingt der bessere Fachexperte sein, so wie nicht jeder Fußballtrainer besser spielt, als die von ihm angeleiteten Spieler.

sr: Herr Dr. Zehrt, vielen Dank für den aufschlussreichen Dialog

Dipl. Psychologe Dr. Peter Zehrt (42) ist Unternehmensberater und Dozent in Dresden [www.ergo-con.de]. Neben den Arbeitsbereichen Kommunikation und Evaluation hat sich Herr Zehrt auf Trainings für technisches Fachpersonal spezialisiert und publiziert zu Themen wie arbeitsintegriertes Lernen und systematische Störungsdiagnose.

Service innovativ – Neue Dienstleistung generieren

Die Suche nach Innovationen ist zweifelsfrei ein Kernthema im Dienstleistungsbereich. Methodische Vorgehensweisen zu deren Entwicklung und Umsetzung sind obligatorisch, wenn sich Unternehmen als Lösungsanbieter dauerhaft im Markt platzieren wollen. Und so kann die Suche nach Innovationsmöglichkeiten mit einer Analyse beginnen: „Service innovativ“ macht den Unterschied.

Service innovativ – Feld und Faktor

Danach können die wichtigen Handlungsfelder identifiziert, Innovationsfaktoren abgeleitet, über die entsprechenden Maßnahmen entschieden und schließlich deren Erfolg bewertet werden. Chancen und Risiken werden in der Regel abgeschätzt. Aber auch die Identifikation der Handlungsfelder unterliegen der Selbsteinschätzung: Hierzu kann ein Fragenkatalog eingesetzt werden, der in die Bereiche Aktivität, Struktur und Verhalten des jeweiligen Unternehmens vordringt. Dabei sind jedem dieser Bereiche vier unterschiedliche Handlungsfelder zugeordnet. Beleuchtet werden die Aktivitäten in der Dienstleistungsentwicklung, dem Dienstleistungsangebot, der Strategie und der Dienstleistungsvermarktung.

Service innovativ – Struktur und Ziel

Untersucht wird die Struktur im Hinblick auf das Zielsystem, die Hierarchie, die Leistungserstellung und die Kompetenzen. Und das Verhalten wird ermittelt im Hinblick auf das Rollenverständnis und das Dienstleistungsbewusstsein, und zwar sowohl für das Management als auch für die Mitarbeiter. Die so als kritisch erkannten Handlungsfelder werden auf Stärken und Schwächen hin abgefragt. Und diese werden letztlich den Chancen und Risiken in einer „Innovationsmatrix“ gegenübergestellt, um so die Innovationsfaktoren abzuleiten.

Service innovativ – Chance und Risiko

Aus dieser Matrix lassen sich also die Stärken und Schwächen mit dem größten Einfluss auf Chancen und Risiken ermitteln, bzw. im Umkehrschluss die größten Chancen und Risiken herausfinden, die sich aufgrund der vorhandenen Stärken und Schwächen ergeben. Und natürlich geht es dann darum, die einflussreichsten Stärken einzusetzen und die einflussreichsten Schwächen abzubauen. Und gleichzeitig die als größte Chancen ermittelten Möglichkeiten zu nutzen und den als größte Risiken ermittelten Gefahren entgegenzuwirken. Maßnahmepläne und das Einsetzen messbarer Zielgrößen runden die Methode ab.

Service Cockpit – Erfolg mit Kennzahlen steuern

Messen und Analysieren kann man viel, und ein Zuviel ist leicht erreicht. Und die besten Analysen nutzen nichts, wenn hierzu irrelevante Daten erhoben wurden. Gleichwohl gilt es, den Serviceerfolg zu messen, zu beobachten und zu steuern. In diesem Zusammenhang hat der Begriff „Cockpit“ beziehungsweise „Service Cockpit“ sicherlich nicht von ungefähr in das Prozessleistungs-Management Eingang gefunden. Denkt man dabei doch sofort an Daten, die für die Sicherheit beim Steuern unverzichtbar sind. Entscheidungen aufgrund einseitiger Geschäftsanalysen steuern ein Unternehmen eventuell in eine falsche Richtung.

Controlling per Service Cockpit stützt sich daher auf vier Bereiche, um eine einseitige Ausrichtung zu vermeiden – dabei geht es um:

  • die finanzielle Situation,
  • die kundenspezifische Betrachtung
  • die prozessorientierte Betrachtung und
  • die Wissenskomponente

Diese Bereiche werden durch Kennzahlen erfasst; und damit folgt man der sogenannten Balanced Score Card Methode. Ausgangspunkt für die Kennzahlen sind ausgesuchte Erfolgsfaktoren, auch KPIs1 genannt: Sie beschreiben die Kennzahlen verbal, beispielsweise als „Erreichbarkeit“ , „Klare Kommunikationskanäle“ oder „ Einfühlungsvermögen“. Die jeweiligen Kennzahlen sind dann abzuleiten, und dazu müssen die entsprechenden Parameter definiert und messbar zur Verfügung stehen: Anzahl, Zeit, etc.

Service Cockpit – Kennzahlen sind nicht unbedingt gleichwertig

Daher gilt außerdem, deren jeweiligen Rang zu bestimmen und in einem Kennzahlensystem zu verdichten. Um entscheidungsrelevante Fakten zu bekommen ist ein integriertes Controlling gefragt, was bedeutet, eine Vielzahl von Daten aus unterschiedlichen Datenquellen einem Data Ware House, also einer zentralen Datenbank zuzuführen.

Service Cockpit – Basis für Analysen

Hierarchisch abgestuft und gegebenenfalls auch auf einzelne Servicepartner zugeschnitten, die somit vergleichbar werden. Anwendbar sind Standard-Analysen: Zu diesen zählen Basisverfahren wie die ABC-Analyse, statistische Verfahren wie die Verteilungsanalyse oder Mining-Verfahren wie die Assoziationsanalyse. Diese Standardanalysen werden übergreifend eingesetzt und sind auf die vereinbarten Service Levels ausgerichtet.

Service Cockpit – Basis für ergebnisorientierte Berichte

Dem so periodisch erfassten Serviceerfolg stehen die entsprechend abgestuft definierten Ziele des Unternehmens gegenüber. In einem Service Cockpit können schließlich die verdichteten Ergebnisse angezeigt werden: Als Linien- oder Balken-Sparks und als berechnete Werte, entsprechende Software vorausgesetzt.

Thematisiert auf dem Service Congress 2006 vom Kundendienstverband Deutschland e.V.

Nutzen schaffen – Zusatzgeschäfte mit Service

Die umsatzträchtigsten Geschäftsfelder werden im Service ausgemacht. Doch es gilt zu differenzieren. Zunächst lukrativ erscheinende Service-Leistungen erweisen sich eventuell als nicht tragfähig, andere Leistungsangebote werden nicht angenommen. Wieder andere liegen im Trend. Herr Dr. Arndt Borgmeier von der Essener „RWE Systems Consulting“ und inzwischen Professor für „internationalen technischen Vertrieb und Industriegütermarketing“ an der Hochschule für Technik und Wirtschaft Aalen hat für seine Kunden auch Service-Produkte im Blickfeld: Es geht um den Nutzen der Ertragskraft im Service.

sr: Herr Professor Borgmeier, Hersteller technischer Systeme suchen ständig nach neuen Umsatzquellen im Service-Geschäft. Aktuell scheint die Modernisierung von älteren Systemen im Trend zu liegen. Doch Modernisierung hat einige Facetten: Beispielsweise die Nachrüstung mit zustandsorientierter Sensortechnik für Baugruppen älterer Systeme. Würden Sie dort Umsatzpotenzial vermuten?

Borgmeier: Es kommt im Wesentlichen darauf an, ob damit ein Zusatz-Nutzen verbunden ist. Bei Systemen, die auf alter Technologie beruhen, ist nachrüstbare Zustandsüberwachung oft kaum ein umfangreiches Zusatzgeschäft. Natürlich ist Modernisierung an sich schon gefragt. Und wenn es neu konzipierte Baugruppen gibt, die sensortechnisch ausgerüstet sind, dann sollten die auch in veraltete Systeme integriert werden. Aber ich glaube nicht, dass das die große Masse sein wird. Dies ist auch davon abhängig ob es sich um Einzel-, Serien- oder sogar Massenprodukte handelt. So kann ich mir z.B. in der Prozesstechnik interessante Condition Monitoring Services gut vorstellen.

sr: Wie sieht es in anderen Modernisierungsbereichen aus? Es kann das äußere Design eines Systems verändert werden. Funktionelle Erweiterungen sind möglich. Die Integration erweiterter „Kommunikationsmöglichkeiten“ zwischen Anwender und System ist denkbar. Oder der Automatisierungsgrad eines Systems wird gesteigert.

Borgmeier: In der Tat empfinde ich derartige „kreative Gestaltungsmöglichkeiten“ als einen interessanten Bereich mit wirtschaftlichem Potenzial. Dazu besteht durch das sogenannte „technische Lock-in“ eine gute wirtschaftliche Basis: Ein Betreiber wird nämlich die Zusatzkosten für ein bereits vorhandenes System mit den Wechselkosten und ggf. Neuanschaffungskosten für ein Alternativsystem vergleichen. Und dadurch erhalten Anbieter von Systemerweiterungen die Chance auf eine so genannte „Quasirente“. Das heißt, dass durch das „technische Lock-in“ quasi eine „Folge von Erträgen aus Service-Leistungen“ erwartet werden kann. Und diese ist in der Regel hochpreisig durchsetzbar, wenn es sich dabei praktisch um ein Angebotsmonopol handelt. Marktwirtschaftlich ausgedrückt: „Die Quasirente kann voll internalisiert“ werden“.

sr: Das heißt also, wenn ein Betreiber eine Systemerweiterung einer Neuanschaffung vorzieht, wird damit die „Quasirente“ des betreffenden Service-Anbieters erhöht, wenn dieser bereits das Primärsystem betreut. Und damit begibt sich der Betreiber auch in eine stärkere Abhängigkeit. Ob ein Betreiber Möglichkeiten nutzt, diese einzuschränken, ist eine andere Sache. Doch davon abgesehen: Mit welcher Erweiterung könnte eine Kundenbindung besonders gut gelingen?

Borgmeier: Etwa mit einer erweiterten Kommunikationsmöglichkeit. Eine solche Integration wird besonders in den Bereichen interessant werden, in denen die Voraussetzungen „hoher Nutzen zwischen Anwender und System“ sowohl servicegeber- als auch servicenehmerseitig gegeben sind. Dies zu prüfen ist eine unternehmerische Aufgabe bzw. Pflicht. Ebenso wird es für den Erfolg derartiger „Produkte“ darauf ankommen, den Nutzen klar herauszustellen und zu vermitteln: Ein Marketing-Thema.

sr: Der Nutzen erweiterter Kommunikationsmöglichkeit zwischen Anwender und System hat meines Erachtens einen sicherheitstechnischen Schwerpunkt: Beispielsweise dort, wo es auf alternative oder schnelle Eingriffsmöglichkeiten ankommt. Aber auch der Faktor „Bequemlichkeit“ im Hinblick auf die Vereinfachung in der Mensch-System-Kommunikation birgt sicherlich einen hohen Nutzen, der noch lange nicht ausgereizt ist. Und hierzu wird ja auch kräftig geforscht: Beispielsweise in der Fraunhofer Gesellschaft e.V. in Stuttgart. Ob und inwieweit solche Neuerungen einem Kunden auch als nutzbringend vermittelt werden können, ist damit natürlich noch nicht geklärt.

Borgmeier: Diese Fähigkeit ist tatsächlich oft noch unterentwickelt. Viele Unternehmen erleben wir bei der Umsetzung des Paradigmenwechsels vom Verkauf eines technischen Produktes hin zum Verkauf eines Nutzen-Systems für die Kunden noch als unsicher oder sogar überfordert. Denn: Die Vermittlung von Eigenschaften eines technischen Systems erfolgt oft quantitativ und praxisnah materiell. Die Eigenschaften von aufbauenden Dienstleistungen hingegen können wegen der Immaterialität der Dienstleistungen allerdings oft nur am Ergebnis oder unter Schilderung des „ausgemalten Unterschieds zum jetzigen Zustand“ vermittelt werden. Darin sind viele Unternehmen noch vergleichsweise unerfahren.

sr: Die Frage hierbei ist meines Erachtens: Wie aktiviere ich das Vorstellungsvermögen meiner Kunden, um den jeweiligen Nutzwert einer Service-Leistung deutlich zu machen? Bei Reparaturen und Wartungsleistungen hat sich die jeweilige Wertigkeit bereits manifestiert: Die Wiederherstellung und Erhaltung von 100% der definierten Spezifikationen eines Systems sind im Regelfall nicht mehr erklärungsbedürftig. Doch „aufbauende Dienstleistungen“ ergänzen Systeme mit wesentlichen Merkmalen. Es sollte doch möglich sein, diesen Zuwachs mit „X %“ auszuweisen: Ohne dabei eine Wichtung der betreffenden Parameter zu vernachlässigen. Ob dabei Features, die steigenden Ertrag versprechen, eventuell gewichtiger sind als solche für Kostenersparnis oder mehr Sicherheit etc. entscheiden natürlich die Betreiber. Welchen Aspekt halten Sie in diesem Zusammenhang noch für relevant?

Borgmeier: Es gibt eine ganze Menge an bedenkenswerten Aspekten. Exemplarisch sind aufzuführen: Gesetzliche Vorgaben, Verordnungen und Sicherheitsaspekte. Aber auch der höhere Durchsatz an einem Engpass-Produktivsystem lässt sich mit „zusätzlichem Umsatz“ leicht – und oft auch überraschend hoch – bewerten. Darüber hinaus ist eine präzise Abschätzung des Realisierungsaufwandes system- bzw. servicegeberseitig ein wesentlicher Parameter für die wirtschaftliche Umsetzung derartiger Leistungs-Systeme. Auch in diesem Bereich haben viele Unternehmer leider oft erschreckend wenig Erfahrungen mit aktuellen Methoden. Wir empfehlen zusätzlich gern sogenannte „lead-users“, also anwendungserfahrene Kunden, bereits frühzeitig in Konfiguration und Erhebung der Preisbereitschaft einzubinden. Auch multivariate, statistische Verfahren, im Hinblick auf mehrere Variable und deren gegenseitiger Abhängigkeit, können Aufschlüsse über die Preisbereitschaft von Kunden geben: Eine hinreichende Masse an Befragungen vorausgesetzt.

sr: Und mit einem prozentual ausgewiesenen Zuwachs an System-Features könnte man sich direkt an den Preis des Basis-Systems anlehnen: Womit auch unmittelbar eine gewisse Plausibilität hergestellt wäre. Inwieweit dieser Preis nach Abzug des gesamten Realisierungsaufwands, inklusive der Systemintegration, gewinnträchtig sein wird, ist natürlich zuverlässig zu klären. Und dabei macht es auch Sinn, die Preisfindung mit Testinstallationen zu unterstützen, insbesondere bei Referenzkunden oder eben den „lead-users“. Doch welche Bedeutung haben Lead-User und Massenbefragungen eigentlich noch, wenn zunehmend die Individualisierung der Kundenwünsche propagiert wird?

Borgmeier: Meiner Meinung nach stehen Lead-User und die Individualisierung von Kundenbedürfnissen nicht notwendigerweise in einem Widerspruch. Zwar ist die Übertragbarkeit der Erfahrungen mit den Lead-Usern bei hochindividuellen Kundenwünschen bzw. Einzel- oder Kleinserienfertigung oft eingeschränkt, aber es eröffnen sich zugleich wesentliche Chancen: So ist die Vereinheitlichung von Bauteilen und Baugruppen, als technische Basis für verschiedene Modelle eine wirtschaftliche Antwort auf die oft stark divergierenden, individualisierten Kundenwünsche: Und im Falle von stark segmentierten Märkten kann es durchaus auch hilfreich und wirtschaftlich sein, mehrere Lead-User- Partnerschaften einzugehen und zu nutzen. Dabei können durch aufbauende Dienstleistungen diese diversifizierten Kunden sogar zusammengehalten und gleichsam wieder „geeint“ werden. So entstehen bestimmte Benutzergruppen, die jeweils gleichartige Dienstleistungen auswählen.

sr: Natürlich gibt es Wechselbeziehungen zwischen individuellen Dienstleistungen und solchen für einen größeren Markt. Allerdings ist die Zusammenarbeit mit Lead-Usern primär auf maximale Vermarktung ausgerichtet. Hingegen müssen individuelle Kundenprojekte eventuell individuell bleiben, wenn der Kunde keine weitere Vermarktung einer bestimmten Lösung erlaubt. Und innerhalb von Benutzergruppen stehen sich in der Regel Wettbewerber gegenüber, die bei allen gemeinsamen Interessen auch ihre ganz individuellen Vorteile bei den eigenen Kunden präsentieren wollen. Diese unterschiedlichen Anforderungen herauszufinden und zu bedienen macht einen erfolgreichen Dienstleister aus. Und entsprechend intensiv ist die Kundenbeziehung.

Borgmeier: Die „Ressource Kunde“ wird nicht nur Entwicklungspartner für die Hardware sondern zugleich „Produktionsfaktor“ und zugleich Ziel für aufbauende industrielle Service-Leistungen. Die Wertschöpfungskette kann sozusagen vom Kunden ausgehen, also rückwärts optimiert und neu gestaltet werden. Dies kann sogar bis zum Wandel von historisch erfolgreichen Geschäftsmodellen führen: Einige Unternehmen haben sich vom Hersteller zum Prozessberater bis hin zum Betreiber und Dienstleister gewandelt. Sie verdienen ihr Geld mehr mit Dienstleistungen als mit der zugrundeliegenden „Hardware“.

sr: Herr Prof. Borgmeier, vielen Dank für den aufschlussreichen Dialog.

Prof. Dr. Arndt Borgmeier ist Lehrstuhlinhaber für „Internationalen technischen Vertrieb und Industriegütermarketing“ an der Hochschule für Technik und Wirtschaft in Aalen

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