Service Cockpit – Erfolg mit Kennzahlen steuern

Messen und Analysieren kann man viel, und ein Zuviel ist leicht erreicht. Und die besten Analysen nutzen nichts, wenn hierzu irrelevante Daten erhoben wurden. Gleichwohl gilt es, den Serviceerfolg zu messen, zu beobachten und zu steuern. In diesem Zusammenhang hat der Begriff „Cockpit“ beziehungsweise „Service Cockpit“ sicherlich nicht von ungefähr in das Prozessleistungs-Management Eingang gefunden. Denkt man dabei doch sofort an Daten, die für die Sicherheit beim Steuern unverzichtbar sind. Entscheidungen aufgrund einseitiger Geschäftsanalysen steuern ein Unternehmen eventuell in eine falsche Richtung.

Controlling per Service Cockpit stützt sich daher auf vier Bereiche, um eine einseitige Ausrichtung zu vermeiden – dabei geht es um:

  • die finanzielle Situation,
  • die kundenspezifische Betrachtung
  • die prozessorientierte Betrachtung und
  • die Wissenskomponente

Diese Bereiche werden durch Kennzahlen erfasst; und damit folgt man der sogenannten Balanced Score Card Methode. Ausgangspunkt für die Kennzahlen sind ausgesuchte Erfolgsfaktoren, auch KPIs1 genannt: Sie beschreiben die Kennzahlen verbal, beispielsweise als „Erreichbarkeit“ , „Klare Kommunikationskanäle“ oder „ Einfühlungsvermögen“. Die jeweiligen Kennzahlen sind dann abzuleiten, und dazu müssen die entsprechenden Parameter definiert und messbar zur Verfügung stehen: Anzahl, Zeit, etc.

Service Cockpit – Kennzahlen sind nicht unbedingt gleichwertig

Daher gilt außerdem, deren jeweiligen Rang zu bestimmen und in einem Kennzahlensystem zu verdichten. Um entscheidungsrelevante Fakten zu bekommen ist ein integriertes Controlling gefragt, was bedeutet, eine Vielzahl von Daten aus unterschiedlichen Datenquellen einem Data Ware House, also einer zentralen Datenbank zuzuführen.

Service Cockpit – Basis für Analysen

Hierarchisch abgestuft und gegebenenfalls auch auf einzelne Servicepartner zugeschnitten, die somit vergleichbar werden. Anwendbar sind Standard-Analysen: Zu diesen zählen Basisverfahren wie die ABC-Analyse, statistische Verfahren wie die Verteilungsanalyse oder Mining-Verfahren wie die Assoziationsanalyse. Diese Standardanalysen werden übergreifend eingesetzt und sind auf die vereinbarten Service Levels ausgerichtet.

Service Cockpit – Basis für ergebnisorientierte Berichte

Dem so periodisch erfassten Serviceerfolg stehen die entsprechend abgestuft definierten Ziele des Unternehmens gegenüber. In einem Service Cockpit können schließlich die verdichteten Ergebnisse angezeigt werden: Als Linien- oder Balken-Sparks und als berechnete Werte, entsprechende Software vorausgesetzt.

Thematisiert auf dem Service Congress 2006 vom Kundendienstverband Deutschland e.V.

Nutzen schaffen – Zusatzgeschäfte mit Service

Die umsatzträchtigsten Geschäftsfelder werden im Service ausgemacht. Doch es gilt zu differenzieren. Zunächst lukrativ erscheinende Service-Leistungen erweisen sich eventuell als nicht tragfähig, andere Leistungsangebote werden nicht angenommen. Wieder andere liegen im Trend. Herr Dr. Arndt Borgmeier von der Essener „RWE Systems Consulting“ und inzwischen Professor für „internationalen technischen Vertrieb und Industriegütermarketing“ an der Hochschule für Technik und Wirtschaft Aalen hat für seine Kunden auch Service-Produkte im Blickfeld: Es geht um den Nutzen der Ertragskraft im Service.

sr: Herr Professor Borgmeier, Hersteller technischer Systeme suchen ständig nach neuen Umsatzquellen im Service-Geschäft. Aktuell scheint die Modernisierung von älteren Systemen im Trend zu liegen. Doch Modernisierung hat einige Facetten: Beispielsweise die Nachrüstung mit zustandsorientierter Sensortechnik für Baugruppen älterer Systeme. Würden Sie dort Umsatzpotenzial vermuten?

Borgmeier: Es kommt im Wesentlichen darauf an, ob damit ein Zusatz-Nutzen verbunden ist. Bei Systemen, die auf alter Technologie beruhen, ist nachrüstbare Zustandsüberwachung oft kaum ein umfangreiches Zusatzgeschäft. Natürlich ist Modernisierung an sich schon gefragt. Und wenn es neu konzipierte Baugruppen gibt, die sensortechnisch ausgerüstet sind, dann sollten die auch in veraltete Systeme integriert werden. Aber ich glaube nicht, dass das die große Masse sein wird. Dies ist auch davon abhängig ob es sich um Einzel-, Serien- oder sogar Massenprodukte handelt. So kann ich mir z.B. in der Prozesstechnik interessante Condition Monitoring Services gut vorstellen.

sr: Wie sieht es in anderen Modernisierungsbereichen aus? Es kann das äußere Design eines Systems verändert werden. Funktionelle Erweiterungen sind möglich. Die Integration erweiterter „Kommunikationsmöglichkeiten“ zwischen Anwender und System ist denkbar. Oder der Automatisierungsgrad eines Systems wird gesteigert.

Borgmeier: In der Tat empfinde ich derartige „kreative Gestaltungsmöglichkeiten“ als einen interessanten Bereich mit wirtschaftlichem Potenzial. Dazu besteht durch das sogenannte „technische Lock-in“ eine gute wirtschaftliche Basis: Ein Betreiber wird nämlich die Zusatzkosten für ein bereits vorhandenes System mit den Wechselkosten und ggf. Neuanschaffungskosten für ein Alternativsystem vergleichen. Und dadurch erhalten Anbieter von Systemerweiterungen die Chance auf eine so genannte „Quasirente“. Das heißt, dass durch das „technische Lock-in“ quasi eine „Folge von Erträgen aus Service-Leistungen“ erwartet werden kann. Und diese ist in der Regel hochpreisig durchsetzbar, wenn es sich dabei praktisch um ein Angebotsmonopol handelt. Marktwirtschaftlich ausgedrückt: „Die Quasirente kann voll internalisiert“ werden“.

sr: Das heißt also, wenn ein Betreiber eine Systemerweiterung einer Neuanschaffung vorzieht, wird damit die „Quasirente“ des betreffenden Service-Anbieters erhöht, wenn dieser bereits das Primärsystem betreut. Und damit begibt sich der Betreiber auch in eine stärkere Abhängigkeit. Ob ein Betreiber Möglichkeiten nutzt, diese einzuschränken, ist eine andere Sache. Doch davon abgesehen: Mit welcher Erweiterung könnte eine Kundenbindung besonders gut gelingen?

Borgmeier: Etwa mit einer erweiterten Kommunikationsmöglichkeit. Eine solche Integration wird besonders in den Bereichen interessant werden, in denen die Voraussetzungen „hoher Nutzen zwischen Anwender und System“ sowohl servicegeber- als auch servicenehmerseitig gegeben sind. Dies zu prüfen ist eine unternehmerische Aufgabe bzw. Pflicht. Ebenso wird es für den Erfolg derartiger „Produkte“ darauf ankommen, den Nutzen klar herauszustellen und zu vermitteln: Ein Marketing-Thema.

sr: Der Nutzen erweiterter Kommunikationsmöglichkeit zwischen Anwender und System hat meines Erachtens einen sicherheitstechnischen Schwerpunkt: Beispielsweise dort, wo es auf alternative oder schnelle Eingriffsmöglichkeiten ankommt. Aber auch der Faktor „Bequemlichkeit“ im Hinblick auf die Vereinfachung in der Mensch-System-Kommunikation birgt sicherlich einen hohen Nutzen, der noch lange nicht ausgereizt ist. Und hierzu wird ja auch kräftig geforscht: Beispielsweise in der Fraunhofer Gesellschaft e.V. in Stuttgart. Ob und inwieweit solche Neuerungen einem Kunden auch als nutzbringend vermittelt werden können, ist damit natürlich noch nicht geklärt.

Borgmeier: Diese Fähigkeit ist tatsächlich oft noch unterentwickelt. Viele Unternehmen erleben wir bei der Umsetzung des Paradigmenwechsels vom Verkauf eines technischen Produktes hin zum Verkauf eines Nutzen-Systems für die Kunden noch als unsicher oder sogar überfordert. Denn: Die Vermittlung von Eigenschaften eines technischen Systems erfolgt oft quantitativ und praxisnah materiell. Die Eigenschaften von aufbauenden Dienstleistungen hingegen können wegen der Immaterialität der Dienstleistungen allerdings oft nur am Ergebnis oder unter Schilderung des „ausgemalten Unterschieds zum jetzigen Zustand“ vermittelt werden. Darin sind viele Unternehmen noch vergleichsweise unerfahren.

sr: Die Frage hierbei ist meines Erachtens: Wie aktiviere ich das Vorstellungsvermögen meiner Kunden, um den jeweiligen Nutzwert einer Service-Leistung deutlich zu machen? Bei Reparaturen und Wartungsleistungen hat sich die jeweilige Wertigkeit bereits manifestiert: Die Wiederherstellung und Erhaltung von 100% der definierten Spezifikationen eines Systems sind im Regelfall nicht mehr erklärungsbedürftig. Doch „aufbauende Dienstleistungen“ ergänzen Systeme mit wesentlichen Merkmalen. Es sollte doch möglich sein, diesen Zuwachs mit „X %“ auszuweisen: Ohne dabei eine Wichtung der betreffenden Parameter zu vernachlässigen. Ob dabei Features, die steigenden Ertrag versprechen, eventuell gewichtiger sind als solche für Kostenersparnis oder mehr Sicherheit etc. entscheiden natürlich die Betreiber. Welchen Aspekt halten Sie in diesem Zusammenhang noch für relevant?

Borgmeier: Es gibt eine ganze Menge an bedenkenswerten Aspekten. Exemplarisch sind aufzuführen: Gesetzliche Vorgaben, Verordnungen und Sicherheitsaspekte. Aber auch der höhere Durchsatz an einem Engpass-Produktivsystem lässt sich mit „zusätzlichem Umsatz“ leicht – und oft auch überraschend hoch – bewerten. Darüber hinaus ist eine präzise Abschätzung des Realisierungsaufwandes system- bzw. servicegeberseitig ein wesentlicher Parameter für die wirtschaftliche Umsetzung derartiger Leistungs-Systeme. Auch in diesem Bereich haben viele Unternehmer leider oft erschreckend wenig Erfahrungen mit aktuellen Methoden. Wir empfehlen zusätzlich gern sogenannte „lead-users“, also anwendungserfahrene Kunden, bereits frühzeitig in Konfiguration und Erhebung der Preisbereitschaft einzubinden. Auch multivariate, statistische Verfahren, im Hinblick auf mehrere Variable und deren gegenseitiger Abhängigkeit, können Aufschlüsse über die Preisbereitschaft von Kunden geben: Eine hinreichende Masse an Befragungen vorausgesetzt.

sr: Und mit einem prozentual ausgewiesenen Zuwachs an System-Features könnte man sich direkt an den Preis des Basis-Systems anlehnen: Womit auch unmittelbar eine gewisse Plausibilität hergestellt wäre. Inwieweit dieser Preis nach Abzug des gesamten Realisierungsaufwands, inklusive der Systemintegration, gewinnträchtig sein wird, ist natürlich zuverlässig zu klären. Und dabei macht es auch Sinn, die Preisfindung mit Testinstallationen zu unterstützen, insbesondere bei Referenzkunden oder eben den „lead-users“. Doch welche Bedeutung haben Lead-User und Massenbefragungen eigentlich noch, wenn zunehmend die Individualisierung der Kundenwünsche propagiert wird?

Borgmeier: Meiner Meinung nach stehen Lead-User und die Individualisierung von Kundenbedürfnissen nicht notwendigerweise in einem Widerspruch. Zwar ist die Übertragbarkeit der Erfahrungen mit den Lead-Usern bei hochindividuellen Kundenwünschen bzw. Einzel- oder Kleinserienfertigung oft eingeschränkt, aber es eröffnen sich zugleich wesentliche Chancen: So ist die Vereinheitlichung von Bauteilen und Baugruppen, als technische Basis für verschiedene Modelle eine wirtschaftliche Antwort auf die oft stark divergierenden, individualisierten Kundenwünsche: Und im Falle von stark segmentierten Märkten kann es durchaus auch hilfreich und wirtschaftlich sein, mehrere Lead-User- Partnerschaften einzugehen und zu nutzen. Dabei können durch aufbauende Dienstleistungen diese diversifizierten Kunden sogar zusammengehalten und gleichsam wieder „geeint“ werden. So entstehen bestimmte Benutzergruppen, die jeweils gleichartige Dienstleistungen auswählen.

sr: Natürlich gibt es Wechselbeziehungen zwischen individuellen Dienstleistungen und solchen für einen größeren Markt. Allerdings ist die Zusammenarbeit mit Lead-Usern primär auf maximale Vermarktung ausgerichtet. Hingegen müssen individuelle Kundenprojekte eventuell individuell bleiben, wenn der Kunde keine weitere Vermarktung einer bestimmten Lösung erlaubt. Und innerhalb von Benutzergruppen stehen sich in der Regel Wettbewerber gegenüber, die bei allen gemeinsamen Interessen auch ihre ganz individuellen Vorteile bei den eigenen Kunden präsentieren wollen. Diese unterschiedlichen Anforderungen herauszufinden und zu bedienen macht einen erfolgreichen Dienstleister aus. Und entsprechend intensiv ist die Kundenbeziehung.

Borgmeier: Die „Ressource Kunde“ wird nicht nur Entwicklungspartner für die Hardware sondern zugleich „Produktionsfaktor“ und zugleich Ziel für aufbauende industrielle Service-Leistungen. Die Wertschöpfungskette kann sozusagen vom Kunden ausgehen, also rückwärts optimiert und neu gestaltet werden. Dies kann sogar bis zum Wandel von historisch erfolgreichen Geschäftsmodellen führen: Einige Unternehmen haben sich vom Hersteller zum Prozessberater bis hin zum Betreiber und Dienstleister gewandelt. Sie verdienen ihr Geld mehr mit Dienstleistungen als mit der zugrundeliegenden „Hardware“.

sr: Herr Prof. Borgmeier, vielen Dank für den aufschlussreichen Dialog.

Prof. Dr. Arndt Borgmeier ist Lehrstuhlinhaber für „Internationalen technischen Vertrieb und Industriegütermarketing“ an der Hochschule für Technik und Wirtschaft in Aalen

Fit für Service – und mit Orientierung

Unternehmen arbeiten daran, dass ihr Service wettbewerbsfähig ist – und sie beabsichtigen durchzusetzen, dass das auch in Zukunft so bleibt. Es gilt, sich einen Überblick zu verschaffen, auf was es dabei ankommt. Nachfolgend sind Servicethemen aufgeführt, die entsprechende Entscheidungen abverlangen – „Fit sein für Service“ bietet einige Hinweise zur Serviceorientierung.

Fit für Service – und routiniert

Routine ist gut, – einerseits. Andererseits fehlen vielleicht die innovativen Impulse: Finden Sie etwas Neues, das Sie in Ihren Service einführen können.

Fit für Service – und individuell ausgerichtet

Individuelle Kundenbetreuung ist wichtig. Und Standardisierung macht das Leben leichter: Überführen Sie bestimmte Leistungen in einen standardisierten Prozess.

Fit für Service – und gut informiert

Serviceinformationen sind äußerst vielfältig und pflegebedürftig. Hierzu sollte ein gemeinsam genutztes Informationssystem kontinuierlich aktualisierte Inhalte aufnehmen. Ein Content-Management-System ist eine entsprechende Software, die das ermöglicht: Finden Sie heraus für welche Ihrer Informationen es sich lohnt, ein CMS1 einzuführen.

Fit für Service – und offen für Personalentwicklung

Die Qualifizierung von Servicemitarbeitern ist selbstverständlich, so ist zu vermuten. Welche Kompetenzen bei welchem Mitarbeiter zu entwickeln sind, ist damit noch nicht entschieden: Klären Sie, wie ein Förderprogramm für Ihre Mitarbeiter aussehen könnte.

Fit für Service – und logistisch optimiert

Das ist eine logistische Voraussetzung. Und die lässt sich absichern, indem sich Objekte berührungslos per Funk identifizieren lassen: Klären Sie ab, ob es sich für Ihre Anwendung lohnt, die RFID2-Technologie einzusetzen.

Fit für den Service – und mit IT- Help Desk

Help Desk Systeme sind obligatorisch. Allerdings lassen sie sich in unterschiedlicher Komplexität integrieren. Überlegen Sie, welche Möglichkeiten ein IT-Help Desk bieten sollte, um die Lösungskompetenz Ihres Supports zu erhöhen.

Fit für Service – und mit Sprachportal

Elektronische Gesprächspartner können schon einiges. Doch eines ihrer größeren Probleme ist, sich Akzeptanz zu verschaffen. Machen Sie sich schlau, wie ein Sprachportal verträglich in Ihren Service eingebunden werden könnte.

Fit für Service – und mobil steuerbar

Telekommunikation ist Standard. Telematik erlaubt zusätzlich einen digitalen Datenaustausch mit dem Außendienst. Prüfen Sie, für welche Anwendungen es sich lohnt, Ihren Außendienst mit einem Telematik-System auszurüsten.

Fit für Service – und langlebig

Ein Geschäftsmodell ist nicht für die Ewigkeit. Welche Modelle andere überleben kann sich kurzfristig entscheiden: Stellen Sie Ihr Geschäftsmodell auf den Prüfstand und finden Sie eine neue Variante.

Fit für Service – und dialogfähig

Die Kommunikation um aktuelle Problemlösungen ist eine Sache; zukünftige Anforderungen der Kunden in Gesprächen herauszufiltern eine andere. Trainieren Sie Ihren Service, im Dialog mit Kunden deren Wert zu steigern.

Fit für Service und navigationssicher

Für die Zielsuche im Fahrzeug sind Navigationssysteme Standard. Komplexere Systeme erlauben es, die Navigation auch in der Zentrale zu verfolgen und zu beeinflussen. Prüfen Sie, ob es sich für Sie lohnt, Ihren Außendienst mit Connected Navigation auszurüsten.

Fit für Service – und nach Erfolgsfaktoren ausgerichtet

Unternehmensintern definierte Ziele sind üblich. Wenn mit Kunden Ziele verbindlich vereinbart sind und deren Einhaltung anhand definierter Kennzahlen zu messen ist, so hat das direkten Einfluss auf den Serviceerfolg. Überlegen Sie, welche Erfolgsfaktoren [ KPI´s1 ] für Ihre Leistungen relevant sind.

Fit für Service – und unter Beobachtung

Zur Steuerung von Serviceprozessen sind diverse Kennzahlensysteme im Einsatz. Eine neuere Variante betrachtet nicht nur die einzelnen Kennzahlen, sondern auch deren Zusammenhänge und Auswirkungen. Die Rede ist von einem Kennzahlen-Cockpit. Überzeugen Sie sich, ob es Sinn macht, Ihr Controllingsystem zu revidieren.

Fit für Service – und logistisch gebunden

Bewährte Dienstleister für die Ersatzteillogistik sind umfangreich vorhanden. Doch neue Anbieter lassen sich etwas einfallen, um sich zu etablieren: Beispielsweise einen dienstleisterneutralen Verbund. Prüfen Sie, ob es sich lohnt, neue Logistikpartner einzusetzen.

Kundendienstleiter im Profil – Grundlegende Fähigkeiten und Anforderungen

Die Anforderungen an das Management im Kundendienst steigen genauso wie für die Servicemitarbeiter. Insbesondere müssen sich die Leiter von Kundendiensten darin profilieren, die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter zu fördern. Ob ein Kundendienstleiter aus den eigenen Reihen kommen muss oder aus dem freien Stellenmarkt, sei einmal dahingestellt. Beide erwartet in der Regel der Auftrag, zielführende Veränderungen im Servicebereich vorzunehmen.

Kundendienstleiter – Profil schärfen und neue Richtungen einschlagen

Und nur wer diese glaubhaft vorlebt, wird damit auch Erfolg haben. Neben der Beherrschung der gängigen Managementmethoden benötigt eine Kundendienstleitung eine besondere Antenne dafür, wie mit Kunden, Mitarbeitern, Vorgesetzten und Partnern umzugehen ist. Natürlich muss eine Kundendienstleitung wie jedes andere Management auch Verantwortung übernehmen und sich in diversen Rollen behaupten. Und wenn das gemeinsame Boot, in dem das Führungsteam eines Unternehmens bekanntlich sitzt, ein Leck hat, übernimmt der Kundendienstleiter gelegentlich auch die Sonderrolle, das Boot über Wasser zu halten.

Kundendienstleiter – mit „Humankapital“ den Erfolg gestalten

Auch ein Kundendienstleiter muss in der Lage sein, menschliche Ressourcen so zu entwickeln, dass sie rentabel sind. Dabei geht es um die richtige Zusammensetzung benötigter Kompetenzen pro Mitarbeiter und das ergänzende Zusammenspiel der Kompetenzen im Team, das dafür sorgt, dass der geplante Erfolg auch tatsächlich eintritt. Insofern ist jeder Kundendienstleiter auch gut beraten, seine Mitarbeiter in die gemeinsame Service-Verantwortung einzubeziehen. Gerade im Bereich der Kundenbetreuung sind nur Mitarbeiter akzeptabel, die mitdenken und sich mitverantwortlich fühlen, auch wenn es nicht unbedingt ihren unmittelbaren Arbeitsbereich betrifft.

Kundendienstleiter – Mitarbeiter qualifizieren

Servicemitarbeiter müssen ein Gefühl dafür haben, wie in welchen Situationen zu handeln ist. Und das geht nicht ohne die Fähigkeit, Systeme zu erkennen, zu unterscheiden und wahrzunehmen, wenn diese sich verändern. Das gilt sowohl für die Varianten des Systems Mensch als auch für die diversen technischen Systeme. Und ganz besonders steht dabei der Mensch als Anwender eines technischen Produktes unter Beobachtung: Es ist zwingend, dass Servicemitarbeiter das Zusammenspiel zwischen Mensch und technischem System verstehen. Dass das nicht ohne entsprechende Qualifizierungsmaßnahmen geht, leuchtet ein. Sinnvollerweise nutzt ein Kundendienstleiter diese Notwendigkeit als Motivationstool.

Serviceerfahrung – Anforderungen an Servicetechniker

Welche Serviceerfahrung wird eigentlich von neu einzustellenden Servicetechnikern erwartet? Was müssen diese denn in der Regel so mitbringen? Und darauf soll ja schließlich aufgebaut werden. Die unterschiedlichen Gegebenheiten bezeugen folgende Stellungnahmen – aus einer Umfrage.

Serviceerfahrung – das technische Verständnis

„Wir erwarten technisches Verständnis, mehr nicht; auch keine spezielle Fachrichtung. Das ist ja ein Durchhandeln von Produkten, was wir machen. Und die im Service erforderliche Produktkenntnis kann relativ leicht erworben werden.“Auch folgende Anforderungen klingen relativ bescheiden: „Eine gewisse Berufserfahrung im Service sollte schon vorhanden sein.“ Und der folgende Anspruch sollte ebenso kein allzu großes Hindernis für einen Bewerber darstellen: „Wir erwarten wenigstens elektrische und mechanische Grundkenntnisse, das ist das Mindeste.“

Serviceerfahrung – die Basisausbildung

Doch es gibt auch andere Basisforderungen, beispielsweise: „Als Einstieg in den Service setzen wir den Meisterbrief in einer von drei definierten Fachrichtungen voraus. Darunter geht nichts.“ Oder es gilt: „Auf jeden Fall setzen wir Grundwissen der Technik auf dem Niveau eines Technikers oder als Dipl.-Ing. voraus; Programmierkenntnisse sind auch nicht schlecht, und idealerweise sind aktuelle Spezialkenntnisse in unserem Fachgebiet vorhanden.“

Serviceerfahrung – die bisherige Laufzeit

Einen Spitzenplatz belegt die Stellungnahme: „Wir setzen zehn Jahre Berufserfahrung im Service voraus; nein, ganz so schlimm ist es nicht, aber wir erwarten extrem viel Vorkenntnisse.“ Und wie verläuft das Aufbautraining? Hier gilt beispielsweise: „Bei uns absolviert jeder Servicetechniker ein fachlich orientiertes, internes Programm.“

Serviceerfahrung – die Systemkenntnis

Oder es heißt: „Vier Wochen Einarbeitung im Werk plus vier bis acht Wochen mit einem Kollegen draußen ist ausreichend für eigenständige Serviceeinsätze. Eine andere Stellungnahme verweist darauf: „Jeder Techniker muss schon eine Basisschulung von einem halben Jahr durchlaufen, um wirklich fit zu sein für unsere Systeme. Das geht dann immer mit learning by doing und ist recht umfassend. Auch darüber hinaus machen unsere Servicetechniker in regelmäßigen Abständen ihr Produkttraining.“

Serviceerfahrung – die Lernfähigkeit

Und wie produktspezifisch ein Training ausgerichtet sein kann zeigt folgende Äußerung: „Unser Produktspektrum kann von einem Servicetechniker nicht komplett beherrscht werden. Aber in etwa einem halben Jahr muss er auf eines unserer Produkte spezialisiert sein, allerdings mit allen zugehörigen Systemen.“ Abweichend hiervon macht eine andere Stellungnahme deutlich: „Wir haben so viele Produkte mit so vielen unterschiedlichen Technologien, sodass man bei uns sehr viel lernen muss. Und von daher ist ein Servicetechniker erst nach einem Jahr Produkttraining einsatzfähig.“ Eine Nachfrage, inwieweit identische Baugruppen in unterschiedlichen Produkten eingesetzt werden und damit das Lernprogramm erleichtern, ergibt den Hinweis: „Natürlich tauchen immer wieder standardisierte Module auf, aber entscheidend ist deren Zusammenhang mit bestimmten Technologiepaketen und Software. Ein Steuerungsmodul etwa ist an sich immer gleich, aber man kann es vollstopfen mit Software, und die ist von Produkt zu Produkt unterschiedlich.“

Serviceerfahrung – die Investition

Wie gegensätzlich Konzepte im Trainingsbereich sein können, geht aus folgenden Stellungnahmen hervor. Zunächst ein Minimalkonzept: „Wir trainieren in der Regel nur die Servicetechniker unserer Kunden. Wie lange das Training dauert, kommt auf den Umfang an, den der einzelne Techniker zu betreuen hat. Aber die Basisschulung liegt so zwischen einem und drei Tagen. Das heißt nicht, dass die Technik trivial ist, aber es geht vor Ort nur um Modultausch. Die Modulreparatur wird dann in unserem Repair Center durchgeführt.“ Im Gegensatz dazu ein recht aufwendiges Programm: „Die erforderlichen Produktkenntnisse bringen wir jedem Servicetechniker nach und nach bei, durch begleitende Inbetriebnahmen und Serviceeinsätze. Es dauert allerdings zwei bis drei Jahre bis wir einen Techniker in den eigenständigen Service reinnehmen können. Das ist eine ganz schöne Investition, aber eine Sache, die absolut gerechtfertigt ist. Das können wir uns in unserem Umfeld gar nicht anders leisten.“

Messmittelmanagement – Messtechnik für die technische Problemlösung

Wie geht man derzeit vor, wenn ein technisches Problem ansteht? Werden in jedem Fall Messmittel eingesetzt oder ist die Technikererfahrung ausreichend? Und dann gibt es ja auch Produkte, die besonders servicefreundlich konzipiert sind. Welchen Stellenwert das Messmittelmanagement einnimmt, wird ganz unterschiedlich beurteilt und ist nicht immer eindeutig. Nachfolgend ein Umfrageergebnis.

Messmittelmanagement – der Umfang

„Das kann man so pauschal nicht sagen, manchmal setzen wir mehr Messmittel ein, manchmal weniger.“ Oder so: „Es hält sich die Waage. Viele Dinge lassen sich am Telefon klären oder wir setzen Fernwartung ein. Bei schlimmeren Fällen muss man dann mit Messmitteln ran.“ Etwas entschiedener klingen folgende Äußerungen: „Wir stützen uns primär auf unsere Erfahrung, Messmittel brauchen wir nur bedingt.“ Und ähnlich: „Beides ist notwendig, Messmittel und Erfahrung; aber Messmittel brauchen wir nicht immer. Oder auch: „Grundsätzlich reicht eigentlich die Erfahrung zusammen mit Checklisten, die wir bereit gestellt haben. Messmittel setzen wir weniger ein.“

Messmittelmanagement – der Verzicht

Andere Äußerung verweisen auf das Produktspektrum: „Wir haben alle möglichen elektronischen Systeme zu betreuen. Und nicht bei allen Produkten muss bei einer Störung auch ein Messmittel eingesetzt werden.“ Oder eindeutig: „Unser Produkt lässt es zu, dass wir keine Messmittel einsetzen müssen.“

Messmittelmanagement – die Absicherung

Sehr aufschlussreich erscheint folgende Stellungnahme: „Am wichtigsten ist die Vorab-Analyse. Und bei der technischen Klärung über´s Telefon kommt es nur auf Erfahrung an, auch auf die Erfahrung der Kunden. Wenn wir direkt am System arbeiten, setzen wir zwar auch Messmittel ein, aber oft nur zur Absicherung.“

Messmittelmanagement – die Hilfsmittel

Und wie ist das bei Diagnosesystemen? Verführt ein solches System nicht dazu, dass solchermaßen ermittelte Fakten unbesehen einfach übernommen werden? Wieviel Erfahrung braucht ein Techniker noch, wenn er Daten aus einem Diagnosesystem bekommt? Hier gilt: Ein Diagnosesystem ist ein Hilfsmittel, um Erfahrung zu untermauern, wie folgende Stellungnahme deutlich macht:“ Wir führen für jedes zu betreuende System eine Datenbank, in das der bearbeitende Techniker auch seine Einträge machen muss. Und jedes System hat seine Geschichte, die wir sehr intensiv beobachten. Primär versuchen wir also, mit dem Diagnosesystem Fehler sehr frühzeitig zu erkennen und auszumerzen. Und wenn dann tatsächlich Störungen auftreten, dann sind das keine Standardstörungen, sondern es ist wieder mal etwas Neues mit dem wir uns auseinandersetzen müssen. Und das ist dann auch Thema von Weiterentwicklungen, in die dann auch die Erfahrung unserer Unterlieferanten einfließt.“

Messmittelmanagement – die Standards

Welche Messmittel werden nun eingesetzt? Hier ist beispielsweise zu erfahren: „Wir haben nur Standardmessmittel.“ Aber auch: „Wir nutzen Standardmessmittel wie Notebook, Multimeter, Scope und selbst entwickelte Hilfsmittel.“ Und zum Thema eigener Entwicklung hört man weiter: „ Wir haben zur Prüfung unserer Systeme Spezialgeräte entwickelt, die wir auch verkaufen.“

Messmittelmanagement – die Entwicklung

Andere fangen damit an und meinen: „Wir richten uns gerade auf eine neue Produktgeneration ein, die selbst entwickelte Prüfmittel und Hilfsmittel erforderlich macht.“ Und es wird darauf hingewiesen: „Wir brauchen zwar bestimmte Messmittel, wenn wir unsere Systeme neu aufbauen. Aber im Betriebszustand setzen wir dann ein Diagnosesystem ein. Und mit der Ferndiagnose können wir etwa 80% der Probleme feststellen. Wir diagnostizieren komplett runter, bis auf die letzte Karte und bis zur letzten Schraube. Und dann brauchen wir bei Bedarf nur auszutauschen.“

Messmittelmanagement – die Systemintegration

Und auch das ist üblich: „Unsere Geräte sind meistens mit einem Display ausgestattet, mit dem eine Fehlermeldung angezeigt wird. Damit kann man ein Problem in etwa einkreisen. Für diese und weitere Anzeigen haben wir Mess-Systeme direkt in unseren Produkten integriert.“ Andere werden da noch deutlicher:“ Wir haben externe Messmittel praktisch durch produktimmanente Mess-Systeme ersetzt. Es gehört zu unserer Strategie, Servicekonzepte direkt in unsere Produkte zu implementieren, etwa zur Fernabfrage oder als Testsoftware. Das ist ein Trend, den wir auch bei unseren Wettbewerbern beobachten.“ Eine Nachfrage, ob dies für das gesamte Produktspektrum vorgesehen ist ergibt die Aussage: „Die Investition muss sich natürlich lohnen. Das ist bei den Geräten relativ einfach, die aufgrund einer geringen Serie meistens auch einen hohen Preis haben.“

Messmittelmanagement – das Angebot

Offenbar haben diesen Trend auch Messgerätehersteller schon festgestellt, hierzu eine Stellungnahme: „Es ist Fakt, dass der Bedarf an mobilen Messgeräten aufgrund integrierter Messtechnik zurückgeht. Wir versuchen natürlich weitere Kunden zu gewinnen, die das kompensieren. Anders kann man darauf nicht reagieren.“

Beschwerdemanagement – Fokus auf Sachverstand und Einfühlungsvermögen

Wo gehobelt wird, da fallen Späne. In diese Richtung zielt ein Seminaransatz, der darauf hinweist, dass trotz aller Qualitätssicherungsmaßnahmen Menschen in jedem Leistungserstellungsprozess Fehler unterlaufen können – die dann hoffentlich zu Reklamationen führen. Beschwerdemanagement kann man so verstehen. Natürlich lassen sich Beschwerden nicht vollständig vermeiden und Anlässe für Reklamationen wird es auch immer geben. Wenn das allerdings gehäuft passiert wird auch der freundlichste Servicemitarbeiter nicht mehr ernst genommen. Und da helfen auch die diversen Methoden nur sehr bedingt, um verärgerte Kunden zu beruhigen.

Beschwerdemanagement sucht Vertrauen

Der Vertrauensverlust solcher Kunden ist erst mal wieder auszugleichen, und das kann dauern. Wenn sich Kunden melden, um ihre Unzufriedenheit kundzutun, geschieht das naturgemäß recht unterschiedlich. Ob es dabei mehr sachliche oder mehr emotionale Äußerungen gibt, sei einmal dahingestellt, auf beide muss man sich einstellen. Bei sehr sachlichen Kunden, die sich emotionslos beschweren und gegebenenfalls ultimativ mit Konsequenzen drohen, kann unterstellt werden, dass eine kulante Lösung im Vordergrund steht. Bei verbalen Angriffen ist besonderes Einfühlungsvermögen in den Kunden erforderlich. Aber nicht nur das. Denn der solchermaßen bedrängte Servicemitarbeiter muss in der Regel für Unzulänglichkeiten und Versäumnisse gerade stehen, die er nicht selbst verursacht hat, und dabei auch noch das Unternehmens-Image hoch halten. Ob eine solche verantwortungsvolle Grundeinstellung überhaupt zu trainieren ist, darf bezweifelt werden. Dessen ungeachtet wird in manchen Seminaren generell propagiert, dass nicht die Lösung sondern die Art und Weise , wie sich ein Kunde persönlich behandelt fühlt über dessen Zufriedenheit entscheidet. Und wenn eine unsachliche Beschwerde zu verarbeiten ist, sei dabei schon mehr als Sachverstand gefordert.

Beschwerdemanagement ist Verhandlung

Ein anderes Seminar setzt beispielsweise darauf, Reklamationen richtig zu behandeln und das eigene Unternehmen mit den Augen der Kunden zu betrachten. Das allerdings kann das Selbstbild vom eigenen Unternehmen ganz schön erschüttern. Macht man sich daraufhin den Standpunkt der Kunden zu eigen, werden möglicherweise die Interessen des Unternehmens vernachlässigt. Das kann es natürlich auch nicht sein, und so ist es nicht verwunderlich, dass ein ergänzendes Seminar praktische Übungen anbietet, um auf Reklamationen angemessen zu reagieren. Überdies macht es Sinn, Methoden und Techniken für ein kundenorientiertes Beschwerdemanagement zu trainieren, obwohl das durchaus etwas paradox klingt. Denn Kundenorientierung ist ja dazu bestimmt, Beschwerden erst gar nicht aufkommen zu lassen. Und wenn sie dann doch aufschlagen, ist das quasi eine Quittung für zu wenig Kundenorientierung. Weiterhin wird in Seminaren der partnerschaftliche Umgang mit reklamierenden Kunden empfohlen. In diesem Rahmen lässt sich in der Regel recht gut ausloten, was angebracht und für jede Seite verträglich ist. Ob ein Kunde seine Vorstellungen von einer Lösung dabei partnerschaftlich aufrechterhält oder modifiziert, ist somit Verhandlungssache.

Beschwerdemanagement ist flexibel

Einen flexiblen Ansatz bietet ein Seminar, das darauf setzt, das Repertoire an Reaktionen und Strategien im Umgang mit Beschwerden zu erweitern. Doch hierbei gilt es, einstudierte Vorgehensweisen vorsichtig zu nutzen, damit sie nicht aufgesetzt wirken. In einem anderen Seminar wird vermittelt, dass man Beschwerden und Reklamationen nicht länger als Ärgernis verstehen soll, sondern als Chance zur Verbesserung. Doch auch dieser Ansatz funktioniert nur, wenn Servicemitarbeiter von dieser Einstellung überzeugt sind und sie verinnerlicht haben. Dann sind die Ansprechpartner für Beschwerden erfolgreich.

Beschwerdemanagement versachlicht

Es muss damit gerechnet werden, dass nicht jeder Vorschlag, die Beschwerde-Situation zu bereinigen, sofort auf ungeteilte Zustimmung eines Kunden trifft. Welche Möglichkeiten zur Deeskalation zur Verfügung stehen, wenn ein Kunde mit einer Lösung nicht einverstanden ist, versucht deshalb ein anderes Seminar zu vermitteln. Dabei ist eigentlich klar, dass Deeskalation letztlich nur bedeutet, weitgehend den Vorstellungen des Kunden zu entsprechen und bestenfalls einen akzeptablen Kompromiss zu erzielen. Im übrigen können gravierende Gründe dafür sprechen, bestimmte Forderungen zu erfüllen, auch wenn sie überzogen sind: Denn die Bereitschaft zur Deeskalation kann in gewisser Weise auch von der Bedeutung des Kunden abhängig gemacht werden.

Beschwerdemanagement hat Folgen

Dass Beschwerden hilfreich sind zur Analyse und Verbesserung der Unternehmensleistungen ist keine Frage. Ob man sich dafür bei einem Kunden bedanken soll, erscheint allerdings als gewisses Risiko; selbst wenn die in einem Seminar eingeübten Techniken angewendet werden: Wenn der Kunde nicht schon wütend ist, schafft man es vielleicht auf diese Weise. Und wenn der reklamierende Kunde auch noch erkennen sollte, dass er als kostenloser Berater betrachtet wird, was einigen Seminaren zu entnehmen ist, kommt er vielleicht auf die Idee, sich seine wertvolle Beschwerde auch noch honorieren zu lassen. Überdies gibt es Seminare, die Reklamationen und Beschwerden generell als nutzenbringend eingesetzt sehen möchten. Warum also nicht gleich aus der Not eine Tugend machen? Da lässt man doch gerne mal eine Reklamation auflaufen, um zu beweisen, wie professionell diese bereinigt werden kann. Oder besser doch nicht?

Beschwerdemanagement analysiert

In anderen Seminaren legt man den Schwerpunkt darauf, Qualitätskriterien für eine erfolgreiche Beschwerdebehandlung zu erarbeiten. Und das, obwohl bei einer Beschwerde doch offensichtlich bereits die primären Qualitätsvorgaben nicht eingehalten oder unzulänglich festgelegt wurden. Die eigentliche Beschwerde-Ursache ist schnell und nachhaltig zu bereinigen: Darauf kommt es an. Und Seminare, die darüber informieren, wie die Reklamationsbearbeitung sinnvoll organisiert werden kann, sind auf einen Nenner zu bringen: Hoffentlich so pragmatisch und unbürokratisch wie möglich. In weiteren Seminarangeboten wird trainiert, wie Reklamationen nach Art, Status und Kosten zu analysieren sind. Da geht es nun wirklich an das Eingemachte.

Beschwerdemanagement korrigiert

Denn es gilt, die betroffenen Prozesse, Produkte oder Verfahren gegebenenfalls zu korrigieren. Und dabei ist auch zu entscheiden, ob es sich überhaupt lohnt, bestimmte Reklamationen zu unterbinden, wenn der entsprechende Aufwand hierbei größer ist als bei deren Bereinigung. In jedem Fall ist es lohnend, sich im Nachgang zu Kundenanrufen den Brennpunkten zu widmen, aus denen sich die Beschwerden hauptsächlich entwickeln. Wer sein Augenmerk dann vorbeugend auf solche kritischen Bereiche legt, fährt sein Beschwerdeaufkommen kontinuierlich runter und erspart sich damit auch energiefressende Stress-Situationen.

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