Handheld – Abkehr von papiergestützten Prozessen

Zu den Hauptaufgaben der mobilen Service-Techniker zählen Reparaturen, Installationen und Wartungsarbeiten. Dabei müssen sowohl Details eines Arbeitsauftrags als auch die Service-Historie der betroffenen Installation verfügbar sein. Die ausgeführten Arbeiten sowie die verbrauchten Materialien und die Arbeitszeit müssen erfasst und dokumentiert werden – zunehmend über das sogenannte „handheld“.

Handheld – der Trend

Es geht um Auftragsnachbearbeitung, um Diposition und um durchgängige Service-Prozesse ohne Medienbrüche. Je besser diese Faktoren bewältigt werden, desto besser sind Service-Qualität und Service-Produktivität. Um dies aber zu erreichen, sind Mobile IT-Lösungen unverzichtbar: Diese Erkenntnis resultiert aus der Online-Befragung des Software-Anbieters ePocket Solutions und des Dortmunder IT-Dienstleisters MATERNA GmbH. Hier die wichtigsten Ergebnisse:

  • 89% der befragten Unternehmen arbeiten demnach im Service bereits mit mobilen Endgeräten oder planen in naher Zukunft den Einsatz solcher Lösungen
  • 41% der Unternehmen wollen im nächsten Jahr mobile Applikationen einführen, weitere 46% in den nächsten 24 Monaten
  • 30% der Unternehmen stellen ihren Service-Mitarbeitern neben ihrem Notebook auch einen Handheld zur Verfügung, für 45% der Teilnehmer ist das Notebook alleiniges Arbeitsgerät
  • 43% der befragten Unternehmen beabsichtigen ihre mobilen Mitarbeiter mit Handhelds und tragbaren PCs ausstatten, 30% planen ausschließlich den Einsatz von Handhelds
  • Bei 69% der Befragten, die mobile Anwendungen einsetzen hat sich die Service-Qualität „stark“ oder „spürbar“ verbessert
  • 58% der Befragten berichten zudem über „starke“ oder „spürbare“ Verbesserungen in der Kundenzufriedenheit
  • 75% der Unternehmen, die noch keine mobile Anwendung einsetzen, bezeichnen nicht automatisierte und papiergestützte Prozesse als „häufiges“ oder gar „geschäftskritisches“ Problem

Handheld – die Erwartungen

Inwieweit die mobile Lösung die Erwartungen erfüllt, beantworteten 58% mit „zum größten Teil“ und 24% mit „vollständig“; so die MATERNA GmbH; an der Befragung haben sich über 100 Unternehmen aller Branchen und Größen, vorrangig aus Deutschland, beteiligt. Die Unternehmen beschäftigen im Schnitt 100 Service-Techniker.

Servicepartner im Klinikbetrieb der HELIOS-Gruppe

Kliniken sind in der Regel Auftraggeber für diverse technische und nichttechnische Service-Leistungen. An Aufträgen interessierte Dienstleister sind im Vorteil, wenn sie sich auf die entsprechenden Erwartungen frühzeitig einstellen können. Herr Armin Engel, Geschäftsführer im HELIOS Klinikum Emil von Behring gibt einen Einblick über den Umgang mit Servicepartnern innerhalb der HELIOS-Gruppe mit insgesamt 61 Kliniken.

sr: Herr Engel, welche grundsätzlichen Anforderungen stellen sie an einen Servicepartner?

Engel: Grundsätzlich erwarten wir, dass ein Servicepartner lernt, so zu denken, als wäre er Mitarbeiter oder eine Abteilung bei HELIOS.

sr: Ein Servicepartner ist also eigenverantwortlich integriert?

Engel: Wir gehen sogar so weit, dass wir mit Servicepartnern gemeinsame Gesellschaften gründen: für Leistungen in verschiedenen, konzernweiten Fachdisziplinen. Das kann einen bestimmten Standort betreffen, auf eine Region bezogen sein oder auch darüber hinausgehen. Zweifelsfrei ist, dass ein Partner in einer gemeinsamen Gesellschaft die volle unternehmerische Verantwortung übernimmt: Das Reporting ist auf ein gemeinsames Ergebnisziel ausgerichtet. Und was die wirtschaftlichen Verhältnisse und die Leistungserbringung betrifft, erwarten wir maximale Transparenz.

sr: Sie realisieren also Outsourcing-Konzepte.

Engel: Man könnte das als eine Art Inhouse-Outsourcing bezeichnen, da wir ja an dieser Gesellschaft beteiligt sind. Allerdings befassen wir uns nicht mit kontinuierlichen Überlegungen, welche Leistungen wir outsourcen wollen und welche nicht. Unser Ansatz ist vielmehr, dass wir alle 2-3 Jahre sämtliche Leistungen auf den Prüfstand stellen. Und das bedeutet, dass wir die erforderlichen Leistungen ausschreiben. Hierauf kann sich der Standort selbst mit seiner Abteilung bewerben, aber auch die outgesourcte Tochter oder der Dienstleister aus dem freien Markt. In jedem Fall muss sich der Leistungserbringer im freien Wettbewerb messen lassen und darin auch bestehen können. Ansonsten hat er keine Chance. Hinzu kommt, dass wir unterjährig über einen konzernweiten Benchmark Leistungen vergleichen: bezogen auf den Preis und die Qualität. Also, um ein Beispiel zu nennen: Was kostet uns der m2 gereinigte Fläche, und welches Feedback erhalten wir zur entsprechenden Sauberkeit?

sr: Festzuhalten ist also, dass selbst Ihre Instandhaltungsabteilungen und die eigenen Gesellschaften sich diesem Wettbewerb stellen müssen.

Engel: So ist es. Und wir schauen uns den Markt ganz genau dahingehend an, inwieweit ein kompetenter, lokaler Service-Anbieter einsetzbar ist, ob sich der Service von Großunternehmen als unumgänglich erweist oder ob unsere eigenen Gesellschaften und die eigene Instandhaltung geeignet sind. Bisher haben wir jedenfalls die Erfahrung gemacht, dass wir mit einem Maximum an Eigenleistung am besten gefahren sind.

sr: Wenn Sie einen Servicepartner auswählen, soll dieser möglichst viele Leistungen übernehmen oder bevorzugen Sie es, Aufträge aufzuteilen?

Engel: Wir differenzieren: Je komplexer die Leistungen sind, desto schwieriger wird allerdings die Möglichkeit der Auftragsverteilung. Darüberhinaus halten wir Unternehmen, die sich in einer bestimmten Dienstleistung spezialisiert haben, für geeigneter als Unternehmen, die sich in mehreren, unterschiedlichen Service-Bereichen als Dienstleister empfehlen. Auch tendieren wir weniger zu Industriepartnern, die sich nur deswegen als Dienstleister positionieren, um bestimmte Anlagen zu verkaufen. Im technischen Bereich kenne ich allerdings nur wenige Service-Anbieter ohne solche Bestrebungen.

sr: Gibt es Servicepartner mit denen sie Vollserviceverträge oder Wartungsverträge abschließen?

Engel: Solche Vereinbarungen treffen wir meistens nur dann, wenn eigene Leistungen nur schwer oder gar nicht realisierbar sind. In einem Wartungsvertrag sehen wir den Nachteil, dass zwar regelmäßig Zahlungen geleistet werden, aber die dahinterstehenden Leistungen nicht so richtig kontrolliert werden. Daher ist es für uns interessanter, einen konzernweit gültigen Rahmenvertrag mit vordefinierten Service-Konditionen abzuschließen, um entsprechende Leistungen bei Bedarf einfach abrufen zu können.

sr: Der Versicherungseffekt eines Wartungsvertrags ist für Sie nicht relevant?

Engel: Wir haben zum Thema Versicherungen schon viele Vergleiche durchgeführt. Und aus dieser Erkenntnis heraus lehnen wir beispielsweise auch eine Elektronikversicherung in der Medizintechnik generell ab: Die jährlichen Versicherungsbeiträge sind einfach höher als die anfallenden Reparaturkosten.

sr: Wie stark fühlen sie sich an ihre Dienstleister gebunden?

Engel: Es gibt Dienstleister, mit denen wir schon seit etwa 9 Jahren reibungslos zusammenarbeiten. Da stimmen sowohl die Leistungen als auch die Ergebnisse.

sr: Ein Wettbewerber hat gegenüber einem etablierten Service-Anbieter wohl kaum Chancen als Alternative akzeptiert zu werden. Oder ist ein preiswerteres Angebot ein gutes Argument?

Engel: Natürlich ist ein besseres Preisangebot immer ein interessanter Ansatzpunkt; vorausgesetzt, dass ein entsprechender Dienstleister auch ein hohes Qualitätsniveau nachweisen und zusichern kann. Außerdem muss er mit den Konsequenzen umgehen können, wenn seine Qualität einmal nicht stimmt. Wettbewerber zu unseren bewährten Partnern bekommen also schon eine Chance, aber die zu überwindende Hürde ist sicher höher als im sonstigen Wettbewerb.

sr: Und wie stehen die Chancen für herstellerunabhängige Dienstleister im Vergleich zum Hersteller-Service?

Engel: Auch hierbei sind wir grundsätzlich offen: was zählt ist der Befähigungsnachweis. Allerdings hängt eine entsprechende Entscheidung sehr stark von der Sensibilität einer Anlage ab. Das heißt, je komplexer ein medizintechnisches System ist, desto weniger halte ich diese Variante für denkbar. Die Abhängigkeit von den Lieferanten ist einfach zu groß. Das schließt aber nicht aus, dass wir einen gewissen Anteil an Firstline-Service oder standardisierten Prüfungen gegebenenfalls mit unserer eigenen Instandhaltung durchführen.

sr: Upgrades und Updates werden auch für medizintechnische Systeme angeboten. Nutzen Sie solche Möglichkeiten oder bevorzugen Sie Neuinvestitionen?

Engel: Es gibt für uns einen bestimmten Zeitpunkt, über eine Neuinvestition nachzudenken. Dieser ist erreicht, wenn bei einer weitgehend abgeschriebenen Anlage die Summe von Zeitwert und Folgekosten einen definierten Betrag übersteigt. Und dann macht der anstehende Austausch eines teuren, defekten Ersatzteils eine solche Anlage eventuell unrentabel. In diesem Zusammenhang betrachten wir uns natürlich auch die Innovationszyklen von Folgemodellen, sowie die Aufrüstungsmöglichkeiten für das vorhandene System. Wir entscheiden uns in jedem Fall für die Variante, mit der sich der wirtschaftlichste Betrieb realisieren lässt: in Bezug auf kürzeste Prozesszeiten und größtmögliche Qualität der Pozessergebnisse.

sr: Gibt es eine Innovation, die Sie begrüßen würden und noch nicht verfügbar ist?

Engel: Ich würde es sehr begrüßen, wenn Geräte nicht mehr ausfallen und ohne Verschleißteile gebaut sind. Es gibt nach meiner Erfahrung sehr viele Sollbruchstellen in Geräten und Anlagen, um das After Sales Geschäft abzusichern. Entfällt das, erhöhen sich natürlich die Investitionskosten. Im Hinblick auf den gesamten Produkt-Lebenszyklus halte ich eine solche Innovation trotzdem für die preiswertere Alternative.

sr: Herr Engel, vielen Dank für das informative Interview.

Armin Engel ist Geschäftsführer des „HELIOS- Klinikums Emil von Behring“ und verantwortet außerdem das Facilitymanagement im gesamten Helios-Konzern .

Service für investierende Kunden: Alternativen zur Bankenfinanzierung

Servicephilosophien werden hart auf die Probe gestellt, wenn das wirtschaftliche Szenario vorwiegend Gewinneinbrüche verzeichnet. Dass die Serviceorganisationen eine solche Bewährungsprobe weltweit erfolgreich überstehen, ist wünschenswert. Herr Michael René Weber, Kanzler und Geschäftsführer der ISS International Business School of Service Management in Hamburg verweist hierzu auf die wichtigsten Faktoren zur Betreuung von Kunden.

Herr Weber, welche Bedeutung hat Service in der derzeitige Finanz- und Wirtschaftskrise?

Wenn Autohersteller die Produktion unterbrechen, weil der Absatz nicht mehr gegeben ist, wenn in der Logistikbranche Kapazitäten nicht voll ausgelastet sind und wenn Kredite für mittelständische Unternehmen von Banken nicht mehr prolongiert werden: dann stecken wir in einer Krise, bei der unseres Erachtens eine serviceorientierte Denk- und Handlungsweise mit einer entsprechenden Serviceleistung wesentlich dazu beitragen kann, gut durch die schwierigen Zeiten hindurch zu kommen.

Neuinvestitionen von Anlagen, Maschinen und sonstigen technischen Systemen werden zurückgestellt und die Nutzung der installierten Basis wird zurückgefahren. Dabei muss sich doch auch der Service darauf einstellen, dass der Umfang erforderlicher Aktivitäten abnimmt, für bestimmte Serviceleistungen kein Bedarf mehr vorhanden ist oder das Budget der Kunden entsprechende Aufträge einfach nicht mehr erlaubt.

In einer solchen Phase überdenken viele Unternehmen ihre laufenden Aktivitäten auf der Kosten- wie auf der Marktseite; sie bewerten Kunden, Märkte und Lieferanten neu und verändern dann auch ihre Handlungsweisen. Aber der Service wäre schlecht beraten, wenn er in Krisenzeiten die Kundenbetreuung vernachlässigt: das Gegenteil ist erforderlich.

Dennoch sind auch im Servicegeschäft schmerzliche Anpassungen zu bewältigen, unabhängig davon, was eventuell vereinbart wurde.

Schon, aber Unternehmen, die über langfristige Vereinbarungen mit ihren Kunden verfügen, beispielsweise Service-Verträge, stehen in aller Regel besser da, als Unternehmen, die eine solche „Grundlast“ nicht haben. Dies hat nicht nur einen finanziellen sondern auch einen kundenintegrierenden Aspekt, aus dem neue Umsätze und Erträge generiert werden können. Wer vor Ort beim Kunden ist, erfährt frühzeitig, wohin der Kunde sich wendet und welchen Veränderungen er auf seinen Märkten entsprechen muss.

Die konsequente Umsetzung solcher Erkenntnisse ist also der Schlüssel zur Verbesserung der wirtschaftlichen Situation?

Hieran orientiert, können neue Lösungen für die Kunden entwickelt werden, ganz häufig auch zusammen mit den Kunden. Denken Sie zum Beispiel nur an neue Serviceangebote für Maschinen, die jetzt länger betrieben werden als ursprünglich geplant. Aber nicht nur im After Sales Business, sondern auch bei der Gestaltung des künftigen Kundengeschäfts kann der Lieferant künftig unterstützen. Wer so bereit ist, sich mit den Themen seiner Kunden auseinanderzusetzen, der wird auch langfristig Partner dieser Kunden sein, und beim kommenden Aufschwung mit den Kunden wieder wachsen!

Service ist also im weitesten Sinne eine partnerschaftliche Beteiligung am Geschäft des Kunden, wobei die entsprechende Serviceleistung dann auch bei angemessener Risikobeteiligung erfolgen muss, beispielsweise über entsprechende Finanzierungsangebote.

Wenn Kunden zu investierende Produkte und Serviceleistungen finanzieren müssen, sind entsprechende Angebote des Herstellers eine sinnvolle, wenn nicht sogar bessere Alternative als die Finanzierung über Banken. Grundsätzlich geht es bei solchen Ansätzen um die Erweiterung der operationalen Denkweise hin zu einer strategischen Ausrichtung, und zwar sowohl auf der regionalen, als auch auf der nationalen und internationalen Ebene. Letztlich geht es um die Sicherstellung der Erfolgskette – vom Dienstleister zum Lieferanten, zum Kunden und zum Kunden des Kunden. Und alle beteiligten Partner müssen einen Nutzen spüren, das wird immer wichtiger.

Man darf wohl davon ausgehen, dass die Absolventen der „ISS International Business School of Service Management“ das entsprechende Fundament erhalten, um solche Serviceaufgaben zu bewältigen.

Service, wie wir ihn verstehen, treibt die Wirtschaft, weil neue Lösungen entwickelt werden und schafft Umsätze und Arbeitsplätze in der Zukunft, weil man mit dem Kunden in der nächsten Aufschwungphase wächst. Und da sich einmal gefundene Lösungen im Rahmen der Globalisierung duplizieren lassen, sind in der Zukunft wieder größere Umsatzsprünge und auch größere Margen zu erwarten. Die große Herausforderung dabei ist es, durchzuhalten, es zu schaffen, die Talsohle zu durchleben und in dieser Phase noch in Kundenbeziehungen zu investieren. Nicht klagen ist angesagt, sondern der Fokus auf das Kundenbusiness. Die Ansatzpunkte für gemeinsame Wertsteigerungen zu finden, ist die Lösung auch in der heutigen Zeit!

Herr Weber, vielen Dank für den Dialog.

Systemkonzept – Basis für guten Service

Wie gut ein technischer Service agieren kann, hängt sicherlich auch davon ab, wie servicefreundlich und wie kundenorientiert die zu betreuenden Systeme konzipiert sind. Doch auf welche Parameter kommt es hierbei an? Hier der Standpunkt von Dr. Hohnhaus, Leiter der Division Entwicklung bei Bystronic.

Systemkonzept – Serviceumfang

„Der Idealfall wäre selbstverständlich der, dass ein Maschinensystem ganz ohne Serviceleistungen auskommt. Dass dies nicht möglich ist, liegt auf der Hand. Aber: Es muss das Ziel sein, diesem Zustand so nahe wie möglich zu kommen, das heißt, die technische Ausfallzeit auf ein absolutes Minimum zu reduzieren und Serviceleistungen planbar zu machen. Um dies zu erreichen, empfiehlt sich ein ganzes Bündel an Maßnahmen, die bei Bystronic bereits seit langem umgesetzt sind und permanent optimiert werden.“ Entsprechend empfiehlt Dr. Hohnhaus primär, „bei der Herstellung von Werkzeugmaschinen ausschließlich geprüfte Bauteile und Komponenten zu verwenden, da aus qualitativ zweifelhaften Elementen schließlich keine gute Maschine gebaut werden kann“. Und er verweist darauf, „dass man das spätere Ausfallrisiko der entsprechenden Maschinen verringert, wenn man geprüfte Module standardisiert und in verschiedenen Produktserien verwendet“.

Systemkonzept – Anwendung

Auch dass „ein gutes Maschinensystem einfach zu bedienen sein sollte“, steht für Dr. Hohnhaus außer Frage, und sieht „als Konsequenz einen entsprechend hohen Automatisierungsgrad zur Vermeidung von Anwendungsfehlern: und zwar über die gesamte Prozesskette eines Produktionsauftrags“. Hinzu kommt, dass „moderne Maschinensysteme über einen gewissen Umfang an eingebauter Sensorik verfügen, die allerdings heute vielfach noch nicht effizient genug genutzt wird. Dies gilt insbesondere im Hinblick auf die Prozessüberwachung und die frühzeitige Erkennung, wenn Verschleißteile das Ende ihrer Lebensspanne erreicht haben. Mit diesen Informationen können Probleme bereits vor ihrem Auftreten beseitigt werden.“

Systemkonzept – Remoteservice

Als weiteren Punkt nennt Dr. Hohnhaus die „Ferndiagnose, die Bystronic für sämtliche Laser- und Wasserstrahlschneidanlagen und für Abkantpressen der Beyeler Xpert Serien anbietet; und mit deren Hilfe sich prozessrelevante Daten und der jeweilige Status der einzelnen Anlagenkomponenten der Bystronic Helpline zugänglich machen lassen. Servicearbeiten werden auf diese Weise schnell und gezielt eingeleitet und durchgeführt.“

Systemkonzept – Ausfallrisiko

Last but not Least: „Servicefreundliche und kundenorientierte Systeme beinhalten stets das gesamte Paket aus Hard- und Software sowie Dienstleistungen. Zu diesen Dienstleistungen gehören Wartungsverträge, die auf die Gegebenheiten beim Kunden zugeschnitten sind, zwingend dazu. Es ist kein Geheimnis, dass das Ausfallrisiko sinkt, wenn eine Maschine gut gewartet wird. Außerdem sind Servicearbeiten im Rahmen eines Wartungsvertrags sehr gut planbar“, so Dr. Hohnhaus.

Systemkonzept – wirtschaftliche Lösungen

Nachgefragt bei Dr. Jürgen Hohnhaus, Bystronic Laser AG: Leiter der Division Entwicklung und mit Ausnahme des „Wasserstrahlschneidens“, weltweit für sämtliche Entwicklungsaktivitäten des Unternehmens verantwortlich. In seiner Funktion ist Dr. Hohnhaus Mitglied der Bystronic Gruppenleitung; Bystronic ist ein weltweit agierender Anbieter von Lösungen für die wirtschaftliche Verarbeitung von Blechen und anderen Flachmaterialien.

Rückgaberecht von Ware – Retour mit Hindernissen

„Zunächst einmal darf ich fragen, weshalb Sie uns das Gerät zurücksenden möchten. Desweiteren muss ich Sie leider darauf aufmerksam machen, dass Sie im Geschäftskundenbereich normalerweise leider kein Rückgaberecht haben.“ Soweit die erste Reaktion des Kundenberaters eines renommierten Computerunternehmens. Dabei wollte ich nur ein ungeöffnetes Paket zurücksenden, dessen Inhalt ich voreilig bestellt hatte.

Rückgaberecht – der Grund

Höflich bat ich um Bestätigung und die Rückversanddaten. Und jetzt wollten die wissen weshalb, – na gut: „Ich habe mich für ein anderes System entschieden“, erwiderte ich. „Aber davon abgesehen: Bieten Sie einem Geschäftskunden weniger Kulanz als einem Privatkunden? Bitte teilen Sie mir nun die Rückversanddaten mit.“ Die Antwort war kurz und deutlich: „Nach Rücksprache mit meinem Vorgesetzten muss ich Ihnen leider mitteilen, dass eine Rücknahme nicht möglich ist.“

Rückgaberecht – die AGB´s

Ich gab nicht auf: „Das ist aber bedauerlich“, war meine Reaktion, und weiter: „Fragen Sie Ihren Vorgesetzten doch bitte, weshalb eine Rücknahme eines original verpackten Paketes nicht möglich ist und teilen Sie mir das doch bitte auch mit.“ Die Rückmeldung hatte einen ziemlich endgültigen Klang:“ Generell haben Sie in der Geschäftskundenabteilung leider kein Rückgaberecht. Ich hoffe, ich konnte Ihnen mit dieser Information weiterhelfen. Für weitere Informationen und / oder eine Bestellung stehe ich Ihnen gerne zur Verfügung.“ Der meint das wirklich ernst, dachte ich, setzte aber trotzdem nach: „Das habe ich auch schon in Ihren AGB´s gelesen. Dort wird aber auch auf Kulanz hingewiesen. Fragen Sie doch bitte Ihren Vorgesetzten, weshalb er eine Kulanzregelung für ein ungeöffnetes Paket ablehnt.“ Und siehe da, die Antwort ergab: „Nach nochmaliger Rücksprache und meinem Zureden, ist mein Vorgesetzter dazu bereit, das Gerät ausnahmsweise zurückzunehmen. Allerdings unter der Voraussetzung, dass Sie die Versandkosten tragen. Wenn wir die Sendung im Wareneingang verbucht haben, werden Sie eine Gutschrift bekommen.“

Rückgaberecht – die Gutschrift

Es war also doch möglich, und ordnungsgemäß schickte ich das Paket zurück zum Absender; in der Hoffnung, dass die Sache damit erledigt war. Das war sie aber dann doch eher nicht, denn ich erhielt nach einiger Zeit von der „Credit-Control-Abteilung“ die Nachricht:“ Sie haben versäumt die Rechnung zu begleichen.“ Na wunderbar, die reden wohl nicht miteinander, dachte ich: und informierte die Sachbearbeiterin, dass ich auf eine Gutschrift warte. Statt derer kam wenig später aber eine erneute Mahnung. Wiederholte Klärungsversuche scheiterten jetzt auf allen Kanälen, insbesondere die Kontaktaufnahmen über das Callcenter.

Rückgaberecht – die Erfahrung

Was blieb, war ein postalisches Schreiben an die Geschäftsführung, die dann auch einen Schlusspunkt setzte: „Wir bemühen uns ständig, unsere Abläufe zu verbessern und hoffen, dass wir Sie auch weiterhin zu unseren Kunden zählen dürfen, – anbei die Gutschrift.“ Geschafft! Die Gutschrift hängt trotzdem noch an meiner Wand, – für alle Fälle.

Immaterielles Kapital besser würdigen – Wert des Wissens in seiner Entwicklung

Wissen ist immaterielles Kapital. Für Serviceunternehmen ist das der eigentliche Unternehmenswert. Für produzierende Unternehmen mit Serviceleistung ein erheblicher Anteil des Unternehmenswertes, wenn nicht sogar der entscheidende. In jeder Serviceleistung steckt immaterielles Kapital: Das Wissen um Anwendungen, Strukturen und Beziehungen. Jedes Unternehmen ist darauf angewiesen. Ob Wissen auch bilanziert werden soll, ist dagegen umstritten. Der Austausch von „Wissen um Know-How und Beziehungen“ zwischen den Mitarbeitern eines Unternehmens steht jedenfalls außer Frage. Es wird als immens wichtig für den Erfolg eines Unternehmens erachtet: Allerdings reicht die Bandbreite der Meinungen aus diversen Unternehmen von nicht erforderlich bis unmöglich, ob solches Wissen auch bewertet und erfasst werden soll.

Immaterielles Kapital – das persönliche Wissen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eines Unternehmens

Es wird bezweifelt, dass man dieses Wissen in seiner Gesamtheit speichern und jederzeit verfügbar machen kann. Falls dies trotzdem gelingen sollte, würde sich die Frage stellen, wer jedes Jahr aufs Neue dieses Wissen bewertet. Und nach welchen Kriterien der Wert des immateriellen Kapitals bestimmt werden soll. Die Einbeziehung des technologischen Wandels sei erforderlich und auch die unterschiedliche Wichtung des immateriellen Wissens in den einzelnen Bereichen eines Unternehmens müsse berücksichtigt werden. Darüber hinaus wird die Entwicklung einheitlicher und nachprüfbarer Bewertungsregeln im Hinblick auf den dafür erforderlichen zeitlichen, personellen und finanziellen Aufwand als problematisch eingeschätzt. Die Umsetzbarkeit in der Praxis wird teilweise schlicht angezweifelt.

Immaterielles Kapital – Bestrebungen, Dienstleistungswissen in der Bilanz auszuweisen sind nur vereinzelt erkennbar

Hierauf verweisen „Bilanzleser“ und beurteilen diesen Vorschlag auch aus ihrer Warte überwiegend skeptisch. Das Vorhandensein von Dienstleistungswissen sei sehr schwer zu verifizieren und noch schwieriger zuverlässig zu bewerten. Sie würden einen solchen Ausweis als „Vermögenswert“ in jedem Fall anzweifeln. Sogar bei der Aktivierung von immateriellen Vermögenswerten hinsichtlich Entwicklungsleistungen sei das umstritten, obwohl dieser Wert leichter zu ermitteln sei als der Wert von Dienstleistungswissen. Dessen Werthaltigkeit sei also viel zu unbestimmt, um hier die Qualität eines Vermögensgegenstandes anzuerkennen.

Immaterielles Kapital – Die Protagonisten der Wissensbilanz legen diesen Begriff sehr umfassend aus, und definieren das Wissen als weiche Erfolgsfaktoren

Sie beziehen sich dabei nicht nur auf das individuelle Wissen, sondern auch auf Strukturen, Image, Kultur, Innovationskraft und Beziehungskapital. Sie begrüßen die Möglichkeit, die monetären Werte des Wissens in eine Finanzbilanz einfließen zu lassen, sehen darin aber keine zwingende Notwendigkeit; denn die Finanzbilanz habe sowieso nur eine rückblickende Aussagekraft. Die Wissensbilanz dagegen stelle eine Art Inventur der Erfolgsfaktoren dar. Und damit könne ein Frühwarnsystem etabliert werden, das beurteilt, ob diese Erfolgsfaktoren dazu beitragen, die Unternehmensziele zu erreichen.

Immaterielles Kapital – Mit dem Konzept der Wissensbilanz werden die immateriellen Vermögenswerte nicht direkt finanziell bewertet

Auch geht es nicht darum, den monetären Wert eines einzelnen Mitarbeiters zu erfassen. Dazu sei der Wert der Mitarbeiterkompetenzen zu stark abhängig vom inhaltlichen und strukturellen Kontext des jeweiligen Unternehmens. Auch gingen die existierenden Ansätze zur monetären Bewertung meist von der Kostenseite aus; beispielsweise über Gehälter oder Weiterbildungskosten. Und hieraus lassen sich nun bestimmt keine Rückschlüsse auf künftige Erträge ableiten. Es geht vielmehr darum, den Wertschöpfungsbeitrag bestimmter immaterieller Ressourcen zu ermitteln; beispielsweise die Wirkung individueller Kompetenzen oder verfügbarer Strukturen auf den Geschäftserfolg. Zur Darstellung der Zusammenhänge zwischen einzelnen immateriellen Faktoren und Geschäftsprozessen sowie deren Ergebnissen werden Wirkungsnetze eingesetzt. Der Beitrag jedes Erfolgsfaktors kann so aufgezeigt und gewichtet werden. Die Wissensbilanz ist also in jedem Falle ein aussagekräftiger Bestandteil eines Geschäftsberichts.

Insolvenz und Garantie – Kundenvertrauen kann gerettet werden

Ein insolventes Unternehmen kann seine Kunden nicht mehr betreuen. Garantieleistungen werden trotzdem erbracht, denn neue Konstellationen sorgen für Kontinuität im Servicebetrieb. Doch bis dahin ist einiges abzuklären. Die von Unternehmen zugesicherten Garantieleistungen sind in der Regel vertraglich geregelt. Juristen sprechen hier von einer Verpflichtung, für den Eintritt eines bestimmten Erfolges einzustehen oder die Gefahr eines zukünftigen Schadens zu übernehmen. Diese Garantieerklärung wird in der Praxis in einen Kaufvertrag integriert: Dem betreffenden Produkt wird bescheinigt, dass es mängelfrei ist und bestimmte Eigenschaften hat. Entsprechend erfolgt dann die Zusage, andernfalls für bestimmte Mängel einzustehen. Soweit die Vereinbarung.

Insolvenz – Was passiert nun, wenn das Unternehmen in die Insolvenz geht und diesen Verpflichtungen nicht mehr nachkommen kann?

Der Insolvenzverwalter kann jeden Vertrag kündigen und muss auf Kunden offenbar keine Rücksicht nehmen. Sein Interesse ist einzig und allein, herauszufinden, wie und womit die größten Erlöse aus dem betreffenden Unternehmen zu realisieren sind.Trotzdem müssen beispielsweise Distributoren den Kundenkontakt aufrechterhalten. Und für die kann es dann schwierig werden, wenn sie für die Garantieverpflichtungen alleine gerade stehen müssen. Daher sind sie daran interessiert, mit dem Insolvenzverwalter eine praktikable Lösung herbeizuführen, um nicht auf den Garantiekosten sitzen zu bleiben. So hat dies beispielsweise T-Mobile versucht; aufgrund des in die Insolvenz geratenen Unternehmens BenQ Mobile.

Insolvenz – Garantieleistungen, die plötzlich selbst zu tragen sind

Vielleicht können solche Kosten von einem größeren Vertrieb noch aufgefangen werden, für kleinere Händler kann eine solche Situation bedrohlich werden. Da mag sich im Fall BenQ Mobile mancher Händler beglückwünscht haben, wenn er der Fachhandelskooperation Aetka angeschlossen war. Denn diese erklärte, dass sie ihren Mitgliedern helfen wolle, den Service für die betreffenden Systeme in Deutschland aufrechtzuerhalten und auch Garantieansprüche zu erfüllen. Natürlich unter der Voraussetzung, dass diese Produkte auch über den Aetka-Fachhandel eingekauft wurden. Eine Hilfestellung, die dann aber doch nicht in Anspruch genommen werden musste. Denn Siemens einigte sich mit BenQ Corp. wie mit Garantieleistungen umzugehen sei: Beauftragt wurde die B2X Care Solutions GmbH mit der Fortführung der erforderlichen Services. Die bestehenden Kanäle für Reklamationen stehen unverändert zur Verfügung.

Insolvenz – Für den konkreten technischen Service beauftragt B2X entsprechende Dienstleister.

Beispielsweise erhält die Combase AG den Reparaturauftrag für Deutschland, eventuell auch für Schweiz und Österreich. Für die Systembetreuung hatte Combase allerdings bereits vorher eine entsprechende Autorisierung. Und so ist es auch nachvollziehbar, dass dieses Unternehmen die Reparaturwerkstatt der Inservio GmbH erworben hat: Einer Tochter von BenQ Mobile, die im weltweiten Service für Systeme von Siemens, BenQ-Siemens und BenQ tätig war. Finanziert werden die Garantieleistungen offenbar von einer noch ausstehenden Zahlung, die Siemens an die BenQ Corp. aufgrund der vor einem Jahr durchgeführten Ausgliederung des betreffenden Geschäftsbereichs noch zu leisten hatte. Insoweit können die Händler wieder beruhigt den kommenden Aufträgen entgegensehen. Imageverluste müssen trotzdem wieder aufgeholt werden.

Service-Excellence-Blog