Service für investierende Kunden: Alternativen zur Bankenfinanzierung

Servicephilosophien werden hart auf die Probe gestellt, wenn das wirtschaftliche Szenario vorwiegend Gewinneinbrüche verzeichnet. Dass die Serviceorganisationen eine solche Bewährungsprobe weltweit erfolgreich überstehen, ist wünschenswert. Herr Michael René Weber, Kanzler und Geschäftsführer der ISS International Business School of Service Management in Hamburg verweist hierzu auf die wichtigsten Faktoren zur Betreuung von Kunden.

Herr Weber, welche Bedeutung hat Service in der derzeitige Finanz- und Wirtschaftskrise?

Wenn Autohersteller die Produktion unterbrechen, weil der Absatz nicht mehr gegeben ist, wenn in der Logistikbranche Kapazitäten nicht voll ausgelastet sind und wenn Kredite für mittelständische Unternehmen von Banken nicht mehr prolongiert werden: dann stecken wir in einer Krise, bei der unseres Erachtens eine serviceorientierte Denk- und Handlungsweise mit einer entsprechenden Serviceleistung wesentlich dazu beitragen kann, gut durch die schwierigen Zeiten hindurch zu kommen.

Neuinvestitionen von Anlagen, Maschinen und sonstigen technischen Systemen werden zurückgestellt und die Nutzung der installierten Basis wird zurückgefahren. Dabei muss sich doch auch der Service darauf einstellen, dass der Umfang erforderlicher Aktivitäten abnimmt, für bestimmte Serviceleistungen kein Bedarf mehr vorhanden ist oder das Budget der Kunden entsprechende Aufträge einfach nicht mehr erlaubt.

In einer solchen Phase überdenken viele Unternehmen ihre laufenden Aktivitäten auf der Kosten- wie auf der Marktseite; sie bewerten Kunden, Märkte und Lieferanten neu und verändern dann auch ihre Handlungsweisen. Aber der Service wäre schlecht beraten, wenn er in Krisenzeiten die Kundenbetreuung vernachlässigt: das Gegenteil ist erforderlich.

Dennoch sind auch im Servicegeschäft schmerzliche Anpassungen zu bewältigen, unabhängig davon, was eventuell vereinbart wurde.

Schon, aber Unternehmen, die über langfristige Vereinbarungen mit ihren Kunden verfügen, beispielsweise Service-Verträge, stehen in aller Regel besser da, als Unternehmen, die eine solche „Grundlast“ nicht haben. Dies hat nicht nur einen finanziellen sondern auch einen kundenintegrierenden Aspekt, aus dem neue Umsätze und Erträge generiert werden können. Wer vor Ort beim Kunden ist, erfährt frühzeitig, wohin der Kunde sich wendet und welchen Veränderungen er auf seinen Märkten entsprechen muss.

Die konsequente Umsetzung solcher Erkenntnisse ist also der Schlüssel zur Verbesserung der wirtschaftlichen Situation?

Hieran orientiert, können neue Lösungen für die Kunden entwickelt werden, ganz häufig auch zusammen mit den Kunden. Denken Sie zum Beispiel nur an neue Serviceangebote für Maschinen, die jetzt länger betrieben werden als ursprünglich geplant. Aber nicht nur im After Sales Business, sondern auch bei der Gestaltung des künftigen Kundengeschäfts kann der Lieferant künftig unterstützen. Wer so bereit ist, sich mit den Themen seiner Kunden auseinanderzusetzen, der wird auch langfristig Partner dieser Kunden sein, und beim kommenden Aufschwung mit den Kunden wieder wachsen!

Service ist also im weitesten Sinne eine partnerschaftliche Beteiligung am Geschäft des Kunden, wobei die entsprechende Serviceleistung dann auch bei angemessener Risikobeteiligung erfolgen muss, beispielsweise über entsprechende Finanzierungsangebote.

Wenn Kunden zu investierende Produkte und Serviceleistungen finanzieren müssen, sind entsprechende Angebote des Herstellers eine sinnvolle, wenn nicht sogar bessere Alternative als die Finanzierung über Banken. Grundsätzlich geht es bei solchen Ansätzen um die Erweiterung der operationalen Denkweise hin zu einer strategischen Ausrichtung, und zwar sowohl auf der regionalen, als auch auf der nationalen und internationalen Ebene. Letztlich geht es um die Sicherstellung der Erfolgskette – vom Dienstleister zum Lieferanten, zum Kunden und zum Kunden des Kunden. Und alle beteiligten Partner müssen einen Nutzen spüren, das wird immer wichtiger.

Man darf wohl davon ausgehen, dass die Absolventen der „ISS International Business School of Service Management“ das entsprechende Fundament erhalten, um solche Serviceaufgaben zu bewältigen.

Service, wie wir ihn verstehen, treibt die Wirtschaft, weil neue Lösungen entwickelt werden und schafft Umsätze und Arbeitsplätze in der Zukunft, weil man mit dem Kunden in der nächsten Aufschwungphase wächst. Und da sich einmal gefundene Lösungen im Rahmen der Globalisierung duplizieren lassen, sind in der Zukunft wieder größere Umsatzsprünge und auch größere Margen zu erwarten. Die große Herausforderung dabei ist es, durchzuhalten, es zu schaffen, die Talsohle zu durchleben und in dieser Phase noch in Kundenbeziehungen zu investieren. Nicht klagen ist angesagt, sondern der Fokus auf das Kundenbusiness. Die Ansatzpunkte für gemeinsame Wertsteigerungen zu finden, ist die Lösung auch in der heutigen Zeit!

Herr Weber, vielen Dank für den Dialog.

Systemkonzept – Basis für guten Service

Wie gut ein technischer Service agieren kann, hängt sicherlich auch davon ab, wie servicefreundlich und wie kundenorientiert die zu betreuenden Systeme konzipiert sind. Doch auf welche Parameter kommt es hierbei an? Hier der Standpunkt von Dr. Hohnhaus, Leiter der Division Entwicklung bei Bystronic.

Systemkonzept – Serviceumfang

„Der Idealfall wäre selbstverständlich der, dass ein Maschinensystem ganz ohne Serviceleistungen auskommt. Dass dies nicht möglich ist, liegt auf der Hand. Aber: Es muss das Ziel sein, diesem Zustand so nahe wie möglich zu kommen, das heißt, die technische Ausfallzeit auf ein absolutes Minimum zu reduzieren und Serviceleistungen planbar zu machen. Um dies zu erreichen, empfiehlt sich ein ganzes Bündel an Maßnahmen, die bei Bystronic bereits seit langem umgesetzt sind und permanent optimiert werden.“ Entsprechend empfiehlt Dr. Hohnhaus primär, „bei der Herstellung von Werkzeugmaschinen ausschließlich geprüfte Bauteile und Komponenten zu verwenden, da aus qualitativ zweifelhaften Elementen schließlich keine gute Maschine gebaut werden kann“. Und er verweist darauf, „dass man das spätere Ausfallrisiko der entsprechenden Maschinen verringert, wenn man geprüfte Module standardisiert und in verschiedenen Produktserien verwendet“.

Systemkonzept – Anwendung

Auch dass „ein gutes Maschinensystem einfach zu bedienen sein sollte“, steht für Dr. Hohnhaus außer Frage, und sieht „als Konsequenz einen entsprechend hohen Automatisierungsgrad zur Vermeidung von Anwendungsfehlern: und zwar über die gesamte Prozesskette eines Produktionsauftrags“. Hinzu kommt, dass „moderne Maschinensysteme über einen gewissen Umfang an eingebauter Sensorik verfügen, die allerdings heute vielfach noch nicht effizient genug genutzt wird. Dies gilt insbesondere im Hinblick auf die Prozessüberwachung und die frühzeitige Erkennung, wenn Verschleißteile das Ende ihrer Lebensspanne erreicht haben. Mit diesen Informationen können Probleme bereits vor ihrem Auftreten beseitigt werden.“

Systemkonzept – Remoteservice

Als weiteren Punkt nennt Dr. Hohnhaus die „Ferndiagnose, die Bystronic für sämtliche Laser- und Wasserstrahlschneidanlagen und für Abkantpressen der Beyeler Xpert Serien anbietet; und mit deren Hilfe sich prozessrelevante Daten und der jeweilige Status der einzelnen Anlagenkomponenten der Bystronic Helpline zugänglich machen lassen. Servicearbeiten werden auf diese Weise schnell und gezielt eingeleitet und durchgeführt.“

Systemkonzept – Ausfallrisiko

Last but not Least: „Servicefreundliche und kundenorientierte Systeme beinhalten stets das gesamte Paket aus Hard- und Software sowie Dienstleistungen. Zu diesen Dienstleistungen gehören Wartungsverträge, die auf die Gegebenheiten beim Kunden zugeschnitten sind, zwingend dazu. Es ist kein Geheimnis, dass das Ausfallrisiko sinkt, wenn eine Maschine gut gewartet wird. Außerdem sind Servicearbeiten im Rahmen eines Wartungsvertrags sehr gut planbar“, so Dr. Hohnhaus.

Systemkonzept – wirtschaftliche Lösungen

Nachgefragt bei Dr. Jürgen Hohnhaus, Bystronic Laser AG: Leiter der Division Entwicklung und mit Ausnahme des „Wasserstrahlschneidens“, weltweit für sämtliche Entwicklungsaktivitäten des Unternehmens verantwortlich. In seiner Funktion ist Dr. Hohnhaus Mitglied der Bystronic Gruppenleitung; Bystronic ist ein weltweit agierender Anbieter von Lösungen für die wirtschaftliche Verarbeitung von Blechen und anderen Flachmaterialien.

Rückgaberecht von Ware – Retour mit Hindernissen

„Zunächst einmal darf ich fragen, weshalb Sie uns das Gerät zurücksenden möchten. Desweiteren muss ich Sie leider darauf aufmerksam machen, dass Sie im Geschäftskundenbereich normalerweise leider kein Rückgaberecht haben.“ Soweit die erste Reaktion des Kundenberaters eines renommierten Computerunternehmens. Dabei wollte ich nur ein ungeöffnetes Paket zurücksenden, dessen Inhalt ich voreilig bestellt hatte.

Rückgaberecht – der Grund

Höflich bat ich um Bestätigung und die Rückversanddaten. Und jetzt wollten die wissen weshalb, – na gut: „Ich habe mich für ein anderes System entschieden“, erwiderte ich. „Aber davon abgesehen: Bieten Sie einem Geschäftskunden weniger Kulanz als einem Privatkunden? Bitte teilen Sie mir nun die Rückversanddaten mit.“ Die Antwort war kurz und deutlich: „Nach Rücksprache mit meinem Vorgesetzten muss ich Ihnen leider mitteilen, dass eine Rücknahme nicht möglich ist.“

Rückgaberecht – die AGB´s

Ich gab nicht auf: „Das ist aber bedauerlich“, war meine Reaktion, und weiter: „Fragen Sie Ihren Vorgesetzten doch bitte, weshalb eine Rücknahme eines original verpackten Paketes nicht möglich ist und teilen Sie mir das doch bitte auch mit.“ Die Rückmeldung hatte einen ziemlich endgültigen Klang:“ Generell haben Sie in der Geschäftskundenabteilung leider kein Rückgaberecht. Ich hoffe, ich konnte Ihnen mit dieser Information weiterhelfen. Für weitere Informationen und / oder eine Bestellung stehe ich Ihnen gerne zur Verfügung.“ Der meint das wirklich ernst, dachte ich, setzte aber trotzdem nach: „Das habe ich auch schon in Ihren AGB´s gelesen. Dort wird aber auch auf Kulanz hingewiesen. Fragen Sie doch bitte Ihren Vorgesetzten, weshalb er eine Kulanzregelung für ein ungeöffnetes Paket ablehnt.“ Und siehe da, die Antwort ergab: „Nach nochmaliger Rücksprache und meinem Zureden, ist mein Vorgesetzter dazu bereit, das Gerät ausnahmsweise zurückzunehmen. Allerdings unter der Voraussetzung, dass Sie die Versandkosten tragen. Wenn wir die Sendung im Wareneingang verbucht haben, werden Sie eine Gutschrift bekommen.“

Rückgaberecht – die Gutschrift

Es war also doch möglich, und ordnungsgemäß schickte ich das Paket zurück zum Absender; in der Hoffnung, dass die Sache damit erledigt war. Das war sie aber dann doch eher nicht, denn ich erhielt nach einiger Zeit von der „Credit-Control-Abteilung“ die Nachricht:“ Sie haben versäumt die Rechnung zu begleichen.“ Na wunderbar, die reden wohl nicht miteinander, dachte ich: und informierte die Sachbearbeiterin, dass ich auf eine Gutschrift warte. Statt derer kam wenig später aber eine erneute Mahnung. Wiederholte Klärungsversuche scheiterten jetzt auf allen Kanälen, insbesondere die Kontaktaufnahmen über das Callcenter.

Rückgaberecht – die Erfahrung

Was blieb, war ein postalisches Schreiben an die Geschäftsführung, die dann auch einen Schlusspunkt setzte: „Wir bemühen uns ständig, unsere Abläufe zu verbessern und hoffen, dass wir Sie auch weiterhin zu unseren Kunden zählen dürfen, – anbei die Gutschrift.“ Geschafft! Die Gutschrift hängt trotzdem noch an meiner Wand, – für alle Fälle.

Immaterielles Kapital besser würdigen – Wert des Wissens in seiner Entwicklung

Wissen ist immaterielles Kapital. Für Serviceunternehmen ist das der eigentliche Unternehmenswert. Für produzierende Unternehmen mit Serviceleistung ein erheblicher Anteil des Unternehmenswertes, wenn nicht sogar der entscheidende. In jeder Serviceleistung steckt immaterielles Kapital: Das Wissen um Anwendungen, Strukturen und Beziehungen. Jedes Unternehmen ist darauf angewiesen. Ob Wissen auch bilanziert werden soll, ist dagegen umstritten. Der Austausch von „Wissen um Know-How und Beziehungen“ zwischen den Mitarbeitern eines Unternehmens steht jedenfalls außer Frage. Es wird als immens wichtig für den Erfolg eines Unternehmens erachtet: Allerdings reicht die Bandbreite der Meinungen aus diversen Unternehmen von nicht erforderlich bis unmöglich, ob solches Wissen auch bewertet und erfasst werden soll.

Immaterielles Kapital – das persönliche Wissen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eines Unternehmens

Es wird bezweifelt, dass man dieses Wissen in seiner Gesamtheit speichern und jederzeit verfügbar machen kann. Falls dies trotzdem gelingen sollte, würde sich die Frage stellen, wer jedes Jahr aufs Neue dieses Wissen bewertet. Und nach welchen Kriterien der Wert des immateriellen Kapitals bestimmt werden soll. Die Einbeziehung des technologischen Wandels sei erforderlich und auch die unterschiedliche Wichtung des immateriellen Wissens in den einzelnen Bereichen eines Unternehmens müsse berücksichtigt werden. Darüber hinaus wird die Entwicklung einheitlicher und nachprüfbarer Bewertungsregeln im Hinblick auf den dafür erforderlichen zeitlichen, personellen und finanziellen Aufwand als problematisch eingeschätzt. Die Umsetzbarkeit in der Praxis wird teilweise schlicht angezweifelt.

Immaterielles Kapital – Bestrebungen, Dienstleistungswissen in der Bilanz auszuweisen sind nur vereinzelt erkennbar

Hierauf verweisen „Bilanzleser“ und beurteilen diesen Vorschlag auch aus ihrer Warte überwiegend skeptisch. Das Vorhandensein von Dienstleistungswissen sei sehr schwer zu verifizieren und noch schwieriger zuverlässig zu bewerten. Sie würden einen solchen Ausweis als „Vermögenswert“ in jedem Fall anzweifeln. Sogar bei der Aktivierung von immateriellen Vermögenswerten hinsichtlich Entwicklungsleistungen sei das umstritten, obwohl dieser Wert leichter zu ermitteln sei als der Wert von Dienstleistungswissen. Dessen Werthaltigkeit sei also viel zu unbestimmt, um hier die Qualität eines Vermögensgegenstandes anzuerkennen.

Immaterielles Kapital – Die Protagonisten der Wissensbilanz legen diesen Begriff sehr umfassend aus, und definieren das Wissen als weiche Erfolgsfaktoren

Sie beziehen sich dabei nicht nur auf das individuelle Wissen, sondern auch auf Strukturen, Image, Kultur, Innovationskraft und Beziehungskapital. Sie begrüßen die Möglichkeit, die monetären Werte des Wissens in eine Finanzbilanz einfließen zu lassen, sehen darin aber keine zwingende Notwendigkeit; denn die Finanzbilanz habe sowieso nur eine rückblickende Aussagekraft. Die Wissensbilanz dagegen stelle eine Art Inventur der Erfolgsfaktoren dar. Und damit könne ein Frühwarnsystem etabliert werden, das beurteilt, ob diese Erfolgsfaktoren dazu beitragen, die Unternehmensziele zu erreichen.

Immaterielles Kapital – Mit dem Konzept der Wissensbilanz werden die immateriellen Vermögenswerte nicht direkt finanziell bewertet

Auch geht es nicht darum, den monetären Wert eines einzelnen Mitarbeiters zu erfassen. Dazu sei der Wert der Mitarbeiterkompetenzen zu stark abhängig vom inhaltlichen und strukturellen Kontext des jeweiligen Unternehmens. Auch gingen die existierenden Ansätze zur monetären Bewertung meist von der Kostenseite aus; beispielsweise über Gehälter oder Weiterbildungskosten. Und hieraus lassen sich nun bestimmt keine Rückschlüsse auf künftige Erträge ableiten. Es geht vielmehr darum, den Wertschöpfungsbeitrag bestimmter immaterieller Ressourcen zu ermitteln; beispielsweise die Wirkung individueller Kompetenzen oder verfügbarer Strukturen auf den Geschäftserfolg. Zur Darstellung der Zusammenhänge zwischen einzelnen immateriellen Faktoren und Geschäftsprozessen sowie deren Ergebnissen werden Wirkungsnetze eingesetzt. Der Beitrag jedes Erfolgsfaktors kann so aufgezeigt und gewichtet werden. Die Wissensbilanz ist also in jedem Falle ein aussagekräftiger Bestandteil eines Geschäftsberichts.

Insolvenz und Garantie – Kundenvertrauen kann gerettet werden

Ein insolventes Unternehmen kann seine Kunden nicht mehr betreuen. Garantieleistungen werden trotzdem erbracht, denn neue Konstellationen sorgen für Kontinuität im Servicebetrieb. Doch bis dahin ist einiges abzuklären. Die von Unternehmen zugesicherten Garantieleistungen sind in der Regel vertraglich geregelt. Juristen sprechen hier von einer Verpflichtung, für den Eintritt eines bestimmten Erfolges einzustehen oder die Gefahr eines zukünftigen Schadens zu übernehmen. Diese Garantieerklärung wird in der Praxis in einen Kaufvertrag integriert: Dem betreffenden Produkt wird bescheinigt, dass es mängelfrei ist und bestimmte Eigenschaften hat. Entsprechend erfolgt dann die Zusage, andernfalls für bestimmte Mängel einzustehen. Soweit die Vereinbarung.

Insolvenz – Was passiert nun, wenn das Unternehmen in die Insolvenz geht und diesen Verpflichtungen nicht mehr nachkommen kann?

Der Insolvenzverwalter kann jeden Vertrag kündigen und muss auf Kunden offenbar keine Rücksicht nehmen. Sein Interesse ist einzig und allein, herauszufinden, wie und womit die größten Erlöse aus dem betreffenden Unternehmen zu realisieren sind.Trotzdem müssen beispielsweise Distributoren den Kundenkontakt aufrechterhalten. Und für die kann es dann schwierig werden, wenn sie für die Garantieverpflichtungen alleine gerade stehen müssen. Daher sind sie daran interessiert, mit dem Insolvenzverwalter eine praktikable Lösung herbeizuführen, um nicht auf den Garantiekosten sitzen zu bleiben. So hat dies beispielsweise T-Mobile versucht; aufgrund des in die Insolvenz geratenen Unternehmens BenQ Mobile.

Insolvenz – Garantieleistungen, die plötzlich selbst zu tragen sind

Vielleicht können solche Kosten von einem größeren Vertrieb noch aufgefangen werden, für kleinere Händler kann eine solche Situation bedrohlich werden. Da mag sich im Fall BenQ Mobile mancher Händler beglückwünscht haben, wenn er der Fachhandelskooperation Aetka angeschlossen war. Denn diese erklärte, dass sie ihren Mitgliedern helfen wolle, den Service für die betreffenden Systeme in Deutschland aufrechtzuerhalten und auch Garantieansprüche zu erfüllen. Natürlich unter der Voraussetzung, dass diese Produkte auch über den Aetka-Fachhandel eingekauft wurden. Eine Hilfestellung, die dann aber doch nicht in Anspruch genommen werden musste. Denn Siemens einigte sich mit BenQ Corp. wie mit Garantieleistungen umzugehen sei: Beauftragt wurde die B2X Care Solutions GmbH mit der Fortführung der erforderlichen Services. Die bestehenden Kanäle für Reklamationen stehen unverändert zur Verfügung.

Insolvenz – Für den konkreten technischen Service beauftragt B2X entsprechende Dienstleister.

Beispielsweise erhält die Combase AG den Reparaturauftrag für Deutschland, eventuell auch für Schweiz und Österreich. Für die Systembetreuung hatte Combase allerdings bereits vorher eine entsprechende Autorisierung. Und so ist es auch nachvollziehbar, dass dieses Unternehmen die Reparaturwerkstatt der Inservio GmbH erworben hat: Einer Tochter von BenQ Mobile, die im weltweiten Service für Systeme von Siemens, BenQ-Siemens und BenQ tätig war. Finanziert werden die Garantieleistungen offenbar von einer noch ausstehenden Zahlung, die Siemens an die BenQ Corp. aufgrund der vor einem Jahr durchgeführten Ausgliederung des betreffenden Geschäftsbereichs noch zu leisten hatte. Insoweit können die Händler wieder beruhigt den kommenden Aufträgen entgegensehen. Imageverluste müssen trotzdem wieder aufgeholt werden.

Wissensmodell im Aufbau – Zugriff auf Erfahrungswerte und Daten

In Call Center und Intranet können Wissensmodelle integriert werden. Diese versprechen rationellere Beantwortung von Anfragen bei gleichzeitig steigender Qualität der Auskünfte. Kundenanfragen beantworten sich leichter mit einem Wissensmodell, so die Anbieter entsprechender Systeme. Ein Wissensmodell transferiert die Anfrage, versteht die Anfrage und sucht dann nach der bestmöglichsten und eindeutigsten Antwort. Ein Wissensmodell praktiziert also genau das was im Kopf passiert, wenn man etwas hört: Man überlegt sich, was das bedeutet, was damit gemeint ist, und was aus dem Erfahrungsschatz herausgenommen werden kann für eine adäquate Antwort.

Wissensmodell – das Konzept

Sicherlich sind in den Unternehmen in diversen Files und Datenbanken auch Produktkonfigurationen und Produkthierarchien gespeichert, die integriert werden können. Innerhalb eines Wissensmodells kann eine interne Wissensdatenbank angelegt sein oder der Zugriff auf Dokumente, Content-Managementsysteme , Internetseiten , Intranetseiten oder Fremdsysteme vorgesehen werden. Letztlich beschreibt das Modell die zu betreuenden Produkte, sowie den Umgang mit ihnen, und kennt die entsprechenden Kundenwelten. Ziel ist, in einem solchen Wissensmodell etwa 80% der denkbaren Kundenanfragen zu verankern.Im Callcenter-Bereich soll ein solches Wissensmodell in etwa zwei Monaten einsetzbar sein, inklusive Installation und Training, und bezogen auf einen selektierten Bereich. Es werden offensichtlich nie alle Anfragen berücksichtigt, mit denen ein Unternehmen konfrontiert wird, und das ist auch nicht Sinn der Sache. Relevant sind also kritische Bereiche, bei denen man mit Kundenanfragen zu rechnen hat, die sehr schnell und kompetent zu beantworten sind.

Wissensmodell – der Aufbau

Ein Projektteam ist gefordert, das Know How des Modells und das der Firma aufeinander abzustimmen. Ist das System erst einmal ausgerichtet, soll sich der Pflegeaufwand in überschaubarer Größenordnung bewegen; im laufenden Betrieb müssen nur noch Änderungen eingefügt werden. Und wenn die Problematik, die von einem Produkt ausgeht relativ konstant bleibt, sind auch nur geringfügige Änderungen zu erwarten. Natürlich können auch neue Produkte hinzukommen.Und diese unterscheiden sich in der Regel von ihren Vorgängerprodukten; die Frage ist, in welchem Umfang. Insofern kann man ein neues Produkt an die Wissensbasis eines Vorgängerproduktes anlehnen, wobei gegebenenfalls Übereinstimmungen übernommen werden können. Es müssen dann aber auch neue Lösungen generiert oder alte bestehende Lösungen abgeändert werden. Hierzu kann ein automatisierter Dialog zwischen den Anwendern des Systems und dem Experten eingerichtet sein.

Wissensmodell – die Aktualität

Es geht nicht nur um das Thema, Wissen zur Verfügung zu stellen, sondern auch darum, zu definieren, wie Wissen erstellt und gewartet werden soll. Und es gilt, den Betrieb von Wissensmanagement in einem eingeschwungenen Zustand aufrechtzuerhalten.Entscheidend ist die positive Resonanz bei den künftigen Anwendern des Wissensmodells. Sie müssen deshalb in das Projekt eingebunden werden, als Keyuser, Keyplayer, Teamleiter oder Callcenterleiter. Und deren Akzeptanz hängt sicherlich davon ab, ob sie einen Mehrwert und auch einen Vorteil sehen.

Wissensmodell – die Anwender

Wissensmodelle setzen Anwender voraus, die auf Wissen zugreifen wollen oder sollen, ohne selbst im Besitz dieses Wissens zu sein. Hierbei spielt offenbar auch die Überlegung hinein, dass Schulungen zum entsprechenden Wissenserwerb dann nichts bringen, wenn sich die solchermaßen qualifizierten Mitarbeiter über kurz oder lang in anderen Unternehmen nach Aufstiegsmöglichkeiten umschauen. Insofern wird mit dem Wissensmodell auch die Maxime vertreten, dass das System zu schulen ist; durch dessen systematischen Ausbau. Es gilt, immer besser strukturiertes Wissen zu etablieren, mit schnellstmöglichem Zugriff auf die jeweils richtige Antwort. Entsprechend steigt das Potenzial der qualifizierten Aussagen.

Wissensmodell – die Akzeptanz

Für Unternehmen, die erfolgreich ein Wissensmodell eingeführt haben, lag die meiste Arbeit offenbar darin, die Anwender von dessen Nutzen zu überzeugen, nicht etwa, das Wissen aus den Köpfen zu bekommen. Und was die Kosten betrifft, soll die Einführung eines Wissensmodells Einsparungen im siebenstelligen Bereich bringen; wenn man einmal von Organisationen ausgeht, die um die 2000 Call Center Agenten einsetzen.

Award für Service – die Kriterien sind eindeutig

Es geht darum, einen als Serviceanbieter erreichten Status lobend hervorgeheben. Eine ganze Reihe von Preisen quer durch die Branchen werden mit Serviceleistungen in Verbindung gebracht. Ist der Serviceumsatz im Vergleich zum Vorjahr gestiegen, und der Gewinnanteil der Services kann sich auch sehen lassen? Großartig, wenn der Service das geschafft hat – aber der Award für Service folgt noch einigen anderen Aspekten.

Award für Service – entscheidende Fokuspunkte

  • Beispielsweise ist interessant, wie hoch der Anteil der Reklamationskosten an den Gesamtkosten sind. Solche unbeabsichtigten Zusatzkosten sollten also in jedem Fall erfasst werden.
  • Insbesondere sagt die durchschnittliche Bearbeitungszeit von Reklamationen etwas darüber aus, ob man auch den entsprechenden administrativen Aufwand im Griff hat.
  • Zweifelhaft ist die Vorgehensweise, Reklamationen lieber zu bereinigen als ihnen vorzubeugen, – falls das mehr kosten würde.
  • Auch ist es wichtig zu dokumentieren, inwieweit bewährte Serviceangebote weiterhin Gültigkeit haben. Werden diese regelmäßig auf den Prüfstand gestellt?
  • Und natürlich ist dann auch signifikant, welcher Umsatz sich für neue Dienstleistungen ergeben hat. Schließlich ist das ein Indikator dafür, wie gut die entsprechenden Markteinführungen gelungen sind.
  • Ungünstig ist, wenn den Kunden neue Serviceangebote als kostenlose Zusatzleistungen schmackhaft gemacht werden müssen. Abgesehen davon, klingeln bei manchen Kunden mittlerweile die Alarmglocken, wenn sie von kostenlosen Leistungen hören. Was nichts kostet, kann zwar trotzdem etwas Wert sein; es wird aber zumindest schwieriger, diesen Wert zu vermitteln.
  • Wie steht es überhaupt um den Anteil neuer Dienstleistungen an der Gesamtzahl der insgesamt angebotenen Leistungen? Dabei gilt nach gängigen Meinungen als neu, was nicht älter ist als zwei Jahre.
  • Auch die Entwicklungsdauer ist ein Kriterium, denn es macht natürlich einen Unterschied, ob entsprechende Serviceangebote innerhalb eines Monats oder eher eines Jahres reif für den Markt sind. Und diese Zeitspanne hängt natürlich von der Bereitschaft ab, in das Service-Engineering überhaupt zu investieren.
  • Insofern lässt auch der entsprechende Investitionsanteil am Servicebudget darauf schließen, welche Chancen sich eine Serviceorganisation für die Zukunft selbst einräumt.

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