Erreichbarkeit – eine Frage der Definition

Serviceleistung beginnt mit der Kontaktaufnahme der Kunden. Ein Umfrageergebnis in 2006 vermittelt jedoch eine erstaunliche Bandbreite, wie mit dem Thema Erreichbarkeit umgegangen wird.

Erreichbarkeit – natürlich, wenn …

„Wir bieten Service praktisch rund um die Uhr an. Außerhalb der regulären Arbeitszeit ist die Hotline durch unseren Pförtner besetzt, der bei ernsten Anrufen zu unserem Werk in den USA umschaltet.“ Zugegeben, diese Aussage kann schon etwas verblüffen, aber es gibt keinen Grund sie zu verheimlichen. Und auch die folgende nicht: Wenn ein Kunde anruft, kommt es darauf an, ob jemand da ist, den wir zu einem Einsatz schicken könnten.“ Das klingt allerdings auch nicht gerade vertrauenserweckend. Und in einer anderen Stellungnahme wird erklärt: „Service ist bei uns gut erreichbar aber immer nur sehr dünn besetzt. Im Moment haben wir nur einen Mitarbeiter für den weltweiten Telefondienst.“ Ob das auf Dauer ausreicht mag bezweifelt werden.

Erreichbarkeit – sicher, falls …

Andere Auskünfte hören sich so an: „Wir bieten unseren Kunden eine Hotline für Systemstillstände bis 20 Uhr Abends.“ Und die folgende Stellungnahme lässt ein gewisses Maß an Flexibilität durchblicken: „Wir sind rund um die Uhr erreichbar. Ob wir auch einen Einsatz durchführen hängt von dem einzelnen Kunden und seinem Problem ab. Hat ein Kunde einen außergewöhnlichen Bedarf, aber noch keine entsprechende Vereinbarung mit uns, dann lässt sich diese auch kurzfristig abschließen.“

Erreichbarkeit – ja, aber …

Und auch die folgende Aussage ist bemerkenswert: „Wir sind zwar rund um die Uhr erreichbar, leisten aber nach der regulären Arbeitszeit eher keinen Einsatz mehr. Zumal dann erst telefonisch abgestimmt wird was machbar ist und ob ein Einsatz überhaupt notwendig ist. Oft müssen auch Ersatzteile erst noch vorbereitet werden. Und die meisten unserer Kunden sitzen im Ausland, da wird es sowieso schwierig.“ Eine Nachfrage zu lokalen Servicebüros wurde mit dem Hinweis beantwortet: „Wir sind international tätig, haben aber noch nicht in allen Ländern eine Niederlassung. In bestimmten Ländern betreuen wir die Endkunden dann direkt von unserem Hauptsitz aus. Und dann kommt es eben darauf ob wir dem Kunden telefonisch weiterhelfen können. In bestimmten Fällen kann man eben schnell nichts machen.“

Servicenormen – Kontroverse um Normungsbedarf

Bestrebungen sind im Gange, Dienstleistungen generell zu normieren. Die Projekte sind startbereit, die innerhalb eines europäischen Normungsprogramms auch Servicenormen für technische Dienstleistungen mit einschließen. Es geht um eine tiefgehende Analyse von Dienstleistungsaktivitäten im Hinblick auf den Normungsbedarf.Treiber dieser Initiative sind die europäischen Normungsorganisationen CEEN, CENELEC und ETSI.

Hört man sich um, zum Thema der Standardisierung, so gibt es Einschätzungen, die davon ausgehen, dass ein Standardprozess im „Mengengeschäft“ grundsätzlich Regelfall sein sollte, wegen der hohen Wiederholfrequenz. Demgegenüber werden bei sehr kundenindividuellen Leistungen mit geringer Wiederholhäufigkeit Servicenormen kaum als sinnvoll erachtet.

Servicenormen – beurteilt nach Faktenlage:

Kostenargument, ein dominanter Faktor: „Die zukünftige Perspektive sehe ich so, dass der Kostendruck mittel- und langfristig zunehmen wird und wir deshalb mehr Wert auf Standardisierung unserer Serviceprozesse legen müssen. In anderen Branchen ist dies bereits geschehen. Da die Margen in unserem Servicegeschäft aber noch akzeptabel sind, können wir auch noch auf individuelle Ausnahmen eingehen, ohne diese gleich als Sonderleistung einzustufen.“

Individualität variabel: 

  • „Unsere Dienstleistungen sind ausschließlich individuell ausgerichtet“.
  •  „ Spezifische Kundenwünsche gibt es bei uns zu einem gewissen Anteil, aber nicht übermäßig.“
  • „Wir haben sowohl Kunden, die für Produkt und Service nur die Standardanforderungen benötigen – als auch Kunden, für die wir ganz bestimmte Systeme konzipieren, die wir dann auch ganz speziell betreuen.“

Kompromißbereitschaft hervorgehoben: „Individuelle und standardisierte Leistungen müssen sich nicht ausschließen. Unsere Systeme sind alle kundenspezifisch gebaut. Trotzdem können wir auch von einer Standardisierung ausgehen, da diese Systeme modular konzipiert sind und unsere Servicemitarbeiter sich praktisch in allen Systemvariationen auskennen.“

Relevanz in Abrede gestellt: „Ein solches Normungsprogramm finde ich überflüssig, da unser Service sehr spezifisch und technisch hochwertig ist. Unsere Ingenieure gehen bei Fehlerbehebungen und Wartungsarbeiten nach firmeninternen Prozeduren vor und werden auch danach beurteilt. Einer Normung auf europäischer Ebene unterstelle ich nachfolgend einen erhöhten bürokratischen Aufwand ohne zusätzlichen Wertzuwachs.“

Servicenormen – beurteilt nach Bauchgefühl:

  • „Servicenormen sind eine gute Idee“.
  • „Ich halte Servicenormen für technische Dienstleistungen nur mit vielen Ausnahmen für durchführbar, denn Sondermaschinenbauer müssen andere Leistungen als Serienmaschinenbauer anbieten.“
  • „Aus Kapazitätsgründen sind kleine Unternehmen meist gar nicht in der Lage, Ihre Dienstleistungen nach Servicenormen auszurichten.“
  • „Servicenormen im Bereich Dienstleistungen sind generell sehr zu begrüßen, da somit für den Endkunden die Leistungen verschiedener Anbieter besser vergleichbar sind.“
  •  Bei einheitlichen Servicenormen würde sich die Spreu vom Weizen trennen, da es auf diesem Gebiet sehr viele schwarze Schafe gibt.“
  • „Normung im Dienstleistungsbereich ist sicherlich ein interessantes Thema. Zur Zeit sehe ich bei uns jedoch keinen Bedarf.“
  • „Es ist mir nicht bekannt um welches Programm es sich bei Servicenormen handelt, ich bin aber durchaus interessiert zu erfahren, um was es im Speziellen geht.“

After Sales unter der Lupe: Business unter Kostendruck

Manchem deutschen Hersteller technischer Systeme macht der verstärkte internationale Wettbewerb zu schaffen. Unter Umständen ist das Kundenpotenzial bereits erheblich abgegriffen und die Margen bewegen sich rapide in den Keller. Das Business gerät unter Kostendruck, nicht nur im Neuverkauf sondern auch im Service. Herr Markus Fournell ist einem solchen Unternehmen vor kurzem zu Hilfe geeilt. Zusammen mit Kollegen der Essener „TRECON Managementberatung GmbH“ ist er derzeit dabei, den Bereich „After Sales“ unter die Lupe zu nehmen.

Herr Fournell, Sie untersuchen gerade den Servicebereich eines unter Kostendruck geratenen Systemherstellers. Was ist Ihnen zuallererst aufgefallen?

Der „After Sales“ bei unserem Mandanten war historisch entstanden und der gestiegenen Komplexität sowie der global wachsenden Präsenz strukturell und methodisch nicht gewachsen. Ineffizienz und Intransparenz waren die Folge, z.B. geringe Verfügbarkeiten trotz sehr hoher Bestände, erhebliche Leerzeiten im europäischen Field Service, keine einheitliche Preiskalkulation beim Ersatzteil- und Servicegeschäft, fehlende Definition der Serviceprodukte, lange Durchlaufzeiten und folglich hohes Beschwerdeaufkommen – um nur einige zu nennen. Kurzum, der Service war auf dem Level einer verlängerten Werkbank des Systemherstellers stehen geblieben.

Kommentar: Das sieht allerdings nach grundlegendem Neuaufbau aus. Lassen Sie mich raten – Eine Servicemanagement-Software ist nicht im Einsatz, Service-Mitarbeiter haben Defizite in kundenorientiertem Verhalten und das Servicegeschäft dominiert der Vertrieb. 

Ich denke, hier sollte primär geklärt werden, ob die Geschäftsleitung zu einer strukturellen Erneuerung der Serviceorganisation bereit ist.

Sie haben Recht. Um den notwendigen Spagat zwischen Kostenreduzierung und stärkerer Kunden- und Marktorientierung leisten zu können, sind grundlegende strukturelle und prozessbezogene Veränderungen notwendig, die vom Top-Management eingefordert werden müssen: Alte Zöpfe müssen abgeschnitten werden.

Wirklich so radikal?

Anders geht es nicht. Zudem betrifft eine Neuausrichtung nicht nur den Service als isolierte Einheit, sondern auch angrenzende Bereiche wie Vertrieb und Produktmanagement. Derartige Veränderungen kann das Service-Management allein nicht initiieren. Ohne eine übergreifende Bereitschaft zu Veränderungen und schließlich auch Entscheidungskompetenz wäre der Handlungsspielraum somit begrenzt. Die Gefahr von Flickschusterei wäre groß.

Kommentar: Ich denke, Service ist immer gut als Ausgangsbasis für unternehmensweite Entscheidungen. Insofern halte ich eine Befragung der Service-Mitarbeiter über den derzeitigen Zustand ihres Unternehmens für besonders wichtig. Und diese Einschätzungen sollten meines Erachtens dann auch zu den vorliegenden Kundenbeschwerden in Beziehung gesetzt werden.

Eine entsprechende Analyse ist sicherlich aufschlussreich. Werden Sie diese Möglichkeit nutzen?

Die Einbindung der Mitarbeiter in den „After Sales“ ist sowohl für die Analyse als auch für die Konzeption wesentlich. Abgesehen davon, dass oftmals viel Wissen über Schwachstellen im eigenen Haus existiert, ist die Integration der Mitarbeiter für den notwendigen Veränderungsprozess unerlässlich. Nach unserer Erfahrung sind die Ergebnisse am besten, wenn Mitarbeiter sich von Anfang an einbringen können. Das Projektergebnis hängt schließlich nicht nur von der Qualität der Konzepte, sondern auch der Qualität der Umsetzung ab. Konzepte, die nicht durch die Köpfe der für die Umsetzung zuständigen Mitarbeiter „gegangen“ sind, scheitern oftmals in der Realisierung.

Verordnete Konzepte scheitern früher oder später. Aber inwieweit kommen Sie bei Ihrer Analyse auch mit den Kunden Ihres Mandanten in Kontakt?

Aus Analysesicht sind Mitarbeiter-Interviews natürlich nur ein Baustein. Wichtig ist auch die systematische Auswertung von Kundenfeedback. Das wird noch immer viel zu wenig genutzt.

Und wie sollte es genutzt werden?

Dazu kann man zum einen auf vorliegende Beschwerden zurückgreifen aber auch proaktiv auf Kunden zugehen. Viele Kunden nutzen ein Gesprächsangebot, um auf Qualität und Serviceprodukte Einfluss zu nehmen. Dies stärkt das Vertrauen in die Zusammenarbeit. Beispielsweise habe ich in einem anderen Projekt schon erlebt, wie im Rahmen eines derartigen Interviews „ganz nebenbei“ ein umfangreiches Servicepaket an einen Key-Account verkauft werden konnte.

Kommentar: Leider ist nicht jeder Kunde so kooperativ, wenn es gilt, Probleme auszuräumen. Offenbar droht bei Ihrem derzeitigen Mandanten der Service an den Kundenanforderungen zu scheitern.

Wie gehen Sie da weiter vor?

Um hier ein umfassendes Bild über den Service zu bekommen, sind Prozess- und Kostenanalysen letztlich unerlässlich. Hier kommt auch unsere Rolle als Externe ins Spiel, da wir unvoreingenommen und frei von politischen Interessen alle Sichtweisen zu einem Gesamtbild verdichten, um so die wesentlichen Stellhebel herauszuarbeiten.

Kommentar: Im Zeitalter prozessgesteuerter Systeme kommt mir der Begriff Stellhebel ziemlich archaisch vor. Ich spreche lieber von Einflussmöglichkeiten, um Kennzahlen zu optimieren. Und dabei geht es ja sowohl um Schwachstellen in der kundenorientierten Zusammenarbeit als auch um mangelnde Kenntnisse, Vorgehens- und Verhaltensweisen einzelner Mitarbeiter.

Können wir vielleicht mal eine besonders ungünstige Servicekennzahl Ihres Mandanten etwas näher beleuchten ?

Ja, sehr gerne. Ein Schwerpunkt unserer Analysen im aktuellen Projekt bildet beispielsweise der europäische Außendienst. Die ersten Analysen der Außendienst-Mitarbeiter ergaben in vielen Ländern zunächst eine traumhafte Auslastung von fast 95%. Genauere Untersuchungen zeigten jedoch, dass die direkt gegenüber den Kunden erbrachten garantiespezifischen oder kostenpflichtigen Leistungen bei knapp 69% liegen.

Worauf ist das zurückzuführen?

Die Mitarbeiter beschäftigen sich in einem erheblichen Maße mit administrativen Aufgaben. Insbesondere erweisen sich die rein papierbasierten Einsatzmeldungen und deren Abrechnungen sowie die eigenständige Einsatzplanung durch jeden Techniker als erhebliche „Zeitfresser“. Verstärkt wird diese Problematik noch dadurch, dass aufgrund fehlender Systemunterstützung und -integration zusätzlich eine Vielzahl von Mitarbeitern rein administrativ tätig sind. Das Verhältnis Verwaltungsmitarbeiter für den Außendienst zu produktiven Mitarbeitern liegt bei 1:5. Anzustreben ist ein Verhältnis von 1:10 oder 1:15.

In der Administration wird man immer fündig.

Nicht nur dort. Die korrigierte Auslastung von 69 % ist auch noch im Hinblick auf Fahrzeiten zu hinterfragen. Diese sind vermutlich aufgrund suboptimaler Einsatzplanung zu hoch. Allerdings wurden die Fahrzeiten bis jetzt noch nicht reklamiert.

Kommentar: Ich nehme an, Sie zählen eine „suboptimale“ Einsatzplanung zu den eher fragwürdigen Vorgehensweisen, um den Umsatz zu steigern. Und ohne Zweifel ist die Berechnung unverhältnismäßig hoher Fahrzeiten auch eine Steilvorlage für den Wettbewerb. Ansonsten zeigen Ihre Erkenntnisse deutlich, wie nutzlos die Messung der Auslastung von Servicetechnikern ist, wenn bestimmte Zeitanteile fälschlich als produktiv bezeichnet werden. Service-Produktivität stützt sich eben nur auf fakturierbare oder verrechenbare Zeitanteile. Allerdings stellt sich hierbei auch die Frage, wie etwa die allgemeine Kundenbetreuung, der Verkauf von Dienstleistungen oder vertriebsunterstützende Aktivitäten einzuordnen sind.

Was werden Sie Ihrem Mandanten hierzu empfehlen?

Um an dieser Stelle die Transparenz über den geleisteten Aufwand nicht zu verlieren gibt es folgende Möglichkeiten: Wird beim Kunden der Bereich „After Sales“ als Profit Center geführt, müssen vom Service geleistete Stunden dokumentiert und ggf. an den Vertrieb intern weiter verrechnet werden. Diese Kosten müssen auf einen entsprechenden Kostensammler, ggf. je Key-Account, gebucht werden. Erst so ist eine umfassende Kundenrentabilitätsrechnung möglich.

Sie schlagen Ihrem Mandanten also vor, nicht nur die produktspezifischen Serviceleistungen sondern auch die individuelle Betreuung der Kunden als produktive Service-Aktivitäten zu bewerten?

Im Prinzip ja. Es muss natürlich weiterhin nachvollziehbar sein, ob es sich um produktspezifischen Service oder Vertriebsaufwand handelt. Die heutigen ERP Systeme erlauben es, diese Transparenz herzustellen. So wird auch für größere vertriebliche Aktivitäten, z.B. Kundenbesuch, genau wie beim klassischen Service ein Auftrag im System angelegt. Dieser ist dann Kostensammler für entsprechende Stunden, Fahrkosten etc. , natürlich ohne weitere Kundenfaktura. Übrigens erwarten wir, dass die Vertriebsaktivitäten im „After Sales“ in Zukunft erheblich zunehmen werden.

Kommentar: Produktspezifische Serviceaktivitäten und individuelle Kundenbesuche gehen also gleichwertig in die Auslastungsberechnung der Service-Mitarbeiter ein. Das sagt aber noch nichts darüber aus, wie ausgewogen dieses Verhältnis sein soll.

Vielleicht gibt es auch Kompetenzgerangel mit dem Vertrieb?

Da treffen Sie genau in einen wunden Punkt bei vielen Unternehmen. Die Schnittstelle Vertrieb und „After Sales“ ist, gerade was die Zusammenarbeit in der Kundenbetreuung angeht, nur unzureichend beschrieben. Früher war der „After Sales“ noch „handlich“ und vom Vertriebsmitarbeiter problemlos „in einen Koffer zu packen“. Heutzutage aber ist das Serviceproduktportfolio bei unseren Kunden erheblich gewachsen.

Das Portfoliomanagement der Serviceprodukte ist ein Fulltime-Job?

Ganz sicher! Für die Betreuung und Weiterentwicklung der Serviceprodukte im „After Sales“  muss ein Produktmanager eingesetzt werden. Serviceprodukte sind beispielsweise modular aufgebaut und lassen sich individuell zusammensetzen, Fremdprodukte werden gegebenenfalls repariert, etc.; das hat zur Folge, dass die Komplexität der Dienstleistungen erheblich zugenommen hat. Und diese können dann vom Vertriebsmitarbeiter ohne die Unterstützung eines geschulten Produktmanagers auch nicht mehr kundenoptimal angeboten werden.

Soll jetzt der Vertrieb oder der „After Sales“ Dienstleistungen verkaufen?

Die Antwort heißt: Koordination! Der „After Sales“ und der Vertrieb haben eines gemeinsam: den Kontakt zum Kunden. Sicherlich ist der Ansprechpartner beim Kunden nicht immer der Gleiche und es muss auch nicht immer „One Face to the Customer“ sein; doch alle kundengerichteten Aktivitäten sollten abgestimmt verlaufen und es muss klar sein, wer wann „den Lead“ hat. So lassen sich Synergien nutzen und Unabgestimmtheiten bzw. Irritationen vermeiden.

Wie könnte ein konkreter Fall aussehen?

Es ist z.B. unglücklich, wenn der Vertrieb versucht, alte Systeme durch Nachfolgegeräte abzulösen und der „After Sales“ gleichzeitig eine Sonderaktion startet, um die gleichen Geräte durch Refurbishment in der Lebensdauer zu verlängern. Letzteres ist schlau, wenn das eigene Nachfolgeprodukt noch in der Entwicklungspipeline steckt oder es gilt, preisaggressive Wettbewerber von der eigenen Kundenbasis abzuwehren.

Kommentar: Diese Situation sehe ich etwas anders. Ich denke, mittlerweile erwarten Kunden in jedem Fall Alternativen zu einem Nachfolgeprodukt. Der Anstoß für ein Refurbishment resultiert ja aus entsprechenden Kundenanforderungen. Und Vertrieb und Service müssen beide sondieren, ob ein Kunde „nur“ in eine Modernisierung investieren möchte oder eher ein Nachfolgeprodukt bevorzugt. Eventuell gibt es auch Kunden, die Modernisierung als Zwischenlösung betrachten, bis das Nachfolgeprodukt verfügbar ist.

Letztlich müssen sich Vertrieb und Service darüber abstimmen, wie ein Kunde am besten zu beraten ist

Diese Koordination fehlt jedoch häufig. In der Regel entdecken wir ein „Silodenken“, in dem jeder Bereich versucht sich zu optimieren, ohne über den Tellerrand zu schauen. Es geht also um das Management der Kundenbeziehung insgesamt, auch gerne als Customer Relationship Management, kurz CRM, bezeichnet. Und das ist mehr als eine Software für das Call-Center mit angebundener Kundendatenbank für das Marketing. Es geht um Strukturen, Verantwortlichkeiten, Prozesse und Kompetenzen.

Herr Fournell, vielen Dank für den Dialog

Markus Fournell studierte Wirtschaftswissenschaften an der Universität Siegen. Seit acht Jahren ist er für verschiedene national und international agierende Managementberatungen tätig. Er beschäftigt sich bei der TRECON Managementberatung GmbH in Essen mit dem Schwerpunkt „After Sales“. In diesem Bereich berät er Unternehmen sowohl in der Ausarbeitung und Umsetzung von Wachstumsstrategien wie auch in den Bereichen Prozessoptimierung und Neuausrichtung.

Betreibermodell – Dienstleister als Betreiber technischer Systeme

Der Betrieb von technischen Systemen durch Dienstleister ist etabliert. Ob diese Dienstleistung angenommen wird hängt allerdings davon ab, wie Investitionsentscheidungen getroffen werden. Kostendruck bei potenziellen Kunden kommt den „Dienstleistungsbetreibern“ jedenfalls entgegen, und die kontinuierliche Integration neuester Technologie überzeugt.

Ein Betreibermodell ist ergebnisorientiert

Hintergrund eines so genannten Betreibermodells ist in der Regel, dass es einen Auftraggeber gibt für ein definiertes Ergebnis, das durch den Einsatz eines bestimmten technischen System realisiert wird.  Dieser Auftraggeber ist also nicht an einer Investition in dieses System interessiert. Er möchte es vielleicht auch gar nicht selbst, das heißt mit eigenem Personal betreiben. Und dann will er sich auch nicht um die Betriebsbereitschaft dieses Systems kümmern. Folgerichtig vergütet er auch nur das von ihm erwartete Ergebnis.

Ein Betreibermodell ist eine Frage der Auslastung

Natürlich bietet es sich an, dass ein solches Betreibermodell zwischen dem Systemhersteller und dem ergebnisorientierten Auftraggeber etabliert wird. Aber richtig interessant wird es erst, wenn in die Rolle des Betreibers ein entsprechender Dienstleister schlüpft. Das heißt, dieser Dienstleister kauft das betreffende System und betreibt es als Dienstleistung: Was gleichzeitig bedeutet, dass diese Dienstleistung nicht nur auf einen „Dienstleistungskunden“ beschränkt bleiben muss; insbesondere dann nicht, wenn einzelne Interessenten dieses System nicht auslasten.

Ein Betreibermodell basiert auf privilegiertem Service

Eine entsprechende Anzahl an Dienstleistungskunden kann natürlich die Anschaffung weiterer Systeme erforderlich machen. Und unter diesem Aspekt betrachtet der Systemhersteller den betreibenden Dienstleister dann auch als einen „Großkunden“, mit entsprechenden Privilegien, Sonderkonditionen und kooperativen Vereinbarungen. Beispielsweise im Hinblick auf eine umfassende Autorisierung, die es erlaubt, technischen Service auf hohem Niveau durchzuführen – und dies ohne Garantieleistungen zu beeinträchtigen.

Ein Betreibermodell ist ortsfest und mobil realisierbar

Eine entscheidende Frage ist, wo die Betreiberleistungen erbracht werden, und das hängt nicht zuletzt von der Art des technischen Systems ab. Kann dieses nur ortsfest betrieben werden, bieten sich entsprechende Dienstleistungszentren an. Ist dieses System jedoch mobil einsatzfähig, dann kann der Betrieb auch vor Ort bei den jeweiligen Kunden erfolgen: Und das bedarf dann natürlich auch einer logistisch noch fundierteren Einsatzkoordination. Selbstredend ist die Auslegung und Einrichtung der Transporter dem System anzupassen; insbesondere wenn ein Truck zum Einsatz kommt, in dem das System auch betrieben wird – die Integration ist ein Projekt für sich.

Ein Betreibermodell folgt dem technologischen Fortschritt

Die Marktstellung der Dienstleistungsbetreiber verstärkt sich, wenn sie sich nicht nur auf Systeme eines Herstellers beschränken, sondern mit den jeweils besten Systemen des Marktes arbeiten. Dabei werden sie auch die Möglichkeit nutzen, ihre Systeme öfter zu erneuern, also schneller neue Systeme anzuschaffen als dies einem „regulären Betreiber“ mit geringerer Auslastung möglich ist. Bei einer optimalen Auslastung der Systeme ist das kein Problem, wenn sich die so verkürzten Abschreibungszeiträume dann auch mit etwaigen Finanzierungslaufzeiten decken. Dienstleistungsbetreiber sind am Puls der Technologie und darauf setzen sie.

Dienstleistungsexport – Handel im internationalen Wettbewerb

In multinationalen Unternehmen werden unternehmensinterne Dienstleistungen eventuell schon grenzüberschreitend erbracht. Und wie wird der Export von Dienstleistungen künftig gestaltet? In Deutschland ist das BMWI damit beschäftigt, die Rahmenbedingungen für den Dienstleistungsexport zu verbessern. Und das bedeutet in erster Linie, auf Zielländer mit umfangreichen Regulierungen mäßigend einzuwirken – denn Regulierungen erschweren Dienstleistungsanbietern den Markteintritt.

Dienstleistungsexport – ausreichend abgesichern

Der Handel mit Dienstleistungen lässt sich offenbar über die Normung erleichtern. Und daher hat das Europäische Komitee für Normung [ CEN ] bereits entsprechende Projekte empfohlen, die eine tiefgehende Analyse von Dienstleistungsaktivitäten im Hinblick auf den Normungsbedarf vorsehen. Klar ist, die Exportfähigkeit von Dienstleistungen ist zu prüfen. Und dabei helfen sicherlich auch die „best-practice“-Beispiele zur Steigerung der Exportfähigkeit, die in diversen Dienstleistungsbereichen schon vorliegen.

Dienstleistungsexport – Die Palette exportfähiger Dienstleistungen

Es geht um technologische Dienstleistungen aber auch um personenbezogene Dienstleistungen. Handwerksdienstleistungen sind genauso im Blickpunkt wie Umweltdienstleistungen, IT-Dienstleistungen und sogar medizinische Dienstleistungen. Personalisierte und interaktive Informationsdienste machen sich exportbereit. Auch technische Produkte und technische Dienstleistungen können, verknüpft als hybride Produkte, verstärkt im internationalen Markt platziert werden. Es geht um Bildungsdienstleistungen, beratende Dienstleistungen und Finanzdienstleistungen. Und es sollen produktbegleitende Dienstleistungen und solche zur Erstellung eines Produktes den Export steigern.

Dienstleistungsexport – mit Standards wettbewerbsfähiger

Typisieren und Standardisieren von Dienstleistungen erleichtern es, modulare Angebote zu definieren, die gegebenenfalls auch aufeinander aufbauen. Jedenfalls muss auch an verschiedenen Standorten die Dienstleistungsqualität identisch sein. Und mit Wissensmanagement und Standardisierung sind vergleichbare Leistungen möglich. Sicherlich gibt es auch Dienstleistungswissen, das sich der Standardisierung entzieht, da vielleicht bei bestimmten Kunden individuelle Leistungen dominieren. Doch hier kommt es offenbar nur auf die Größe der Wissenseinheit an, um eine Mehrfachverwendung sicherzustellen. Und die vielfältigen Kombinationsmöglichkeiten sind dann doch wieder individuelle Leistungen.

Dienstleistungsexport – eine neue Rangordnung

Wenn man der Ansicht ist, dass der Dienstleistung ein höherer Wert beizumessen ist als der Produktion, so ist das eine Umkehr der bisherigen Betrachtungsweise. Ob das handfeste Produkt dabei gleich als „Werbemittel für den Vertrieb von Services“ degenerieren muss sei einmal dahingestellt. Aber es ist unverkennbar , dass es primär um den Service zu einem bestimmten Bedarf geht, der dann gegebenenfalls entsprechende -handfeste- Produkte mit einschließt. Auch wenn es immer mehr um eine Vermischung von solchen handfesten Produkten, Software und Dienstleistungen geht, es dominiert doch die Dienstleistung.

Thematisiert auf der 6. Dienstleistungstagung in Berlin, 2006; Veranstalter: Bundesministerium für Bildung und Forschung.

Wissen um Dienstleistungen aufbauen – Innovative Methoden nutzen

Es wird fleißig geforscht auf dem Gebiet der Services: Etwa im Hinblick auf deren Qualität oder der Schaffung von Mehrwert. Das Beschwerdemanagement, Servicegarantien oder der Notfall-Service scheinen noch unerforschte Facetten zu haben. Technologien, mit denen sich „Self Services“ realisieren lassen, werden genauso thematisiert wie Gesetzmäßigkeiten im Service-Wettbewerb. Und insgesamt ist die Zielrichtung, bestehende Dienstleistungen  über innovative Methoden weiterzuentwickeln oder neue aus der Taufe zu heben – thematisiert auf der 6. Dienstleistungstagung des BMBF.

Innovative Methoden – zum Hintergrund

Die Dienstleistungsforschung stellt sich beispielsweise Fragen über zukünftige Kundenerwartungen, die Entstehung von entsprechenden Innovationen oder etwa die Qualifizierung von Erwerbstätigen in Dienstleistungsbereichen. Ob Dienstleistungsforschung Sinn macht ist zunächst eine berechtigte Frage. Wenn man sich jedoch bewusst macht, dass ein Großteil der Wertschöpfung [ 70% in Deutschland ] von der Dienstleistung abhängt, ist diese Frage bereits beantwortet.

Innovative Methoden – nicht jede greift

Die verfügbaren Innovationsmethoden lassen sich offenbar nicht ohne Weiteres auf die Entwicklung von Dienstleistungen übertragen. Das ist nicht weiter verwunderlich, denn diese Methoden sind zumeist auf handfeste Produkte ausgerichtet.

  • Anwendbar sind offenbar Methoden wie die Szenario-Analyse oder das Trendmonitoring, und natürlich die ingenieurmäßigen Methoden der produktbegleitenden Dienstleistungen: Hierbei geht es dann um Service-Engineering, das beispielsweise auf Service Blue Printing, Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse oder Kennzahlenanalyse zugreift.
  • Gleichwohl haben sich bei der Entwicklung von Dienstleistungen auch spielerische und erzählende Elemente etabliert. So wie in der digitalen Simulation von Produktionsabläufen bereits üblich, können jetzt auch Dienstleistungen entwickelt werden. Eine entsprechende Plattform ist verfügbar: Das sogenannte ServLab1 . Es basiert auf einer virtuell modellierten Realität, in der dann auch die jeweilige Dienstleistungsumgebung simuliert wird. Die sich hieraus ergebenden Interaktionen werden über ein Service-Theater in die reale Welt übertragen: Die zukünftigen Dienstleister lernen so spielend was von ihnen erwartet wird.
  • In der Weiterentwicklung von Dienstleistungen hat auch „Storytelling through Design“ seinen Platz gefunden. Hierbei werden zwei Informationsbereiche gegenübergestellt: Die dokumentierten Serviceprozesse und die beobachteten Dienstleistungen. Die hierbei eventuell zu erwartenden Diskrepanzen dienen dann als Basis, um die entsprechenden Dienstleistungen zu verändern und zu erneuern. Der Clou: Das Ergebnis wird als Story fixiert und vermittelt. Als offenes Medium für die Kommunikation um Verbesserungsprojekte kann ein Intranetsystem etabliert werden.
  • Doch auch der ungezwungene Ideenaustausch auf dem kleinen Dienstweg hat offenbar noch seine Berechtigung. Denn Wissen wird nicht von allen Teilnehmer eines Netzwerks vollständig und bereitwillig geteilt. Für die Bewertung von Marktkonstellationen und Entwicklungspotenzialen ist das Know-How von Servicemitarbeitern aber unverzichtbar; und daher müssen sowohl formelle als auch informelle Wege genutzt werden. Im übrigen hat Wissenstransfer nichts mit der wöchentlichen Besprechung zu tun.

Innovative Methoden – entwickeln und bewerten

Wie gelingt es nun, neue Dienstleistungen zu entwickeln, die den Ansprüchen genügen? Unabhängig davon, welche Methoden eingesetzt werden und wie diese kombiniert sind: Entscheidend ist, dass regelmäßig überprüft und bewertet wird, was sich aus diversen Entwicklungsphasen ergibt. Und diese beziehen sich beispielsweise darauf, wie eine Idee ausgewählt oder eine Dienstleistung konzipiert wird, oder wie diese dann geleistet werden kann. Es geht dabei also um den Ansatz einer kontinuierlich verbesserten Dienstleistungsentwicklung: Ein Bewertungskonzept, das gegebenenfalls auch als Softwaretool genutzt werden kann.

Innovative Methoden – betriebswirtschaftlich integriert

Es ist nur noch eine Frage in welcher Form Dienstleistungen in der traditionellen Betriebswirtschaftslehre stärker berücksichtigt werden als bisher. Fakt ist, dass immaterielles Vermögen nicht ausgewiesen ist: Es wird nicht quantifiziert. Und damit bleibt auch unbekannt, wie stark der Wert eines Unternehmens durch immaterielles Vermögen beeinflusst wird. Vielleicht mangelt es dadurch auch an Risikobewusstsein, dass solche Vermögenswerte auch gefährdet sein können: Beispielweise wenn kein entsprechender Patentschutz vorliegt oder Know-How-Träger nicht mehr zur Verfügung stehen.

Innovative Methoden – Wissen ist erkannt als sogenanntes intellektuelles Kapital

Ohne intellektuellesKapital ist eine erfolgreiche Geschäftstätigkeit nicht möglich. Dabei wird differenziert zwischen Humankapital, Strukturkapital und Beziehungskapital. Wissen soll bilanziert werden, und als Basis dient die Selbstbewertung in Workshops. Letztlich wird analysiert und mit Indikatoren quantifiziert, welche Wirkung das intellektuelle Kapital auf den Geschäftserfolg hat. Und damit kann ein Unternehmen solider bewertet werden als bisher. Und was noch viel bedeutsamer ist: Es werden zusätzliche Handlungsspielräume eröffnet, die den Geschäftserfolg beeinflussen.

Ersatzteilpreise – Preisgestaltung mit Methode

Wieviel darf „dieses“ Ersatzteil kosten? Diese Frage zu beantworten erfordert Know-How in Ersatzteilmarketing, Methodenkenntnis und natürlich Kenntnisse über den Ersatzteilmarkt, in dem man sich bewegt. Und ein einheitliches Niveau für Ersatzteilpreise ist genauso wenig sinnvoll wie einheitliche Servicepreise. Allgemein anerkannte Ausgangsbasis ist sicherlich die Unterscheidung der Ersatzeile nach der ABC-Verteilung. Doch die unterschiedlichen Methoden zur Preisfindung werden wenig genutzt – offenbar ist die Preiskalkulation mit Faktoren am weitesten verbreitet.

Ersatzteilpreise – die programmierbare Methode

Die automatisch ablaufende Faktorkalkulation hat unbestrittene Vorteile: Diese greifen bei C-Teilen, die den Großteil des Ersatzteilbestandes mit „geringerem Wert“ darstellen. Man kommt hier schnell und mit wenigen Daten zu einem abgesicherten Preis: Ähnlich einfach wie mit der nur bei C-Teilen eingesetzten prozentualen Erhöhung. Allerdings können diese programmierbaren Preisfindungsmethoden durch den minimalen Dateneinsatz an der Marktsituation vorbeiführen: Das ist für C-Teile eher vernachlässigbar aber für A-Teile inakzeptabel. Primär müssen die Ersatzteilpreise der Teilekategorie A die Margen sichern. Insbesondere gilt das für die eigentlichen Wettbewerbsteile: Die Know-How-Komponenten.

Ersatzteilpreise – die manuelle Methode

Natürlich drängt sich dabei auf, eine Preisniveau-Auswertung im Vergleich mit Wettbewerbern durchzuführen. Die Konzentration auf die wertvollste Teilegruppe mit dem geringsten Anteil am Ersatzteilbestand erfordert also die Einbeziehung von sämtlichen (!) Marktinformationen. Das heißt, um hier kein Risiko einzugehen, werden Ersatzteilpreise manuell ermittelt. Und gegebenenfalls kommen hier auch Sonderpreise zum Einsatz. Nach allgemeiner Auffassung liegen zwischen den Teilekategorien A und C die Gruppe der B-Teile. Ganz so trivial ist es allerdings nicht, denn sie liegen vom Anteil her gesehen immer über den A-Teilen, aber deutlich unter den C-Teilen. Im Hinblick auf den Wert der B-Teile ist es genau umgekehrt. Sie sind wertvoller als die C-Teile, halten aber deutlichen Abstand zum Wert der A-Teile. Zur Bepreisung der B-Teile ist die Anlehnung an externe Ersatzteilpreise in der Regel ausreichend. Und diese können eventuell auch für C-Teile interessant sein.

Ersatzteilpreise – besondere Ansatzpunkte

Wie für Servicepreise im Allgemeinen gilt auch für Ersatzteilpreise im Besonderen, dass sie plausibel sein müssen. So ist darauf zu achten, dass die Preise ähnlicher Teile nicht divergieren. Gibt es dabei trotzdem einen Preisunterschied, dann muss er logisch erklärbar sein: Im einfachsten Fall beispielsweise als „Längenvariante“. Ersatzteile sind nicht isoliert zu betrachten, denn sie stehen in einem technischen Zusammenhang. So kann eine Auswahl zusammenhängender Teile auch in einem reduzierten Paketpreis angeboten werden. Beispielsweise bietet sich auch ein Wartungspaket an, das sowohl sehr teure Artikel als auch Billigartikel umfasst: Dabei geht es um einen attraktiven Mischpreis. Geht es um die Bepreisung für Upgrades und optionale Systemerweiterungen steht mehr der Preis für den zusätzlichen Nutzen im Vordergrund. Gleichzeitig sind natürlich auch Preise für die einzelnen Komponenten zu definieren. Außerdem bietet es sich an, bei Systemerweiterungen einen Pauschalpreis für Teile und Integration vorzusehen.

Ersatzteilpreise – das Monitoring

Einmal festgelegte Ersatzteilpreise sind auch keineswegs statisch zu betrachten. In einer Preismatrix können auf Teilegruppen bezogene Preisbereiche als „akzeptiert“ oder „kritisch“ markiert und regelmäßig kontrolliert werden. Besondere Ersatzteilpreise wiederum sollten einer kontinuierlichen Überwachung unterstehen. Ziel ist immer, die Ersatzteilpreise marktverträglich zu erhalten. Selbstredend sind Preisreklamationen ernst zu nehmen. Und wenn es um internationale Kunden geht, stellt sich die Frage: Ist ein Preisproblem lokal zu regeln oder schwappt es eventuell auf den internationalen Markt über? Lösungen bietet weniger die Preisschraube als eine konsequente Vermarktung: Der Gegenpol zum Preisverfall.

Thematisiert auf der Konferenz für Service im Maschinen- u. Anlagenbau; Mainz, 2006;  Veranstalter EUROFORUM Deutschland GmbH.

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