Kundenwert analysieren – Stammkunden sind privilegiert

Es gibt sehr unterschiedliche Vorstellungen über den Wert eines Kunden. Service geht zwar grundsätzlich von einem wertvollen Kunden aus. Aber unter welchen Voraussetzungen ist ein Kunde dann tatsächlich wertvoll, insbesondere im Vergleich? Zur Orientierung: Beispielsweise ist die Rede von Kunden mit geringem Wert aber Entwicklungspotential, das man nicht ignorieren darf. Und es gibt Kunden mit wenigen Ansprüchen, die zunächst auch nicht erweitert werden sollen. Hier muss der Service nur aufpassen, dass neuer Bedarf rechtzeitig erkannt wird. Und bei den intensiv betreuten Kunden ist es wichtig, die Rentabilität im Auge zu behalten. Denn gerade bei Großkunden, insbesondere Schlüsselkunden kann eine konsequente Prüfung ergeben, dass die Rentabilität zu wünschen übrig lässt. Und zwar aufgrund von Zugeständnissen im Servicebereich, um den Produktverkauf nicht zu gefährden: Service für Loyalität.

Kundenwert analysieren – nicht unbedingt

Wenn es angemessen erscheint, kann das Beachten des Kundenwertes durchaus zurückgestellt werden. Dieses Risiko ist intuitiv abzuschätzen, denn das „Bauchgefühl“ entscheidet, ob sich besondere Bemühungen auszahlen könnten. Diesem Spielraum müssen natürlich auch Grenzen gesetzt sein, denn solche Zugeständnisse sind beeinflusst von der Qualität der persönlichen Beziehung. Auch spielt eine Rolle wie durchsetzungsstark Kunden Privilegien einfordern und wie großzügig die einzelnen Außendienstmitarbeiter agieren. Wer alle Kunden ungeachtet ihres tatsächlichen „Wertes“ gleichermaßen großzügig betreuen möchte, muss wissen, dass dies ein Plus an Kapazität erfordert. Die Gewöhnung an kostenlose Leistungen erfolgt sehr schnell und kann danach kaum noch als kostenpflichtige Leistung deklariert werden. Wer dann schließlich doch gezwungen ist den wertvollen Kunden die „Grenzen der Sonderbehandlung aufzuzeigen“ oder den weniger wertvollen Kunden zu „vermitteln, dass sie keine Priorität haben“, begibt sich in ein schlechtes Licht.

Kundenwert analysieren – und entwickeln

Der blanken Notwendigkeit zu folgen und Prioritäten bei der Ressourcennutzung zu setzen, ist eine Überlebensstrategie. Die Prioritäten orientieren sich dann eindeutig an einer Rangfolge. Das kann sowohl eine generelle Hierarchie der Kunden sein als auch eine produktspezifische Rangfolge, die bestimmt was zuerst erledigt werden muss. Optimal ist, wenn die Kostenschraube nur eine „gedämpfte“ Rolle spielt. Und wenn sich der Service über die wirtschaftliche Entwicklung seiner Kunden Gedanken macht, gelingt es auch mit neuen Serviceprodukten die Geschäftsentwicklung seiner Kunden zu unterstützen und davon zu profitieren. Die Pflege einer angemessenen Kundenbeziehung erscheint sinnvoll; und angemessen ist, was sowohl den Kunden als auch dem Service nutzt.

Kundenwert – Kundenbeziehung nach Status

Soll die Bedeutung eines Kunden für dessen Betreuung eine entscheidende Rolle spielen – gibt es also Unterschiede im Kundenwert? Sind „besondere“ Kunden in jedem Fall vorzuziehen? Und dürfen „unbedeutendere“ Kunden auch mal merken, dass ihr Status geringer ist? Nachfolgend einige Pros und Kons.

Umgang mit Kundenwert – ein Spektrum

  • Zustimmung aus Überzeugung: „So ist das zu sehen – ohne wenn und aber.“
  • Blanke Notwendigkeit zwingt dazu, denn es geht um die verfügbaren Ressourcen, die man sinnvoll einteilen muss. Die Kontaktfrequenz von Kunde zu Hersteller ist in den letzten Jahren dramatisch angestiegen. Und der Preisverfall der Geräte lässt eine entsprechende Aufstockung des Personals nicht zu. Je weniger Techniker im Feld zur Verfügung stehen, desto größer wird der Druck, derartige Maßnahmen zu ergreifen.
  • Das muss man so sehen, denn es ist bereits Realität, dass Großkunden auch eine höhere Priorität im Service haben. Zu starke Fokussierung und zu viele Zugeständnisse bringen aber auch Risiken mit sich. Denn eine konsequente Prüfung kann ergeben, dass die Rentabilität bei Großkunden zu wünschen übrig lässt. Deshalb dürfen Kleinkunden keinesfalls einfach „hinten runter fallen“.
  • Der Kundenwert spielt im Servicegeschäft eine zunehmend wichtige Rolle, insbesondere bei Aktiengesellschaften. Zu der Maximierung des „Shareholder Value“ sind gleichzeitig die Kundenbeziehungen und der Kundenwert zu steuern.
  • Das entspricht den Prioritäten, denn bei besonders wertvollen Kunden muss man besonders flexibel sein und notfalls andere Aufgaben zurückstellen. Und durch Zufriedenheitsbefragungen wird der Bedarf der Kunden auch mit den Leistungen abgeglichen und in Vereinbarungen die entsprechenden Prioritäten festgelegt.
  • Das ist dringend erforderlich, denn Service ist oft noch die kostenlose Zugabe im Produktverkauf. Und Kunden gewöhnen sich sehr schnell an kostenlose Serviceleistungen. Das ist sinnvoll, vorausgesetzt der Kundenwert orientiert sich an den richtigen Einflussfaktoren, wie geliefertes Maschinenvolumen, Potenzial für Neugeschäft, Potenzial für Serviceaufträge, Serviceumsatz, Referenzbedeutung, Standort und Qualität der Kundenbeziehung. Da sich diese Faktoren bei vielen Kunden laufend ändern, ist auch die Beziehungspflege entsprechend flexibel zu gestalten.
  • Natürlich hat nicht jeder Kunde für ein Unternehmen den gleichen Wert. Jeder Kundenstamm birgt Kunden, für die mehr Geld für Beziehungspflege ausgegeben wird als man einnimmt. Um diesen Zustand zu verbessern, müssen Kundenbeziehungen regelmäßig überprüft werden, um sie profitabel zu gestalten.
  • Das entspricht den Gepflogenheiten, denn das Serviceangebot für einen Kunden beeinflusst dessen Kundenwert entsprechend dem gewünschten Servicelevel. Hierin ist beispielsweise die Erreichbarkeit, die Reaktionszeit oder der feste Ansprechpartner festgelegt. Dabei gilt aber auch, dass Kunden auf jedem Servicelevel gleich gut zu behandeln sind.
  • Anders geht es nicht mehr, denn Beziehungspflege kostet Geld. Und in Zeiten sinkender Deckungsbeiträge gehört die Prüfung des Kundenwertes zu den ersten Ansatzpunkten. Die Anzahl früherer Kundenbesuche kann man sich einfach nicht mehr leisten, besonders bei Kunden mit geringerer Wertigkeit. Trotzdem ist eine vorsichtige Annäherung an eine angemessenere Beziehungspflege angesagt, denn der verlorene Umsatz von vernachlässigten Kleinkunden kann schmerzhaft sein.
  • Gleichmacherei der Kunden ist zu vermeiden, aber Beziehungspflege ist nicht allein auf den Kundenwert ausgerichtet. Insbesondere ist der Investitionsgüterbereich vom Konsumerbereich zu unterscheiden. So ist die Pflege von Geschäftskunden mit erheblich mehr Potenzial verbunden als dies bei einzelnen Konsumenten der Fall ist. Doch diese können im Internet das Service-Image sehr viel stärker beschädigen. Der Gesamtaufwand orientiert sich am Potential aller Kunden und natürlich gibt es da eine Hierarchie. Die Flexibilität, pflegeintensive Kunden -ungeachtet ihres Kundenwertes- angemessen zu betreuen, muss trotzdem erhalten bleiben.
  • Akzeptiert, aber Ausnahmen müssen gestattet sein. Zwangsläufig ist der Aufwand, den man für Beziehungspflege aufwendet, von Faktoren abhängig, die man in Summe als „Kundenwert“ bezeichnen kann. Allerdings ist oft gar nicht gewünscht bzw. erforderlich, dass für die Kunden mit dem größten Umsatz auch der höchste Aufwand für die Beziehungspflege betrieben wird. Es muss außerdem erlaubt sein, dass ein spezifisch den aktuellen Bedürfnissen angepasster Betreuungsaufwand auch mal einem „messbaren Kundenwert“ entzogen ist. Dann entscheidet das „vertriebliche Bauchgefühl“ über den Umfang der Betreuung.
  • Zustimmung und Ablehnung gleichzeitig, denn einerseits möchten alle Kunden gleich behandelt werden, andererseits sind Kosten und Personal einzusparen. Und Letzteres limitiert die Betreuung. Eine Anpassung an den Kundenwert bedeutet in der Praxis, die Betreuungszeiten für kleinere Kunden runter zu fahren, um die größeren Kunden optimal zu betreuen. So etwas zu vermitteln ist problematisch, obwohl der „Königsweg“ in der Marktwirtschaft lautet: „Wer am lautesten schreit, wird zuerst bedient.
  • Das ist abzulehnen, denn enge persönliche Beziehungen mit jedem Kunden sind sehr wichtig. Beziehungspflege auf der Serviceebene entwickelt sich mitunter bis hin zu „kumpelhaftem Kontakt“. Solche Beziehungen sind äußerst stabil und konkurrierende Unternehmen haben es schwer in diese Verbindung mit ihren Angeboten einzudringen. Außerdem begünstigen gute Servicekontakte die Möglichkeit zu einer erweiterten Kunden-Kooperation, beispielsweise zur Realisierung neuer Produkte.
  • Dies ist der falsche Weg, denn Verlässlichkeit, persönliche Beziehung und daraus resultierendes Vertrauen kosten nicht viel, wenn man sie richtig einsetzt. Und das ist auch nicht aufwändig. Außerdem spricht es sich herum, wenn weniger „wertvolle“ Kunden merken, dass „wertvollere“ Kunden Vorrang haben. Es ist besser, mit Kleinkunden über Loyalität zu sprechen und entsprechende Konzepte vorzuschlagen.
  • Es wäre fatal, die Beziehungspflege dem Kundenwert anzupassen. Im Servicefall ist jeder Kunde gleich zu behandeln und vor allem gleich zu betreuen. Die Bedeutung der Kunden spielt dabei keine Rolle. Es liegt zwar in der Natur der Sache, Kunden mit höherem Potential auch mit höherem Einsatz zu pflegen. Die tägliche Erfahrung zeigt aber, dass grundsätzlich auch Kunden mit kleinem Potential schnell wachsen können. Und Kunden mit großem Potential können von heute auf morgen Konkurs gehen. Somit ist die Beziehungspflege gegenüber allen Kunden gleich wichtig.
  • Jeder Kunde verdient die gleiche Wertschätzung, darauf darf die Marktposition eines Kunden keinen Einfluss haben. Denn wenn sich die Marktposition eines Kunden verändert, bleibt das Verhalten des Dienstleisters immer in Erinnerung. Und ein gutes Image treibt Blüten. Außerdem besteht Beziehungspflege in erster Linie aus Hinwendung und Zuhören. Mit dieser Vorgehensweise erhöht sich die Bereitschaft des Kunden, auch die weniger glatt verlaufenden Dienstleistungen mitzutragen. Und das erhöht indirekt den Kundenwert.
  • Die Ressourcen dürfen nicht nur auf die Großkunden ausgerichtet sein, obwohl der Zwang zum Sparen häufig dazu zwingt. Das dabei entstehende Risiko lautet: Ein heute vernachlässigter Kunde von „geringem Wert“ kann morgen ein verlorener Kunde von „hohem Wert“ sein. Daher ist jeder Servicelevel für jeden Kunden wunschgemäß zu realisieren. Schwierig wird es dann, wenn sich ein Kunde den gewünschten Servicelevel einfach nicht leisten kann. Hier sind finanzielle Kompromisse gefragt, die das Risiko aufteilen.
  • Das Klassifizieren von Kunden ist abzulehnen, denn sie behindert die Sicht auf Veränderungen bei weniger wertvollen Kunden, die vielleicht bald zu den guten Kunden gehören. Eine Entscheidung, die Kundenbetreuung zu reduzieren, weil es sich aktuell um „schwache“ Kunden handelt, ist daher sehr kurzsichtig. Die intensive Kundenbetreuung bei starken Kunden ist obligatorisch. Im Markt der hochpreisigen Produkte kann man sich diese Einstellung – noch – leisten.
  • Die Orientierung auf den Kundenwert nützt nur kurzfristig. Einsparungen sind zwar sehr schnell zu erzielen, es fehlt aber der Anreiz für einen kleinen Kunden ein „Großer“ zu werden. Wie so oft liegt die Wahrheit in der Mitte. Es kommt dabei sehr auf das Fingerspitzengefühl des Kundenbetreuers an. Denn es ist zu beurteilen welches Potenzial in einem Kunden steckt.
  • Die Devise „kein Umsatz – schlechter Service“ ist einfach falsch. Wenn ein Kunde über Jahre aber nur „Arbeit macht“ und kaum Umsatz beschert, dann ist diese Maßnahme sicher gerechtfertigt.
  • Die Auswirkungen eines solchen Serviceverhaltens sind denkbar ungünstig, denn so etwas spricht sich schnell herum und reduziert das Service-Geschäft. Im Service ist nicht die Kostenschraube anzusetzen sondern nach neuen Serviceprodukten zu suchen. Darin liegt der Erfolg.
  • Damit erreicht man genau das Gegenteil, denn Kunden, mit denen sehr enger Kontakt besteht, sind die besten und problemlosesten Kunden. Der erforderliche hohe Zeitaufwand zur Beziehungspflege lohnt sich.
  • Ohne Beziehungspflege ist der Service eine Eintagsfliege. Die Kunden wollen den persönlichen Kontakt und das Gespräch. Und wenn das aufgebaute Vertrauen beständig ist, sind auch billige Dienstleister keine Konkurrenz. Trotzdem muss Beziehungspflege ausgewogen sein, damit man sie sich auch leisten kann.
  • Der Wert jedes Kunden ist grundsätzlich gleich, mit eigenem Service lässt sich diese Vorstellung aber nicht mehr realisieren. Entsprechender Service kann nur noch von Kooperationspartnern geleistet werden, die natürlich entsprechend zu unterstützen sind.

Informationstechnik – Service der IT-Branche anpassen

Dienstleistungen in der Informationstechnik sind immer differenzierter zu betrachten. Nicht mehr jede Leistung ist gewünscht, Standard schlägt Innovation. Und wieder einmal ist Flexibilität gefragt und die Fähigkeit, passende Kunden für seine Kernkompetenzen zu finden. In diversen IT-Unternehmen wird Dienstleistungskapazität freigestellt, weshalb? Wurde der Markt falsch eingeschätzt oder steht mal wieder alles – wie schon so oft – im Zeichen von Shareholder Value, das Personalabbau belohnt? Eine solche Erklärung ist wahrscheinlich zu einfach. Eine Nachfrage bei ausgewiesenen Experten in diesem Markt ergab folgende Einschätzung:

Informationstechnik – verschlankter Service

Es fällt auf, dass es die größeren IT-Unternehmen sind, die sich verschlanken. Dagegen reagieren kleine IT-Unternehmen flexibel auf Marktanforderungen : Ausrichtung und interne Entscheidungen sind leichter auf den Markt abzustimmen und die Produkte und Services den Trends entsprechend anzupassen. Konzerne sind deutlich weniger flexibel und es dauert auch länger bis sich eine Kurskorrektur positiv auswirkt.

Informationstechnik – beeinflusster Service

Offenbar haben auch enorme Überkapazitäten für die klassischen Serviceleistungen der Störungsbeseitigung und für Wartungen den Kapazitätsabbau ausgelöst. Außerdem drängen andere Anbieter in den Markt, und Hardwarehersteller setzen deutlich auf Eigen-Service. Hinzu kommt, dass die Nachfrage etwa bei „Versicherungsverträgen“ deutlich abgenommen hat. Und schließlich sorgen deutlich stabilere Systeme und technische Lösungen, die eine verzögerte Fehlerbehebung erlauben für eine entspanntere Kundenhaltung in Sachen Servicebedarf.

Informationstechnik – standardisierter Service

Bei softwarebasierten Systemlösungen werden vorzugsweise Standardlösungen verlangt, um Kosten von Weiterentwicklungen zu verringern oder zu umgehen. Und dabei werden auch schon mal eine oder zwei Innovationsstufen ausgelassen. IT ist also nicht mehr „Spielzeug oder Hobby“ in deutschen Unternehmen und man muss nicht mehr Trendsetter oder „state-of-the-art-produkte“ einsetzen.

Informationstechnik – budgetierter Service

Es muss auch deutlich gemacht werden, dass die IT in vielen IT-Anwendungsunternehmen in den letzten Jahren zunehmend unter Rechtfertigungsdruck geraten ist. Um die die IT-Budgets zu entlasten haben viele IT-Anwender daher breit angelegten Rationalisierungs- und Konsolidierungsprojekte eingeführt, um sowohl Kosten einzusparen als auch Abläufe zu rationalisieren.

Informationstechnik – notwendiger Service

Interne IT-Servicekapazitäten und die Nachfrage nach externen IT-Dienstleistern wurden herunter gefahren. Und viele der freigesetzten internen Kapazitäten haben dann als eigenständige Beratungsunternehmen oder Freelancer den Wettbewerb mit den bisherigen Dienstleister aufgenommen. Wenn sich die Anwenderunternehmen bei IT-Projekten dann auch noch auf das Notwendige konzentrieren muss man sich nicht wundern wenn die IT-Servicekapazität den Bedarf an IT-Service übersteigt.

Informationstechnik – transparenter Service

Die IT-Branche tanzte den Kunden lange auf der Nase herum. Die Zeiten sind offenbar vorbei. Daher überlegen IT-Dienstleiter genau welche Kernkompetenzen sie tatsächlich haben und auf welche Kunden diese übertragbar sind. Der Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e.V. ( BITKOM) geht jedenfalls von einem Wachstum von 4,5 % aus, entsprechend einer Mitgliederumfrage im 3. Quartal 2005. Ein Trend zum Insourcing durch die IT-Anwenderunternehmen ist somit nicht erkennbar.

ITIL-Standard – Interpretationen zum IT-Servicemanagement

Der Begriff IT- Infrastructure Library kurz „ITIL“ steht für einen weltweiten Standard für das Servicemanagement von IT-Dienstleistungen. Wie fundiert ist dieser Anspruch? Hier einige Ansichten.

ITIL-Standard – Christian Bartsch vom FZI meint hierzu:

„Der ITIL-Standard wird in den meisten Unternehmen eingeführt, um langfristig die Standardisierung von Begriffen, Prozessen und Systemen herbeizuführen. Das Ziel ist die Steigerung der Effizienz und die Reduktion der Kosten von IT-Services. ITIL trägt zur Verbesserung der Transparenz und der Integration von Prozessen im Unternehmen bei und ermöglicht es dem Unternehmen daher, flexibler auf Veränderungen reagieren zu können. Professionell geplant und umgesetzt, hat die Prozessanpassung nach ITIL neben positiven internen Effekten auch eine entsprechende Außenwirkung. Das Kundenmanagement verbessert sich und auch das Management von Partnern und Lieferanten wird effizienter. Die Voraussetzungen für die ITIL Zertifizierung von Unternehmen orientieren sich an den jeweiligen Reifegraden der betrachteten Prozesse. Der Reifegrad bezeichnet in diesem Zusammenhang die organisatorische Reife eines Unternehmens in der Umsetzung von kontinuierlichem Prozessmanagement“, so Herr Bartsch.

ITIL-Standard – Wolfgang Dornaus von der IT Engineering Group ist absolut davon überzeugt …

… dass ITIL den Standard für das IT-Servicemanagement darstellt, in vielen Unternehmen bereits implementiert ist bzw. gerade implementiert wird und meist auch als Grundlage für die „Service Level Agreements“ bei Outsourcing-Verträgen dient. Allerdings sieht er auch einen Haken bei der Sache: „ITIL ist sehr aufwändig und für mittlere und kleine Unternehmen aus diesem Grund nicht eins zu eins umsetzbar. Hier sind sinnvolle Anpassungen notwendig. Und es gibt derzeit nur sehr wenige ITIL- zertifizierte Fachleute in Deutschland, möglicherweise auch wegen der sehr teuren Zertifizierung. Allerdings wird in den Großunternehmen ITIL sukzessive in allen IT Bereichen eingeführt, das eine oder andere mittlere Unternehmen wird folgen, denn anders werden die Betriebskosten nicht in den Griff zu bekommen sein. Manche der definierten ITIL-Prozesse sind natürlich auch für Bereiche außerhalb der IT einsetzbar“, so Herr Dornaus.

ITIL-Standard – Hans-Peter Fröschle, vom „IT Servicemanagement Forum“ weist darauf hin …

… dass itSMF Deutschland e.V. Initiativen ergriffen hat, um die Einstiegsschwelle für kleinere und mittelständische Anwendungsunternehmen in die ITIL-Thematik deutlich herabzusetzen. „Solche Initiativen ergreifen wir als unabhängiges ITIL-Forum im Rahmen mehrerer Arbeitskreise. Ein Beispiel hierfür ist die Erarbeitung eines generischen ITIL-Referenzmodells, das sich an den IT-Anwendungen kleinerer Unternehmen orientiert.. In diesem Zusammenhang muss auch noch betont werden, dass es derzeit keine ITIL-Unternehmenszertifizierung gibt sondern nur Einzelpersonen zertifiziert werden. Das gilt sowohl für Anwendungsunternehmen als auch für IT- Dienstleister, so Herr Fröschle.

ITIL-Standard – Für Michael Langer, Serview GmbH, steht fest …

… dass sich das „Managers Certificate in IT Service Management“ nach vielen Jahren international zum Standard-Qualifikationsnachweis in der IT Organisation entwickelt hat: „Hintergrund und treibende Kraft ist die Weiterentwicklung vieler IT-Organisationen hin zum Service-Provider und Business-Partner. Der wachsende Reifegrad von IT-Organisationen basiert auf standardisierten Arbeitsabläufen und Methoden. Prozesse verleihen einer solchen serviceorientierten Organisation die erforderliche Transparenz und Messbarkeit und erlauben das Steuern und Regeln zur Erfüllung der Business-Anforderungen. Die Grundlage ist also eine Prozessorganisation, die über häufig historisch gewachsene, hierarchisch-funktional orientierte Abteilungsstrukturen hinweg die Business-orientierte Erbringung von IT Services im Fokus hat. Die Ausbildung zum Service Manager nach ITIL schafft genau hierfür das Bewusstsein, das nötige Know-How, und den Reifegrad der Mitarbeiter, um erfolgreich IT Servicemanagement Prozesse einzuführen bzw. in der Laufenden Prozessorganisation tragende Rollen einnehmen zu können. Der Begriff „Service Manager“ nach ITIL ist in diesem Kontext daher nicht zu vergleichen mit der häufig anzutreffenden, gleich lautenden Stellenbeschreibung, hinter der sich meist die Verantwortung für eine bestimmte Dienstleistung (Service) verbirgt. Vielmehr steht der Begriff Service Manager nach ITIL für eine tragende Rolle in der IT-Prozessorganisation. Process Manager, Process Owner oder Projektleiter bei der Prozessimplementierung sind hier zum Beispiel die Zielgruppe. Oft sieht man auch den Begriff CPO (Chief Process Officer), der meist die Verantwortung für das gesamte Prozessmodell trägt“ , so Herr Langer.

ITIL-Standard – Zertifizierungen zum Zwecke des entsprechenden Nachweises sind interessant jedoch nicht hinreichend, meint Thilo Jourdan, Siemens Business Services

Vielmehr ist die konsequente, ITIL-konforme Implementierung eines IT- Betriebs bzw. Rechenzentrums das eigentliche Ziel. Wenn eine Zertifizierung hilft, dem Unternehmen ein höheres Maß an ITIL-Verständnis zu entwickeln, ist dies natürlich zu begrüßen“, so Herr Jourdan.

ITIL-Standard – Für Michael Kaminski-Nissen von Hewlett-Packard steht außer Frage …

… dass das IT Service Management auf Basis von ITIL die zukünftige Voraussetzung sein wird, um den Business-Wert eines Unternehmens zu gewährleisten: “ Auf der Basis von ITIL als der umfangreichsten Informationsquelle für IT-Prozesse können hochwertige IT-Dienstleistungen realisiert werden. Voraussetzung hierfür ist jedoch, dass dabei drei entscheidende Faktoren in Einklang gebracht werden: Mensch, Prozess und Technologie, so Herr Kaminski-Nissen.

ITIL-Standard – Aus anderen Expertenkreisen ist zu vernehmen …

… dass es extrem wichtig ist, zwischen den unterschiedlichen Zertifizierungen zu unterscheiden. Es wird betont, dass die Notwendigkeit einer Zertifizierung vom Aufgabenbereich des jeweiligen Mitarbeiters abhängt. Eine „Foundation“-Zertifizierung gibt dem betroffenen Mitarbeiter einen soliden Überblick über ITIL und hilft ihm in der Anwendung. Eine Service-Manager-Zertifizierung geht wesentlich tiefer. Man sollte also sehr aufpassen, dass im Hinblick auf das Aufgabengebiet des Mitarbeiters keine Überqualifizierung erfolgt“, so die vorherrschende Meinung.

Die Interviewpartner: Christian Bartsch arbeitet am Forschungszentrum Informatik / Information Process Engineering (IPE); Wolfgang Dornaus ist Gesellschafter der IT Engineering Group; Hans-Peter Fröschle ist Geschäftsführer der i.t-consult GmbH ; Thilo Jourdan ist Mitglied der Geschäftsleitung Siemens, Region Südbayern und Leiter der SBS;Michael Kaminski-Nissen, Business Development-HPS Education Services bei der Hewlett-Packard GmbH; Michael Langer ist Manager Education der Serview GmbH.

Erfolgreicher Service – Ansatzpunkte um Service zu verbessern

Erstaunlich, wie unterschiedlich erfolgreicher Service definiert werden kann. In einer Kurzumfrage wurden Verantwortliche aus dem Servicemanagement auf wichtige Ansatzpunkte angesprochen, die den Service günstig beeinflussen.

Erfolgreicher Service – vielversprechende Stossrichtungen

  • Teleservice, Störungs-Agents, Diagnostic-Tools, Lösungsdatenbanken und Wartung im Schichtbetrieb sind Instrumente, um die Verfügbarkeit von Investitionsgütern zu erhöhen.
  • Der Service muss sich verstärkt auf die Reduktion von Stundensätzen, Life Cycle-Kosten und Ersatzteilpreisen einrichten
  • Service läßt sich nur noch mit messbaren Benefits verkaufen.
  • Ungeplante Serviceeinsätze werden von Kunden nicht mehr akzeptiert.
  • Unvermeidliche Preisreduktion im Service sollte mit längerer Auftragssicherheitkompensiert werden.
  • Eine im Produkt integrierte “Serviceintelligenz“ ist die Antwort auf unvorhersehbare Störfälle.
  • Kunden wollen Lösungen, nicht Produkte und Services.
  • Technischer Service wird in immer mehr Fällen zum Produktlebenszyklus dazugehören.
  • Technischer Service muß ein eigenständiges Produkt mit allen Gestaltungsmerkmalen für Vermarktung , Controlling und Entwicklung sein.
  • Unser Wirtschaftssystem ist vorwiegend auf die Vermarktung von Produkten ausgerichtet, viel zu wenig auf die Vermarktung von Dienstleistungen.
  • Durch technischen Service , der primär über Händler abgewickelt wird, geht dem Herstellerunternehmen der direkte Kundenkontakt verloren, zumal die Händler primär Ihre eigenen Interessen vertreten.
  • Eine lange anhaltende Übereinstimmung zwischen Kunde und Dienstleister hinsichtlich dem Bedarf und der Durchführung von Dienstleistungen wird nur durch permanent engen Kontakt erreicht.
  • Wartungen für technische Systeme im Dauerbetrieb verkaufen sich leichter, wenn man erklärt, dass moderne Autos einem Serviceintervall von 20 – 30000 km unterliegen, was bei einer Durchschnittsgeschwindigkeit von 50 km/h lediglich einer Laufzeit von 400 – 600 Stunden entspricht.
  • Man muß einem Servicekunden mehr geben als er eigentlich erwarten kann.
  • Servicekonditionen sollten bereits mit dem Verkauf technischer Systeme deutlich vermittelt werden, nicht erst nach der Gewährleistung.
  • Dienstleister, die in Konkurrenz zu Herstellern Service anbieten, müssen exzellente Argumente liefern können, um von den Kunden der Hersteller akzeptiert zu werden.
  • Die Vielfalt möglicher Varianten an Serviceleistungen darf nicht dazu verleiten, dem Kunden von vornherein die volle Auswahl anzubieten.
  • Für ein Profitcenter ist Service ein eigenständiges Produkt, für den Kunden gehört Service zum Produktlebenszyklus seines technischen Systems.

Laufzeit für IT-Verträge – Strategie der Dienstleister für Informationstechnologie

Wie lange sollten IT-Verträge laufen und welche Aspekte werden dabei berücksichtigt? Hierzu einige Beispiele aus der Praxis – die Bandbreite ist beachtlich.

IT-Verträge – Neuverhandlung nach 4 Jahren

Kürzlich wurde ein IT-Vertrag zwischen EDS und Mövenpick das zweite mal um 4 Jahre verlängert. Florence Mayor, Pressesprecherin von Mövenpick, meint dazu: “Ein Vertrag auf vier Jahre gibt uns die Freiheit nach dessen Ablauf neue Verhandlungen zu führen, denn das Informatikumfeld verändert sich sehr schnell. Bis 1997 hatte Mövenpick für IT-Dienstleistungen eine eigene Abteilung mit ca. 28 IT-Mitarbeitern unterhalten. Die Informatik-Abteilung erbrachte damals in etwa dieselben Dienstleistungen, wie sie Mövenpick heute von EDS bezieht. Zusätzlich bediente man sich, vor allem für IT-spezifische Bereiche und Segmente, externer IT-Berater und Dienstleister“, so Frau Mayor.

IT-Verträge – 2-3 Jahre, aber ausgewogen

Eine kalkulierbare Abbhängigkeit gegenüber IT-Dienstleistern steht für Herrn Stefan M. Christiansen, Abteilungsleiter für Rechenzentrum und Netze des Unternehmens Germanischer Lloyd AG im Vordergrund: „Es ist keineswegs so, dass wir grundsätzlich nur auf interne Kräfte vertrauen würden. Tatsächlich haben wir auch externe Dienstleister eingebunden. Wir vergeben bedarfsorientierte Aufträge für klar umrissene Vorhaben, setzen aber auch auf längerfristige Unterstützung mit Verträgen im Bereich von zwei oder drei Jahren. Wir wollen uns jedoch nicht vollständig von externen Dienstleistern abhängig machen und suchen zur Zeit wieder einen internen Kollegen, um ein ausgewogenes Verhältnis zwischen „Internen“ und „Externen“ zu haben.“

IT-Verträge – Momentan 3-5 Jahre

Dass lange Vertragslaufzeiten im IT-Service derzeit absolut unüblich sind, dessen ist sich Thilo Jourdan sicher, er ist Mitglied der Geschäftsleitung und Leiter des Bereiches Siemens Business Services, Region Südbayern: „Akzeptiert werden momentan 3 Jahre bei IT-Verträgen und 5 Jahre bei Telekom-Verträgen. Dem Abschluß von längeren Laufzeiten stehen sich schnell ändernde Angebote der IT-Branche und die kundenspezifische Vermeidung von zu großen Abhängigkeiten entgegen.Trotzdem besteht natürlich immer die Möglichkeit, dass ein Kunde eine lange Laufzeit zu einem niedrigen Vertragspreis anstrebt. Ein IT-Dienstleister wird bei einem niedrigen Preisniveau natürlich eine kurze Laufzeit vorziehen“, so Herr Jourdan.

IT-Verträge – 12 Monate Mindestlaufzeit

Auch Hans-Ulrich Junkers, Multivendor Service Manager der Simac Services Deutschland, bestätigt kurze IT-Vertragslaufzeiten für sein mittelständisches Servicekundenklientel: „Geübte Praxis sind dort Serviceverträge für Hardware-Services mit einer Mindestlaufzeit von 12 Monaten. Wenn diese Verträge nicht 3 Monate vor Ablauf gekündigt werden verlängern sie sich jeweils um weitere 12 Monate. Verträge mit Laufzeiten von 5 Jahren oder noch länger kommen bei Simac nicht vor. Allerdings sind im Bankenbereich, insbesondere für SB Systeme , wie Geldautomaten , feste Laufzeiten von 3 Jahren durchaus üblich. Hier ist der Technologiewandel nicht sehr ausgeprägt und die Institute sichern sich durch längere Laufzeiten günstigere Konditionen. Vertragliche Bindungen mit längeren Laufzeiten sind im Prinzip auch aus Sicht eines Serviceproviders durchaus wünschenswert.; dann sind Budgetierungen und Abschreibungen auf das Material besser zu gestalten. Aber durch den raschen Technologiewandel und die sinkenden Hardwarepreise ist es unrealistisch auf lange Laufzeiten zu setzen. Wichtiger ist es, durch einen guten, qualifizierten Service Kundenbindung zu erreichen“, so Herr Junkers.

IT-Verträge – Kontrollierte 3-4 Jahre

Wenn Unternehmen IT-Service in Auftrag geben möchten, müssen sich diese primär darüber im Klaren sein, dass es sich hierbei um eine strategische Entscheidung handelt, meint Wolfgang Dornaus von der IT Engineering Group: „Die Laufzeit solcher Verträge sollte bei 3-4 Jahren liegen. Man muß sich auch darüber im Klaren sein, dass trotz des Outsourcings von IT-Aufgaben die Verantwortung für die IT weiterhin im Unternehmen bleiben muß. Zudem ist sauber zu definieren, welche Leistungen vom Dienstleister zu erbringen sind, damit die Kontrolle durch den Auftraggeber jederzeit gewährleistet bleibt. Nicht alle Bereiche eignen sich gleichermaßen für eine Vergabe an Externe. Manche Kompetenzen bleiben besser im Unternehmen und sichern die Wettbewerbsfähigkeit“. Unternehmen, die sich vom Outsourcen hauptsächlich große Einsparungen erwarten, sollten die Angelegenheit nochmals nüchtern überdenken, denn IT-Outsourcing führt nicht zwangsläufig immer zu einer Kostensenkung; manchmal ist auch das Gegenteil der Fall“, so Herr Dornaus.

Ersatzteilverkauf – Provision im Widerspruch

„Da ist noch etwas.“ Der Serviceleiter eines mittelständischen Unternehmens blickte in die Runde der vor kurzem „übernommenen“ Servicetechniker. Eine außerplanmäßige Arbeitsbesprechung war im Gange. „Die Provision für den Ersatzteilverkauf muss ersatzlos gestrichen werden“, sagte er schließlich. Ungläubiges Erstaunen stand auf den Gesichtern der neuen Mitarbeiter.

Ersatzteilverkauf und Provisionskonflikt

Diese Provision war ein Einkommensbestandteil mit dem bisher gerechnet werden konnte und der auch nicht unbedeutend war. Der erste sprachlose Schock legte sich schnell, und wich einem allgemeinen Protest, der in der Frage gipfelte: „Wie begründenSie das und weshalb gerade jetzt?“ Dem Serviceleiter war nicht ganz wohl mit dieser Entscheidung, aber sie war beschlossene Sache und musste sein. Die Konditionen der zu integrierenden Serviceorganisation passten nicht nur in diesem Punkt schlecht in die bestehende Struktur. Verständlicherweise gab es auch bereits Forderungen aus dem „alten“ Serviceteam, die Ersatzteilprovision auch für ihren Produktbereich einzuführen. Deshalb sagte er mit einigem Unbehagen aber doch bestimmt: „Die Übernahme ihres früheren Unternehmens, hat natürlich einige Konsequenzen. Eine davon ist, dass Sie sich als neue Mitarbeiter den bestehenden Konditionen ihres jetzigen Unternehmens anpassen müssen.“

Ersatzteilverkauf und gesicherter Umsatz

Ein Servicetechniker, der im Ersatzteilverkauf besonders erfolgreich war ergriff das Wort: „Das wirft unsere Arbeitsgrundlage über den Haufen. Außerdem garantiere ich ihnen, dass der Ersatzteilumsatz drastisch sinken wird, wenn sie das durchsetzen.“ Der Servicemanager wurde hellhörig. Die Unternehmensübernahme bescherte fast jeden Tag neue Überraschungen. Und wie war diese Behauptung nun wieder zu verstehen? Das Austauschteilegeschäft war lukrativ, bei erstaunlich niedrigen Reparaturkosten der defekten Baugruppen. Auch die Provisionszahlungen kratzten nicht übermäßig an dem guten Ergebnis. Wieso sollte der Umsatz also einbrechen? „Wie meinen Sie das?“, fragte der Serviceleiter schließlich.

Ersatzteilverkauf und Neuorientierung

Die Antwort kam prompt: „Ganz einfach, wir hatten von unserem bisherigen Management die Vorgabe, im Störfall die größtmöglichen Baugruppen auszutauschen: Denn die Kunden waren nicht bereit, Vollservice-Verträge abzuschließen. Die Provision für diesen Ersatzteilverkauf hat außerdem unsere außertarifliche Gehaltserhöhung ersetzt. Wir hatten also bis jetzt ein sehr starkes Interesse, teure Ersatzteile zu verkaufen. Und wir waren darin sehr erfolgreich.“ Der Servicemanager lehnte sich zurück. Er musste hier offensichtlich noch einiges in Ordnung bringen, obwohl … „Ich denke“, sagte er schließlich bedächtig, „es wird uns eine bessere Alternative zu der bisherigen Vorgehensweise einfallen! Reichen Sie bitte ihre Vorschläge zum nächsten Meeting ein!

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