Erfolgreicher Service – Ansatzpunkte um Service zu verbessern

Erstaunlich, wie unterschiedlich erfolgreicher Service definiert werden kann. In einer Kurzumfrage wurden Verantwortliche aus dem Servicemanagement auf wichtige Ansatzpunkte angesprochen, die den Service günstig beeinflussen.

Erfolgreicher Service – vielversprechende Stossrichtungen

  • Teleservice, Störungs-Agents, Diagnostic-Tools, Lösungsdatenbanken und Wartung im Schichtbetrieb sind Instrumente, um die Verfügbarkeit von Investitionsgütern zu erhöhen.
  • Der Service muss sich verstärkt auf die Reduktion von Stundensätzen, Life Cycle-Kosten und Ersatzteilpreisen einrichten
  • Service läßt sich nur noch mit messbaren Benefits verkaufen.
  • Ungeplante Serviceeinsätze werden von Kunden nicht mehr akzeptiert.
  • Unvermeidliche Preisreduktion im Service sollte mit längerer Auftragssicherheitkompensiert werden.
  • Eine im Produkt integrierte “Serviceintelligenz“ ist die Antwort auf unvorhersehbare Störfälle.
  • Kunden wollen Lösungen, nicht Produkte und Services.
  • Technischer Service wird in immer mehr Fällen zum Produktlebenszyklus dazugehören.
  • Technischer Service muß ein eigenständiges Produkt mit allen Gestaltungsmerkmalen für Vermarktung , Controlling und Entwicklung sein.
  • Unser Wirtschaftssystem ist vorwiegend auf die Vermarktung von Produkten ausgerichtet, viel zu wenig auf die Vermarktung von Dienstleistungen.
  • Durch technischen Service , der primär über Händler abgewickelt wird, geht dem Herstellerunternehmen der direkte Kundenkontakt verloren, zumal die Händler primär Ihre eigenen Interessen vertreten.
  • Eine lange anhaltende Übereinstimmung zwischen Kunde und Dienstleister hinsichtlich dem Bedarf und der Durchführung von Dienstleistungen wird nur durch permanent engen Kontakt erreicht.
  • Wartungen für technische Systeme im Dauerbetrieb verkaufen sich leichter, wenn man erklärt, dass moderne Autos einem Serviceintervall von 20 – 30000 km unterliegen, was bei einer Durchschnittsgeschwindigkeit von 50 km/h lediglich einer Laufzeit von 400 – 600 Stunden entspricht.
  • Man muß einem Servicekunden mehr geben als er eigentlich erwarten kann.
  • Servicekonditionen sollten bereits mit dem Verkauf technischer Systeme deutlich vermittelt werden, nicht erst nach der Gewährleistung.
  • Dienstleister, die in Konkurrenz zu Herstellern Service anbieten, müssen exzellente Argumente liefern können, um von den Kunden der Hersteller akzeptiert zu werden.
  • Die Vielfalt möglicher Varianten an Serviceleistungen darf nicht dazu verleiten, dem Kunden von vornherein die volle Auswahl anzubieten.
  • Für ein Profitcenter ist Service ein eigenständiges Produkt, für den Kunden gehört Service zum Produktlebenszyklus seines technischen Systems.

Laufzeit für IT-Verträge – Strategie der Dienstleister für Informationstechnologie

Wie lange sollten IT-Verträge laufen und welche Aspekte werden dabei berücksichtigt? Hierzu einige Beispiele aus der Praxis – die Bandbreite ist beachtlich.

IT-Verträge – Neuverhandlung nach 4 Jahren

Kürzlich wurde ein IT-Vertrag zwischen EDS und Mövenpick das zweite mal um 4 Jahre verlängert. Florence Mayor, Pressesprecherin von Mövenpick, meint dazu: “Ein Vertrag auf vier Jahre gibt uns die Freiheit nach dessen Ablauf neue Verhandlungen zu führen, denn das Informatikumfeld verändert sich sehr schnell. Bis 1997 hatte Mövenpick für IT-Dienstleistungen eine eigene Abteilung mit ca. 28 IT-Mitarbeitern unterhalten. Die Informatik-Abteilung erbrachte damals in etwa dieselben Dienstleistungen, wie sie Mövenpick heute von EDS bezieht. Zusätzlich bediente man sich, vor allem für IT-spezifische Bereiche und Segmente, externer IT-Berater und Dienstleister“, so Frau Mayor.

IT-Verträge – 2-3 Jahre, aber ausgewogen

Eine kalkulierbare Abbhängigkeit gegenüber IT-Dienstleistern steht für Herrn Stefan M. Christiansen, Abteilungsleiter für Rechenzentrum und Netze des Unternehmens Germanischer Lloyd AG im Vordergrund: „Es ist keineswegs so, dass wir grundsätzlich nur auf interne Kräfte vertrauen würden. Tatsächlich haben wir auch externe Dienstleister eingebunden. Wir vergeben bedarfsorientierte Aufträge für klar umrissene Vorhaben, setzen aber auch auf längerfristige Unterstützung mit Verträgen im Bereich von zwei oder drei Jahren. Wir wollen uns jedoch nicht vollständig von externen Dienstleistern abhängig machen und suchen zur Zeit wieder einen internen Kollegen, um ein ausgewogenes Verhältnis zwischen „Internen“ und „Externen“ zu haben.“

IT-Verträge – Momentan 3-5 Jahre

Dass lange Vertragslaufzeiten im IT-Service derzeit absolut unüblich sind, dessen ist sich Thilo Jourdan sicher, er ist Mitglied der Geschäftsleitung und Leiter des Bereiches Siemens Business Services, Region Südbayern: „Akzeptiert werden momentan 3 Jahre bei IT-Verträgen und 5 Jahre bei Telekom-Verträgen. Dem Abschluß von längeren Laufzeiten stehen sich schnell ändernde Angebote der IT-Branche und die kundenspezifische Vermeidung von zu großen Abhängigkeiten entgegen.Trotzdem besteht natürlich immer die Möglichkeit, dass ein Kunde eine lange Laufzeit zu einem niedrigen Vertragspreis anstrebt. Ein IT-Dienstleister wird bei einem niedrigen Preisniveau natürlich eine kurze Laufzeit vorziehen“, so Herr Jourdan.

IT-Verträge – 12 Monate Mindestlaufzeit

Auch Hans-Ulrich Junkers, Multivendor Service Manager der Simac Services Deutschland, bestätigt kurze IT-Vertragslaufzeiten für sein mittelständisches Servicekundenklientel: „Geübte Praxis sind dort Serviceverträge für Hardware-Services mit einer Mindestlaufzeit von 12 Monaten. Wenn diese Verträge nicht 3 Monate vor Ablauf gekündigt werden verlängern sie sich jeweils um weitere 12 Monate. Verträge mit Laufzeiten von 5 Jahren oder noch länger kommen bei Simac nicht vor. Allerdings sind im Bankenbereich, insbesondere für SB Systeme , wie Geldautomaten , feste Laufzeiten von 3 Jahren durchaus üblich. Hier ist der Technologiewandel nicht sehr ausgeprägt und die Institute sichern sich durch längere Laufzeiten günstigere Konditionen. Vertragliche Bindungen mit längeren Laufzeiten sind im Prinzip auch aus Sicht eines Serviceproviders durchaus wünschenswert.; dann sind Budgetierungen und Abschreibungen auf das Material besser zu gestalten. Aber durch den raschen Technologiewandel und die sinkenden Hardwarepreise ist es unrealistisch auf lange Laufzeiten zu setzen. Wichtiger ist es, durch einen guten, qualifizierten Service Kundenbindung zu erreichen“, so Herr Junkers.

IT-Verträge – Kontrollierte 3-4 Jahre

Wenn Unternehmen IT-Service in Auftrag geben möchten, müssen sich diese primär darüber im Klaren sein, dass es sich hierbei um eine strategische Entscheidung handelt, meint Wolfgang Dornaus von der IT Engineering Group: „Die Laufzeit solcher Verträge sollte bei 3-4 Jahren liegen. Man muß sich auch darüber im Klaren sein, dass trotz des Outsourcings von IT-Aufgaben die Verantwortung für die IT weiterhin im Unternehmen bleiben muß. Zudem ist sauber zu definieren, welche Leistungen vom Dienstleister zu erbringen sind, damit die Kontrolle durch den Auftraggeber jederzeit gewährleistet bleibt. Nicht alle Bereiche eignen sich gleichermaßen für eine Vergabe an Externe. Manche Kompetenzen bleiben besser im Unternehmen und sichern die Wettbewerbsfähigkeit“. Unternehmen, die sich vom Outsourcen hauptsächlich große Einsparungen erwarten, sollten die Angelegenheit nochmals nüchtern überdenken, denn IT-Outsourcing führt nicht zwangsläufig immer zu einer Kostensenkung; manchmal ist auch das Gegenteil der Fall“, so Herr Dornaus.

Ersatzteilverkauf – Provision im Widerspruch

„Da ist noch etwas.“ Der Serviceleiter eines mittelständischen Unternehmens blickte in die Runde der vor kurzem „übernommenen“ Servicetechniker. Eine außerplanmäßige Arbeitsbesprechung war im Gange. „Die Provision für den Ersatzteilverkauf muss ersatzlos gestrichen werden“, sagte er schließlich. Ungläubiges Erstaunen stand auf den Gesichtern der neuen Mitarbeiter.

Ersatzteilverkauf und Provisionskonflikt

Diese Provision war ein Einkommensbestandteil mit dem bisher gerechnet werden konnte und der auch nicht unbedeutend war. Der erste sprachlose Schock legte sich schnell, und wich einem allgemeinen Protest, der in der Frage gipfelte: „Wie begründenSie das und weshalb gerade jetzt?“ Dem Serviceleiter war nicht ganz wohl mit dieser Entscheidung, aber sie war beschlossene Sache und musste sein. Die Konditionen der zu integrierenden Serviceorganisation passten nicht nur in diesem Punkt schlecht in die bestehende Struktur. Verständlicherweise gab es auch bereits Forderungen aus dem „alten“ Serviceteam, die Ersatzteilprovision auch für ihren Produktbereich einzuführen. Deshalb sagte er mit einigem Unbehagen aber doch bestimmt: „Die Übernahme ihres früheren Unternehmens, hat natürlich einige Konsequenzen. Eine davon ist, dass Sie sich als neue Mitarbeiter den bestehenden Konditionen ihres jetzigen Unternehmens anpassen müssen.“

Ersatzteilverkauf und gesicherter Umsatz

Ein Servicetechniker, der im Ersatzteilverkauf besonders erfolgreich war ergriff das Wort: „Das wirft unsere Arbeitsgrundlage über den Haufen. Außerdem garantiere ich ihnen, dass der Ersatzteilumsatz drastisch sinken wird, wenn sie das durchsetzen.“ Der Servicemanager wurde hellhörig. Die Unternehmensübernahme bescherte fast jeden Tag neue Überraschungen. Und wie war diese Behauptung nun wieder zu verstehen? Das Austauschteilegeschäft war lukrativ, bei erstaunlich niedrigen Reparaturkosten der defekten Baugruppen. Auch die Provisionszahlungen kratzten nicht übermäßig an dem guten Ergebnis. Wieso sollte der Umsatz also einbrechen? „Wie meinen Sie das?“, fragte der Serviceleiter schließlich.

Ersatzteilverkauf und Neuorientierung

Die Antwort kam prompt: „Ganz einfach, wir hatten von unserem bisherigen Management die Vorgabe, im Störfall die größtmöglichen Baugruppen auszutauschen: Denn die Kunden waren nicht bereit, Vollservice-Verträge abzuschließen. Die Provision für diesen Ersatzteilverkauf hat außerdem unsere außertarifliche Gehaltserhöhung ersetzt. Wir hatten also bis jetzt ein sehr starkes Interesse, teure Ersatzteile zu verkaufen. Und wir waren darin sehr erfolgreich.“ Der Servicemanager lehnte sich zurück. Er musste hier offensichtlich noch einiges in Ordnung bringen, obwohl … „Ich denke“, sagte er schließlich bedächtig, „es wird uns eine bessere Alternative zu der bisherigen Vorgehensweise einfallen! Reichen Sie bitte ihre Vorschläge zum nächsten Meeting ein!

Full Service hat Konsequenzen – Kundenmanagement im Konfliktfall

Der Verkauf der Anlage war perfekt. Und der mit dem Kunden abgeschlossene Full Service-Vertrag war für 5 Jahre festgelegt. Die Anlage wurde durch das Herstellerunternehmen voll finanziert und sah eine mehrjährige monatliche Ratenzahlung vor. Für die Serviceleistung war eine Pauschalsumme vierteljährlich zu zahlen. Nach 18 Monaten Laufzeit stockten die Zahlungen und entsprechende Erinnerungen wurden zurückgewiesen. Die Begründung lautete auf eine unzumutbar niedrige Betriebsbereitschaft der Anlage. Ein internes Krisen-Meeting führte zu einer anderen Auffassung: Die Störungen in den letzten Monaten hatten sich zwar gehäuft, konnten aber doch in dem vertraglich definierten Rahmen beseitigt werden.

Full Service schützt nicht vor Konflikten

Ein Treffen beim Kunden wurde anberaumt, um die offensichtlich unterschiedlichen Auffassungen zu klären. Vertrieb und Kundendienst sollten gemeinsam agieren. Dabei trafen sie auf einen unerwarteten weiteren Teilnehmer: den Rechtsbeistand des Kunden. Die Aussprache resultierte auf der Kundenseite in eine unmissverständliche Beschwerde. Ungewöhnlich hohe Störanfälligkeit der Anlage mit entsprechenden Stillstandszeiten wurden reklamiert. Aber auch die Serviceleistungen fanden keine Akzeptanz, und entsprechend wurde eine deutliche Anhebung des Service-Niveaus gefordert. Der Kunde behauptete, all diese Unzulänglichkeiten hätten zu erheblichen Umsatzeinbußen geführt. Insbesondere hätte er Wettbewerbern nicht stark genug entgegentreten können. Im übrigen strebte der Kunde günstigere Finanzierungskonditionen an.

Full Service beinhaltet hohe Kompromissbereitschaft

Die Repräsentanten von Kundendienst und Vertrieb äußerten sich verständnisvoll für die Lage des Kunden. Sie stellten aber auch fest, dass die Störanfälligkeit und deren Beseitigung noch im Rahmen des Üblichen und des Vereinbarten lagen. Die Wettbewerbssituation gab da etwas mehr Grund zur Beunruhigung. Insgeheim schlich sich nämlich der Verdacht ein, dass die unvorhergesehenen Wettbewerber des Kunden sehr aggressiv auf den Markt drängten und dies die Hauptursache des Umsatzeinbruchs war. Trotzdem wollte man dem Kunden auch finanziell entgegenkommen. Es war offensichtlich, dass nur ein guter Kompromiss die Situation retten konnte. Der Kompromißvorschlag wurde dem Kunden einige Tage später zugestellt. Er entsprach dem Wunsch des Kunden nach einer moderateren Finanzierung. Außerdem sollte eine außerplanmäßige Überprüfung der Anlage stattfinden, ein zusätzliches Anwendertraining erfolgen und die zugesicherte Uptime auf 98% angehoben werden. Der Kunde nahm den Vorschlag als Minimalleistung zur Kenntnis.

Full Service braucht guten Willen

Die Situation entwickelte sich problematisch. Der Kunde warf dem Servicetechniker, der ihn vorzugsweise betreute unzureichende Fähigkeiten vor. Aber diverse Produktspezialisten, die sich der Anlage nun annahmen, konnten keine gravierenden Fehlfunktionen feststellen. Vermeintliche Mängel befanden sich im Toleranzbereich. Andere reklamierte Störungen waren offenbar sporadischer Natur. Diese konnten jedoch auch dann nicht nachvollzogen werden, als Spezialisten den Einsatz der Anlage begleiteten. Im weiteren Verlauf häuften sich auch kleinere Störungen, die sich nur durch eine fahrlässige Bedienung der Anlage erklären ließen. Daran änderte auch das inzwischen durchgeführte Anwendertraining nichts. Zudem wurde das Verhalten des Kunden immer aggressiver. Die geringfügigsten Abweichungen,die keinesfalls den Charakter einer Störung besaßen, schob der Kunde vor, um angebliche Aufträge zu stornieren. Die Situation eskalierte und verschärfte die Kommunikation. Schließlich übergab der Kunde die Angelegenheit definitiv seinem Rechtsbeistand. Dieser verlangte nunmehr aufgrund von mangelhaftem Service Schadensersatz für seinen Mandanten, im Hinblick auf Ausfallzeiten, Imageverlust und Aufwandsentschädigungen. Gleichzeitig versäumte er nicht, an den Kundendienst zu appellieren, das gestörte Vertrauensverhältnis wieder herzustellen.

Full Service hat Grenzen

Die aufgeführten Argumente für die Schadensersatzforderung konnten im Prinzip widerlegt werden. Doch herrschte in dem Herstellerunternehmen mittlerweile die Meinung vor, dass man sich von diesem Kunden besser trennen sollte. Kundendienst und Vertrieb waren nämlich einhellig der Überzeugung, dass der Kunde bestrebt war, die Anlage loszuwerden. Das Verhalten des Kunden ließ vermuten, dass sich seine geschäftlichen Vorstellungen nicht erfüllt hatten. Ein entsprechender Vorstoß bestätigte diese Vermutung. Mit einem finanziellen Ausgleich und der Rücknahme der Anlage wurde die Kooperation für beendet erklärt.

Organisationsentwicklung im Service – Erfahrungswissen im Strukturwandel

Organisationsentwicklung war in einem aufstrebenden, innovativen Unternehmen eines „Anlagenherstellers“ zunächst kein Thema. Sämtliche Service-Einsätze wurden von einem „zentralen Pool“ aus äußerst kreativ und flexibel abgewickelt. Dieser war dem Bereichsleiter Produktion und Kundendienst direkt zugeordnet und im Stammhaus des Unternehmens untergebracht. Die Organisation funktionierte fabelhaft, fast wie von selbst. Dies war sicherlich nicht zuletzt darauf zurückzuführen, dass sich Produktanwender und Servicetechniker gut kannten und in hohem Maße schätzten.

Organisationsentwicklung resultiert aus fachlicher Kommunikation

Eingehende Kundenanforderungen wurden von den Servicetechnikern direkt übernommen und abgeklärt. Sie besorgten sich ihre Materialien aus dem Produktionslager und vereinbarten ihre Termine. Sie trafen sich nach ihren Einsätzen, tauschten Erfahrungen aus, motivierten sich gegenseitig und bereiteten sich nahezu eigenverantwortlich auf ihren nächsten Einsatz vor. Erfahrungen mit den Produktanwendern wurden aus allen Richtungen in den „Pool“ eingebracht und dort kommuniziert. Der Pool entwickelte sich quasi zu einem „natürlich vernetzten Gebilde“, das permanent dazulernte. Vor allen Dingen aber war eines bemerkenswert: Jedem Servicetechniker war klar, dass er aus diesem Pool lebte und dass dieser Pool ihn nur dann umfassend versorgen konnte, wenn jeder einzelne sein Wissen preisgab.

Organisationsentwicklung resultiert aus äußeren Einflüssen

Das Unternehmen wuchs schnell, sehr schnell, einige waren der Meinung zu schnell. Kundendienstleistungen mussten optimiert werden, denn neue Kunden in größeren Entfernungen kamen hinzu. Es wurde ein neuer zentraler Standort ausgewählt, der sowohl innerhalb Deutschlands günstig lag als auch eine internationale Anbindung besaß. Die meisten Techniker mussten umsiedeln. Nur einige sollten noch vom Stammhaus aus einen bestimmten Umkreis abdecken. Die erste Teilung des Pools war damit vollzogen. Die internationale Versorgung von der Zentrale aus, war bald unzureichend. Die Anzahl internationaler Kunden stieg an und die vereinbarten Reaktionszeiten waren gefährdet. Konventionalstrafen für Stillstandszeiten der Produkte drohten.

Organisationsentwicklung resultiert aus zwingender Strukturierung

Also schickte man Servicetechniker zunächst für unbestimmte Dauer in die jeweiligen Länder, um danach gegebenenfalls lokale Stützpunkte aufzubauen. In Folge entstand eine Struktur aus unterschiedlich großen Stützpunkten mit unterschiedlichen Ausprägungen. Die Spanne reichte von einzelnen, abgeordneten Technikern,die von kleinen Büros aus operierten bis hin zu größeren Servicezentren. Zudem wurden lokale Unternehmen für begrenzte oder umfassende Serviceaktivitäten autorisiert. Der ursprüngliche Pool hatte sich in vielen Facetten modifiziert.

Organisationsentwicklung resultiert aus delegierter Verantwortung

Es galt, die Steuerung und Koordination dieser unterschiedlich strukturierten, an unterschiedlichen Orten befindlichen Anlaufstellen des Kundendienstes im Griff zu behalten. Ein Phänomen tauchte auf: Größere Servicezentren versuchten sehr entschieden sich zu profilieren, und sich möglichst autark zu verhalten. Und während einige der einzeln stationierten Techniker den privilegierten Status genossen, sehnten sich andere nach dem „alten Pool“ zurück. Als zentrale Anlaufstelle für den gesamten technischen Außendienst wurde im Stammhaus ein technischer Support mit Produktspezialisten eingerichtet. Doch dieser wurde weitgehend ignoriert, nachdem sich herausstellte, dass sich die Unterstützung hauptsächlich auf die Verteilung umfangreicher, schriftlicher Anweisungen beschränkte. Hinzu kam, dass telefonische Anfragen als individuelles Unvermögen der Servicetechniker eingestuft und entsprechend abschätzig kommentiert wurden.

Organisationsentwicklung resultiert aus persönlichem Vertrauen

Trotzdem oder gerade deswegen restrukturierte sich eine inoffizielle, informelle Basis. Aber nicht auf der formalen Ebene zwischen einzelnen Stützpunkten, sondern wieder zwischen einzelnen Mitarbeitern, die Vertrauen zueinander hatten. Dem technischen Support gelang es erst nach einiger Zeit zumindest einen Teil dieses Vertrauens auf sich zu konzentrieren. Später wurden Erfahrungswissen und praktische Hinweise auch über ein Intranet allgemein zur Verfügung gestellt. Der inoffizielle, persönliche Erfahrungsaustausch blieb trotz allem erhalten.

Kundendienstleiter Jobs – Unternehmensziele abklären

In gespannter Erwartung sitzt Hubert F. dem Geschäftsführer gegenüber, bei dem er sich als Kundendienstleiter beworben hatte – eine vielversprechende Bewerbung aus diversen, recherchierten Kundendienstleiter Jobs.

„Mit Überraschungen rechnen“

Hubert F. ist ein engagierter und dynamischer Karrieretyp und hat sich auf dieses Bewerbungsgespräch natürlich gut vorbereitet. Etwas verkniffen schaut der ja schon drein, denkt sich Hubert F. und stellt provokant, wie er nun mal ist, seine Jokerfrage. Diese Frage war für ihn die Basis seiner bisherigen Arbeit und wird sie sicherlich auch in diesem Unternehmen sein. Die Antwort auf diese Frage wird ihm Aufschluss darüber geben, wo dieses Unternehmen hin möchte, und damit auch, wo es sich zur Zeit befindet. Diese Frage hat sich schon immer bewährt und wird auch jetzt Wirkung zeigen – und er spricht sie aus:

„Was sind ihre drei größten Ziele?“

Erwartungsvoll richtet sich der Blick von Hubert F. auf seinen Geschäftsführer in spe, dessen Ausdruck jetzt noch verkniffener erscheint; dann aber von einer gewissen Überraschung gezeichnet ist und in ein unverhohlenes Grinsen übergeht, mit den Worten:

„Ich habe eigentlich nur zwei Ziele: Wenig arbeiten und viel Geld verdienen!“

Was Hubert F. da hörte, lässt ihm fast die Gesichtszüge entgleisen. War es möglich, dass der Geschäftsführer eines angesehenen Unternehmens seine persönlichen, durchaus egoistischen Ziele denen seines Unternehmens überordnete? Aber so leicht gab er nicht auf:

„Wissen Sie, begann er nun etwas vorsichtiger, ich dachte eigentlich eher an Ziele des Unternehmens. Wenn ich nicht weiß, wohin das Unternehmen sich entwickeln soll, wie kann ich dann meine Ziele im Kundendienst definieren?“ „Ist ja gut“, erwiderte der Geschäftsführer, nunmehr leicht belustigt. „Sie haben den Job, aber denken Sie immer daran:

„Make your boss successfull and you are succesfull.“

Wenig später nahm Hubert F. einen kräftigen Schluck Espresso in dem nichtssagenden Café am Bahnhof. Immer noch irgendwie irritiert und sehr nachdenklich – aber um eine Erfahrung reicher. Und er überlegte, welche Kundendienstleiter Jobs er noch in die engere Auswahl gezogen hatte.

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