Organisationsentwicklung im Service – Erfahrungswissen im Strukturwandel

Organisationsentwicklung war in einem aufstrebenden, innovativen Unternehmen eines „Anlagenherstellers“ zunächst kein Thema. Sämtliche Service-Einsätze wurden von einem „zentralen Pool“ aus äußerst kreativ und flexibel abgewickelt. Dieser war dem Bereichsleiter Produktion und Kundendienst direkt zugeordnet und im Stammhaus des Unternehmens untergebracht. Die Organisation funktionierte fabelhaft, fast wie von selbst. Dies war sicherlich nicht zuletzt darauf zurückzuführen, dass sich Produktanwender und Servicetechniker gut kannten und in hohem Maße schätzten.

Organisationsentwicklung resultiert aus fachlicher Kommunikation

Eingehende Kundenanforderungen wurden von den Servicetechnikern direkt übernommen und abgeklärt. Sie besorgten sich ihre Materialien aus dem Produktionslager und vereinbarten ihre Termine. Sie trafen sich nach ihren Einsätzen, tauschten Erfahrungen aus, motivierten sich gegenseitig und bereiteten sich nahezu eigenverantwortlich auf ihren nächsten Einsatz vor. Erfahrungen mit den Produktanwendern wurden aus allen Richtungen in den „Pool“ eingebracht und dort kommuniziert. Der Pool entwickelte sich quasi zu einem „natürlich vernetzten Gebilde“, das permanent dazulernte. Vor allen Dingen aber war eines bemerkenswert: Jedem Servicetechniker war klar, dass er aus diesem Pool lebte und dass dieser Pool ihn nur dann umfassend versorgen konnte, wenn jeder einzelne sein Wissen preisgab.

Organisationsentwicklung resultiert aus äußeren Einflüssen

Das Unternehmen wuchs schnell, sehr schnell, einige waren der Meinung zu schnell. Kundendienstleistungen mussten optimiert werden, denn neue Kunden in größeren Entfernungen kamen hinzu. Es wurde ein neuer zentraler Standort ausgewählt, der sowohl innerhalb Deutschlands günstig lag als auch eine internationale Anbindung besaß. Die meisten Techniker mussten umsiedeln. Nur einige sollten noch vom Stammhaus aus einen bestimmten Umkreis abdecken. Die erste Teilung des Pools war damit vollzogen. Die internationale Versorgung von der Zentrale aus, war bald unzureichend. Die Anzahl internationaler Kunden stieg an und die vereinbarten Reaktionszeiten waren gefährdet. Konventionalstrafen für Stillstandszeiten der Produkte drohten.

Organisationsentwicklung resultiert aus zwingender Strukturierung

Also schickte man Servicetechniker zunächst für unbestimmte Dauer in die jeweiligen Länder, um danach gegebenenfalls lokale Stützpunkte aufzubauen. In Folge entstand eine Struktur aus unterschiedlich großen Stützpunkten mit unterschiedlichen Ausprägungen. Die Spanne reichte von einzelnen, abgeordneten Technikern,die von kleinen Büros aus operierten bis hin zu größeren Servicezentren. Zudem wurden lokale Unternehmen für begrenzte oder umfassende Serviceaktivitäten autorisiert. Der ursprüngliche Pool hatte sich in vielen Facetten modifiziert.

Organisationsentwicklung resultiert aus delegierter Verantwortung

Es galt, die Steuerung und Koordination dieser unterschiedlich strukturierten, an unterschiedlichen Orten befindlichen Anlaufstellen des Kundendienstes im Griff zu behalten. Ein Phänomen tauchte auf: Größere Servicezentren versuchten sehr entschieden sich zu profilieren, und sich möglichst autark zu verhalten. Und während einige der einzeln stationierten Techniker den privilegierten Status genossen, sehnten sich andere nach dem „alten Pool“ zurück. Als zentrale Anlaufstelle für den gesamten technischen Außendienst wurde im Stammhaus ein technischer Support mit Produktspezialisten eingerichtet. Doch dieser wurde weitgehend ignoriert, nachdem sich herausstellte, dass sich die Unterstützung hauptsächlich auf die Verteilung umfangreicher, schriftlicher Anweisungen beschränkte. Hinzu kam, dass telefonische Anfragen als individuelles Unvermögen der Servicetechniker eingestuft und entsprechend abschätzig kommentiert wurden.

Organisationsentwicklung resultiert aus persönlichem Vertrauen

Trotzdem oder gerade deswegen restrukturierte sich eine inoffizielle, informelle Basis. Aber nicht auf der formalen Ebene zwischen einzelnen Stützpunkten, sondern wieder zwischen einzelnen Mitarbeitern, die Vertrauen zueinander hatten. Dem technischen Support gelang es erst nach einiger Zeit zumindest einen Teil dieses Vertrauens auf sich zu konzentrieren. Später wurden Erfahrungswissen und praktische Hinweise auch über ein Intranet allgemein zur Verfügung gestellt. Der inoffizielle, persönliche Erfahrungsaustausch blieb trotz allem erhalten.

Kundendienstleiter Jobs – Unternehmensziele abklären

In gespannter Erwartung sitzt Hubert F. dem Geschäftsführer gegenüber, bei dem er sich als Kundendienstleiter beworben hatte – eine vielversprechende Bewerbung aus diversen, recherchierten Kundendienstleiter Jobs.

„Mit Überraschungen rechnen“

Hubert F. ist ein engagierter und dynamischer Karrieretyp und hat sich auf dieses Bewerbungsgespräch natürlich gut vorbereitet. Etwas verkniffen schaut der ja schon drein, denkt sich Hubert F. und stellt provokant, wie er nun mal ist, seine Jokerfrage. Diese Frage war für ihn die Basis seiner bisherigen Arbeit und wird sie sicherlich auch in diesem Unternehmen sein. Die Antwort auf diese Frage wird ihm Aufschluss darüber geben, wo dieses Unternehmen hin möchte, und damit auch, wo es sich zur Zeit befindet. Diese Frage hat sich schon immer bewährt und wird auch jetzt Wirkung zeigen – und er spricht sie aus:

„Was sind ihre drei größten Ziele?“

Erwartungsvoll richtet sich der Blick von Hubert F. auf seinen Geschäftsführer in spe, dessen Ausdruck jetzt noch verkniffener erscheint; dann aber von einer gewissen Überraschung gezeichnet ist und in ein unverhohlenes Grinsen übergeht, mit den Worten:

„Ich habe eigentlich nur zwei Ziele: Wenig arbeiten und viel Geld verdienen!“

Was Hubert F. da hörte, lässt ihm fast die Gesichtszüge entgleisen. War es möglich, dass der Geschäftsführer eines angesehenen Unternehmens seine persönlichen, durchaus egoistischen Ziele denen seines Unternehmens überordnete? Aber so leicht gab er nicht auf:

„Wissen Sie, begann er nun etwas vorsichtiger, ich dachte eigentlich eher an Ziele des Unternehmens. Wenn ich nicht weiß, wohin das Unternehmen sich entwickeln soll, wie kann ich dann meine Ziele im Kundendienst definieren?“ „Ist ja gut“, erwiderte der Geschäftsführer, nunmehr leicht belustigt. „Sie haben den Job, aber denken Sie immer daran:

„Make your boss successfull and you are succesfull.“

Wenig später nahm Hubert F. einen kräftigen Schluck Espresso in dem nichtssagenden Café am Bahnhof. Immer noch irgendwie irritiert und sehr nachdenklich – aber um eine Erfahrung reicher. Und er überlegte, welche Kundendienstleiter Jobs er noch in die engere Auswahl gezogen hatte.

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