CRM in Bestform: Passgenaue und hochflexible Lösung für individuelle Geschäftsprozesse

[Advertorial] Bei der Abbildung ihrer Geschäftsprozesse stoßen Unternehmen immer wieder an die Grenzen starrer CRM-Systeme. Ein Problem, das Unternehmen umgehen können, indem sie auf eine hochflexible CRM-Lösung mit zugehöriger Entwicklungsplattform setzen. Damit passen Entwickler die Software an die individuellen Anforderungen des Unternehmens an und entwickeln sie bei Bedarf weiter.

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ADITO4 – die xRM-Lösung

Entwickler von CRM-Applikationen profitieren vom grenzenlosen Einsatz der hochflexiblen xRM-Lösung der ADITO Software GmbH. Mit einem Entwicklungstool, dem ADITO Designer, erstellen Entwickler neue Tabellen und Entitäten, modellieren individuelle Geschäftsprozesse und vieles mehr.

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Mit dem ADITO Designer sind Anpassungen jederzeit möglich – sogar während der Laufzeit.

Fahrzeit optimiert – Arbeitszeit gedeckelt

Außerhalb der Arbeitszeit ist es gemeinhin „üblich“, sich vom Stress möglichst zu distanzieren und die vielfältigen Möglichkeiten der Entspannung zu nutzen. Und wenn eine bestimmte Fahrzeit im Außendienst als Ruhezeit deklariert wird, ist mit Unverständnis zu rechnen. Eine entsprechende betriebliche Anordnung führte jedenfalls zu einem Rechtsstreit – mit Fokus auf eine veränderte Standortsituation der Servicemitabeiter.

EuGH-Urteil: Fahrzeit im Service ist Arbeitszeit

EuGH-FZEin Serviceunternehmen hatte nach Schließung regionaler Büros die Wohnorte der Servicetechniker quasi zu Stützpunkten erklärt. Außerdem wurde entschieden, nur noch die Fahrten von Kunde zu Kunde als Arbeitszeit anzuerkennen – und die tägliche Fahrt vom Stützpunkt zum ersten Kunden sowie die tägliche Fahrt vom letzten Kunden zum Stützpunkt als Ruhezeit zu betrachten. Der Europäische Gerichtshof (EuGH) hat diese Ansicht kassiert und auch für die neue Standortsituation die gesamte Fahrzeit im Außendienst als Arbeitszeit deklariert.

Begrenzung der Arbeitszeit

Generell ist eine verschärfte Regelung zur Arbeitszeit immer noch in EU-Diskussion – gegen ein Übermaß an Überstunden und Sonntagsarbeit in den Mitgliedsländern, wie es die EU-Arbeitszeitrichtlnie vorschreibt. Man darf auf entsprechende Auswirkungen im Dienstleistungsbereich gespannt sein, denn professionelle Serviceleistung spielt sich ab in „Zeitfenstern des individuellen Kundenbedarfs“, einschließlich der Bereitschaftsdienste und Aktivitäten an Wochenenden. Hierbei stellt sich die Frage, wie ein eingespielter Service auf gedeckelte Höchstarbeitszeiten reagieren soll. Verzögerte Serviceleistungen oder ein reduziertes Serviceportfolio sind wohl weniger geeignet, um den Serviceanforderungen weiterhin gerecht werden. Gegebenenfalls bietet es sich an, das verfügbare Serviceteam organisatorisch und strukturell anzupassen, inklusive der Servicepartner.

Fahrzeit – optimiert durch Flottenmanagement

Abgesehen von Remote Services, die keinen Vorort-Einsatz erforderlich machen, lassen sich natürlich über Flottenmanagement-Systeme sämtliche Reisezeiten in Echtzeit überwachen und optimieren. Für den Betrieb und die Steuerung einer Fahrzeugflotte können Analysen und Trends abgerufen werden, um hinsichtlich der Flotte, der Service-Teams und der Fahrer schnelle Entscheidungen treffen zu können – auch mit täglichen Berichten zu Arbeitszeiten. Abweichungen zwischen der Performance und den definierten Richtwerten sind darstellbar, um so die gesamte Leistungskraft eines Unternehmens zu verbessern.

Kundenerwartungen gerecht werden – ohne zu spekulieren

Im Spannungsfeld konkurrierender Serviceangebote stehen Kundenerwartungen, die uneingeschränkt zu erfüllen sind. Nun gibt es auch strategische Überlegungen, Kunden einen darüber hinausgehenden Service anzubieten – den sie nicht erwarten und sich vermutlich auch noch nicht vorgestellt haben. Es ist unschwer erkennbar, dass mit einem solchen Überangebot die Passgenauigkeit von Serviceleistungen spekulativ erweitert wird.

Kundenerwartungen – fragwürdige Prognosen

Solange innovative Serviceleistungen  im Markt noch nicht eingeführt sind, ist es natürlich denkbar, Kunden mit entsprechenden Angeboten zu überraschen. Vielleicht werden diese Leistungen sogar begeistert begrüßt. Allerdings können sich unerwartet präsentierte Serviceleistungen auch als Flop erweisen: Davon überzeugt zu sein, die Wünsche potenzieller Kunden besser zu kennen als diese selbst, kann sich als gravierende Fehleinschätzung herausstellen. Die Frage ist, ob es erforderlich ist, solche Risiken in Kauf zu nehmen.

Kundenerwartungen – fundierte Zielvorstellungen

Man darf getrost unterstellen, dass Kunden heutzutage vielfältige Möglichkeiten nutzen, sich zu informieren. Es gibt also keinen Grund daran zu zweifeln, dass sie auch in der Lage sind, entsprechende Erwartungen an Dienstleister präzise zu formulieren. Trotzdem wird vermutet, es gäbe Serviceleistungen, die in der Vorstellungswelt von Kunden nicht existent sind. Serviceanbieter sollten eher damit rechnen, dass sie mit überraschenden Forderungen konfrontiert werden, die ihr Serviceportfolio noch nicht erfüllt.

Kundenerwartungen – kreative Kooperation

Ein praktikabler Weg, Kundenerwartungen zu analysieren und in selbstverständlich akzeptierte Serviceleistungen zu überführen, ist so simpel wie schlüssig: Es gilt, in kreativer Kooperation mit Kunden, betriebliche Szenarien durchzuspielen.Kundenerwartungen

Entsprechende Serviceleistungen sind gemeinsam zu bewerten und resultieren in ein attraktives Portfolio, das kontinuierlich weiterentwickelt wird. Für Serviceanbieter stellt sich also gar nicht die bohrende Frage, wie sie ihre Leistungen ständig unerwartet übererfüllen sollen – vielmehr müssen alle Anstrengungen darauf ausgerichtet sein, Kunden für eine kreative Zusammenarbeit zu gewinnen.

Kundenerwartungen – profitables Portfolio

Obwohl definierte Serviceleistungen in der Regel mit unterschiedlichen Prioritäten bewertet sind, könnten sie trotzdem jederzeit abgerufen werden. Gut realisierbare Serviceleistungen sind geeignet, das Portfolio unmittelbar zu bereichern. Gestaltet sich die Realisierbarkeit definierter Serviceleistungen problematisch, müssen die operativen Voraussetzungen umgehend verbessert werden – vorausgesetzt, man will dieses Feld nicht den Wettbewerbern überlassen.

Instandhaltung 4.0 – nur über externe Serviceleistungen

Industrie 4.0 dominiert das Denken der Instandhalter – sie fragen sich, wie sich ihre bewährten Prozesse, Methoden und Strategien verändern müssen, um Schritt zu halten. Der sich aufdrängende Umgang mit Internet-Technologien erscheint ihnen ambivalent, was Chancen und Risiken betrifft – und in gewisser Weise vermutlich auch „branchenfremd“.

Instandhaltung 4.0

Instandhaltung 4.0 – die Datensicherheit

Predictive Maintenance verlangt nach „Big Data“ und der Ruf nach „Big IT-Security“ ist unüberhörbar. Verständlich, denn der bislang intern abgegrenzte Zugriff auf die sensiblen Überwachungsdaten von Produktionsanlagen erhält durch Virtualisierung und Vernetzung eine offene Flanke, die vor unerwünschten Zugriffen zu schützen ist.

Instandhaltung 4.0 – die Dringlichkeit

Industrie 4.0 verweist die Instandhaltung auf ungewohntes Terrain, doch eine entsprechende Modernisierung ist alternativlos – davon dürften auch die Betreiber von Maschinen und Anlagen überzeugt sein. Protagonisten der Instandhaltung forcieren den Diskurs zu Ansätzen und Möglichkeiten, um den Weg zu bereiten – beispielsweise der VDI – Fachausschuss Instandhaltung.

Instandhaltung 4.0 – die Aufklärung

Für den Einsatz von RFID  und mobilen Tools in der betriebsinternen, industriellen Instandhaltung gibt es anscheinend unveränderten Aufklärungsbedarf. So wird beispielsweise auch die Gretchenfrage gestellt, ob hierzu der Einsatz „preisgünstiger Consumer-Electronics“ genutzt werden kann.

Instandhaltung 4.0 – der Serviceansatz

Auch der Einsatz von „Augmented Reality“ in der Instandhaltung wird ernsthaft diskutiert. Allerdings entwickeln sich Augmented-Reality-Lösungen eher zu ausgewiesenen Komponenten in den Servicekonzepten zukunftsorientierter Maschinen- und Anlagenbauer – was einen entsprechenden Support für die betriebsinterne Instandhaltung natürlich nicht ausschliesst.

Instandhaltung 4.0 – die Service-Tools

Auch neue Visualisierungsmethoden zur Erfassung von Anlagenzuständen werden in Erwägung gezogen – wobei es sich sicherlich um Systeme handelt, die ihrerseits Service und Support benötigen. Das gilt wohl auch für sogenannte mobile Assistenzsysteme, die zur Inbetriebnahme und Prüfung von Produktionsanlagen eingesetzt werden sollen.

Instandhaltung 4.0 – die Mitarbeiter

Das größte Problem der Instandhaltung dürfte unverändert darin liegen, langjährige Mitarbeiter mit den zu erwartenden Gegebenheiten frühzeitig und konsequent vertraut zu machen. Bereits in 2014 reklamierte das Consultingunternehmen dankl+partner, dass es den „Schrauber“ vor Ort an den Anlagen zwar weiterhin geben wird – in Zukunft aber immer mehr Planer, Analysierer und Visualisierer benötigt werden. Die Hierarchien dazwischen sieht der Consultant in einem unvermeidbaren Auflösungsprozess und fordert umfangreiche Schulungen, um Mitarbeiter adäquat vorzubereiten.

Digitale Formulare – Die Lösung für den Aussendienst

skai[Advertorial] Digitale Formulare sind geeignet, Ihren Außendienst im Handumdrehen zu entlasten. Akzeptanzprobleme sind keine zu erwarten, wenn die gewohnten Papierformulare digitalisiert werden: Servicescheine, Prüfformulare, Leistungsnachweise, die Zeiterfassung und sonstige Dokumente.

Digitale Formulare für mobile Daten

skai02Zur Eingabe von Daten unterstützen wir alle verfügbaren mobilen Endgeräte, wie IPAD, Tablets und Smartphones. Alternativ können die Formulare gedruckt und mittels digitalem Kugelschreiber ausgefüllt und unterzeichnet werden – ein sicheres und langlebiges Instrument. Zur Auswertung der Daten steht ein Portal mit umfangreichen Tools und Excel-Download zur Verfügung.

Mehr Informationen hierzu finden Sie unter skai mobile solutions oder über unsere Erfolgsstories.

3D-Drucker im Einsatz – Mehr Wettbewerb in der Ersatzteilproduktion

Die Ersatzteilversorgung stützt sich auf spezifiziertes Wissen und fortlaufende Erkenntnisse, was die Standzeiten der Bauteile technischer Systeme betrifft – entsprechende Stückzahlen werden von Systemherstellern präventiv produziert. Neben den herkömmlichen Fertigu3d-druck-ersatzteilengsverfahren kommt zunehmend der 3D-Druck von Ersatz-teilen ins Spiel, der die Wirtschaftlichkeit der Ersatzteilversorgung steigern soll.
Inwieweit das möglich ist, soll im IPRI-Forschungsprojekt „Ersatzteil3D“ geklärt werden. Dieses Produktionsverfahren beeinflusst jedenfalls die potenziellen Ersatzteilproduzenten.

3D-Drucker im OEM-Betrieb

Hersteller mit hoher Fertigungstiefe werden den 3D-Druck sicherlich einsetzen, wenn sich damit die Lagerhaltung von Ersatzteilen optimieren läßt und sich kurzfristige Anforderungen trotzdem problemlos bewältigen lassen. Besonders interessant sind hierbei die teuren Ersatzteile, die naturgemäß nur ungern auf Vorrat produziert werden, weil sie die Kapitalbindung drastisch erhöhen. Die OEMs könnten auch das Ziel verfolgen, die Lagerhaltung von Ersatzteilen weitgehend abzuschaffen und stattdessen 3D-Drucker direkt bei den Kunden zu installieren.

3D-Drucker im Zulieferbetrieb

Hersteller mit geringer Fertigungstiefe – eventuell sogar im reinen Montagebetrieb – verlassen sich weitgehend auf ihre autorisierten Zulieferer, auch was die Ersatzteilproduktion betrifft. Entwickelt sich der 3D-Druck jedoch zu einer wirtschaftlich interessanten Alternative, könnten selbst die Montagebetriebe ihre Fertigungstiefe überdenken. Zulieferer wären dann gefordert, ihrerseits den 3D-Druck zu nutzen, um über attraktive Serviceangebote ihre Kooperation abzusichern. Der Einsatz von 3D-Druckern wäre für Zulieferer dann ein ernst zu nehmender Wettbewerbsfaktor.

3D-Drucker im Produktionsbetrieb

Betreiber von Maschinen und Anlagen bemühen sich von Haus aus, ihre Ersatzteilbestände so gering wie möglich zu halten. In der betriebsinternen Instandhaltung werden meist zu hohe Bestände befürchtet und eine mit „Überschüssen“ erkaufte Sicherheit gilt als teuer und trügerisch: „Probleme könnten so kaschiert werden und ein noch größeres Ausmaß annehmen“. Wirtschaftlich interessante 3D-Drucker dürften den Betreibern also sehr gelegen kommen – und zwar im Hinblick auf eine herstellerübergreifende Ersatzteilproduktion für die installierte Basis. Trotzdem ist zu erwarten, dass sich Betreiber auch weiterhin auf die Ressourcen der Maschinen- und Anlagenbauer verlassen.

3D-Drucker im Plagiatorbetrieb

Falls die vermutlich wirtschaftlich interessant einsetzbaren 3D-Drucker auch preiswertere Ersatzteile zur Folge haben, dürfte es den „Ersatzteilpiraten“ künftig schwerer fallen, sich auf diesem Markt zu behaupten. Trotzdem ist zu erwarten, dass  3D-Drucker auch von Ersatzteilpiraten genutzt werden und gefälschte Teile weiterhin im Umlauf sind. Inwieweit solche Ersatzteile die relevanten Merkmale von Originalteilen erfüllen oder lediglich illegitim als solche deklariert sind, ist eine andere Frage.

Wachstumsmarkt Service – Ungenutztes Servicepotenzial erneut bestätigt

In regelmäßigen Abständen werden Maschinen- und Anlagenbauer daran erinnert, dass ihr Servicepotenzial noch lange nicht ausgeschöpft ist. So wartet die Managementberatung Bain & Company wiederholt mit der neuen, altbekannten Erkenntniss auf: Service ist Wachstumsmarkt – und fordert die Industrieunternehmen auf, mehr als die derzeitigen 25% vom Gesamtumsatz mit Service zu realisieren.

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Nach der Prognose für erfolgreiche Industriedienstleister soll sich deren Serviceumsatz bis 2020 nahezu verdoppeln. Damit dürfte die innerbetriebliche Instand-haltung zunehmend „entlastet“ werden – um nicht zu sagen, dass  die Eigenleistung der Instand-halter dramatisch einbricht. Erfahrungsgemäss wird der Wachstumsmarkt Service von einem etablierten Instandhaltungs-management völlig anders bewertet.

Wachstumsmarkt Service – Empfehlungen für das Servicegeschäft

Um als Investitionsgüterhersteller auch Industriedienstleistungen erfolgreich anbieten zu können, empfiehlt Bain & Company, Ziele der Servicestrategie zu definieren, Märkte des Servicegeschäftes abzugrenzen und zu fokussieren sowie Serviceangebote auf den Prüfstand zu stellen und Fähigkeiten, Strukturen und Systeme den Zielen anzupassen. In diesem Zusammenhang schließt Bain & Company kategorisch aus, dass Servicewachstum von wachsendem Neugeschäft mit Maschinen und Anlagen abhängig ist. Ausgeschlossen wird auch, dass sich das Servicegeschäft sättigt, wenn Service zu schnell wächst. Vehement bestritten wird außerdem, dass Instandhaltungs- und Reparaturarbeiten nur geringe Margen bringen. Auch sieht der Managementberater keine Wachstumsvorteile bei unabhängigen Dienstleistern gegenüber dem Herstellerservice. Als unzulässige Behauptung gilt darüber hinaus, Asien als schwierige Region im Servicegeschäft zu bezeichnen.

Wachstumsmarkt Service – Servicegeschäft flexibel vorantreiben

Es leuchtet ein, dass man wissen sollte, wie und in welchen Bereichen sich das Servicegeschäft behauptet – gegebenenfalls hilft eine Analyse, um festzustellen, weshalb das Servicegeschäft rückläufig ist oder anzieht. Die Optimierung der Service-Umsätze korrespondiert mit den als notwendig erkannten Anstrengungen. Angemessene Lösungen problematischer Gegebenheiten fokussieren das Servicegeschäft im Hinblick auf ein anpassungsfähiges Serviceportfolio.

Wachstumsmarkt Service – diverse Service-Richtlinien

Wer Service anbietet, muss sich bekanntlich auf einen Auswahlprozess beim Kunden einstellen. Nur wer dem Leistungs- und Qualitätsspektrum eines Kunden am besten entspricht hat Chancen, den Zuschlag zu erhalten. Jede Dienstleistung ist also für die jeweilige Branche in den jeweiligen Regionen zu definieren und individuell auf Kunden abzustimmen. Hierbei werden Wertschöpfungsprozesse aktiviert, an denen nicht nur Hersteller von Endprodukten sondern auch deren Zulieferer beteiligt sind.

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