Instandhaltungsberatung – Überzeugungsarbeit im Produktionsbetrieb

Eine Beratung ist sinnvoll und hilfreich, wenn sie die alternativlos gelebte, alltägliche Routine in Frage stellt. Beratungsbedarf lassen Organisationen vorwiegend dann erkennen, wenn sie vor konkreten Problemen stehen – eher nicht, wenn sie von ihrer bewährten individuellen Gangart uneingeschränkt überzeugt sind. Dr. Ralph Werner repräsentiert eine nachhaltig wirksame Instandhaltungsberatung –  als Manager Reliability Engineering der SKF GmbH.

Herr Werner, inwieweit ist eine betriebsinterne Instandhaltung beratungsresistent?

Ich würde ein Ressentiment gegenüber Beratungen nicht von vorneweg auf eine betriebsinterne Instandhaltung beziehen. Wir beobachten durchaus auch Situationen, dass die Instandhaltung offen für Veränderungen ist – auch für Beratungen von außerhalb – dies aber im Management auf taube Ohren stößt.

… was schliessen Sie daraus?

Beratungsresistent sind nur diejenigen, die keinen Wandel möchten – egal ob in der operativen Ebene oder im Management. Allerdings erkennen solche „Entscheider“ im allgemeinen auch nicht, dass dieser Wandel allgegenwärtig ist – und vor allem, dass er sich nicht aufhalten lässt.

Wann hat Instandhaltungsberatung eine Chance?

Trotz einer wünschenswerten, generellen Offenheit gegenüber Neuem ist es hilfreich, wenn für die Instandhaltungsberatung ein gewisser Top-down-Ansatz gewählt wird. Das soll nicht heißen, dass die Entscheidungen nur im Management getroffen werden sollen und dann umzusetzen sind. Vielmehr bedeutet das: Je stärker der Rückhalt und das Commitment hinsichtlich Veränderungen auch im Management vorhanden sind, desto einfacher und vor allem auch nachhaltiger können die gemeinsam erarbeiteten und beschlossenen Maßnahmen in der Zukunft umgesetzt werden.

Beratung ist auf Schwachstellen fokussiert – welche sehen Sie in der Instandhaltung?

In vielen Organisationen, in denen wir beratend tätig sind, erkennen wir, dass die einzelnen Abteilungen untereinander zu wenig „miteinander“ wirken – es gilt das Prinzip: „Jede für sich“. Dies betrifft beispielsweise die mangelhafte Einbindung der Instandhaltung in die Produktion. Dadurch kommen in der Instandhaltung die tatsächlichen Schwierigkeiten oft erst verspätet oder gar nicht an  – und es kann nicht optimal entgegengewirkt werden. Darüber hinaus ist ein strukturiertes Herausarbeiten von Verbesserungen durch das Anwenden der richtigen Kennzahlen oft nicht Teil der täglichen Arbeitsweise.

Wie entwickelt sich eine betriebsinterne Instandhaltung ohne externe Instandhaltungsberatung?

Dies lässt sich natürlich nicht pauschal beantworten. Es gibt sicherlich sehr gute betriebsinterne Instandhaltungen, die von sich aus nach Verbesserungen streben und ihre Arbeitsweise immer wieder hinterfragen und optimieren. Ohne externe Beratung besteht jedoch die Gefahr, dass man „betriebsblind“ wird und manche Schwachstellen beziehungsweise Verbesserungspotenziale nicht erkennt, da die eingefahrenen Vorgänge eben nicht hinterfragt werden. Außerdem beobachten wir immer wieder, dass aus der betriebsinternen Instandhaltung selbständig erkannte und vorgeschlagene Verbesserungsmöglichkeiten manchmal nicht so aufgenommen und umgesetzt werden wie es möglich wäre. Wenn der „Prophet im eigenen Hause“ nicht das entsprechende Gehör findet, hat es eine externe Beratung gegebenenfalls einfacher.

Worauf muss sich eine zuverlässig agierende Instandhaltung verlassen können?

Aus unserer Erfahrung ist es für die Instandhaltung wichtig, dass alle Tätigkeiten detailliert erarbeitet wurden – allerdings auf Basis der tatsächlichen Anforderung des Betreibers und nicht aus Sichtweise des Herstellers einer Maschine. Ebenfalls muss eine klare Kompetenzmatrix der Mitarbeiter existieren und diese in Korrelation zum Tätigkeitsfeld stehen. Anhand dieser Kompetenzmatrix müssen die Mitarbeiter auch weitergebildet werden.

Wie unterscheiden sich die Anforderungen eines Betreibers von der Sichtweise eines Maschinenbauers?

Ein Betreiber hat natürlich immer eine sehr langfristige Ausrichtung. Er möchte seine Anlage für die komplette Nutzungsdauer  möglichst kostengünstig betreiben – also mit wenig Stillstandszeiten und möglichst geringen Instandhaltungskosten. Ein Anlagenbauer hat unter Umständen nur kurzfristige Interessen. Ihm ist wichtig, dass innerhalb des Gewährleistungszeitraumes keine Schäden auftreten.

Ein Anlagenbauer hat keine Antwort auf die Anforderungen eines Produktionsbetriebs?

Entscheidend ist die optimal auf eine Anlage angepasste Instandhaltungsstrategie sowie eine entsprechende Verfügbarkeit beziehungsweise Lagerhaltung der richtigen Ersatzteile. Doch für einen Anlagenhersteller ist es oft schwierig, eine langfristig optimierte Instandhaltungsstrategie in Form von Wartungsplänen und Vorgaben für Ersatzteile aufzustellen. Hierbei spielen unter anderem die individuellen Bedürfnisse des Anlagenbetreibers eine entscheidende Rolle, die der Hersteller in der Regel nicht beurteilen kann – beispielsweise zur Einstufung der „Kritikalität einer Anlage“. Ebenso ist nicht zu vergessen, dass Anlagen oftmals außerhalb ihrer definierten Spezifikationen betrieben werden und die Hersteller deshalb gar nicht die richtigen Anweisungen geben können.

Wie sehen Sie das Verhältnis zwischen betriebsinternen Instandhaltern, produktspezifischen Herstellern und diversen Dienstleistern?

Wichtig ist ein konstruktives Miteinander. Leider ist in der Realität jede der Parteien oft auf ihren eigenen Aufgabenbereich fokussiert und schaut nicht „über den eigenen Tellerrand hinaus“ – das macht das Miteinander schwierig. Als Beispiel ist hier nur der Datenaustausch zu nennen – viele Akteure haben unterschiedliche Systeme und dann ist ein Datenaustausch auf Systemebene nicht oder nur mit erhöhtem Aufwand möglich.

… welche Blockaden sind außerdem zu überwinden?

Wir – als externer Dienstleister – sehen es als eine unserer Hauptaufgaben an, als Moderator tätig zu werden. Bei einer Instandhaltungsberatung sind möglichst schnell die natürliche, anfängliche Skepsis zu überwinden und Ressentiments abzubauen. Immer wieder erleben wir, dass Blockaden nicht nur durch die Unsicherheit vor Veränderungen begründet sind sondern dass zunächst befürchtet wird, es geht alleine darum, Fehler aufzudecken und Schuldige zu suchen. Es gilt, solche „Zielvorstellungen“ auszuräumen und den einzelnen Parteien den Nutzen einer Instandhaltungsberatung aufzuzeigen.

Wenn man mehr von Ihnen über Instandhaltungsberatung erfahren möchte – welche Möglichkeiten bieten Sie an?

Neben den unterschiedlichen Messen, auf der wir als SKF GmbH vertreten sind, besuchen wir natürlich auch verschiedene Konferenzen und Tagungen – wie beispielsweise die IFC EBERT-Tagung. Darüber hinaus können sich Interessenten gerne direkt an uns wenden – gerne besprechen wir dann individuell einen geeigneten Projektansatz: [email protected].

Herr Werner, herzlichen Dank für die informativen Einblicke in Ihre Instandhaltungsberatung.

Berufsbild Servicetechniker – Zäsur im Serviceprofil

Die Kompetenz von Servicetechnikern repräsentiert maßgeblich die Schlüsselkompetenz der Original Equipment Manufacturer (OEMs) – allerdings orientiert sich das Serviceportfolio der Zukunft an digitalisierten Leistungen, die weitgehend noch zu etablieren sind. Entsprechend steht das „Berufsbild Servicetechniker“ vor einer Zäsur. Bernd Bienzeisler begleitet diese Entwicklung mit diversen Studien – am Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO betreut Bernd Bienzeisler seit mehreren Jahren das Thema „Technischer Service“.

Herr Bienzeisler, brauchen Unternehmen eine neue Generation von Servicetechnikern?

Umfassende Servicekompetenz ist keine Frage des Alters sondern das Resultat erweiterter Profile und vor allem entsprechender Strukturen für die Aus- und Weiterbildung. Insofern würde ich sagen, wir brauchen keine neue Generation von Technikern. Richtig ist aber auch, dass nicht jeder Techniker in der Lage oder willig sein wird, sich den neuen Anforderungen zu stellen.

… welche neuen Anforderungen beeinflussen das „Berufsbild Servicetechniker“?

Wir haben aktuell eine breit angelegte Untersuchung zu veränderten Kompetenz- und Anforderungsprofilen von Service-Technikern im Maschinenbau durchgeführt. Unsere Ergebnisse zeigen, dass neben den klassischen Aufgaben, wie Wartung- und Reparatur, auf die Techniker neue Aufgaben zukommen, die bislang nicht Gegenstand einer systematischen Qualifizierung sind. Zu nennen sind etwa Fähigkeiten, den Nutzen eines komplexen Service-Produktes zu kommunizieren, richtig und adäquat Probleme zu eskalieren oder aber Vertriebspotenziale in der Service-Situation zu erfassen.

Wie muss das „Berufsbild Servicetechniker“ ausgebaut werden?

Unternehmen sollten verfolgen, wie sich im Rahmen ihrer Strategie das Anforderungsprofil der Techniker verändert, um daraufhin entsprechende Qualifizierungsmaßnahmen zu entwickeln. Hier spricht viel dafür, dass die Service-Bereiche nicht nur das Technische Training betreuen, sondern auch neue Qualifizierungsthemen an sich ziehen – etwa Beratung, Vertrieb oder Kundeninteraktion. Das wird man nicht allein den HR-Bereichen überlassen können, weil diese vom operativen Geschäft zu weit weg sind.

… werden Kompetenzen aus Vertrieb, Produktmanagement und Marketing in den Service verlagert?

Diese Kompetenzen werden in der Tat im Service wichtiger. Es ist aber keine Verlagerung, sondern eher ein Neuaufbau. Denn sowohl der Service-Vertrieb, wie auch die Entwicklung von Service-Produkten oder das Dienstleistungsmarketing folgen eigenen Regeln. Das kann man nicht einfach aus den produzierenden Bereichen „herüberziehen“.

Welche Serviceleistung ist im „Berufsbild Servicetechniker“ ausschlaggebend?

Um es klar zu sagen: Die technische Problemlösung ist nach wie vor essentiell. Wir haben aber belastbare Erkenntnisse, dass die technische Problemlösung in keinem direkten Zusammenhang mit dem Gesamterfolg des Service-Geschäftes steht. Sie ist eine notwendige, aber keine hinreichende Bedingung für hohe Service-Performanz.

… wird es nicht zunehmend erforderlich, die Ursachen technischer Probleme im Vorfeld des Systembetriebs auszuschalten?

Da sind wir beim Thema Predictive Maintenance. Das ist natürlich ein Thema für sich. Mit Bezug auf die Kompetenzen der Techniker scheinen mir zwei Dinge essentiell: Erstens müssen die Systemdaten durch die Techniker gelesen und vor allem vor dem Hintergrund von Erfahrungswerten reflektiert und interpretiert werden. Zweitens verändert die zustandsorientierte Maschinenüberwachung die Kundeninteraktion, weil es zunehmend darum geht, dem Kunden höhere Produktivität und Uptime anzubieten. Das ist mehr Beratung als Reparatur.

Wie können sich Servicetechniker auf Service 4.0 vorbereiten?

Techniker müssen akzeptieren, dass ihr technisches Know-how kein Herrschaftswissen mehr darstellt. Das maschinenbezogene Wissen wird künftig stärker in Informationssystemen vorgehalten, wogegen die direkte Kundeninteraktion an Bedeutung gewinnt. Zu sagen: „Wenn ich Kundenberatung machen wollte, wäre ich in den Vertrieb gegangen und nicht in den Service“, wird für Service-Techniker künftig kaum noch möglich sein. Es ist vor allem die Aufgabe von Service-Verantwortlichen, sich auf Industrie 4.0 einzustellen. Letztlich bedeutet Industrie 4.0 eine Digitalisierung sämtlicher Informations- und Kommunikationsflüsse. Dazu ist erforderlich, dass das Unternehmen eine Strategie für die Digitalisierung des Service entwickelt – definiert als Service 4.0.

Die Position von Servicetechnikern und betriebsinternen Instandhaltern ist vergleichbar – sehen Sie eine zunehmende Überschneidung oder Abgrenzung der Berufsbilder?

Es gibt Überscheidungen, aber auch Unterschiede, und die Unterschiede werden größer. Dafür gibt es mehrere Gründe: Erstens ist die Problemlösungstiefe bei Instandhaltern begrenzt. Wenn es wirklich kompliziert wird, ruft man den Hersteller-Service. Zweites agieren Instandhalter nicht unter Vertragsbedingungen. Bei Service-Verträgen wird aber nicht mehr nach Zeit abgerechnet. Der Techniker muss viel stärker selbst Verantwortung übernehmen – ob sein Einsatz wertschöpfend ist oder nicht. Und drittens entfällt bei der Instandhaltung das Thema Beratung und Vertrieb. Von daher würde ich sagen, die wesentlichen Veränderungen im Service finden heute weniger in der Instandhaltung, auch nicht unbedingt bei den Dienstleistern, sondern vor allem bei den OEMs statt.

… OEMs welcher Branchen sind Vorreiter?

Gut aufgestellt sind vor allem die Anbieter komplexer mobiler Maschinen. Hier ist der Leidensdruck für ein optimiertes Service-Geschäft aber auch höher, weil die Produkte an wechselnden Orten weltweit verteilt sind – was es erschwert, eine Service-Infrastruktur bereit zu stellen.

Der Leidensdruck auf Serviceorganisationen korreliert mit dem Erwartungsdruck auf Kunden – ist letzterer noch zu niedrig?

Eine kundenorientierte Serviceorganisation muss Kunden auch Orientierung geben, deshalb muss der Erwartungsdruck durch die OEMs geweckt beziehungsweise gestärkt werden – da sind viele noch zu zögerlich. Aber die meisten Kunden sind ja auch keine OEMs, sondern liefern ebenfalls wieder zu Kunden – der Leidensdruck ist also im gesamten Wertschöpfungsnetzwerk zu erhöhen. Dies bedeutet einerseits, Kunden beispielsweise mit möglichen Ausfallkosten von Maschinen zu konfrontieren, andererseits aber auch aufzuzeigen, was gegebenenfalls nicht möglich ist – denn eine effiziente Serviceorganisation kann nicht jedem Kundenwunsch nachgehen.

Herr Bienzeisler, herzlichen Dank für Ihre ausführlichen Erläuterungen zum „Berufsbild Servicetechniker“ und dessen neue Anforderungen.

Kreislaufwirtschaft – zwingender Umgang mit Abfällen

Vermüllte Meere gefährden die Lebensgrundlagen. Die Beseitigung dieser Abfälle ist ein Mammutprojekt – doch primär muss die  anhaltende Vermüllung der Meere erst mal gestoppt werden. Jedenfalls haben sich die G7-Staaten zum Ziel gesetzt, Massnahmen gegen Meeresmüll zu erarbeiten – die Kreislaufwirtschaft ist richtungsweisend.

Kreislaufwirtschaft – Gesetz definiert Rechte für Entsorgung und Recycling

Bis zum Jahr 2020 sollen 65 Prozent aller Siedlungsabfälle in Deutschland recycelt und 70 Prozent aller Bau- und Abbruchabfälle stofflich verwertet werden. Das hierzu in 2012 definierte Kreislaufwirtschaftsgesetz wird als Kompromiss betrachtet- es sieht vor, dass die öffentlich-rechtlichen Entsorgungsträger hoheitlich entscheiden können, ob sie Wertstoffe der Haushalte selbst erfassen und verwerten oder Dienstleistern hierzu eine Genehmigung erteilen. Damit ist klar, dass Dienstleister im Recycling-Geschäft kaum eine Chance haben, was der Bundesverband der Deutschen Industrie (BDI) erfolglos reklamiert hatte: „Private Unternehmen werden daran gehindert, mit innovativen Verwertungstechniken mehr Wertstoffe aus Abfällen zu gewinnen.“ Da Entsorgung und Recycling ein lukratives Geschäft ist, wird sich der BDI vermutlich auch weiterhin für privatwirtschaftlich organisierte Lösungen  stark machen.

Kreislaufwirtschaft – Abfall zu hochwertigen Rohstoffen

Die mechanische, biologische und stoffspezifische Abfallbehandlung gilt als bedeutender Rohstofflieferant. Technologien und Verfahren der Abfallwirtschaft orientieren sich an der stofflichen und energetischen Verwertung, der thermischen und biologischen Behandlung sowie der direkten Deponierung. Der Betrieb von Anlagen mit MBA-Technologie ist entsprechend komplex. Umrüstung, Umnutzung und Optimierung solcher Anlagen korrespondieren mit rechtlichen und politischen Rahmenbedingungen auf nationaler und europäischer Ebene.

Kreislaufwirtschaft – nicht für radioaktive Abfälle

Das Recycling von atomaren Brennstäben ist vom Tisch, zumindest in Deutschland – folgerichtig ist die Suche nach einem Endlager für radioaktive Abfälle. Für dessen Realisierung besteht seit 2012 „sofortiger Handlungsbedarf“- immerhin geht die EU-Kommission von etwa 40 Jahren aus, die von der Entwicklung bis zum Betrieb eines Endlagers verstreichen können. Das Standortauswahlgesetz ist seit 2013 beschlossene Sache und das entsprechende Verfahren soll bis zum Jahr 2031 abgeschlossen sein. Endlager können unterirdisch oder oberirdisch, zugänglich oder dauerhaft unzugänglich angelegt sein. Eines ist in jedem Fall sicher: Die Suche des Endlagers, dessen Ausgestaltung und der Überwachungsbetrieb ist teuer. Zu denkbaren Endlager-Standorten verständigen sich Endlager-Experten.

Ganzheitliche Anlagenbetreuung – Sicherstellen stabiler Prozesse

Total Productive Maintenance ist fast ein Klassiker – und doch hängt es von den einzelnen Unternehmen ab, wie dieses methodische Programm praktisch umgesetzt wird. Und natürlich kommt es hierbei darauf an, wie die Instandhaltung in ein Unternehmen eingebunden ist und welche Rahmenbedingungen einer betriebsinternen Instandhaltung vorgegeben sind. Frieder Mathis kennt die Anforderungen an eine wirkungsvolle TPM aus Konzernsicht – als Leiter Technischer Service der Daimler AG im Werk Mannheim.

Herr Mathis, verstehen Sie TPM im Sinne von Total Productive Maintenance, Total Productive Manufacturing oder Total Productive Management?

Wir verstehen TPM im Sinne von Total Productive Maintenance. TPM, bei uns GAB – Ganzheitliche Anlagenbetreuung – genannt, ist in unserem Produktionssystem im Subsystem „Stabile Prozesse“ verankert.

Wie definieren Sie die Schwerpunkte Ihrer ganzheitlichen Anlagenbetreuung?

Wir haben ein Vier-Stufen-Modell für GAB. In den ersten beiden Stufen geht es darum die Mitarbeiter zu schulen, Ordnung und Sauberkeit als Grundbasis herzustellen und die Wartungspläne mit Leben zu befüllen. In der 3. Stufe geht es um Optimierungen und in der 4. Stufe um die „autonome“ Instandhaltung. Da wir in den meisten Bereichen bereits die Stufen 1 und 2 implementiert haben, geht es jetzt darum, die Durchdringung in den Stufen 3 und 4 nach oben zu bringen.

Betrachten Sie die Anwender von Maschinen und Anlagen als „Mitarbeiter“ oder „Kunden“ einer internen Instandhaltung?

Weder noch – wir betrachten sie als Kollegen beziehungsweise als Partner im TPM-Prozeß.

… und wer verantwortet deren Aktivitäten in der 4. Stufe der ganzheitlichen Anlagenbetreuung?

Für unser GAB-Modell ist insgesamt der Produzent, als Betreiber der Anlagen, verantwortlich und die IH ist „Unterstützer“. Natürlich hat jeder seine spezifischen Aufgaben und dafür trägt er auch die Verantwortung.

Verstehen Sie die Aktivitäten Ihrer Instandhaltung als Dienstleistungen?

Die Instandhaltung ist ein interner Dienstleister und muss leistungsfähig sein. Deshalb werden die Instandhaltungsumfänge immer wieder über Benchmarks auf ihre Leistungsfähigkeit überprüft.

Inwieweit stützt sich Ihre ganzheitliche Anlagenbetreuung auf die Prinzipien des Total Cost of Ownership (TCO)?

TCO ist bei uns eingeführt und seit einigen Jahren Standard. Wir kennen aber auch die Grenzen der sinnvollen Anwendbarkeit von TCO und nutzen TCO deshalb sehr zielorientiert. In unserem Werk in Mannheim arbeiten wir mit unseren Maschinenpartnern seit Jahren sehr eng zusammen und TCO ist eine feste Größe bei unseren Optimierungsmaßnahmen.

Was begrenzt den sinnvollen Einsatz von TCO?

Zum einen der Anschaffungspreis einer Anlage, denn für Kleinanlagen macht der Aufwand keinen Sinn. Weiterhin ist die Art des Betriebs einer Anlage ein Faktor. Wenn sich permanent die Rahmenbedingungen für Bauteile, Werkstoffe, Belastung oder Umbauten ändern, wird es schwierig, TCO umzusetzen – die Datenbasis, die im Vorfeld festgelegt wird, passt dann nicht mehr.

Umfasst Ihre ganzheitliche Anlagenbetreuung auch die Anwendung von Maschinen und Anlagen?

Der Anwender wird als Produzent durch die GAB-Schulungen qualifiziert. Er ist durch die Übernahme von planbaren, vorbeugenden Instandhaltungsumfängen in das System integriert. Hierdurch entsteht eine Sensibilität wie er „seine“ Maschine fahren muß, um möglichst den besten und stabilsten Betrieb zu ermöglichen. Dazu fällt mir eine Frage ein: „Wie wird jemand mit einem Auto fahren, das geliehen ist – beziehungsweise mit seinem eigenen, für das er lange gespart hat?“ Ich glaube, die Antwort ist relativ einfach.

… und wie sensibel geht ein Produzent mit einer Maschine um, deren Instandhaltungskosten durch eine TCO-Vereinbarung gedeckelt sind?

Über TCO ist ja nicht der komplette Umfang gedeckelt und bei nachweislichem Fehlverhalten ist der Lieferant nicht haftbar zu machen. Weiterhin müssen wir bei TCO-Anlagen unsere Wartungsumfänge sauber abarbeiten und dokumentieren. Würden wir das nicht machen, könnte der Lieferant die Kosten ablehnen.

Daimler stellt seit 2012 das Ersatzteilmanagement auf den Prüfstand – inwieweit betrifft dieses Audit auch die ganzheitliche Anlagenbetreuung?

Wir stellen immer alles auf den Prüfstand und hinterfragen unsere Aktivitäten. Deshalb ist auch das Ersatzteilmanagement davon betroffen. Es ist wichtig, regelmäßig die Strategie der Ersatzteilbeschaffung zu aktualisieren. Insbesondere in der Elektronik ist der Produktwechsel und somit die Ersatzteilverfügbarkeit so schnelllebig – da ist es wichtig, am Ball zu bleiben.

Damit das Ersatzteilmanagement nicht ausufert, vermeiden Produktionsbetriebe in der Regel einen „Anlagenzoo“ – wie sehen Sie das?

Wir haben Standardlastenhefte und bewährte Partner. Um den Wettbewerb aufrecht zu halten und neue Technologien beziehungsweise Ansätze nicht auszuschließen, lassen wir allerdings Wettbewerb zu.

Inwieweit kann die Optimierung eines Maschinenparks die Investition in neue Maschinen beschränken?

Durch Optimierungen können Investitionen begrenzt oder vermieden werden. Wenn durch eine Verbesserung des OEE – beispielsweise der technischen Verfügbarkeit oder Taktzeit – eine Maschine deutlich mehr Teile produziert, kann möglicherweise auf eine Investition verzichtet werden. Denkbar ist auch, dass der Zeitpunkt einer Neubeschaffung später erfolgt, wenn die gestiegene Kapazität nicht mehr ausreicht.

Was sind die wichtigsten Kennzahlen Ihrer ganzheitlichen Anlagenbetreuung – und wie viele Kennzahlen beobachten Sie insgesamt?

Die wichtigsten Kennzahlen aus Sicht der Instandhaltung sind die technische Verfügbarkeit, Meantime to Repair [MTTR] und Meantime between Failure [MTBF] sowie die termingerechte, vorausschauende Instandhaltung [VI] und das Budget. Dazu kommen für unsere Führungskräfte noch eine Handvoll weiterer Kennzahlen, die aber nicht instandhaltungsspezifisch sind – wie etwa das Ideenmanagement.

Wenn man mehr von Ihnen über ganzheitliche Anlagenbetreuung erfahren möchte – welche Möglichkeiten bieten Sie an?

Hierzu eignet sich zum Beispiel die Instandhaltungstagung von IFC Ebert in Nürnberg, am 01.12.2015 – ansonsten einfach per E-Mail Kontakt zu Frieder Mathis aufnehmen.

Herr Mathis, herzlichen Dank für die instruktiven Einblicke in Ihre ganzheitliche Anlagenbetreuung.

Flexible Arbeitszeit – Optimierung reklamiert

Der BDI eröffnet eine neue Diskussion um flexiblere Arbeitszeitmodelle und markiert die Digitalisierung quasi als Auslöser einer flexibleren Arbeitswelt. Auf zukünftigen Arbeitsplätzen wird mehr Flexibilität eingefordert und der flexible Umgang mit Arbeitszeit hat Priorität. Gleichwohl macht es einen Unterschied, ob Mitarbeiter flexibel handeln dürfen oder müssen – eine Frage des Standpunkts.

Flexible Arbeitszeit – Flexible Unternehmen

Der Bedarf an Flexibilität ist nicht zu leugnen. Unternehmen benötigen Spielraum, um auf Schwankungen des Marktes reagieren zu können – gleichwohl muss ein Unternehmen auch entsprechend gewünschte Freiräume von Mitarbeitern flexibel berücksichtigen. Zeitliche Flexibilität und das damit verbundene Personalcontrolling ist Trend – vorausschauende Personalentscheider haben Arbeitszeitkonten, flexible Arbeitszeitmodelle und entsprechend variable Vergütungssysteme längst im Griff. Unvermeidlich sind entsprechende Auswirkungen auf Umstrukturierung, Personalbeschaffung, Personalfreisetzung, Mitarbeiterbindung, Weiterbildung und Personalentwicklung.

Flexible Arbeitszeit – Flexible Mitarbeiter

Der Wunsch nach selbstbestimmter Arbeitszeit ist äußerst reizvoll, definiert er doch gleichzeitig die Möglichkeit der selbstbestimmten Freizeitfenster. Die individuellen Ansprüche kollidieren gegebenenfalls mit den Vorstellungen des Unternehmens – was zählt ist Kompromissbereitschaft zu beiderseitigem Vorteil. Erfolgreich etablierte, flexible Arbeitsverhältnisse zeichnen sich durch rücksichtsvollen Umgang aus.

Flexible Arbeitszeit – Dienstleistungssektor

Zeitarbeit ist die Atemluft des Arbeitsmarktes, wer sie einschränken will, muss mit entsprechend negativen Folgen rechnen – so der Bundesverband der Dienstleistungswirtschaft (BDWi). Der Verband setzt mindestens seit 2012 auf flexible Regelungen am Arbeitsmarkt – und betrachtet die Zeitarbeit im deutschen Arbeitsmarkt als Erfolgsgeschichte, die sich insbesondere in einem unsicheren konjunkturellen Umfeld bewährt hat. Flexible Arbeitszeit und Bürokratieabbau gelten als die besten „Konjunkturprogramme“.

Flexible Arbeitszeit – Technischer Service

Eine betriebsinterne Instandhaltung ist aus diversen Gründen gefordert, die Fülle ihrer Aktivitäten zu flexibilisieren. Entsprechend flexibel muss auch ein externer Service hierauf reagieren können. Es gilt, die innerbetriebliche Eigenleistung und externe Fremdleistungen flexibel zu kombinieren – Basis hierzu sind zweifelsfrei adäquate Arbeitszeitmodelle.

Flexible Arbeitszeit – Atypisch

Der Anteil „atypisch“ beschäftigter Arbeitnehmer hat in Deutschland seit 1998 deutlich zugenommen, deklariert das Statistische Bundesamt. Entsprechenden Arbeitsverhältnissen fehlt mindestens ein Merkmal eines „Normalarbeitsverhältnisses“. Dazu zählen neben der Zeitarbeit die Teilzeitbeschäftigungen mit 20 oder weniger Stunden Arbeit pro Woche, geringfügige Beschäftigungen sowie befristete Beschäftigungen.

Fehlfunktion – Crux mit den Bauteilen

Die Lebensdauer von Bauteilen ist zwar berechenbar, aber nicht unbedingt auch exakt und sicher vorhersagbar. Es gilt also, entsprechende Problemstellungen möglichst präventiv zu vermeiden, über Prognosen annähernd vorherzusehen und in Abhängigkeit von der jeweiligen Belastung so frühzeitig als möglich zu erkennen. Die Standzeit der einzelnen Bauteile eines technischen Systems beeinflusst maßgeblich dessen Serviceaufwand.

Fehlfunktion – Qualität der Bauteile

Immer wieder geht es um das Gleichgewicht von Produktqualität und Service. Wer ärgert sich nicht darüber, wenn sich ein technisches System kurz nach Ablauf der gesetzlichen Gewährleistung verabschiedet und Servicekosten verursacht. Von geplanter Obsoleszenz ist die Rede, also von Komponenten und Baugruppen mit vermeintlich geplant limitierten Standzeiten – doch das greift zu kurz. Eine hohe Qualität muss auch finanziert werden. In jedem Fall gilt, je intensiver Komponenten und Baugruppen im Hinblick auf ihre Funktionsfähigkeit und ihr Zusammenspiel im Gesamtsystem qualifiziert und verifiziert werden, umso zuverlässiger arbeitet das Endprodukt.

Fehlfunktion – die Einflüsse

Technik als solche ist fehlbar – systemimmanente Schwachstellen innerhalb von Baugruppen sind bedingt durch physikalische und konstruktive Gegebenheiten, die technische Störungen verursachen oder beeinflussen. Auch Wechselwirkungen zwischen Bauteilen, ungünstige Standorte und schädliche Umwelteinwirkungen haben gegebenenfalls Störungspotenzial. Nicht zu vergessen ist die Beziehung zwischen Mensch und Technik, an deren Schnittstelle Fehlhandlungen geeignet sind, entsprechende Fehlfunktionen auszulösen und umgekehrt.

Fehlfunktion – methodische Fehlersuche

Um Fehlern auf die Schliche zu kommen, sollte ein klar definierter Suchprozess vorgegeben sein. Eine standardisierte Fehlersuche mit systematischem Ansatz ermöglicht die schnellste und effektivste Art der Problemlösung – was eine intuitive Vorgehensweise nicht ausschliesst. Fehlersuche beginnt mit der systematischen Erfassung relevanter Informationen und deren Abgleich mit möglichen Ursachen. Um Fehlerquellen möglichst schnell einzugrenzen ist technisches Know-how gefragt und die Fähigkeit, von den Anwendern eines technischen Systems hilfreiche Hinweise zu erhalten.

Fehlfunktion – Beseitigung von Schwachstellen

Der reflektierte Austausch defekter Bauteile ist obligatorisch. Erkannte Schwachstellen sind plausibel zu kommunizieren und möglichst nachhaltig zu bereinigen. Der Erkenntnisgewinn aus der Schadensanalyse resultiert idealerweise in wirtschaftliche, ressourcenschonende und produktverbessernde Massnahmen.

Serviceprofis – Dickbrettbohrer der Unternehmen

Flexible Lösungen und neue Geschäftsmodelle sind gefragt und müssen umgesetzt werden. Solche Anstrengungen erfordern Mitarbeiter, die ihre Ziele hartnäckig verfolgen. Mehr denn je müssen die Mitarbeiter eines Unternehmens von den Produkten und Leistungen überzeugt sein, die sie ihren Kunden anbieten – und außerdem alles daran setzen, dem Kundenbedarf gerecht zu werden. Das verlangt Durchhaltevermögen und Durchsetzungsvermögen, wie es Dickbrettbohrer auszeichnet – also Serviceprofis.

Serviceprofis vermitteln Sicherheitsgefühl

Kunden brauchen eine garantierte Sicherheit – also die Gewissheit, immer auf der sicheren Seite zu sein. Der unbefugte Zugriff auf Daten und Güter ist zu blockieren und über die kontinuierliche Versorgung mit bezahlbarer Energie darf es keine Zweifel geben. Ein trotz aller Vorkehrungen ausgefallenes System muss schnellstmöglich wieder funktionsfähig sein.

Serviceprofis kennen Interessen

Kunden verhalten sich entsprechend ihren Interessen – will man ihr Partner sein, ist also zu ermitteln, was Kunden bewegt – kurzfristig, mittelfristig und langfristig. Servicekonzepte folgen entsprechenden Erkenntnissen – immer im Abgleich mit den realen Verhältnissen.

Serviceprofis sprechen Klartext

Die Sprache der Serviceprofis orientiert sich an der Sprache der potenziellen Kunden. Die Servicesprache informiert ohne zu überfordern – nutzt nur Fachbegriffe, die verstanden werden – berät, ohne zu monologisieren – pausiert, um Feedback zu erhalten – ist emotional, ohne Fakten zu vernachlässigen.

Serviceprofis schließen Lücken

Service ist dazu geschaffen, um Unterschiede zwischen einem aktuellen und einem gewünschten Zustand auszugleichen. Es gilt, Lücken auszufüllen, um die Bindung zwischen Kunden und Unternehmen zu festigen. Insbesondere schließt der Service Lücken zwischen den Kundenerwartungen und dem Umfang sowie der Qualität eines Serviceportfolios. Service ersetzt Lücken durch Lösungen.

Serviceprofis nutzen Nuancen

Wettbewerber positionieren sich immer besser – und oft sind es Nuancen, die für einen bestimmten Serviceprovider den Ausschlag geben. Der Ausbau des Servicegeschäftes hängt unmittelbar an der Entwicklung des Kundengeschäfts – und das verlangt nach immer neuen Serviceleistungen, die neue Werte entstehen lassen. Es gilt, das Kundengeschäft erfolgreich zu machen.

Serviceprofis differenzieren Leistungen

Ein erfolgreiches Serviceportfolio unterscheidet die Art der Leistungen. Standardleistungen sind die Ausgangsbasis, optionale Leistungen und individuelle Leistungen bilden das zusätzliche Servicepotenzial. Weniger nachgefragte und besonders frequentierte Leistungen markieren den Trend – ebenso wie der Bedarf an kurzfristig und langfristig angelegten Leistungen. Unverwechselbare, herausragende Leistungen stehen für die Kernkompetenzen. Und komplementäre aber noch weniger vertraute Leistungen repräsentieren die Risikobereitschaft.

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