Kundenservice – Dienste zwischen Geisteshaltung und Geschäft

Wer seine Kunden zu Fans machen will, muss den Dienst am Kunden verinnerlichen – als grundlegende Geisteshaltung, um Kunden sowohl zufriedenzustellen als auch zu begeistern. Jede Kundenbeziehung, der diese Basis fehlt, ist zum scheitern verurteilt. Trotzdem sollte man sich vor allzu emotional verbrämtem Kundenservice hüten, denn Kundenservice ist vor allem ein knallhartes Geschäft, das eine gemeinsame Interessenlage zwischen Serviceanbieter und Kunden erfordert .

Kundenservice ist Wachstumstreiber

Jede Serviceleistung, die auf den Lebenszyklus technischer Systeme ausgerichtet ist, kann als Wachstumstreiber betrachtet werden. Das gilt insbesondere in den Bereichen Sicherheit, Zuverlässigkeit und Wertsteigerung. Ein smarter, internetbasierter Kundendienst fokussiert Wachstum als Antwort auf „Industrie 4.0“. Generell resultiert Wachstum aus den umgesetzten Erkenntnissen kompetenter Servicetechniker. Im Umkehrschluss steht dem Wachstum alles entgegen, was nicht authentisch beim Kunden ankommt. Dazu gehört aufgesetzte Servicementalität, mangelnde Servicekreativität oder begrenztes Einfühlungsvermögen. Auch unzureichendes Know-how sowie die Unfähigkeit, Wissen auf den Kundennutzen auszurichten, blockieren die Weiterentwicklung im Service.

Kundenservice hält Qualitätsstandards

Die Qualität technischer Systeme resultiert aus den definierten Spezifikationen – Servicequalität resultiert aus den vereinbarten Service Levels. Eine hohe Servicequalität ist erreicht, wenn die vereinbarten Service-Levels eingehalten werden. Um Kunden von höheren Service-Levels zu überzeugen, ist deren Nutzen plausibel darzustellen – denn sie sind aufwändiger zu realisieren und damit auch teurer. Hierzu gilt es, die individuellen Wertvorstellungen der Kunden kennenzulernen – auch im Hinblick auf die Beachtung kultureller Unterschiede.

Kundenservice ist interaktiv

Kunden möchten naturgemäß alles über verfügbare Angebote erfahren und Serviceanbieter möglichst viele Kundendaten sammeln. Eine Servicevereinbarung kann dann zustande kommen, wenn Kunden bereit sind, relevante Daten offenzulegen und der Serviceanbieter entsprechende, alternative Vorschläge unterbreitet. Hierbei gibt es sowohl Kunden, die jede Serviceaktion reglementieren als auch Kunden, die „nur“ die Erfüllung von Leistungsversprechen kontrollieren – aber auch Kunden, die in den Service integriert sind. Für den erfolgsorientierten Serviceanbieter heißt die oberste Devise „Kundenbegeisterung durch Service Excellence“ zu erreichen. Hierbei wird versucht, die Erwartungen eines Kunden zu übertreffen.

Kundenservice ist selbstkritisch

Online-Plattformen kann der Kundenservice als Chance nutzen, um sich attraktiv zu präsentieren. Allerdings erfordert das einen eigens dafür eingesetzten und autorisierten CRM-Spezialisten – insbesondere für Stellungnahmen zu Reklamationen und Beschwerden. Sachverhalte umgehend zu prüfen, im Ergebnis den Kunden mitzuteilen und möglichst nachhaltig zu bereinigen, sind Ansatzpunkte, um den Kunden zu zeigen, dass sie ernst genommen werden. Unberechtigte oder strittige Fälle sind als solche zu behandeln, können aber auch kulant abgewickelt werden.

Kundenservice treibt den Unterschied

Erfolgreich realisierte Servicekonzepte werden in den einschlägigen Foren und Tagungen präsentiert. Man man muss diese kennen, man kann diese als Orientierung nutzen, aber man darf diese auf keinen Fall einfach kopieren. Das muss auch nicht sein, denn ein aufmerksamer Kundenservice findet immer Möglichkeiten, sich vom Wettbewerber zu unterscheiden – und ein Serviceportfolio kann beliebig viele Facetten annehmen. Zukunftsweisende Geschäftsmodelle mit neuen Service-Konzepten und praxisorientierten Lösungen erschließen neue Wertschöpfungspotenziale. Allerdings sorgt der Markterfolg dafür, dass ein realisiertes Alleinstellungsmerkmal auch zügig wieder vom qualifizierten Wettbewerb übertroffen werden kann.

Kundenservice will Wertschätzung

Man sollte auf keinen Fall zwanghaft das Ziel verfolgen, „Kunden zu binden“. Vielmehr gilt es, die Möglichkeiten einer Zusammenarbeit entspannt auszuloten und gegebenenfalls den Vorstellungen eines Kunden anzupassen. Bewähren sich die Leistungen des Serviceanbieters, kann auch von einer wertschätzenden Haltung eines Kunden ausgegangen werden. Wertschätzende Kunden werden sicherlich seltener ihren Serviceanbieter wechseln und diesen gegebenenfalls auch weiterempfehlen. Reklamationen wertschätzender Kunden fallen eher moderat aus. Nicht zuletzt geben wertschätzende Kunden bereitwilliger Auskunft über ihre Wünsche und Erwartungen.

Serviceorientierung – engagiert und offen für Relevanz

Schnell, professionell und technologisch auf neuestem Stand sollte sich jeder Service präsentieren, um den Kunden ein gutes Gefühl zu vermitteln, beziehungsweise deren Vertrauen zu erhalten. Um Vertrauen und Sicherheit aufzubauen, können Hersteller auf das Qualitätsniveau ihrer Produkte verweisen und diese Verlässlichkeit auf Service und Kundendienst übertragen – natürlich geht das auch umgekehrt.

Serviceorientierung – der Transfer

Was den Service heutzutage ausmacht und wie Service an den Kunden herangetragen wird, repräsentiert das sprichwörtliche Tür-zu-Tür-Prinzip – ein Faktor, der nicht nur physisch sondern auch im übertragenen Sinne den unmittelbaren Leistungstransfer symbolisiert.

Serviceorientierung – alles was Sinn macht

Serviceprofis bieten unbegrenzten Zugriff auf relevante Leistungen und zeigen hierbei eine permanente Ansprechbereitschaft  – insbesondere für den Service erweiternde Fragestellungen. Systematische Verbesserungen oder entwicklungsfähige Perspektiven werden umgehend aufgenommen und in Dialog gebracht. Als hilfreich gelten Managed Services, im Sinne von Modulen, die als Servicepakete individuell kombiniert werden können.

Serviceorientierung – detaillierter Überblick

Die Entwicklung des systemspezifischen Servicebedarfs ist keine statische Angelegenheit sondern unterliegt vielfältigen Einflüssen, die sich auf das Geschäft eines Kunden auswirken können. Daher orientiert sich ein professioneller Service am Lebenszyklus der Systeme – nicht zuletzt an deren voraussichtlichen Unwägbarkeiten. Das setzt eine akribische Überwachung der Systeme voraus sowie eine mittlerweile wohl erforderliche Klarstellung gegenüber Kunden, dass diese Überwachung nicht ihnen gilt. Auch eine entsprechend dokumentierte technische Historie ist obligatorisch.

Serviceorientierung – Profilieren ist Trumpf

Wer seine Vorteile kennt, wird sich auch durchsetzen – aber nur dann, wenn diese Vorteile plausibel kommuniziert und unter Beweis gestellt werden. Dabei muss es nicht gleich um die ultimative Marktführerschaft gehen – auch einzelne harte Fakten können einen Serviceanbieter profilieren. Mit punktgenauer Qualität und Leistung ist Service auf Erfolgskurs. Die Verdrängung diffus agierender Wettbewerber erfolgt nahezu zwangsläufig.

Serviceorientierung – Stellung im Markt

Inwieweit die Bewertung von Serviceleistungen Sinn macht, hängt davon ab, ob Kunden entsprechenden Erkenntnissen auch Glauben schenken – zumal das Ranking der Wettbewerber lediglich eine Momentaufnahme ist, die sich jederzeit wieder verändern kann. Außerdem gilt: Bei einem in Summe mangelhaften Leistungsniveau kann auch der ranghöchste Wettbewerber nicht wirklich überzeugen – und bei einem insgesamt hohen Leistungsniveau können auch untere Ränge noch akzeptabel sein.

Facility-Service – der Umsatz steigt

Es gibt viel zu tun im deutschen Gebäudemanagement, geht man von dem beachtlichen Zuwachs aus, der als umbauter Raum ausgewiesen ist: Bau­genehmi­gungen für Woh­n- und Nichtwohngebäude im Jahr 2014. Sowohl für den Wohnungsbereich als auch im Bereich von Nichtwohngebäuden sind somit auch vermehrte Anforderungen an Facility Services vorhersehbar.

Facility-Service – Status und Entwicklung

Für die Verwaltung, den Erhalt und den Ausbau von Gebäuden und deren Infrastruktur stehen sowohl Facility Service diverser Dienstleistungsunternehmen als auch entsprechende Serviceleistungen des Handwerks im Wettbewerb. Natürlich gibt es führende Anbieter, die der „Marktforscher Lünendonk“ regelmäßig analysiert. Diese haben offenbar in 2014 die Umsatzmarke von 10 Milliarden Euro geknackt, und das, ohne die Bereiche Contracting, Energiemanagement, Smart Buildungs und Site Services besonders zu bemühen.

Facility-Service – die Erfolgsfaktoren

Erfolgsbehindernde Faktoren bei Facility-Service-Unternehmen zeigt nachfolgende Übersicht. Ob die aufgeführten „Behinderungsfaktoren“ im Umkehrschluss entsprechend erfolgssteigernde Wirkung haben, kann weder unterstellt noch ausgeschlossen werden. Besonders auffällig ist jedenfalls, dass ein „Mangel an Service Excellence“ als behindernder Faktor ignoriert wurde – und das bei Unternehmen mit ausgeprägtem Service-Portfolio.

Lünendonk-Facility-2013

Facility Service – ausgelagert

Wachsender Kostendruck, Fachkräftemangel und steigende Qualitätsanforderungen resultieren in Outsourcing. So präsentierte Lünendonk in 2012 beispielsweise, dass rund 60 Prozent der infrastrukturellen Dienstleistungen in deutschen Krankenhäusern bereits als externe Facility Services ausgelagert sind. Prognostiziert wurde, dass Dienstleister für Facility Services mittelfristig vermehrt mit Aufträgen aus Krankenhäusern und Kliniken rechnen können. Vorausgesetzt, sie verstehen die komplexen Anforderungen innerhalb der Gesundheitsbranche, besitzen ein hohes Maß an spezifischem Know-how und sind ausserdem bereit, auf Basis von Risiko- und Kostenteilung zu kooperieren.

Facility-Service aus einer Hand

Bereits in 2011 verweist  Lünendonk auf Erkenntnisse, nach denen Dienstleistungen für das Gebäudemanagement vorzugsweise einem oder nur wenigen Anbietern überantwortet werden . Entsprechende Aufträge können bis an die Kernprozesse reichen und den gesamten Lebenszyklus eines Gebäudes umfassen. Ergänzend werden Gebäude-Dienstleister zunehmend in planerische Aktivitäten eingebunden, die beispielsweise für die Entstehung eines Gebäudes maßgeblich sind – und folgerichtig auch für dessen Veränderung, bis hin zur Entsorgung. Als Konsequenz ist von Facility-Service-Unternehmen durchaus zu erwarten, dass diese kontinuierlich ihr Serviceportfolio erweitern.

Facility-Service  – unverzichtbar im Portfolio der Bauunternehmen

Die deutsche Bauindustrie versteht sich heutzutage als Anbieter von nachhaltigen Bauleistungen, stellt sich also der Verantwortung für den gesamten Lebenszyklus der Bauwerke. Bauunternehmen betonen die umfassenden Dienstleistungen in ihren Portfolios – neben den klassischen Bauleistungen sind mittlerweile Dienstleistungen „rund um die Gebäude“ etabliert.

Servicemanager – Schlüsselposition mit Servicekompetenz

Als Servicemanager belegt man eine der maßgeblichen Schlüsselrollen, die in einem kundenorientierten Unternehmen zu besetzen sind – schließlich repräsentiert ein servicekompetentes Management die partnerschaftliche Unterstützung von Kundenunternehmen. Generell werden Manager ihrer Position dann gerecht, wenn sie in der Lage sind, Richtlinien vorzugeben, Entscheidungen zu treffen und ihre Vorstellungen motivierend durchzusetzen.

Servicemanager mit Richtlinienkompetenz

Richtlinien servicekompetent aufzustellen, bedeutet für einen Servicemanager, zukünftige Servicebedarfe zu identifizieren, diese im Sinne ihrer Vermarktungsfähigkeit zu bewerten, das entsprechende Anforderungsprofil zu definieren sowie ein marktadäquates Serviceangebot zu entwickeln und zu vermarkten. Zusätzliche Richtlinienkompetenz erlaubt es maßgeblich, Dienstleistungen strategisch fundiert zu verkaufen – abgestimmt auf den jeweiligen Nutzen für klassifizierte Kundengruppen. Eine entsprechend fixierte Richtlinienkompetenz für das Controlling ermöglicht die Optimierung der jeweiligen Ergebnisse.

Servicemanager mit Entscheidungskompetenz

Entscheidungen servicekompetent zu treffen, bedeutet für einen Servicemanager, sich selbst sowie das Serviceteam zeiteffizient zu führen. Servicemitarbeiter sind im Einklang mit der etablierten Organisationsform des Unternehmens einzusetzen und logistisch, zur Deckung des Kundenbedarfs, mit Informationen und Materialien zu versorgen. Entsprechendes gilt auch für die projektspezifische Entscheidungskompetenz – einschließlich wirtschaftlicher Berechnungen, vorausschauender Risikobetrachtungen und korrektiver Maßnahmen, im Sinne eines Projektziels.

Servicemanager mit Durchsetzungskompetenz

Konzepte und Maßnahmen servicekompetent durchzusetzen, bedeutet für einen Servicemanager, Serviceprozesse situativ, empathisch und wirkungsvoll zu kommunizieren. Durchsetzungskompetenz ermöglicht es, einzelne Mitarbeiter und Teams für bestimmte Ziele zu begeistern und so deren Eigeninitiative zu aktivieren. Durchsetzungskompetenz erlaubt außerdem die zielsichere Auswahl und Realisierung einer Lösung für bestimmte Problemstellungen. Die Durchsetzung rechtlicher Ansprüche gelingt durch Beachtung gesetzlicher Vorgaben in Zusammenarbeit mit Juristen – sowohl für personelle als auch produktspezifische Rechtslagen.

Servicemanager mit Schnittstellenkompetenz

Es gibt wohl kaum einen Bereich in einem Unternehmen, der keinen Anspruch auf die Schlüsselposition erhebt – in der festen Überzeugung, dass dort alle Fäden zusammenlaufen. Das jeweilige Management reklamiert Dominanz aus plausiblen Standpunkten. Gute Argumente für die Schlüsselposition hat natürlich auch der Servicemanager, der permanent am Brennpunkt des Kunden arbeitet und hierzu auch bestimmte Aktivitäten und Entscheidungen unternehmensintern kommuniziert, veranlaßt oder einfordert.

Korruption wirksamer bekämpfen – Seriosität lohnt sich

Da gibt es nun ein europäisches Amt, das für ein korruptionsfreies Europa sorgen soll (OLAF) – und prompt ist diese Institution selbst im Verdacht, nicht sauber zu arbeiten. Dieser Vorwurf kommt direkt vom Kontrollausschuss der EU-Antikorruptionsbehörde, mit massiven Zweifeln an den statistischen Erkenntnissen aus dem Antikorruptionsbericht der EU für 2014.

Korruption in der Wirtschaft

Noch in den neunzigerJahren betrachteten Unternehmen „Bestechungsgelder“ und „Steuerabschreibungen für die Zahlung von Bestechungsgeldern“ als ganz normalen Bestandteil des grenzüberschreitenden Wirtschaftslebens. Mit der Ratifizierung des Antikorruptionsübereinkommens der OECD im Jahr 1998 haben sich 38 Vertragsstaaten dazu verpflichtet, das Angebot, das Versprechen sowie die Zahlung von Bestechungsgeldern, um sich einen wirtschaftlichen Vorteil zu verschaffen, als Straftat zu behandeln. Weitere Länder sollen dem OECD-Antikorruptionsübereinkommen beitreten.

Korruption im öffentlichen Dienst

Der Entwurf eines verschärften Gesetzes gegen unseriöse Geschäftspraktiken fand lange keine ausreichende Mehrheit – als Crux galt der §108e des Strafgesetzbuches, der sich der Bestechung von Abgeordneten widmet. Insbesondere Deutschland hat die UN-Konvention gegen Korruption erst im September 2014 ratifiziert. Die Bestechung ausländischer Angehöriger des öffentlichen Dienstes gilt nun definitiv als gesetzeswidrig. Es gilt, sogenannte „Anfütterungszahlungen“ zu bekämpfen, Informanten zu schützen und die Kommunikation zwischen Angehörigen des öffentlichen Dienstes und Strafverfolgungsbehörden zu verbessern.

Korruption versus Seriosität

Es dürfte mittlerweile zum Allgemeinverständnis gehören, dass man heutzutage keine schwarzen Kassen mehr bilden muss, um zu korrumpieren. Die Methoden der Korruption sind subtiler geworden, doch auch praktische Hilfestellungen für Antikorruptionsmaßnahmen sind verfügbar. Zur Beschaffung empfiehlt der Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. auf die Seriosität der Lieferanten zu achten: „Es gilt, Antikorruptionsmaßnahmen systematisch in die bestehenden Geschäftsprozesse zu integrieren. Dabei muss deutlich werden, dass beschaffende Unternehmen nicht mit Lieferanten arbeiten, deren Geschäftsgebaren auch auf korruptiven Handlungen beruht.“

Führungskräfte profitieren von Compliance

Compliance ist als regelkonformes Verhalten in den Geschäftsprozessen zu verankern. Vorgesetzte haben dieses Verhalten sicherzustellen, was sich auch in einem entsprechenden Führungsstil offenbart. Compliance gilt als Chance, ein Unternehmen effizienter und besser zu führen – sowohl pflichtgemäß als auch lösungsorientiert.

Energiewende umsetzen – Kritik von maßgeblichen Bundesverbänden

Erneuerbare Energien sind in 2020 nicht in dem Umfang verfügbar, wie das immer noch geplant ist – hierauf verweisen unisono die  Bundesverbände für Erneuerbare Energie (BEE) und WindEnergie (BWE). Als Gründe werden genannt, dass die Energiewende im Wärme- und Verkehrssektor nicht stattfindet und im Stromsektor der Ausbau der Solar- und Bioenergie deutlich ausgebremst wurde. Die aktuellen Szenarien der deutschen Energieversorgung werden in einer Expertise erläutert.

Ursprüngliches Ziel: Energiewende beschleunigt realisieren

Betreiber von Kraftwerken brauchen Planungssicherheit für entsprechende Investitionen in innovative Energiequellen, heisst es seit 2011. Neuinvestitionen für Anlagen erneuerbarer Energien stehen in Konkurrenz zu Investitionen für die Modernisierung herkömmlicher Kraftwerke. Dabei macht es weniger Sinn, eine abgeschriebene Technologie nachzurüsten, wenn gleichzeitig die Energiewende beschleunigt durchgesetzt werden soll. Genau das ist die Crux und der Prüfstein fortschrittlicher Energiepolitik.

Energiewende umsetzen – die Protagonisten

Der BEE propagierte als erstes Fernziel, dass erneuerbare Energien bis zum Jahr 2020 bereits 47 % der deutschen Stromversorgung absichern könnten. Und die European Renewable Energy Council (EREC) vertrat die primäre Auffassung, dass nicht weniger als 45 % des gesamten Energieverbrauchs der EU bis 2030 aus erneuerbaren Energiequellen abgedeckt werden könnten.

Energiewende umsetzen – die Anlagen

Es geht um Windenergieanlagen, Solaranlagen und Biogasanlagen. Und es geht um die Entwicklung dezentraler Ansätze der Energieversorgung. Die Rede ist von regenerativen Kombikraftwerken, bestehend aus diversen zusammengeschalteten Anlagen für erneuerbare Energien. Auch Anlagen der Kraft-Wärme-Kopplung (KWK) und emissionsarme Kondensationskraftwerke haben Anteil an diesem Zukunftspotenzial.

Energiewende umsetzen – die Effizienz

Von hoher Relevanz ist sicherlich auch der Faktor Energieeffizienz, den die europäische Kommission mit dem Energieeffizienzplan bereits in  2011 aktiviert hat. Damit sollte das Ziel abgesichert werden, bis 2020 Energieeinsparungen in Höhe von 20% zu realisieren. Die aufgezeigten Maßnahmen zielen nicht nur auf eine verringerte Energieabhängigkeit sondern auch auf eine höhere Wettbewerbsfähigkeit der EU-Industrie – einschließlich der Schaffung  von Arbeitsplätzen.

Energiewende umsetzen – der Impuls

Der Standpunkt von ZVEI-Präsident Friedhelm Loh hat immer noch Gültigkeit: „Deutschland hat die einmalige Chance, der Welt zu zeigen, dass der intelligente Umbau der Energieversorgung in einer Industrienation möglich ist.“

Intelligente Instandhaltung überzeugt – konsequentes Management vorausgesetzt

IFC Ebert[Advertorial] Das Gelingen der Instandhaltung setzt intelligentes Management voraus – mit besonderer Berücksichtigung einer betriebsinternen Beratungsleistung, aber auch einer ergänzenden Beratungsleistung durch externe Dienstleister. Generell offenbart sich intelligente Instandhaltung in einem mobil organisierten Workforce Management, das mit einer adäquaten IT-Security korreliert.

Intelligente Instandhaltung durch konsequentes Leistungsmanagement

Maßgeblich für eine zukunftsfähige Instandhaltung ist sicherlich, deren Leistungen zu bewerten – was voraussetzt, dass entsprechende Aktivitäten nicht nur in der Kostenrechnung sondern auch in der Leistungsrechnung berücksichtigt sind. Die strategische Annäherung einer internen Instandhaltung an profitabel ausgerichtete, externe Dienstleister drängt sich förmlich auf – auch und gerade dann, wenn Klassiker wie die Total Productive Maintenance umzusetzen sind.

Intelligente Instandhaltung durch konsequentes Effizienzmanagement

Während Effektivität die etablierte Leistungsfähigkeit definiert, offenbart Effizienz, wie wirksam diese Leistung tatsächlich ist. Selbst ein umfangreich bestücktes Ersatzteillager ist nur dann effizient, wenn es die richtigen Teile lagert und der Zugriff auf ein gewünschtes Ersatzteil kurzfristig möglich ist. Auch ein weitgehend agierendes Instandhaltungsnanagement ist nur dann effizient, wenn die richtigen Aktivitäten besetzt sind und das adäquate Know-how aktuell zur Verfügung steht.

Intelligente Instandhaltung durch konsequentes Risikomanagement

Als ausgewiesene Domäne der Instandhaltung erweist sich die kontinuierliche Bewertung eines risikobehafteten Betriebs – wobei die Erkenntnisse aus entsprechenden Inspektionen als Entscheidungsgrundlage für die abgesicherte Fortsetzung eines solchen Betriebs dienen sollten. In diese Richtung zielt auch eine sinnvolle Bewertung der Anlagensubstanz sowie die neue Betriebssicherheitsverordnung, die den „starren“ Bestandsschutz gewissermaßen auflöst.

IFC EBERT – Tagung Instandhaltung 2015

Mit einer konsequenten Weiterentwicklung zukunftsfähiger Themen der Instandhaltung präsentiert das Institut für Controlling Prof. Dr. Ebert GmbH auch in 2015 die passenden Konzepte.

Programm und Anmeldung zur Tagung Instandhaltung 2015

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