Perfekter Service braucht Servicekonzepte – Serviceorganisationen profitieren von externer Beratung

Zukünftige Leistungen der Serviceorganisationen resultieren zweifelsfrei auch aus dem Know-how-Transfer mit externen Beratern und Trainern. So lohnt es sich, ein aktuelles oder geplantes Servicekonzept aus einer neutralen Position heraus beurteilen oder entwickeln zu lassen. Herr Karsten Jacobs von der ServiceZukunft® Beratung und Training Karsten Jacobs e.K. setzt auf den perfekten Service. Dieser stützt sich auf realisierbare, zukunftssichere Konzepte, individuell abgestimmt auf Branche, Produkt und Kunde.

Breunig: Herr Jacobs, ich kann mir kein Unternehmen vorstellen, das heutzutage ohne Servicekonzept auskommt. Wie sehen Sie das?

Jacobs: Genauso. Auf der Wunschliste ist ein umfassendes, den Vertrieb der Produkte förderndes Servicekonzept, welches auch stark zum Wettbewerb differenziert. Doch in der Praxis sieht es meist anders aus. Selbst bei Marktführern gibt es das Ranking: Bronze, Silber und Gold.

Breunig: Interessant sind natürlich die Parameter, die zu einem goldenen Servicekonzept führen. Welche sind das aus Ihrer Sicht?

Jacobs: Ein Servicekonzept der Spitzenklasse definiert sich aus den Inhalten, den zu vermarktenden Dienstleistungen und den Medien, über die es kommuniziert wird, – und auf die es sich stützt. Bekanntlich kann der Kunde Dienstleistungen nicht anfassen, also müssen Serviceprodukte auf anderen Wegen begreifbar gemacht werden.

Breunig: Entsprechende Rückmeldungen geben dann erste Hinweise über die voraussichtliche Akzeptanz des Konzeptes. Welche Aussagekraft haben Kundenumfragen in diesem Zusammenhang?

Jacobs: Den Kunden nach seinem Bedarf zu fragen ist immer gut, kann aber nur ein Teil der Informationen sein, die man zur Entwicklung eines passenden Servicekonzepts benötigt.

Breunig: In erster Annäherung lässt sich der Erfolg eines Servicekonzepts auch über einen frühzeitigen Feldversuch mit Referenzkunden bestimmen.

Jacobs: Richtig, das empfehlen wir immer. Es kann ein ganzes Programm für den geplanten technischen Service erstellt werden. Relativ leicht lassen sich Serviceprodukte vermarkten, die direkt nach dem Kundenbedarf entwickelt sind; und das sind nicht nur die Klassiker. Schwieriger wird es, wenn die eine oder andere zusätzliche Serviceleistung elegant kostenpflichtig gemacht werden soll.

Breunig: Würden Sie eine servicespezifische Konzeptentwicklung primär auf einen begrenzten Markt beschränken oder sofort international ausrichten?

Jacobs: National zu beginnen ist sinnvoll, die Entwicklung weiterer Ländern ist meistens der zweite Schritt. Dabei sollte man die globale Struktur im Blick haben. Man muss dem Ganzen eine Form geben: einen Rahmen, den ein Unternehmen international spannen kann. Dazu gehört die Integration von Tochterfirmen und externen Partnern für Vertrieb und Service. Darüber hinaus sind regionale Besonderheiten zu berücksichtigen.

Breunig: Servicepartner propagieren naturgemäß ihr eigenes, bewährtes Servicekonzept, das den lokalen Gegebenheiten angepasst ist. Hersteller, die ihr Servicenetz international ausbauen möchten, sollten möglichst vermeiden, ihr Konzept den Partnern einfach überzustülpen. Und für neu zu gründende Tochterunternehmen empfiehlt es sich, ein lokal bereits erfahrenes Servicemanagement einzusetzen.

Jacobs: Externe Partner sollten das Servicekonzept des Herstellers übernehmen, weil es ihnen Vorteile bietet. Einerseits wird die Partnerschaft zum Hersteller gefestigt, andererseits erhält der Partner eine Grundlage für den Ausbau seiner Service-Umsätze; wovon natürlich auch der Herstellerservice profitiert. Für den Endkunden darf zwischen Hersteller und dessen Partner in Serviceangebot und Servicequalität kein Unterschied erkennbar sein. Hiervon profitiert dann auch der Produktvertrieb.

Breunig: Ein Servicekonzept ist in der Realität angekommen, wenn es in einem geeigneten Servicemanagementsystem abgebildet ist. Und erst dann, wenn dieses System auch von allen Serviceorganisationen einheitlich genutzt wird, kann das Servicegeschäft beurteilt und gesteuert werden. Insbesondere durch den zentralen Vergleich der Serviceaktivitäten und des Servicegeschäftes zwischen den einzelnen Business Units.

Jacobs: Umfassende Servicekonzepte lassen sich auch nicht auf einen Schlag realisieren, und Unternehmen müssen nach ihren Prioritäten vorgehen. Primär muss klar sein, was wichtig ist, welche Ressourcen zur Verfügung stehen und welche Leistungen über Kooperationen abgedeckt werden sollen. Die Umsetzung gelingt am besten mit einem wohldurchdachten Ziel- und Maßnahmenplan sowie einem vernünftigen Maß an Zeit. Ein Instrument, welches wir in fast allen Projekten einsetzen.

Breunig: Herr Jacobs, vielen Dank für diesen Dialog.Herr Karsten Jacobs ist Inhaber der ServiceZukunft® Beratung und Training Karsten Jacobs e.K.