Archiv der Kategorie: Instandhaltung

Was hält ein technisches System betriebsbereit und welche Voraussetzungen sind hierbei zu erfüllen? Und welche Kriterien bestimmen den Lifecycle technischer Systeme? Lesen Sie in der Kategorie Instandhaltung, was systemspezifische Aktivitäten ausmacht und wie sie sich entwickeln.

Umsetzung von Industrie 4.0 – pragmatisch handhaben und neue Maßstäbe setzen

Industrie 4.0 kann von Produktionsbetrieben nicht mehr ignoriert werden. Der Druck auf Unternehmen steigt, sich mindestens damit auseinanderzusetzen, welche betrieblichen Auswirkungen sich abzeichnen – und wie man sich hierzu einen Überblick und Orientierung verschaffen kann. Als Protagonist dieser Thematik favorisiert Prof. Dr.-Ing. Oliver Kramer praktikable Lösungen. Professor Kramer ist Teil der „Fakultät für Wirtschaftsingenieurwesen“ an der Hochschule Rosenheim und vertritt die Professur für „Produktionsplanung und -steuerung, ERP-Systeme“. Außerdem leitet er das „Labor für Produktionslogistik“ und ist hochschulweit für das Themengebiete I4.0 verantwortlich. Seine persönliche Spezialisierung ist die „Produktionsarchitektur der Zukunft mit Bezug auf Digitalisierung und I4.0, im Einklang mit der Mensch-Integration“. Überdies verantwortet er das Business Development von WEIGANG NEO.

Herr Kramer, auf welchem Niveau sehen Sie die Produktionsbetriebe bei der Umsetzung von Industrie 4.0?

Auf höchst unterschiedlichem Niveau zwischen Abwehrhaltung und Akzeptanz. Es gibt Unternehmen, die können mit Industrie 4.0 einfach noch nichts anfangen oder haben hierzu ein falsches Verständnis. Andere Unternehmen geben vor, dass sie sich noch nicht ausreichend informieren konnten oder keine Zeit hatten, sich damit zu beschäftigen. Und natürlich gibt es auch die klassischen „Vorwände“, dieses Thema fernzuhalten: kein Budget, keine Leute und keine Möglichkeiten jenseits des operativen Geschäfts.

… und wie äußert sich die Akzeptanz?

Zunächst zeigen entsprechende Unternehmen eine grundsätzliche Bereitschaft, etwas Neues auszuprobieren – und lassen sich hierbei von sogenannten Technologie-Scouts unterstützen. Möglicherweise realisieren interessierte Unternehmen auch schon einen Lernprozess über Prototypen für I4.0-Anwendungen. Am weitesten sind wohl die Unternehmen, die ihre Prozesse und Organisation bereits gezielt verbessern – als Basis zur Optimierung und Weiterentwicklung ihrer Wertschöpfungskette. Aus diesem Selbstverständnis heraus erwachsen Ideen und Experimentierfreudigkeit.

Wie erklärt sich diese Polarisierung?

Industrie 4.0 verursacht einen der umfassendsten Wandlungsprozesse der Industriegeschichte – mit gravierenden Auswirkungen auf die Arbeitswelt, Generationen, Unternehmenskulturen, Fähigkeiten und die technologischen Möglichkeiten. Bei kleinen und mittleren Unternehmen liegt daher oft ein Handlungsvakuum vor, gespeist aus Verunsicherung – keine Budgets und Mitarbeiter, die sich der Sache annehmen können, verstärken die Problematik.

… und woraus speist sich die Durchsetzungskraft der Vorreiter?

Aus einem Selbstverständnis zur notwendigen Weiterentwicklung von Organisationen, Systemen und Menschen – zur Verbesserung der Prozesse und zur Optimierung der Wertschöpfungskette. Hinzu kommen Zwänge, die ein starker Wettbewerb verursacht. Weitaus mehr speist sich der innere Antrieb jedoch aus einer historischen Rolle der Innovationsfähigkeit – aus einer in der unternehmensspezifischen Kultur angelegten Vorreiterrolle. Als absolut entscheidende Faktoren gelten für mich: Eine ausgeprägte Unternehmenskultur, ein klares Leitbild mit starken Werten, eine Vision und Mission, und damit verbunden eine klare Strategie zur Verfolgung der gesetzten Ziele.

An welchen Maßstäben haben sich Unternehmen neu zu orientieren?

Meines Erachtens gibt es neue Maßstäbe, die angestammte Unternehmens- und Führungskulturen massiv in Frage stellen – wie es sich beispielsweise in der sogenannten „shareeconomy“ bereits gezeigt hat. Es geht um die generelle Wandlung, jenseits vom heutigen Status Quo – um die Aufrechterhaltung beziehungsweise Ausbildung der grundsätzlichen Wandlungsfähigkeit der Unternehmen. Trotzdem werden neue Maßstäbe bei den Firmen ganz unterschiedlich anzuwenden sein – bedingt durch ihr individuelles Marktumfeld, ihre Produkte und Dienstleistungen sowie ihre bestehende Unternehmenskultur. Zukunft ist nicht planbar, aber beherrschbar – und zwar sobald das „Soziosystem Unternehmen“ stimmig konfiguriert ist. Hierzu gehört auch der Erwerb von Fähigkeiten bei Mitarbeitern, ein integrativer Denkansatz für die Aus- und Weiterbildung – bis hin zur Auflösung insulaner Berufsbilder.

… welche Impulse setzt der Markt?

Der Markt fordert mehr und mehr individualisierte Produkte, Lösungen und Leistungen. Unternehmen und Industrie werden sich hierbei nur dann vom Wettbewerb absetzen, wenn sie einen eigenständigen Weg verfolgen. In der individuellen Konfiguration des „Soziosystems Unternehmen“, bestehend aus Mensch, Organisation und Technologie und deren Kombinationsleistung, entstehen neue Wege jenseits der ausgetretenen Pfade.

Inwieweit können die Maßstäbe zur Umsetzung von Industrie 4.0 individuell definiert werden?

Die Umsetzung von Industrie 4.0 wird sich sowohl an allgemeinverbindlichen Standards orientieren müssen als auch an individuell ausgeprägten, unternehmensspezifischen Maßstäben. Zum einen benötigt die Industrie generelle Standards im technischen Bereich, sodass die Verbindung und damit die Interaktion und Zusammenarbeit von Wertschöpfungsteilnehmern vereinfacht und harmonisiert wird – zwischen Mensch, Maschine, Materialfluss und Methode. Zum anderen werden Unternehmen die Weiterentwicklung ihrer Wertschöpfungskette individuell verfolgen – bis hin zu neuen Formen der Organisation, auf Basis einer eigenständigen Unternehmenskultur.

Auf welche Bereiche übt Industrie 4.0 einen besonderen Druck aus?

Ich sehe notwendige Veränderungen und damit einen größer angelegten Kulturwandel und Paradigmenwechsel im Hinblick auf eine verstärkte Dezentralisierung von Produktionsbetrieben. Zu erwarten ist die Auflösung der Automatisierungspyramide – das „Internet-of-Things“ nimmt Fahrt auf und komplette Systemlandschaften werden in Frage gestellt. Auch mit neuen Organisationsformen ist zu rechnen, wie sie sich etwa in selbstorganisierenden, fraktalen Unternehmen abzeichnen. Technologische Möglichkeiten jenseits unserer angestammten Denkansätze werden die kommenden Generationen beschäftigen.

Welcher Zeitraum steht „klassischen Produktionsbetrieben“ zur Verfügung, sich auf Industrie 4.0 einzustellen?

In 1-2 Jahren sollte der Erkenntnisprozess abgeschlossen sein. In etwa in 3-5 Jahren sollten Change-Strukturen (KVP) ausgebildet sein und Tests von Teilanwendungen laufen. Und in 8-10 Jahren sollten ganze Produktionssysteme in ihrer Philosophie neu gedacht und integrierte Anwendungen am Laufen sein.

… wo liegen die Grenzen?

Solange wir reale Materialen weiterverarbeiten, handhaben und bewegen, müssen wir den Menschen in unsere Prozesse und Organisation integrieren können. Der Mensch verlangt nach greifbaren, analogen, einfachen und damit hirnkompatiblen methodischen Ansätzen, die sich harmonisch in seine Arbeitsumgebung einfügen, ihn unterstützen und nicht überfordern. Daher wird auch die Rückbesinnung auf klassische Organisationsmittel zur Visualisierung, Planung und Steuerung des Shopfloors Einzug halten und die angestammte bedingungslose IT-Gläubigkeit in Frage stellen.

… was ist zu tun?

Es zeichnen sich „Sowohl-als-auch-Lösungen“ ab: Klassisch, greifbar, hirnkompatibel – und zusätzlich digitalisiert, sodass die Mensch-Maschine-Interaktion und das Human-Computer-Interface bedient werden können. Das gelingt über Belege, Auftragstaschen, KANBANs mit QR-Codes und RFID-Tags, Planungs-, Steuerungstafeln und RFID – optisch lesbar und vernetzt in der digitalen Welt des Internet-of-Things. Das große Ziel wird sein, die organisationsbruchfreie, systembruchfreie und medienbruchfreie Wertschöpfungskette mit einer gezielten Integration des Menschen „flugfähig“ zu machen.

Wenn man mehr von Ihnen zu Industrie 4.0 erfahren möchte – welche Möglichkeiten bieten Sie an?

Wir bieten Seminare für den Wandlungsprozess I4.0 an und zeigen grundsätzliche Veränderungsbedarfe und Wege zur Optimierung der Wertschöpfungskette auf. Durch unser spezifisches Fähigkeitenportfolio können wir die Weiterentwicklung von shopfloornahen Wertschöpfungsprozessen in hybriden Lösungen individuell ausgestalten und umsetzen – in der Kombination aus klassischen Ansätzen und Digitalisierung. Hierunter verstehen wir:

  • Assistenzsysteme für den Shopfloor,
  • vernetzte Tafeln zur shopfloornahen Visualisierung,
  • Planung- und Steuerung, smarte Applikationen für die Werkerführung,
  • Lösungen zur Etablierung stabiler dezentraler Regelkreise für die Materialversorgung und den Materialnachschub,
  • methodische Ansätze und deren Integration zur prozessnahen Produktionssteuerung.

Die organisationsbruchfreie, systembruchfreie und medienbruchfreie Wertschöpfungskette ist unsere Passion –  grundlegende Einblicke präsentiere ich auf der IFC EBERT-Tagung Instandhaltung 2016.

Herr Professor Kramer, herzlichen Dank für Ihre fundierten Erläuterungen zur Umsetzung von Industrie 4.0.

Reorganisation der Instandhaltung – Kernaufgaben absichern

Wer Instandhaltung zukunftsfähig machen möchte, muss eine nachhaltige Vorstellung von den betrieblichen Anforderungen haben. Um diesen zu entsprechen, kann auch eine Reorganisation der Instandhaltung erforderlich sein. Karl-Jochen Riehm kennt die Voraussetzungen, die eine Instandhaltung optimal im Unternehmen positionieren – er ist Field Maintenance Superintendent GasWest der ExxonMobil Production Deutschland GmbH.

Herr Riehm, wie sieht heutzutage eine ideale Instandhaltungsorganisation aus?

Eine ideale Instandhaltungsorganisation ist transparent und effizient aufgestellt. Entscheidend ist eine von der Ausführung getrennte Arbeitsvorbereitung – sowohl für die fachliche als auch für die zeitliche Planung. Gleichzeitig gelten im Umgang zwischen Arbeitsvorbereitung und Durchführung bestimmte Spielregeln, die einzuhalten und letztendlich auch zu überprüfen sind. Insbesondere die Übergabe der Arbeitspakete vom Planer an den Verantwortlichen der Ausführung sowie der tägliche Abgleich des Wochenplanes sind zwei wesentliche Bausteine. Außerdem ist die Planung auf Personenebene durchzuführen – mit täglicher Rückmeldung jedes Gewerkes.

… mit welchen Störungen der Abläufe ist zu rechnen?

Die meisten Störungen sind auf Kommunikationsschwächen zwischen den beteiligten Funktionen zurückzuführen. Hier ist besonders die Schleife zwischen Arbeitsausführung und Planung zu nennen – diese muss geschlossen sein, um eine Verbesserung im Planungsprozess zu erreichen.

Welchen Status braucht eine Instandhaltungsorganisation, um ihren Auftrag zu erfüllen?

Notwendige Diskussionen über Aufwendungen und Anlagenstillstände können nur geführt werden, wenn sich die „Funktionsträger“ auf Augenhöhe treffen. Insofern ist die Ansiedlung der Instandhaltung in vergleichbaren Hierarchieebenen sinnvoll – auch wenn die Produktion in der Regel als Kunde der Instandhaltung gilt.

… wie orientiert sich die Instandhaltung an den Kunden des Unternehmens?

Die Wartungspläne der geplanten Instandhaltung sind mit den Auftraggebern abzustimmen. Auch bei Reparaturen ist eine Vereinbarung über „risikobasierte Ausfallzeiten“ notwendig – im Hinblick auf Sicherheitsrisiken und Produktionsausfall. In jedem Fall ist es erforderlich, sich mit der Produktionsplanung über mögliche „Produktionsverluste“ abzustimmen – und zwar vor der Ausführung der Arbeiten, insbesondere der langfristig planbaren.

Welche Kriterien bestimmen den Bedarf einer Reorganisation der Instandhaltung?

Die Kernaufgabe der Instandhaltung ist die Gewährleistung der technischen Integrität der betreuten Anlagen. Insofern muss die Organisation durch ihr Fachwissen in der Lage sein, die daraus entstehenden Aufgaben zu planen, durchzuführen und die Ergebnisse zu beurteilen. Kriterien, wie die „Häufigkeit der benötigten Arbeit“ oder die „Kapitalintensität notwendiger Gerätschaften“ bestimmen, ob die hauseigene Instandhaltung reorganisiert wird oder externe Dienstleister hinzugezogen werden – die entsprechend zu kontrollieren sind. Über das zahlenmäßige Verhältnis von Planern zu Ausführenden gibt es Näherungsansätze, die dann im laufenden Betrieb nachjustiert werden müssen.

Inwieweit dient eine Reorganisation der Instandhaltung der Verbesserung des Serviceangebots?

Eine neu organisierte Instandhaltung ist so aufzustellen, dass Rückkopplungsprozesse auf den verschiedenen Arbeitsebenen eingerichtet und gelebt werden. Das Thema Serviceangebot ist dabei eingeschlossen. Die hauseigene Instandhaltungsorganisation muss ein verlässlicher Partner seines Kunden sein – in der Regel ist das die Produktion. Kommunikation und der Wille zur Optimierung sind geeignet, den Anforderungen der Produktion zu entsprechen.

Herr Riehm, herzlichen Dank für Ihre informativen Stellungnahmen zur Reorganisation der Instandhaltung.

Maintenance digitalisieren – Produktionsstandorte verantwortlich absichern

Wenn sich Produktionsunternehmen auf ihre Digitalisierung vorbereiten, muss sich die Maintenance zwangsläufig anpassen. Hierbei sollte eine wertschöpfende Instandhaltung auch ihre Chance wahrnehmen, eine besondere Rolle zu spielen – eine Forderung, die Dr. Andreas Weber überzeugend propagiert. Die neuen Herausforderungen zur Digitalisierung der Produktion sind Andreas Weber gut bekannt – er ist Vice President Business Development der Evonik Technology & Infrastructure GmbH, Businessline Technical Services.

Herr Weber, was macht Digitalisierung mit den Produktionsbetrieben?

Digitalisierung ist das größte Change-Projekt, das die produzierende Welt kennt. Es geht nicht um Technologie, nicht um Prozesse, nicht um Daten, sondern einzig um die Wandelfähigkeit von Unternehmen und Organisationen. Durch die Digitalisierung verändern sich alle Wertschöpfungsstufen in der produzierenden Industrie. Es geht darum, Menschen und Organisationen auf sich schneller wandelnde Märkte vorzubereiten.

Inwieweit ist es obligatorisch, Maintenance zu digitalisieren?

Durch die Veränderung der Wertschöpfungsstufen werden entlang der Wertschöpfung zunehmend vernetzte Prozesse entstehen. Diese Vernetzung führt zu einem strukturierten Umgang mit Menschen und Wissen. Die Dokumentation wird zunehmend komplexer, und Arbeitsschritte müssen genauer beschrieben werden, um auch den Wissenstransfer sicherzustellen. Wesentliche Effizienzmerkmale lassen sich nur durch eine digitalisierte Instandhaltung realisieren.

… welche Effizienzmerkmale sind besonders zu berücksichtigen?

Wer beim Lesen dieses Interviews eine Tasse Kaffee trinkt, sollte sich darüber bewusst sein, dass von der Kaffeesaat bis zur Tasse 180 Liter Trinkwasser benötigt werden. Trotz dieser enormen Wassermenge wird in jeder Wertschöpfungsstufe sicherlich optimal gewirtschaftet und auch Umsatz gemacht. Und doch sollte es gelingen, die einzelnen Wertschöpfungsstufen so zu optimieren, dass eine Wassermenge von etwa 50 Litern ausreicht. Den einzelnen Geschäftsmodellen der Wertschöpfungskette kann diese Effizienz durchaus zugute kommen – sie muss nur realisiert werden. Das und nichts anderes ist Industrie 4.0 – eine vernetzte, optimierte und flexibilisierte Produktion über Unternehmensgrenzen hinweg. Und so muss auch die Instandhaltung wirken.

… wie kann Maintenance die Effizienz beeinflussen?

In der Instandhaltung liegen große Hebel in den Schnittstellen des Asset-Life-Cycle – von der Schnittstelle zum Kunden, im Sinne von Dokumentation, bis hin zur Prozessoptimierung. Eines der wichtigsten Werkzeuge zur Effizienzgewinnung ist das Schließen der Lücke zwischen einer Funktionskette und der dazu gehörigen Informationskette – beispielsweise beim Dienstleistungseinkauf. Wenn ich einen verlässlichen Partner habe, der die Instandsetzung eines Equipments in der geforderten Qualität  liefert, benötige ich theoretisch keine Eingangskontrolle. Trotzdem wird diese oft mit erheblichem Aufwand betrieben. Gleichzeitig könnte der Instandsetzer wertvolle Hinweise auf Ausfallursachen geben, diese Informationen versickern aber weitgehend und bleiben somit ungenutzt.

Was macht es nun wünschenswert, Maintenance zu digitalisieren?

Die Veränderung der Wertschöpfungsstufen erfordert auch eine zunehmende Digitalisierung der Produktionsanlagen. Diese Modifikation und Weiterentwicklung ist eine Transformationsleistung, die nach meinem Empfinden am effektivsten die Instandhaltung erbringen kann. Eine beständige Industrie 4.0 kann nur durch die Instandhaltung realisiert werden. Damit ist die Maintenance-Abteilung Wertetreiber für einen Produktionsstandort.

… wie kann sich eine auf Kostenreduktion ausgerichtete Maintenance plötzlich als Wertetreiber verstehen?

Industrie 4.0 erfordert das Umsetzen bestimmter Maßnahmen. Es geht darum, Anlagen zu vernetzen, in den Bestandsanlagen Strukturen zu schaffen und den Einsatz von Ressourcen zu minimieren. Das Wissen der Instandhalter darf sich damit nicht nur auf die Wertschöpfungsstufe des eigenen Unternehmens konzentrieren, sondern muss über die gesamte Wertschöpfungskette genutzt werden. Damit wird die Instandhaltung zum Wertetreiber.

Gibt es bei der Digitalisierung der Maintenance nachteilige oder optionale Aspekte?

Durch die Digitalisierung verändern sich Produktlebenszyklen – für das produzierte Gut, aber auch für die Assets mit denen wir produzieren. Diese Schnelllebigkeit lässt es immer weniger zu, einen „vollzogenen Wandel“ zu stabilisieren. Auch Instandhaltern gelingt es dann nur mit erheblichem Aufwand, ihre Organisation auf die veränderten Geschäftsmodelle nachhaltig einzustellen – im Hinblick auf Mensch und Maschine. Gelingt das nicht, verlieren Unternehmen ihre Daseinsberechtigung – gelingt es, eröffnet sich eine immense Chance auf Weiterentwicklung.

… welche Maßnahmen favorisieren Sie, um diese Nachhaltigkeit abzusichern?

Machen! – Machen! – Machen! – Wir brauchen eine Kultur, die es erlaubt aus Fehlern zu lernen. Wir müssen uns auch trauen, etwas auszuprobieren, das wir nicht quantifizieren können – und von dem wir nicht sicher wissen, ob es funktioniert. Wir müssen Fehler machen dürfen, aber daraus auch lernen. Damit meine ich nicht die „amerikanische Ingenieurskunst“, sondern ein gesundes Maß an „try and error“ – und einen höheren Druck, auch mal Teillösungen zu monetarisieren. Um in Zukunft überhaupt noch produzieren zu können, muss die Rolle der Instandhaltung und ihr langfristiger Nutzen als Chance wahrgenommen werden.

Wenn man mehr von Ihnen über digitalisierte Maintenance erfahren möchte – welche Möglichkeiten bieten Sie an?

In meinem Vortrag auf der diesjährigen IFC EBERT-Tagung Instandhaltung stelle ich ein akademisches Modell vor – hiermit ist erkennbar was sich verändern wird. Wenn Menschen verstehen in was sie investieren, können Sie sich darauf einstellen und den Wandel begleiten.

Herr Weber, herzlichen Dank für Ihre informativen Stellungnahmen zu den digitalen Herausforderungen der Maintenance.

Digitalisierte Instandhaltung – die Umsetzung ist zwingend

IFC Ebert

[Advertorial] Um die Produktion erfolgreich zu organisieren, muss die Instandhaltung einen entscheidenden Teil beitragen – und ist dabei auf Wissenstransfer im Servicebereich dringend angewiesen. Industrie 4.0 definiert die Maßstäbe für zukunftsfähige Systemlösungen. Die Instandhaltung ist herausgefordert, den Anforderungen von Industrie 4.0 adäquat zu begegnen – mit angepaßten, aber auch neuen Vorgehensweisen.

Digitalisierte Instandhaltung beschleunigt

Über den Einsatz digitaler Tools und Applikationen bieten sich der Instandhaltung  umfangreiche Möglichkeiten, Projektabläufe  zu optimieren. Maintenance im Zeitalter der Digitalisierung stützt sich auf den unmittelbaren Zugriff auf wissensbasierte Datenbanken. Insbesondere kann die Instandhaltung von den digital bereitgestellten Informationen der Hersteller profitieren.

Digitalisierte Instandhaltung beeinflußt

Nachhaltig optimierte Prozesse und Kostensenkung sind das Ziel einer Reorganisation. Mit der Digitalisierung der Instandhaltung verändert sich deren Organisation nahezu zwangsläufig – und führt zu einem entsprechend nachhaltig wirksamen Instandhaltungsmanagement. Demzufolge wird auch eine outgesourcte Instandhaltung künftig nur noch mit digitalen Kompetenzen bestehen können.

Digitalisierte Instandhaltung unterstützt

Digitalisierung bietet die Rahmenbedingungen für eine prädiktiv ausgerichtete Instandhaltung. Auch kann die Wirkung von Maßnahmen der Total Productive Maintenance digital erfaßt und gemessen werden. Digitalisierung gilt als Schlüssel zu mehr Produktivität – und eine hoch produktive Instandhaltung gilt als unverzichtbarer Wettbewerbsvorteil.

IFC EBERT – Tagung Instandhaltung 2016

Nutzen Sie auch das diesjährige Themenspektrum für kompetente Instandhalter, das Ihnen wertvolle Erkenntnisse vermittelt, wie sich Instandhaltung weiterentwickelt – präsentiert vom Institut für Controlling Prof. Dr. Ebert GmbH.

Programm und Anmeldung zur Tagung Instandhaltung 2016

Predictive Analytics nutzen – Risiken der Systemverfügbarkeit minimieren

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Predictive Analytics sichert die Verfügbarkeit

Fehlfunktionen in komplexen technischen Produkten sind bekanntlich nie auszuschließen. Die Anzahl systemimmanenter Problembereiche kann zwar durch eine hohe konstruktive Qualität eingedämmt werden – die Anwendung und Nutzung technischer Systeme werden trotzdem zu Störungen führen. Um diese proaktiv zu erkennen, setzt Service und Instandhaltung auf Predictive Analytics. Es gilt, die planbare Verfügbarkeit technischer Systeme zu garantieren.

Predictive Analytics erkennt Fehler und ihre Ursachen

Predictive Analytics gilt als unschlagbares Frühwarnsystem, gemäß Zustandsbewertung und Mustererkennung. Jede Fehlfunktion in den einzelnen Komponenten technischer Produkte kann so bereits in einem frühen Stadium identifiziert werden. Frühzeitige Erkenntnisse über den qualitativen Status von Komponenten erlauben unmittelbare Entscheidungen, um technischen Störungen zuvorzukommen – verknüpft mit Wissensdatenbanken lässt sich eine adäquate Ursachenanalyse ableiten.

Predictive Analytics fokussiert zustandsorientierte Grenzwerte

Wer Maschinen und Anlagen überwachen will, orientiert sich an zugänglichen und relevanten Messgrößen – entsprechend sind technische Sollwerte zu definieren. Alarmsysteme überwachen die eingestellten Grenzwerte – auch sind Alarme verknüpft, um bestimmte Veränderungen erkennen zu können. Nicht zuletzt sind Alarme auf ihre Häufigkeit und Frequenz hin statistisch zu analysieren, um Fehlfunktionen der Überwachungssysteme selbst festzustellen. Wenn Alarme über längeren Zeitraum gespeichert und analysiert werden, bieten sie ein umfassendes Bild der Zustandsveränderung überwachter Systeme.

Predictive Analytics verschafft den Überblick

Computersimulationen gelten als geeignet, um die Standzeiten von definierten Bauteilen zu erfassen. Der Modellierung entsprechender Verschleiß- und Alterungserscheinungen gehen Messungen von Bauteilbelastungen im Betrieb voraus. Propagiert wird auch die Visualisierung von Maschinen und Anlagen. Um deren Status unmittelbar zu überblicken, sollen klassische Anzeigegeräte durch Visualisierungslösungen ersetzt werden. Das ändert natürlich nichts daran, dass die Aussagekraft der Informationen weiterhin primär von dem erfassten Umfang der Maschinendaten und deren Relevanz abhängt.

Predictive Analytics minimiert Risiken

Verläßliche Prognosen erhöhen Uptime, Performance und somit die Kundenzufriedenheit. Darüber hinaus wird von Anwendern zunehmend erwartet, dass sie ihre Anlagen nicht nur komplett bedienen können, sondern auch in der Lage sind, diese kontinuierlich zu beobachten und zu diagnostizieren – womit sie dann auch Verantwortung für termingerechte Instandhaltungsaktivitäten übernehmen.

Produktion und Instandhaltung – Bewährte Methoden und Konzepte sichern Betriebe

Instandhalter agieren im Spannungsfeld zwischen Betriebssicherheit und Bestandsschutz – beeinflußt durch Produktkonformität, Produktsicherheit, dem Stand der Technik oder der IT-Sicherheit. Instandhalter definieren sich über ihr Niveau. Der Übergang vom Basiswissen zum Expertenwissen erscheint trotzdem fließend – bis hin zum ergänzenden Spezialwissen externer Partner, mit entsprechendem Service. Auf betriebliche Prozesse abgestimmte Serviceleistungen und Servicelösungen werden an einer definierten Servicequalität und Servicekompetenz gemessen. Gesucht sind Synergien zwischen Produktion und Instandhaltung.

Produktion und Instandhaltung – Anlagen in Betrieb

Der Instandhaltungsbedarf orientiert sich an der gewünschten Anlagenverfügbarkeit. Die Substanzbewertung für Anlagen und Anlagenteile richtet sich nach dem betrieblichen Stellenwert und den Betriebskosten. Zur Erhaltung der Anlagensubstanz muß die Kritikalität der Anlagenstruktur bekannt sein, um entsprechende Ressourcen bereitzustellen. Störungen aufgrund konstruktiver Ursachen treten insbesondere in der betrieblichen Anfangsphase auf. Im fortlaufenden Lebenszyklus machen sich dann vor allem anwendungsbedingte oder nutzungsbedingte Störungen bemerkbar. Danach drängen sich verschleißbedingte Störungen in den Vordergrund. Instandsetzungs-, Ersatz- oder Modernisierungsmaßnahmen resultieren jeweils in einen neuen Ausgangszustand.

Methodik der Instandhaltung

Die Praxis reicht von reaktiver Instandhaltung bis hin zu proaktiver, strategischer Instandhaltung und Inspektion. Grundsätzlich gilt die Devise: Besser vorbeugend als korrektiv agieren, in jedem Fall aber problemlösungs- und verfügbarkeitsorientiert. Eine zustandsorientierte Instandhaltung stützt sich primär auf eine Schwachstellenanalyse, jeweils optimiert durch Analysen etwaiger Schadensursachen. Über ein Risikomanagement werden die Risiken eines Anlagenbetriebs analysiert und die Risikotoleranz definiert. Als „integriert“ gilt eine Instandhaltung, wenn Maschinen- und Anlagenbediener entsprechende Aufgaben übernehmen. Das erfordert ein adäquates Instandhaltungs-Briefing. Entsprechende Betriebsanweisungen, Gefährdungsbeurteilungen und Unterweisungen sind obligatorisch. Als Schlüsselfunktion einer erfolgreichen Instandhaltung gilt das auf den Lebenszyklus von Anlagen ausgerichtete „Konfigurationsmanagement“.

Konzepte der Maintenance

Synonym oder ergänzend setzen Instandhalter auch auf die Konzepte der Maintenance. So hat sich beispielsweise die sogenannte „Maintenance Management Plattform“ etabliert. Bewährte „Maintenance Services“ resultieren aus einem „Proven Maintenance Management“ – was die „Maintenance History“ gegebenenfalls belegt. Ob man der eingeschlagenen Strategie noch folgen sollte, läßt ein „Maintenance Strategy Review“ erkennen – gefolgt von einer  „Maintenance Strategy Selection“. Hierbei sorgt die „Balanced Maintenance“ für die erforderliche Ausgewogenheit. Mit der „Reliability Centered Maintenance“ wird der Fokus auf Zuverlässigkeit ausgerichtet, während sich die „Total Productive Maintenance“ die ganzheitliche Anlagenbetreuung vornimmt. Schließlich erkennen manche Instandhalter in der „Predictive Maintenance“ den Beginn einer neue Ära.

Soweit einige Kernthemen aus der Fachtagung Instandhaltung von IFC EBERT zum Ende 2015 – hierzu Interviews mit Referenten:

Maintenance Series – Instandhaltung hat Zukunft

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[Advertorial] Als Erfolgsprinzip im Service gilt, sich möglichst nah am Kunden zu platzieren. Je greifbarer Dienstleistungen sind, desto größer ist naturgemäß die Chance, dass sie von Kunden auch wahrgenommen werden. Diesem Prinzip hat sich auch der Messeveranstalter Easyfairs verschrieben und organisiert DIE Branchentreffs für Instandhaltung – und zwar in Serie.

maintenance series – Standorte/Zentren im Fokus

Produktionsbetriebe unterscheiden sich – auch die Anforderungen an die entsprechenden Maintenance-Bereiche in den jeweiligen Industriesektoren. Optimal also, wenn Industrieanwender voraussetzen können, dass die Anbieter industrieller Instandhaltung auf regionalen Bedarf vorbereitet sind. Die maintenance series realisiert diese Erwartungen über etablierte Messen in den Wirtschaftszentren Dortmund, Hamburg, Stuttgart und der Schweiz – den größten Verbund dieser Art.

maintenance series – Plattform für Wissenstransfer

Auch regional ausgerichtete Anbieter sind Wettbewerber – daher präsentiert sich die maintenance series zusätzlich als Plattform für den neutralen, fachspezifischen Wissenstransfer. Entsprechende Vortragsprogramme verschaffen Industrieanwendern die erforderlichen Einblicke und Entscheidungshilfen, um ihre Instandhaltung auf die zukünftigen Produktionsprozesse abzustimmen.

maintenance series – keine Zukunft ohne Instandhaltung

Zweifelsohne bleiben auch zukünftige Produktionsbetriebe von einer adäquaten Instandhaltung abhängig – die Frage ist nur, wer solche Leistungen verantworten soll. Partner der maintenance series repräsentieren deshalb sowohl die innerbetrieblich ausgerichtete Instandhaltung als auch die externe Dienstleistung. Hierbei die richtige Balance zu finden offenbart sich im Selbstverständnis der maintenance series: „maintaining your success“.

Weiterführende Informationen: Für Fachbesucher und Fachaussteller der maintenance series 2016 – in Dortmund, Hamburg, Stuttgart und der Schweiz.