Archiv der Kategorie: Instandhaltung

Was hält ein technisches System betriebsbereit und welche Voraussetzungen sind hierbei zu erfüllen? Und welche Kriterien bestimmen den Lifecycle technischer Systeme? Lesen Sie in der Kategorie Instandhaltung, was systemspezifische Aktivitäten ausmacht und wie sie sich entwickeln.

Mehrwert durch Digitalisierung – Sicherheit durch Obsoleszenzmanagement

Obsoleszenz stellt Produktionsbetriebe und Instandhaltungsbetriebe vor immer größere Probleme – insbesondere wenn diese gehäuft oder unerwartet auftauchen. Zweifellos ist ein auf das Zeitalter 4.0 angepasstes Obsoleszenzmanagement ohne entsprechendes Know-how nicht zu realisieren. Und es gilt, auch den unangenehmen Folgen der Digitalisierung beschleunigt zu begegnen. Björn Bartels, Managing Director der AMSYS GmbH, kennt die Tragweite der Obsoleszenz, die nur über eine individuelle Obsoleszenzstrategie bewältigt werden kann.

Herr Bartels, welche Folgen hat Digitalisierung in Produktionsbetrieben?

Der allseits viel umjubelte Trend der vierten industriellen Revolution bietet der Industrie verschiedene Chancen. Allerdings treibt dieser Trend Elektronikkomponenten in immer kürzere Innovationszyklen, die ohnehin bereits von der Consumer-Elektronikindustrie forciert werden. Einerseits führt das zu einer immensen Diskrepanz innerhalb der Komponentenlebenszyklen eines Systems. Andererseits hat das eine entsprechende Zunahme der pro Jahr veröffentlichten Änderungen und Abkündigungen zur Folge. Zunehmend komplex konzipierte Systeme lassen erwarten, dass das Ersetzen von Elektronik immer aufwändiger wird und sich deshalb die Häufigkeit von Abkündigungen weiter erhöht.

… und das ist nicht zu bewältigen?

Untersuchungen zeigen, dass mehr als 40% der als obsolet eingestuften Komponenten ohne Mitteilung abgekündigt wurden. Darüber hinaus existiert keine einheitliche Form der Kommunikation einer „Abkündigung“ beziehungsweise „Product Discontinuance Notice“ (PDN) oder „Änderung“ beziehungsweise „Product Change Notice“ (PCN) – womit eine automatisierte Bearbeitung nicht möglich ist. Unternehmen stehen deshalb oft vor dem Problem, eingehende PDNs und PCNs zu erfassen, zu priorisieren und die besten Lösungsstrategien zu definieren.

… wozu sind Hersteller demnach zu verpflichten?

Ein Hersteller sollte Vorlaufzeiten garantieren, die ein Kunde zur Bearbeitung einer PDN oder PCN und zur Erarbeitung entsprechender Lösungsstrategien benötigt. Idealerweise sind die Inhalte von Abkündigungs- und Änderungsmitteilungen vertraglich vereinbart. Um die aus Kommunikationsschwierigkeiten entstehenden Probleme zu minimieren, definierte der VDMA Anfang 2018 einen Standard zum Obsoleszenzmanagement-Informationsaustausch. Das „Einheitsblatt 24903“ nimmt Stellung zu Inhalten, Fristen und Format einer PDN beziehungsweise PCN. Hierzu stellt AMSYS einen kostenlosen PCN-Generator zur Verfügung, mit dem Änderungs- und Abkündigungsmitteilungen in einem standardisierten, maschinenlesbaren Format erstellt, bearbeitet und verschickt werden können.

Wie gehen Produktionsbetriebe mit Obsoleszenz um?

Die aufgrund von Obsoleszenz resultierenden Probleme sind in den Betrieben auf die eine oder andere Weise bekannt – mit steigender Tendenz, bedingt durch die kontinuierliche Zunahme an Elektronik in technischen Systemen. Hinzu kommen problematische Updates und Upgrades integrierter Software, sowie immer komplexere Supply Chains. Trotzdem wissen es die Betriebe zu schätzen, dass gerade die Realisierung von Industrie 4.0 es ermöglicht, die Prozessebenen eines Unternehmens durchgängig miteinander zu verbinden – um so Mehrwerte zu generieren.

… welche Mehrwerte sind das?

Beispielsweise profitieren Produktion und Instandhaltung von den Vorteilen möglichst automatisierter Risikoanalysen. Die kontinuierliche Überwachung, vor allem kritischer Komponenten, erlaubt es, rechtzeitig auf den jeweiligen Status der Obsoleszenz zu reagieren, entsprechende Maßnahmen einzuleiten und damit ungeplanten Stillstand und Ausfallzeiten zu vermeiden. Über eine automatisierte Erfassung des „Lebenszyklus von Industriegütern“ ist es außerdem möglich, die Ersatzteilversorgung, Instandhaltungszyklen und Produktionsmengen zu analysieren und zu optimieren.

Welches Know-how ist erforderlich, um Lebenszykluskosten im definierten Rahmen zu halten?

Es ist essenziell, dass im gesamten Unternehmen ein Problembewusstsein für die Tragweite der Obsoleszenz entsteht, die unausweichlich ist. Ein grundsätzliches Verständnis hierzu vermittelt die DIN EN 62402 – eine Anleitung zum Obsoleszenzmanagement, die derzeit komplett überarbeitet wird. AMSYS fungiert hierbei als „Deutscher Sprecher der internationalen Normenüberarbeitung“. Weiterhin gilt es, eine für ein Unternehmen richtige, individuelle Obsoleszenzstrategie zu entwickeln – sei es reaktiv oder proaktiv. Ein finaler strategischer Ansatz ist dann der Schlüssel zum Erfolg und berücksichtigt insbesondere das Erstellen und Umsetzen von Obsoleszenzmanagement-Plänen, in Verbindung mit automatisierter Software. Erfahrungsgemäß wird es auch für Hersteller technischer Systeme immer wichtiger, bereits in der Design- und Entwicklungsphase den Betrieb und die Instandhaltung eines Systems detailliert zu berücksichtigen. Insofern können Betriebe enorme Einsparungen bei Lebenszykluskosten dann erzielen, wenn sie frühzeitig ein umfassendes Obsoleszenzmanagement einführen und passende Tools sowie Risikoanalysen nutzen.

Wenn man mehr von Ihnen über digitale Innovation und Obsoleszenzmanagement erfahren möchte – welche Möglichkeiten bieten Sie an?

AMSYS hat sich zum Ziel gesetzt, die aus Obsoleszenz resultierenden Probleme zu mildern oder vollständig zu vermeiden. Hierzu bieten wir Seminare, Zertifizierungen, Workshops, In-House-Beratungen sowie auch Softwarelösungen an. Einen thematischen Überblick mit praxisbezogenen Beispielen vermitteln wir auf der diesjährigen IFC Ebert-Fachtagung Instandhaltung.

Herr Bartels, herzlichen Dank für Ihre informativen Hinweise zu einem problemorientierten Obsoleszenzmanagement.

Maintenanceprozesse neu definiert – zwingende Anpassung gelebter Prozesse

Maintenanceprozesse repräsentieren das Leistungsspektrum einer betriebsinternen Instandhaltung – fokussiert auf die Betriebsbereitschaft von Anlagen. Das technische Komitee „CEN/TC 319“ hat die Prozesse der Instandhaltung in der DIN EN 17007:2017 neu gefasst. Als Studiengangsleiter für das Service-Ingenieurwesen, an der dualen Hochschule Baden-Württemberg Mannheim, ist Prof. Dr. Lennart Brumby auch Mitglied im hierfür zuständigen deutschen Arbeitsausschuss „NA 159-04-01 AA Instandhaltung“.

Herr Brumby, inwieweit sind standardisierte Maintenanceprozesse verbindlich zu berücksichtigen?

Die Norm ist wie alle Normen nicht verpflichtend in der Anwendung. Wohl aber ist es für jedes Unternehmen ratsam, seine eigenen Prozesse der Instandhaltung auf die Prozesse der DIN EN 17007:2017 anzupassen. Nur so wird die eigene Organisation auf die Welt der Industrie 4.0 gewappnet sein. Denn in der vernetzten Arbeitswelt der Industrie 4.0 wird es zunehmend wichtiger, neben aufeinander abgestimmten Informationssystemen auch die jeweiligen Unternehmensprozesse aufeinander abzustimmen.

Welche Wettbewerbsvorteile resultieren aus standardisierten Maintenanceprozessen?

Die Instandhaltung, als Vorreiter der Industrie 4.0, braucht Referenzprozesse für die wesentlichen Abläufe, um sich mit den immer zahlreicheren Dienstleistungen der Hersteller und Industrieservice-Unternehmen abzustimmen. Nur so kann die Zusammenarbeit für eine optimale Anlageninstandhaltung gelingen.

… orientiert sich Industrieservice an Referenzprozessen der Instandhaltung?

Er wird es, weil auch der Industrieservice ein großes Interesse an abgestimmten Prozessen hat. Eine kosteneffiziente Leistungserbringung ist auch für Dienstleister nur dann möglich, wenn es eine abgestimmte, also verschwendungsfreie Zusammenarbeit in den jeweiligen Prozessen gibt.

Inwieweit gelten Maintenanceprozesse als Referenz für die Konzeption von Maschinen und Anlagen?

Die neue Norm DIN EN 17007:2017 fokussiert sich auf die Instandhaltung und beschreibt nicht alle Prozesse im Lebenszykluss einer Anlage. Ich denke, dass eine Standardisierung der Konzeptions- und Entwicklungsprozesse neuer Maschinen recht schwierig sein wird, da hier die hohe Varietät und Komplexität dieser Prozesse eine detaillierte Standardisierung kaum zulässt.

… nur eine servicefreundlich konzipierte Anlage ist eine betreiberfreundlich konzipierte Anlage – teilen Sie diese Meinung?

Selbstverständlich: Die Anforderungen an eine servicegerechte Konzeption und Konstruktion gewinnen immer stärker an Bedeutung, insbesondere bei Anlagen mit hoher Verfügbarkeits-Forderung. Die Umsetzung einer solchen servicegerechten Konstruktion ist aber weniger eine Frage der Prozessgestaltung als vielmehr eine Frage der konsequenten Berücksichtigung dieser Grundsätze in den jeweiligen Pflichtenheften während der Beschaffung.

Welche Definition favorisieren Sie – und weshalb?

1. Die Betriebsbereitschaft einer Anlage ist abhängig von konzeptionell vorgegebenen Spezifikationen, einschliesslich nach Art und Umfang davon abgeleiteten Maintenanceprozessen.

2. Die Betriebsbereitschaft einer Anlage ist abhängig von pauschal vorgegebenen Maintenanceprozessen, gestützt auf eine konzeptionell vorgegebene Verfügbarkeit.

Die erste Definition ist sicherlich zutreffender, denn Anlagen erzielen ihre Wertschöpfung durch die planmäßige Nutzung, zu der die Instandhaltung die Betriebsbereitschaft sicherstellen soll. Pauschale Maintenanceprozesse sind da kaum möglich, sondern müssen immer an die jeweiligen Anforderungen angepasst werden.

Gibt es Studien, ob und inwieweit sich aktuell praktizierte Maintenanceprozesse europäischer Unternehmen unterscheiden?

Hierzu bedarf es keiner wissenschaftlichen Studien. Allein der Blick in ein beliebiges Produktionsunternehmen mit mehereren Standorten zeigt, wie unterschiedlich an einzelnen Standorten die IH-Prozesse gelebt werden – trotz für alle verbindliche Verfahrensanweisungen. Eine theoretische Bewertung der unterschiedlichen Prozesse ist jedoch schwierig, da oftmals die lokalen Gegebenheiten mit Einfluss auf die Prozesse haben.

… welche lokalen Gegebenheiten sind hilfreich beziehungsweise kontraproduktiv?

Reale Instandhaltungsprozesse sind natürlich in hohem Maße abhängig von den durchführenden Akteuren und deren Qualifikation, Motivation und auch der technischen Ausstattung, die den Akteuren für die Instandhaltung zur Verfügung stehen. Alleine der Einsatz mobiler IT-Systeme kann für die Instandhalter den jeweiligen Prozess wesentlich vereinfachen. Die DIN EN 17007:2017 ist so allgemeingültig formuliert, dass die darin beschriebenen Prozesse auch bei unterschiedlichen lokalen Gegebenheiten anwendbar sind.

Inwieweit lassen sich die gelebten Prozesse der Instandhaltung auf die neuen Prozesse der DIN EN 17007:2017 anpassen, wenn die installierte Basis veraltet ist?

Die  Mitglieder im Normenausschuss haben die Prozesse der DIN EN 17007:2017 so allgemeingültig formuliert, dass sie weitestgehend unabhängig von den zu betreuenden Objekten sind, also egal ob es sich um eine alte Dampfmaschine oder eine Industrie-4.0-Anlage handelt.

Wenn man mehr von Ihnen über aktuelle Maintenanceprozesse erfahren möchte – welche Möglichkeiten bieten Sie an?

Die Inhalte der neuen DIN EN 17007:2017 werden auf Fachkonferenzen zur Instandhaltung einem breiten Publikum bekannt gemacht. So werde ich unter anderem auf der diesjährigen Tagung Instandhaltung von IFC Ebert einen speziellen Vortrag zu dieser Norm präsentieren. Im Übrigen beabsichtigt eine Gruppe von „interessierten Experten der Instandhaltung“, ergänzend zur DIN EN 17007, noch eine DIN SPEC zu verfassen, welche die Ausrichtung bestehender IH-Abläufe auf die Prozesse der DIN EN 17007 beschreiben soll. Wer Interesse hat, daran mitzuarbeiten, kann sich gerne bei mir melden.

Herr Professor Brumby, herzlichen Dank für Ihre aufschlussreichen Erläuterungen zur neuen DIN EN 17007:2017

Mitarbeiterorientierte Produktivitätssteigerung – Anreize und Vorgaben

Eine möglichst hohe Produktivität ist und bleibt vorrangiger Zielpunkt einer Betriebsoptimierung. Es geht hierbei nicht nur um kontinuierlich angestrebte Verbesserungen. Vielmehr können bestimmte Umstände auch besondere Anstrengungen zur Produktivitätssteigerung erforderlich machen – etwa Rationalisierungsgründe oder eine zu steigernde Produktionskapazität. Andreas Beyerle-Köster, Sales Director  der Bilfinger Maintenance GmbH, setzt in jedem Fall auf die verstärkte Einbindung von Mitarbeitern.

Herr Beyerle-Köster – wie definieren Sie die Produktivität der Instandhaltung?

Die Produktivität in der Instandhaltung ist die Produktivität der Produktionsanlagen. Aus unserer Sicht kann die Instandhaltung nicht nur zur Verbesserung der Anlagenverfügbarkeit beitragen sondern auch zur Prozessgeschwindigkeit oder Prozessstabilität und zur Produktqualität. Wir sehen die Instandhaltung also in der Mitverantwortung, alle Elemente der sogenannten „Overall Equipment Effectivness“ (OEE) gemeinsam mit der Produktion zu verbessern.

… inwieweit erscheint es sinnvoll, Mitarbeitern der Produktion auch Instandhaltungsaktivitäten zu übertragen?

Das ist ein ganz wichtiger Aspekt. So können sich die Anlagenbediener mit ihren Anlagen identifizieren, diese besser kennenlernen und Fehler beziehungsweise nahende Ausfälle bereits in der Entstehungsphase erkennen. Insbesondere dann, wenn wir als Dienstleister für die komplette Instandhaltung verantwortlich sind, ist es für uns wichtig, dass wir über solche TPM-Konzepte zu einer guten Zusammenarbeit mit den Anlagenbedienern kommen.

Welche Anreize sind für den individuellen Instandhalter relevant, um produktiver zu arbeiten?

Aus unserer Sicht sind das beispielsweise die Anzahl von Verbesserungsmaßnahmen und die Anzahl gemeldeter, gefährlicher Situationen, im Sinne der Arbeitssicherheit. Hinzu kommen eine adäquate moderne Arbeitsumgebung – etwa durch eine mobile Instandhaltungssoftware, sowie die Rückmeldung zur Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen. Weitere sehr wichtige Anreize sind Leistungsanerkennung und fachliche Weiterbildungsmöglichkeiten. Wichtig ist, dass der individuell als Facharbeiter tätige Instandhalter diese Anreize, die als Kennzahlen gemessen werden, auch direkt beeinflussen kann.

… welchen Vorgaben unterliegt die Beeinflussung von Kennzahlen?

Kennzahlen sind nie Selbstzweck. Neben dem momentanen Ist-Wert muss es immer einen Zielwert geben. Es ist Aufgabe des Instandhaltungsleiters, hieraus konkrete Maßnahmen abzuleiten, um die Ziele zu erreichen. Diese Ziele sollten sich darauf fokussieren, Kosten zu senken, Anlagenproduktivität zu steigern und die Anlagen- und Arbeitssicherheit zu erhöhen. Hierbei spielen natürlich auch Zeitvorgaben und Termine eine wichtige Rolle, um solche Verbesserungsprozesse zu überwachen.

… und welche konkreten Maßnahmen zur Produktivitätssteigerung haben derzeit Konjunktur?

Momentan boomt die Wirtschaft und es fehlen Fachkräfte. Daher haben alle Maßnahmen „Konjunktur“, die geeignet sind, die Anlagenproduktivität zu steigern, ohne dabei den erforderlichen  Ressourceneinsatz, wie beispielsweise  weitere Produktionsschichten, zu erhöhen. In diesem Zusammenhang wundert es mich immer wieder, dass in vielen Unternehmen die Ist-Produktivität (OEE) und die Kosten von Ausfällen nicht transparent sind.

Haben sich Leistungsprämien bewährt?

Individuelle Leistung in der Instandhaltung zu messen, ist aus unserer Erfahrung sehr schwierig. Wir halten es nicht für praktikabel oder sinnvoll, jeden Verbesserungsvorschlag aus der Instandhaltung im Rahmen eines mitbestimmungspflichtigen Verbesserungsvorschlagswesen zu prämieren. Für praktikabel halten wir hingegen eine Mischung aus Gruppenprämien und individuellen Jahresprämien, etwa im Hinblick auf die Anlagenverfügbarkeit und Anlagenproduktivität. Das Gleiche gilt für Zulagen auf Grundlage der Summe an vorgeschlagenen Verbesserungsmaßnahmen oder gemeldeten gefährlichen Situationen.

Welche Rolle spielt Wissensmanagement in der Instandhaltung?

Wissensmanagement ist der Schlüssel für eine professionelle Instandhaltung. Hierbei geht es um den Wissenstransfer zwischen den Kollegen der verschiedenen Instandhaltungsgruppen – also zwischen den Kollegen der verschiedenen Entstörungsschichten und der Wartungsgruppe, sowie zwischen Jung und Alt. Realisiert werden kann das nur in einem Betriebsklima, das die Teamarbeit fördert. Honoriert wird dann nicht das „Firefighting“ sondern die Problemstrukturierung und Lösungssuche. Voraussetzung ist allerdings, dass eine intuitive, mobile IT zur Verfügung steht, um Wissen einfach zu dokumentieren und abzurufen.

In welchen Bereichen sind externe Experten von Bedeutung?

Externe Instandhaltungsdienstleister bieten Vorteile, wenn sie Spezialwissen preiswerter, einfacher und schneller zur Verfügung stellen können, als dies einer betriebsinternen Instandhaltung möglich ist. Je nach Größe der Instandhaltungsabteilung werden externe Experten beispielsweise im Bereich der Automation benötigt. Auch im Bereich „Reliability Engineering“ oder Betreiberverantwortung, beziehungsweise Betriebssicherheitsverordnung, wird häufig auf externe Experten zurückgegriffen. Hersteller-Know- how ist gefordert, wenn es sich um Spezialanlagen handelt.

Wenn man mehr von Ihnen über Produktivitätssteigerung erfahren möchte – welche Möglichkeiten bieten Sie an?

Als Dienstleister favorisieren wir das unverbindliche Gespräch vor Ort beim Kunden. Ausgehend von entsprechenden Herausforderungen, diskutieren wir gemeinsam, wie wir den Kunden in dessen Betrieb unterstützen können. Basis hierfür sind unser „Bilfinger Maintenance Concept BMC“ und verschiedene „Partnerschaftsmodelle“. Empfehlenswert ist unser „Bilfinger Maintenance Radar“ im Internet – für jeden, der sich vorab informieren möchte.

Herr Beyerle-Köster, herzlichen Dank für Ihre informativen Hinweise zur mitarbeiterorientierten Produktivitätssteigerung.

Digitaler Reifegrad im 4.0-Zeitalter – Wertschöpfung und Produktivität innovativ absichern

IFC Ebert

[Advertorial] Instandhaltung kann sich keinen Tunnelblick leisten. Nur mit einem 360°-Blick auf das Asset Management gelingt eine ganzheitliche Transformation in das 4.0-Zeitalter. Und als neuer europäischer Standard regelt die DIN EN 17007 den „Maintenance process and associated indicators“.

Manager stehen in der Verantwortung – zunehmend auch vor Gericht, etwa aufgrund von Missachtung oder Manipulation technischer Vorschriften. Mit der Einführung der DSGVO ist der Druck noch gestiegen – auch auf Betreiber und das Instandhaltungsmanagement. Die Anforderungen der „DSGVO“ betreffen den Umgang mit Daten aus technisch-organisatorischen Abläufen und Prozessen. Hierzu zählt auch die Gewährleistung der Cybersicherheit.

Der Reifegrad der Instandhaltung korreliert mit dem Reifegrad eines Betriebs – beide sind mittlerweile von der Digitalisierung dominiert. Will die Instandhaltung ihre signifikanten Verbesserungspotenziale erkennen, dann müssen sich Zustand, Stärken und Schwächen sowie der Handlungsbedarf am digitalen Reifegrad orientieren. Insbesondere im Hinblick auf die digitale Kommunikation hat die Instandhaltungsorganisation ihre Möglichkeiten auszuschöpfen, um ihren Betrieb auf das 4.0-Zeitalter angemessen vorzubereiten.

Was zählt, ist Wertschöpfung und Produktivitätssteigerung. Automatisiertes Condition Monitoring resultiert in die Ersatzteilbeschaffung, verstärkt fokussiert auf obsoleszente Baugruppen und Komponenten. Worst-Case-Szenarien ergänzen sich mit routinemäßigen Abläufen und selbstredend ist jeder einzelne Mitarbeiter zu befähigen, betriebliche Anforderungen auch umzusetzen.

IFC EBERT – Tagung Instandhaltung 2018

Präsentiert vom Institut für Controlling Prof. Dr. Ebert GmbH, informieren renommierte Experten aus Wissenschaft und Praxis zu den brennenden Themen der Instandhaltung im 4.0-Zeitalter. Die etablierte Begleitausstellung wird erstmals ergänzt durch eine parallel verlaufende „Maintenance Innovation Challenge“. Hierbei präsentieren junge Start-up Unternehmen spannende neue Instandhaltungs-Innovationen.

Weitere Informationen, Programm und Anmeldung zur Tagung Instandhaltung 2018

Obsoleszenz in der Instandhaltung – negativen Folgen vorbeugen

IFC Ebert[Advertorial] Grundsätzlich können Instandhalter erwarten, dass sie von den Herstellern ihrer Anlagen und Maschinen über entsprechende Verbesserungen auf dem Laufenden gehalten werden. Innovative Produktionsmittel sind und bleiben eine Voraussetzung für Wettbewerbsfähigkeit – Obsoleszenz wirkt kontraproduktiv.

Innovation resultiert in Abkündigung

Steht die Investition in Neuanlagen nicht zur Disposition, so ist zu prüfen, ob Hersteller auch optimierte Baugruppen für Altanlagen zur Verfügung stellen. Ein solches Angebot ist gegebenenfalls gekoppelt mit einer sogenannten „Abkündigung“ veralteter Baugruppen, die aus dem Produktprogramm entfernt wurden. Solche Baugruppen sind dann in der Regel noch als Ersatzteile erhältlich – allerdings nur befristet. Danach wäre der fortlaufende Betrieb von Altanlagen im originären Zustand naturgemäß gefährdet – genau das gilt es zu verhindern.

Abkündigung erfordert Massnahmen

Um den negativen Auswirkungen von Obsoleszenz und Abkündigungen zu begegnen, könnten Instandhalter eine eigene, präventive Lagerhaltung originärer Ersatzteile favorisieren – also rechtzeitig einen entsprechenden Bestand aufbauen. Alternativ bietet sich an, die Baugruppen der Altanlagen bedarfsorientiert nachzubauen oder per Re-Engineering zu realisieren – zweifelsfrei mit der Möglichkeit, Produkteigenschaften zu verbessern.

Seminar Obsoleszenz in der Instandhaltung

In jedem Fall sind Instandhalter gefordert, einen professionellen Umgang mit obsoleszenten Baugruppen und Komponenten zu erlernen. Potenzielle Obsoleszenzprobleme sind präventiv zu lösen – Obsoleszenzmanagement ist obligatorisch. Der Einsatz bewährter und neuer Instrumente im Obsoleszenzmanagement sichert Instandhaltungsorganisationen gegen Obsoleszenzrisiken ab und wirkt gleichzeitig kostensenkend. Das Institut für Controlling Prof. Dr. Ebert GmbH  bietet ein entsprechendes Seminar – in Kooperation mit GMP, German Machine Parts.

Programm und Anmeldung: Obsoleszenz in der Instandhaltung – praxisbasiertes und kompetent vermitteltes Wissen.

Smarte Technologien – Instandhaltungsstrategie für smarte Maintenance

[Advertorial] Betriebsleiter, Werksleiter, Betriebsingenieure, Fach- und Führungskräfte aus der Instandhaltung sowie Prozessverantwortliche aus der Produktion und Fertigung stehen vor den gleichen Herausforderungen. Die Maintenance muss an smarte Technologien angepasst werden, um Sicherheit, Verfügbarkeit und Produktionsqualität von Maschinen und Anlagen langfristig und wirtschaftlich zu gewährleisten.

Risikobasierte Instandhaltungsstrategien sind geeignet, Unternehmenspotenziale abzusichern – vorausgesetzt, dass diese erkannt und bewertet sind. Hierzu ist es obligatorisch, die Facetten von Industrie 4.0 zu überblicken und sich auf den Einsatz cyber-physischer Systeme vorzubereiten. Entsprechend sind auch kontextbezogene Informationen bereitzustellen, um vom Nutzen einer prädiktiven Instandhaltung zu profitieren.

Der verstärkte Einsatz von IT-Systemen hat massive Veränderungen in der Produktion zur Folge – worauf die Instandhaltung zwingend reagieren muss. Hierzu bietet die Stuttgarter Produktionsakademie einen kompakten und praxisbezogenen Überblick:

Details und Anmeldung zum Seminar: Methoden, Ansätze, Anwendungen und smarte Technologien im Bereich Smart Maintenance

Produktionskapazität absichern – Schwachstellen zuverlässig bekämpfen

Ist die Produktionskapazität „ausgeschöpft“, kann ein Betrieb den Maschinen- und Anlagenpark erweitern. Zwingender ist primär ein akribischer Umgang mit Schwachstellen, um die Produktionskapazität zu steigern. Dr. Reinhard Korb,  Geschäftsführer der Korb Consulting KG und Gesellschafter von MCP Deutschland GmbH, verweist auf diverse schwachstellenspezifische Blickwinkel und Aspekte, die Produktionsbetriebe entscheidend beeinflussen können.

Herr Korb, was ist eine produktionsspezifische Schwachstelle?

Die Definition des Begriffes Schwachstelle nach DIN 31051 besagt, dass die tatsächliche Verfügbarkeit einer Einheit – als betrieblich genutztes System – kleiner als deren geforderte Verfügbarkeit ist und eine Beseitigung wirtschaftlich wäre.

… und wie findet man solche Schwachstellen?

Falls verfügbar, liefert eine Verlustzeitenerfassung der Produktion einen passenden Einstieg in die Suche nach den Verursachern, die gute Kandidaten für Schwachstellen sind. Ein unmittelbarer Zugang ergibt sich durch die Auftragserfassung der Instandhaltung. In der Praxis nutzt man in der Regel die Annahme, dass die Einheiten, die hohe Instandhaltungsaufwendungen verursachen, nur mit großer Anstrengung in Richtung der geforderten Verfügbarkeit gebracht werden können. Daher wertet man die Leistungsstunden, die Anzahl der Aufträge sowie die Kosten pro Betrachtungseinheit aus und setzt bei den großen Brocken an. Erfahrungsgemäß lassen sich bei großen Positionen selbst über kleine prozentuale Verbesserungen schöne Erfolge darstellen.

Nach welchen Kriterien lässt sich die Beseitigung von Schwachstellen priorisieren?

Zwei bedeutsame Blickwinkel sind hierbei zu wählen. Zum einen lösen Schwachstellen Verluste in der Produktion aus und verursachen entweder direkte oder indirekte Kosten. Erstere durch Verlust von Material oder den Bedarf an Überstunden, Zusatzschichten und Energie – letztere durch eine größer dimensionierte Anlage, die erforderlich ist, um trotz der Verluste zu der verkaufbaren Produktionsmenge zu kommen. In jedem Fall sind die Schwachstellen im Fokus, welche die größten Verluste verursachen und am leichtesten zu beseitigen sind.

… und der zweite Blickwinkel?

Dieser berücksichtigt die Zeitverluste in der Instandhaltung, bedingt durch permanente Schwachstellenbetreuung. Monetär betrachtet sind diese in der Regel viel kleiner als die Verluste in der Produktion. Dennoch kann eine Reduktion der Belastung des Instandhaltungspersonals, durch Beseitigung der zeitfressenden Schwachstellen, gleich wieder in verstärkte Bekämpfung weiterer Schwachstellen investiert werden.

Welche Art von Schwachstellen verursachen die meisten Probleme?

Die meisten Probleme sind Folgen organisatorischer Schwachstellen, die bei einer gründlichen Untersuchung der technischen Schwachstellen als dahinterliegende Verursacher gefunden werden. Organisatorische Schwachstellen sind jedoch nicht nur für eine „gerade mal gefundene“ technische Schwachstelle verantwortlich. Bedingt durch ihre prinzipielle Wirkungsweise generieren sie weitaus mehr technische Probleme. Daher ist die Beseitigung organisatorischer Schwachstellen extrem wichtig. Die Praxis zeigt leider, dass dies sehr schwierig ist.

… welche Auswirkungen haben systemimmanente Mängel?

Technisch gesehen würde ich sagen, dass die Schwachstellen am lästigsten sind, die auf schlechtes Design zurückzuführen sind. Dieses lässt sich oft nicht so leicht korrigieren. Fehler in der Instandhaltung lassen sich leichter eliminieren.

Wie bekommt man die zeitliche Entwicklung bislang unentdeckter Schwachstellen in den Griff?

Hier erweisen sich zwei Aspekte als hilfreich: Erstens hilft es sehr, sich Störereignisse, Alarm- und Warnprotokolle und Verlustzeiten mit unterschiedlichen Zeithorizonten anzuschauen. Die Kombination aus Betrachtung der täglichen, der wöchentlichen und der 3-monatigen Ereignisse hilft einerseits, akute Probleme sofort wahrzunehmen und andererseits kleinere, aber chronische Probleme zu erkennen. Zweitens, ist es sehr wirkungsvoll, sich das Verhalten zu zwei verschiedenen Zeitpunkten anzusehen – beispielsweise im letzten Monat und vor 4 Monaten. Damit lassen sich schleichende Veränderungen sehr rasch erkennen.

Was wäre der optimale Produktionsbetrieb, um die Auswirkungen potenzieller Schwachstellen zu minimieren oder gar zu vernachlässigen?

Auch diese Frage lässt sich in zwei Richtungen verstehen. Einerseits – wie ist ein Produktionsbetrieb anlagentechnisch zu designen, damit potentielle Schwachstellen kein Problem darstellen? Dazu müssten alle Bauelemente überdimensioniert und auch kapazitätsmäßig mit Reserven ausgestattet sein. Dies treibt jedoch die Investitionskosten in die Höhe und ist daher mit sehr viel Augenmaß anzuwenden. Andererseits kann ich die Frage auch so verstehen: Wie muss ein Produktionsbetrieb organisiert sein?

… worauf kommt es also an?

Es ist sehr wichtig, zu realisieren, dass sich das Erkennen und Beseitigen von Schwachstellen auf einem anderen Zeithorizont abspielen muss als das Tagesgeschäft – welches unmittelbare Lösungen fordert. Daher ist es für den Erfolg unverzichtbar, dass die Person oder das Team, das sich um diese Aufgabe kümmert, eng mit den Leuten im Tagesgeschäft zusammenarbeitet, aber selbst vom Tagesgeschäft „befreit“ ist. Nur so kann verhindert werden, dass das Tagesgeschäft die für sinnvolle Analysen und Maßnahmenumsetzung benötigten Ressourcen wegfrisst.

… und wie gelingt das konkret?

Es ist empfehlenswert, einen Zuverlässigkeitsingenieur einzusetzen.  Idealerweise ist dieser sehr genau, kann analytisch denken und vorhandene Informationen vernetzen. Überdies hat er die Ausdauer eines Marathonläufers und liebt es, von den unterschiedlichsten Seiten an ein Problem heranzugehen. Trotz seiner analytischen, strukturierten „Ader“ schafft er es, mit anderen Menschen gut zusammenzuarbeiten. Es sind sehr große Ähnlichkeiten mit Kriminologen vorhanden, obgleich hier „das Technische“ stärker und „das Soziologische“ etwas weniger stark eine Rolle spielt. Allerdings ist von einem „Teilzeit-Zuverlässigkeitsingenieur“ abzuraten – das haben schon viele Unternehmen versucht und damit nur geringe Erfolge erzielt.

Wenn man mehr von Ihnen über die Bekämpfung von produktionssspezifischen Schwachstellen erfahren möchte – welche Möglichkeiten bieten Sie an?

In unserem Vortrag bei der diesjährigen IFC Ebert-Fachtagung Instandhaltung werden wir Beispiele und die dahinterliegenden Erfolgsfaktoren dafür aufzeigen. Sie können sich aber auch jederzeit direkt an uns wenden. Sehr gerne beantworten wir Ihre Fragen im Hinblick auf operativ konkrete Anlagenprobleme oder den strategischen Aufbau einer Organisation, die befähigt ist, Schwachstellen zu erkennen und zu beseitigen. MCP bietet sowohl Trainings als auch Umsetzungsbegleitung zu diesem Thema an.

… das klingt sehr engagiert!

Es macht uns großen Spaß, unsere Erfahrung in neuen Industrien und Aufgabenstellungen einzubringen und damit auch wieder weitere Erfahrung zu sammeln. Dabei gibt es schon harte Nüsse, die einen zur Verzweiflung bringen können – um so größer sind dann die Glücksgefühle nach gelösten Problemen.

Herr Korb, herzlichen Dank für Ihre praxisorientierten Hinweise im Umgang mit Schwachstellen in Produktionsbetrieben.