Service Excellence umgesetzt: Kundenbegeisterung aktiviert

Exzellente Dienstleistungen sind obligatorisch, wenn ein Unternehmen die Marktführerschaft in Servicequalität anstrebt – mit Dienstleistungen, die „über das in einem Marktsegment übliche Leistungs- und Qualitätsniveau der anbietenden Unternehmen hinausgehen“. Auf dieser Maxime basiert die DIN SPEC 77224: Erzielung von Kundenbegeisterung durch Service Excellence. Deren Mitverfasser und herausragender Protagonist von Service Excellence ist Professor Dr. Matthias Gouthier. An der EBS Business School ist Professor Gouthier sowohl Inhaber des Lehrstuhls für Dienstleistungsmarketing als auch Direktor des Centers for Service Excellence (CSE).

Herr Gouthier, der Begriff „Service Exzellenz“ ist mir erstmals in einem gleichnamigen Buchtitel begegnet – das war 1998. Seit wann haben Sie sich diesem Thema verschrieben?

Mit dem Thema der Service Excellence setze ich mich seit 2006 intensiv auseinander. Im Jahr 2007 habe ich die erste Herausgeberschaft hierzu auf den Markt gebracht, die sich primär aus einer wissenschaftlichen Sicht dem Thema aus verschiedensten Perspektiven widmet.

Begeisternde Service Excellence soll mit dem „Quäntchen mehr an Serviceleistung“ erreicht werden können. Unter welchen Umständen mutiert dieses Quäntchen zur verpflichtenden Standardleistung, die Kunden „nur noch“ zufriedenstellt?

Dies hängt von verschiedensten Faktoren ab. Eine Begeisterungsleistung wird insbesondere dann sehr schnell zur Standardleistung, wenn die Wettbewerber diese Sonderleistung innerhalb von kürzester Zeit in der gleichen Qualität auch anbieten. In diesem Falle wird es durch die Kunden nicht mehr als differenzierender und begeisternder Faktor wahrgenommen. Denken Sie beispielsweise an die Zusatzleistung „Aussaugen des Autos“, wenn Sie dieses zur Reparatur in die Werkstatt bringen.

Sollte man Begeisterungsleistung also vorzugsweise im Bereich von Kernkompetenzen realisieren?

Generell kann man davon ausgehen, dass die Begeisterung umso intensiver erlebt wird, je stärker der Bezug zum Kernprodukt gegeben ist. Unternehmen gelingt es jedoch nicht immer, die Kunden mit dem Kernprodukt tatsächlich zu begeistern. Insbesondere, da die Kernprodukte heutzutage immer austauschbarer werden. Von daher tun Unternehmen gut daran zu überlegen, wie und gegebenenfalls durch welche Zusatzleistungen Begeisterung bei den Kunden erzeugt werden kann.

Gibt es für Kundenzufriedenheit eine maximal erreichbare Grenze und für Kundenbegeisterung eine nach oben offene Richterskala?

Generell wird Begeisterung als Emotion intensiver erlebt als ein Gefühl der Zufriedenheit. Begeisterung bleibt entsprechend länger im Gedächtnis eines Menschen haften. Sicherlich wird aber auch die Kundenbegeisterung ab einem gewissen Grad der Intensität nicht mehr steigerbar sein. Von daher ist nicht davon auszugehen, dass bei der Begeisterung eine „nach oben offene Richterskala“ angelegt werden kann.

Ist es konsequent, einer kundenspezifischen Wertung von Unzufriedenen, weniger Zufriedenen, Zufriedenen und sehr Zufriedenen eine entsprechende Abstufung begeisterter Kunden gegenüberzustellen?

Begeisterung ist eine positiv besetzte Emotion. Entsprechend gibt es, im Unterschied zum Konstrukt Zufriedenheit, keine negative Ausprägung von Begeisterung. Eine graduelle Differenzierung von Begeisterung macht durchaus Sinn. So kann es einen „leichten Anflug“ von Begeisterung geben oder eine intensive Markenbegeisterung, wie z.B. bei Apple oder dem FC Bayern München.

Es gibt auch Unternehmen, die aufgrund Ihrer Leistungen gegen „Bashing“ und „Shitstorm“ ankämpfen müssen – etwa die Deutsche Bahn oder die Telekom. Soll dieses emotionsgeladene, begeisterte Diskreditieren von Unternehmen vernachlässigt werden?

Klar ist, dass derartige Vorkommnisse ein umsichtiges und professionelles Krisenmanagement erfordern. Allerdings liegt die Bearbeitung solcher Herausforderungen nicht primär im Verantwortungsbereich eines Kundenbegeisterungsmanagements. In vielen Unternehmen gibt es heute spezialisierte Funktionsbereiche zum Thema Krisenkommunikation und Social Media Management, die sich mit diesen Themen beschäftigen.

Wie geht man mit Kunden um, die aus strategisch-taktischen Gründen permanente Unzufriedenheit zeigen und sich auch gegenüber Begeisterungsimpulsen als äußerst resistent erweisen?

Begeisterungsfähigkeit ist eine individuelle Neigung eines Individuums. Folglich ist, unabhängig von strategisch-taktischen Gründen, nicht jeder Kunde gleichermaßen begeisterungsfähig. Wenn sich ein Kunde aus rein strategischen Gründen, etwa um Preise drücken zu wollen, permanent unzufrieden und nicht begeistert zeigt, stellt sich die Frage, ob Sie mit diesem Kunden weiterhin Geschäfte tätigen wollen. Das hängt von verschiedenen Faktoren ab, wie beispielsweise der Stärke des Kunden und ihrer eigenen Unternehmensstärke beziehungsweise Marktmacht. In der Unternehmenspraxis gibt es durchaus einige Geschäftsführer und Manager, die bewusst Geschäftsbeziehungen zu derartigen Kunden abbrechen beziehungsweise nicht weiterführen.

Was ist zu tun, wenn routiniert abgewickelte Basisleistungen begeistern und aufwendig realisierte Begeisterungsleistungen ins Leere laufen?

Ausgangspunkt aller Überlegungen sollte sein, die aktuell angebotenen Dienstleistungen dahingehend zu bewerten, ob es sich um so genannte Basiskomponenten, Leistungskomponenten oder Begeisterungskomponenten handelt:

  • Basiskomponenten generieren bei adäquater Erstellung keine Zufriedenheit, schaffen aber bei Minderleistung Unzufriedenheit;
  • Bei den Leistungskomponenten ist der Kunde bei einer guten Leistungserstellung zufrieden, bei einer schlechten Leistungserstellung unzufrieden;
  • Begeisterungskomponenten erwartet der Kunde nicht und ist bei einer Nichterstellung auch nicht unzufrieden – bei guter Erstellung der Begeisterungskomponente ist er dagegen sehr zufrieden bis begeistert.

Diese Unterscheidung basiert auf dem „Kano-Modell“. Das Problem in der Praxis ist häufig, dass die Zuordnung rein durch das Management vorgenommen wird. Wichtig ist jedoch, dass der Kunde letztlich beurteilt, bei welchen Dienstleistungen es sich um eine Basis-, Leistungs- oder Begeisterungskomponente handelt. So kann durchaus das Management der Auffassung sein, dass es sich bei einer speziellen Dienstleistung um eine Basiskomponente handelt, der Kunde hingegen die Leistung als Begeisterungsfaktor wahrnimmt.

Wieviel Service Excellence steckt in einem durchschnittlichen, deutschen Unternehmen?

Selbst in dem Arbeitskreis von zwanzig renommierten Dienstleistungsunternehmen, beziehungsweise Service-Units von Industrieunternehmen, die an der Erstellung des Standards „Erzielung von Kundenbegeisterung durch Service Excellence“, der DIN SPEC 77224, mitgewirkt haben, konnte man feststellen, dass die Unternehmen selbst nicht in allen Feldern der Service Excellence absolut exzellent waren. Wichtig ist zu vergegenwärtigen, dass Service Excellence ein nie endender Prozess darstellt. Unternehmen müssen sich kontinuierlich weiterentwickeln, da sich auch der Markt, die Wettbewerber und die Kundenanforderungen permanent verändern.

In Ihrer Konferenz Excellence in Service 2013 referieren Sie über die Umsetzung der Service Excellence – als offensichtlich und doch irgendwie fremd. Favorisieren deutsche Unternehmen den sachlich argumentierenden, möglichst emotionslosen Kunden?

Der Untertitel „offensichtlich und doch irgendwie fremd“ bezieht sich auf die Unsicherheit vieler Unternehmen, was genau zu tun ist, um Service Excellence, Kundenbegeisterung und Mitarbeiterbegeisterung zu messen und zu managen. Ich persönlich glaube, dass deutsche Unternehmen generell weniger Probleme mit der Emotionalität von Kunden haben. So zielen etliche unternehmerische Programme und Instrumente auf den Umgang mit emotionalen Kunden ab, wie etwa ein Beschwerdemanagement und ein Customer Experience Management. Gerade Unternehmen in Business-to-Consumer-Märkten versuchen doch seit Jahren nachhaltig, positive Emotionen aktiv beim Kunden hervorzurufen – denkt man beispielsweise an die Automobilindustrie und prototypisch an BMW und deren Slogan: „Freude am Fahren“. Ich glaube eher, dass Unternehmen die größeren Probleme im Umgang mit Emotionen am Arbeitsplatz und damit im Unternehmen selbst haben. Häufig wird versucht, Emotionen wie Ärger, Wut, Frustrationen, Freude, Stolz und Begeisterung der Mitarbeiter aus den Arbeitsprozessen auszugrenzen. Dies ist äußerst problematisch, da Emotionen immer und überall auftreten können und damit auch am Arbeitsplatz. Wichtig ist, sich dessen bewusst zu sein, diese grundsätzlich zuzulassen, aber letztlich gezielt mit diesen umzugehen. Das müssen häufig die Führungskräfte gleichermaßen lernen wie die Mitarbeiter.

Herr Professor Gouthier, herzlichen Dank für Ihre fundierten Erläuterungen zur Service Excellence.

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Service Excellence umgesetzt: Kundenbegeisterung aktiviert
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Service Excellence fokussiert das Quäntchen "Mehr" an Serviceleistung, das auf Dauer den durchschlagenden Erfolg verspricht. Für die Protagonisten der Service Excellence wird die DIN SPEC 77224 zum Maßstab der Kundenorientierung: Erzielung von Kundenbegeisterung durch Service Excellence.
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