Service-Mitarbeiter – Servicekompetenz prüfen und entwickeln

Serviceumsatz wird durch Service-Mitarbeiter generiert. Folgerichtig beeinflusst deren Kompetenz auch die Höhe des Serviceumsatzes. Die richtige Auswahl und Weiterbildung von Servicemitarbeitern sind also von existenzieller Bedeutung für ein Unternehmen.Herr Dr. Zehrt von der ergo con, Dresden kennt nicht nur die Anforderungen, die an Servicemitarbeiter gestellt werden, sondern weiß auch, wie entsprechende Fähigkeiten erkannt werden können und wie diese zu fördern sind.

sr: Herr Dr. Zehrt, das geforderte Kompetenzspektrum von Service-Mitarbeitern wird immer vielschichtiger. Sehen Sie das auch so?

Zehrt: Ja, die Anforderungen an Service-Mitarbeiter steigen. Das betrifft nicht nur die rein fachlichen Fähigkeiten, sondern auch andere Kompetenzbereiche. Das bedeutet, neben den fast selbstverständlichen fachlichen Kompetenzen sind in einer komplexen und schnell veränderlichen Arbeitswelt zunehmend soziale und methodische Kompetenzen gefragt. Neben dem umfassenden Verständnis der technischen Systeme und der Beherrschung der Mess-. und Prüfmittel werden vom Techniker auch solche Dinge wie Kundenfreundlichkeit, Kommunikationsfähigkeit, Stressresistenz, Improvisationstalent etc. verlangt. Diese Liste wünschenswerter Eigenschaften wäre beliebig verlängerbar.

sr: Und das macht die Sache nicht gerade transparent. Wie erkennen Sie, auf welchen Gebieten ein Service-Mitarbeiter Defizite hat?

Zehrt: Nach meiner Erfahrung können berufserfahrene Mitarbeiter sich sehr gut selbst einschätzen, kennen ihre eigenen Potenziale und Schwächen. Auch Vorgesetzte sollten zu solchen Urteilen in der Lage sein.

sr: Na ja, die Meinungen, ob und wie ausgeprägt Qualifikationen verfügbar sind, können zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern ziemlich auseinanderliegen. Die Frage ist also, wie man den Bedarf bestimmt und wie der einzelne Service-Mitarbeiter entsprechend zu fördern ist. Die Bandbreite von eventuell auszugleichendem Defizit bis hin zu aktivierbarem, ungenutztem Potenzial könnte beträchtlich sein.

Zehrt: Der beste Weg, Defizite zu bestimmen oder ungenutztes Potenzial freizulegen ist eine langfristige Personalarbeit, die Mitarbeiterkompetenzen regelmäßig beurteilt und durch den Vergleich mit Anforderungsprofilen individuelle Lern- und Entwicklungsziele ableitet.

sr: Und hierzu gibt es sicher auch erprobte Methoden, die es einer Service-Organisation dann erlaubt, das Kompetenzspektrum immer wieder neu aufeinander abzustimmen.

Zehrt: Die Kompetenz einer Service-Organisation ist auf zwei Wegen verbesserbar. Wissen kann erstens von außen über Kurse, Trainings oder Beratungen „eingespeist“ werden. Reserven haben viele Organisationen beim zweiten Weg: der Verteilung des bereits vorhandenen Wissens im eigenen Unternehmen.

sr: Und wenn bestimmtes Wissen weder extern noch intern ausreichend vorhanden ist, folgt man in der Regel dem Prinzip „Learning by doing“. Das erfordert allerdings zunächst eine hohe Fehlertoleranz und die Fähigkeit einen einmal erkannten Fehler nicht zu wiederholen.

Zehrt: „Learning by doing“ ist sicher keine ausreichende, aber eine der wichtigsten Lernquellen. Direkt am Arbeitsplatz gesammelte Erfahrungen oder mit Fachkollegen diskutierte Probleme führen zum Aufbau von Insiderwissen, das in Ausbildung oder seminarorientierter Weiterbildung kaum vermittelt werden kann. Experten entstehen am Arbeitsplatz, nicht in Schulungsräumen.

sr: Das ist ein interessanter Punkt: Neues Schulungswissen kommt also eher aus freigesetztem Insiderwissen als aus theoretischen Erkenntnissen, die es erst zu erproben gilt.

Zehrt: Nun, ich würde sagen, theoretische Erkenntnisse basieren stets auf praktischen Erfahrungen, also auch auf gesammeltem und verallgemeinertem Insiderwissen. Kapazitäten, die neue Lehrbücher schreiben oder Schulungen halten, bekommen ihre Anregungen dafür von anderen Experten, von Insidern oder aus eigenen Beobachtungen.

sr: Wenn Seminare also nur bedingt weiterhelfen, müssen sich Service-Organisationen vorwiegend aus eigener Kraft auf ein höheres Expertenniveau bringen können. Wie ist das zu erreichen?

Zehrt: Unternehmen sollten ihren Service-Organisationen genügend Spielraum geben, damit diese Rahmenbedingungen schaffen können, unter denen arbeitsplatznahes Lernen ermöglicht wird. Dafür liegen erprobte Methoden vor, die im Grunde folgende Prinzipien umsetzen: Kommunikation ermöglichen und Kommunikationskanäle öffnen, den Mitarbeitern Entscheidungsspielräume geben und zeitliche Freiräume für selbstorganisiertes Lernen zur Verfügung stellen.

sr: Das bedeutet, jeder Mitarbeiter hat für seine eigene Kompetenz zu sorgen und eine Holschuld bei der Beschaffung entsprechender Informationen. Funktionieren kann das aber nur, wenn jeder Mitarbeiter auch dazu bereit ist, seine Erfahrung weiterzugeben. Und diese gilt heutzutage mehr als je zuvor als zu schützendes Gut: Wer seine persönlichen Erfahrungen geschickt nutzt macht sich unentbehrlich; wer sie offen legt, schafft sich Konkurrenz und wird austauschbar. Ein Dilemma?

Zehrt: Zumindest ist dieser Zustand in einigen Unternehmen eine Tatsache. Ein Betriebsklima, das von Konkurrenz und Angst vor Arbeitsplatzverlust gekennzeichnet ist, führt zu gegenseitiger Abschottung. Organisationen, die den Teamgedanken in den Mittelpunkt stellen, fördern dagegen den Wissensaustausch. Kommunikation ist ein Prozess, der stets eine gewisse Gerechtigkeit einfordert: Nur wer Informationen weitergibt, wird auch von anderen mit Informationen versorgt. Ein Spezialist, der sich zu sehr abgrenzt, sägt sozusagen an der eigenen Expertise. Wer seine Erfahrungen mit anderen teilt, wird auch von den Kollegen besser informiert. Im Ergebnis gewinnt das Team. Und Mitglied eines unentbehrlichen Teams zu sein, sichert auch den Arbeitsplatz.

sr: Also gut. Nehmen wir einmal an, da arbeitet ein Service-Team nahezu optimal zusammen. Und es existiert neben einem bestimmten Basiswissen, das von jedem beherrscht wird, eine ansehnliche Bandbreite von Spezialwissen der unterschiedlichsten Art: Dazu zählt der souveräne Umgang mit schwierigen Kunden genauso wie die genaue Kenntnis über den Aufbau eines technischen Systems oder die zielsichere Vorgehensweise bei einer Störungssuche. Und jetzt soll dieses Spezialwissen Allgemeingut werden oder doch zumindest auf eine breitere Basis gestellt werden. Ist da nicht grundsätzlich erst einmal die Frage zu klären: Was machen Experten anders als Durchschnittskönner?

Zehrt: Und das ist keine einfache Frage. Die Expertiseforschung kennt eine Menge Unterschiede in den Wissensgrundlagen zwischen Experten, Anfängern und den so genannten Durchschnittskönnern. Experten im Instandhaltungs- und Service-Bereich verfügen vor allem über ein besonders ausgeprägtes Wissen zu Symptom-Ursache-Zuordnungen, d.h. der Experte erkennt bestimmte Störungen direkt an der vorliegenden Symptomatik, ein Anfänger kann diese Symptome zunächst nicht deuten.

sr: Oder die Symptome sind so unauffällig, dass sie ein Anfänger nicht einmal wahrnimmt. Das Expertentraining zum systematischen Problemlösen kann sich allerdings nicht allein darauf beschränken, die Ursachen der realisierten Symptome quasi einer Checkliste zu entnehmen. Eine schematische Problemlösung „nach Vorgabe“ hat mit einem Expertenstatus noch nicht allzu viel zu tun.

Zehrt: Sicher nicht. Diesen Status hat man erst erreicht, wenn man im Vergleich zu Untrainierten über bessere Strategien zum Erschließen nicht direkt zugänglicher Symptome verfügt, sich flexibler im Hypothesenwechsel verhält und Informationsquellen sowie Kommunikationskanäle effektiver nutzt. Ein Teil dieses Expertenwissens kann sicher im Team weiter gegeben werden. Andere Expertisekennzeichen sind tiefer in der Persönlichkeit verankert und können nicht direkt erlernt werden.

sr: Das heißt, um sich solche Eigenschaften zu erschließen, müssen „indirekte Methoden“ angewandt werden. Welche sind das?

Zehrt: Es gibt Konzepte für innerbetriebliches Lernen, die auch solche langfristigen Lernprozesse in Angriff nehmen. Im Management durchaus übliche Mentoringkonzepte sind ebenso im Service-Bereich anwendbar und können zur gezielten Expertiseentwicklung eingesetzt werden.

sr: Sie meinen die enge Zusammenarbeit eines Anfängers mit einer erfahrenen Person über einen längeren Zeitraum: Ein aufwändiges Unterfangen, das aus diesem Grund auch erfolgreich zu sein hat! Und deswegen muss der Anfänger auch „bestimmte“ Voraussetzungen mitbringen, um hierzu überhaupt ausgewählt zu werden. Wer dann ein solches Training durchlaufen hat, kann sicherlich auf einen Fundus an „Expertentools“ zurückgreifen. Aber ist das genug? Wie kann ein Experte seine individuellen Vorgehensweisen weiterentwickeln?

Zehrt: Auch ein Experte, der bereits über gut strukturierte Vorgehensweisen verfügt, kann diese natürlich optimieren. Interessanterweise berichten Experten, die Berufsanfänger im Rahmen eines Mentorings betreuen, dass auch sie stark davon profitieren. Die Wissensweitergabe zwingt nämlich dazu, eigene Vorgehensweisen kritisch zu hinterfragen, auf den Punkt zu bringen und ggf. zu optimieren.

sr: Der wahre Experte zeigt sich also darin, dass ihm trotz seiner unbestrittenen Kompetenz bewusst ist, dass er sich eventuell in eingefahrenen Bahnen bewegt, die nicht unbedingt den kürzesten oder wirtschaftlichsten Weg zum Ziel darstellen. Und das ist wohl auch der Punkt, an dem deutlich wird, wie zweischneidig das erfolgreiche, routinierte Arbeiten von Experten ist: Wenn Ergebnisse zuverlässig realisiert werden, besteht zunächst einmal kein Grund an der optimalen Ausführung zu zweifeln. Und wenn solche Zweifel erst aufkommen, wenn andere Unternehmen die gleichen Lösungen preiswerter anbieten können, weil diese eleganter realisiert werden, kann es schon zu spät sein. Experten dürften mit ihrer Arbeit eigentlich nie zufrieden sein.

Zehrt: Eine wichtige Voraussetzung ist die Motivation, auch als Experte ständig weiter zu lernen und eigene Potenziale zu analysieren. Neben dem Lernen an problemhaltigen Arbeitsaufgaben bieten sicher auch Trainings, Kurse und Schulungen hierzu Gelegenheit. Allerdings sollten solche Veranstaltungen, gerade wenn es um Expertiseentwicklung geht, möglichst eng mit dem Arbeitsplatz verbunden sein.

sr: Das heißt, solche Trainings können eigentlich nur unternehmensintern stattfinden, um den erforderlichen Tiefgang nicht zu behindern. Schließlich können aus solchen Trainings unternehmensspezifische Handlungsempfehlungen resultieren; vielleicht werden diese sogar erwartet.

Zehrt: Konkret bedeutet das, dass solche Kurse das Erfahrungswissen der Teilnehmer aufgreifen müssen, während des Kurses möglichst individuelle Problemstellungen in Kleingruppen bearbeitet und aus dem Kurs heraus Lernaufgaben für den Arbeitsplatz gegeben werden Hierzu ist ein Trainer erforderlich, der im Bereich der Expertiseentwicklung als Coach und Wissensmoderator agiert. Er muss aber nicht unbedingt der bessere Fachexperte sein, so wie nicht jeder Fußballtrainer besser spielt, als die von ihm angeleiteten Spieler.

sr: Herr Dr. Zehrt, vielen Dank für den aufschlussreichen Dialog

Dipl. Psychologe Dr. Peter Zehrt (42) ist Unternehmensberater und Dozent in Dresden [www.ergo-con.de]. Neben den Arbeitsbereichen Kommunikation und Evaluation hat sich Herr Zehrt auf Trainings für technisches Fachpersonal spezialisiert und publiziert zu Themen wie arbeitsintegriertes Lernen und systematische Störungsdiagnose.