Potenzial von Service-Organisationen: Servicekulturen vergleichen lohnt sich

Man kommt nicht umhin, gelegentlich über den großen Teich zu blicken, um die dortigen Aktivitäten in Sachen Service zu beobachten. Interessante Perspektiven hierzu bietet das Center for Services Leadership (CSL) in Tempe, Arizona/USA, das kürzlich seine 27. Service-Konferenz durchgeführt hat. Wir fragen Wilhelm Taurel, als Teilnehmer dieser Konferenz, welche Erkenntnisse hierbei vermittelt wurden. Wilhelm Taurel ist Geschäftsführer der Taurel Unternehmensberatung UG Düsseldorf und Associate von Noventum Service Management Amsterdam.

Herr Taurel, welche grundsätzlichen Unterschiede zwischen amerikanischen und europäischen Servicekulturen sind Ihnen aktuell aufgefallen?

Beim Networken mit den amerikanischen und kanadischen Teilnehmern konnte ich kaum signifikante Unterschiede zu unseren Problemstellungen und Herausforderungen feststellen. Hierbei ging es unter anderem um Service Excellence, den Trend zum Lösungsgeschäft, die Technologieentwicklung als großer Wertschöpfungsveränderer; oder etwa um die besonderen Herausforderungen bei der Menschenführung in Dienstleistungsorganisationen und die Veränderungen von Servicekultur. Spezifische Differenzen zur europäischen Kultur und den aktuellen Herausforderungen im europäischen Service-Management waren nicht erkennbar. Lediglich in den Formulierungen sind die amerikanischen Referenten in der Regel „vollmundiger“ als wir in unserem Sprachgebrauch. Besonders auffällig war allerdings, dass von den ca. 40 Teilnehmern die Hälfte weibliche Manager waren. Die vertretenen Branchen streuten zwischen „Hightech im Maschinen – und Anlagenbau, ITK und Medtech“, Energie, Finanzdienstleistungen, Universitäten und Logistik.

Welche Botschaft aus der CSL-Konferenz hat Sie am meisten beeindruckt?

Ein absolutes Highlight des Treffens konzentrierte sich auf den „Erfolgsfaktor Technologie“, also den Einfluss der Technologieentwicklung und deren teilweise radikalen Eingriff in die bestehenden Wertschöpfungsstrukturen und Geschäftsmodelle – und den daraus sich ergebenden Zwang zu permanenter Wachsamkeit und Wandelbereitschaft der Unternehmen. Besonders beeindruckend wurde darauf hingewiesen, Entwicklungen zu erkennen und Risiken zu vermeiden; beziehungsweise die Chancen aus den immensen Potenzialen für technologiebasierte Dienstleistungen zu nutzen. Technologiebasierte Dienstleistungen werden in den nächsten 10-15 Jahren die größte Wachstumsquelle sein, so die CSL-Prognose.

Gibt es etwas Neues zu gängigen Servicethemen, wie der Servicequalität?

Zur Servicequalität und den Serviceversprechen wurde das bekannte „Gap Model der Service Qualität“ aus den 90er-Jahren redefiniert – als ein Werkzeug zur strategischen Analyse und Diskussion der Dienstleistungen von Unternehmen und Service-Organisationen. Hierzu haben jede der 5 Lücken einen Namen erhalten: Customer Gap, Listening Gap, Design and Standards Gap, Service Performance Gap und das Communication Gap. Wer Details über Best Practises des Gap-Modells erfahren will, dem sei die Publikation von Mary Jo Bitner empfohlen: „Services Marketing“.

Was beschäftigt den amerikanischen Service in den Bereichen Serviceprozesse oder Service Design?

Hierzu wurde dargestellt, wie die Blueprinting Methode einzusetzen ist. Diese Methode aus den 80er-Jahren wird am CSL seit Jahren stark gefördert. Blueprinting ermöglicht die transparente Darstellung eines Service-Prozesses inklusive Kundenkontaktpunkte und Dienstleistungserlebnis; und zwar aus Kundensicht. Das Serviceerlebnis des Kunden wird hierbei als Startpunkt genutzt. Blueprinting erlaubt Diskussionen zwischen den unterschiedlichen Akteuren der Serviceorganisation; um hierbei jeden einzelnen Mitarbeiter klar erkennen zu lassen, in welchem Verhältnis sein Tun zu anderen Bereichen steht.

Welche Bedeutung wird Servicelösungen beigemessen?

Das Wachstum von Lösungsgeschäften gilt als sehr aussichtsreich. Hierbei geht es insbesondere um den Weg von produktbezogenen und produktbegleitenden Services, hin zu Dienstleistungen für unterschiedliche Geschäftsprozesse der Kunden – definiert als sogenanntes „Service-Infusion-Kontinuum“. „Infusion“ soll deutlich machen, dass der Anteil der Dienstleistungen am Gesamtgeschäft des Unternehmens kontinuierlich wächst. Dazugehörige Schlüssel-Erfolgsfaktoren werden analysiert als kundenindividuelle Anpassungen, entsprechende Fähigkeiten – etwa in Vertrieb und Delivery, Änderungen in den organisatorischen Strukturen, kulturelle Beachtung, Zusammenarbeit mit Kunden und weitere Herausforderungen. Hierzu haben wir in Deutschland bereits einen umfangreichen Erkenntnisstand erarbeitet; bedingt durch die öffentlich geförderten Forschungsprogramme zur hybriden Wertschöpfung, den hybriden Leistungsbündeln und den integrierten Produkt-Service-Systemen.

Und wieviel Exzellenz erwartet man von Service-Organisationen?

Exzellenter Service in reifen Branchen wird als essenziell betrachtet. Der Wert als Treiber der Kaufentscheidung verschiebt sich vom Produkt über die Dienstleistungen zur Lösung. Durch die sogenannte „Kommoditisierung“ der Produkte – sie werden sich immer ähnlicher – wird der Wert der Lösung wichtiger als das Produkt. Entsprechend wird abgeleitet, dass wir heute zum Aufbau einer Kultur der Kundenservice-Exzellenz gezwungen sind – beispielhaft im „Prozess der Wiederherstellung“ nach Servicefehlern. Als Schlüssel hierzu gelten engagierte Mitarbeiter, die Kundenerlebnisse kennen und analysieren, um so die Kundenerfahrung aktiv zu gestalten.

Die CSL-Konferenz orientiert sich am globalen Service: Welche Prinzipien werden Service-Organisationen empfohlen, um sich auf dem Weltmarkt zu behaupten?

Globale Veränderungen aus Demographie, Wirtschaft, Kultur und Technologie sind permanent zu beobachten und zu analysieren, um „Change“ in die Firmen- und Servicekultur einzubeziehen. Und wenn Durchbruch-Technologien die Wertschöpfungsketten in fast jedem Wirtschaftszweig verändern, sind auch die Geschäftsmodelle anzupassen: Technologie treibt Produktivität und „Service Infusion“, der Wert wandert vom Sachgut zur Dienstleistung.

Sind die Unternehmen hierauf vorbereitet?

Den meisten Firmen wird eine erfolgreiche Leistungserbringung bescheinigt, aber mit begrenzter Kapazität für Erfindung und Übernahme. Nur wenige Firmen gelten als ausreichend strukturiert, um erfolgreich zu innovieren – über eine Innovations-Pipeline, basierend auf klaren Prozessen und Messgrößen. Servicegeführte Geschäftsmodelle erfordern auch andere Management Skills als produktgeführte Modelle. Führungskräften sind verpflichtet, „soziale Intelligenz“ anzuwenden, um eine Unternehmenskultur zu schaffen, in der Verantwortung, Sinngehalt und Spaß blühen und gedeihen können. Elemente, aus denen motivierende, nicht-monetäre Werte für Mitarbeiter resultieren.

Zielgruppe der CSL-Konferenz waren unter anderem Service Developer, Service Quality Manager und Customer Advocacy Manager. Alles Positionen, die in europäischen Unternehmen noch nicht so verbreitet sind. Offenbart sich hier für europäische Service-Organisationen entscheidender Nachholbedarf?

Die CSL-Konferenz hat mich davon überzeugt, dass Positionen im Bereich „Customer Experience Management“ in den Service-Organisationen europäischer Industrieunternehmen absolute Raritäten sind. Unabhängig vom Titel einer solchen Position, repräsentiert sie die Aufgabe, Kundenerfahrung aktiv zu gestalten. Nachholbedarf besteht auch im Service Quality Management bei der aktiven Gestaltung von Serviceprozessen aus der Kundenperspektive. „Service Developer“ haben wir in Deutschland noch genau so wenig wie in den USA. Diese Profession, deren Methoden zu einem großen Teil auch in Deutschland erfunden und entwickelt wurden, ist bisher zu wenig verbreitet. Problematisch ist, dass hierzu kaum Arbeitsplatzbeschreibungen oder Berufsbezeichnungen existieren; zumal ebenso wenig Teams oder Abteilungen mit einer solchen Mission in europäischen oder amerikanischen Unternehmen unterwegs sind.

Ihr Fazit …

Deutlich erkennbar ist, dass es bei uns in Deutschland seit mehr als 15 Jahren Service-Forschung gibt, was die Amerikaner in Erstaunen versetzt und auch gewissen Neid erzeugt. Andererseits wäre es nicht schlecht, für industrielle Dienstleistungen eine solche Einrichtung wie das CSL auch in Deutschland zu haben.

Herr Taurel, herzlichen Dank für Ihre aufschlussreichen Erläuterungen.