Servicegeschäft entwickeln – die richtigen Perspektiven auswählen

Gesucht sind Leistungen, die den Serviceanteil am Geschäft eines Herstellers von Anlagen, Maschinen oder sonstigen technischen Systemen steigern. Wesentliche Stoßrichtungen sind ein erweitertes Service-Portfolio, eine verbesserte Produktivität der Service-Organisation sowie eine verstärkte Konzentration auf die Betreuung bereits installierter Produkte – auch oder gerade solche in einem fortgeschrittenen Lebenszyklus.

Servicegeschäft – wie es überraschen kann

Der Servicesektor steht immer unter Beobachtung. Fokussiert werden sowohl prämierte Serviceleistungen als auch solche, die in der Kritik stehen. Kompetent realisierte Serviceleistungen resultieren entweder direkt aus dem individuellen Kundendialog oder im Austausch mit Communities. Lieferungen und Leistungen werden kontrovers diskutiert, und öffentlich hinterfragte Kompetenzen beeinflussen kompromisslos den Wettbewerb und deren Servicekonzepte.

Servicegeschäft –  wie es einzuschätzen ist

Aktuelle Erwartungen sollte man mit Prognosen vergangener Jahre vergleichen, um deren Eintrittswahrscheinlichkeit abzuschätzen. Unwägbare Faktoren beeinflussen die Planungssicherheit für eine passgenaue Servicekapazität. Wer das zu erwartende Serviceaufkommen unterschätzt, hat mit Engpässen zu kämpfen – wer es überschätzt, muss Kosten der Überkapazität verkraften. Doch wer langfristig zuversichtlich denkt – auch wenn gelegentlich Einbrüche überwunden werden müssen – wird auch Puffer vorhalten, die bei Bedarf sofort zur Verfügung stehen.

Servicegeschäft – wie man es vorbereitet

Was zählt, ist das gebündelte Paket von Serviceleistungen, das sich auf die Akzeptanz der Kunden stützt. Hierbei ist ein plausibler, immer wiederkehrender Servicebedarf relativ leicht durchsetzbar. Unvorhergesehene Anforderungen fordern den Service heraus – aber nur beim ersten Mal, denn eine routinierte Serviceorganisation verarbeitet entsprechende Erfahrungen sofort in ihren Serviceprozessen. Darüber hinaus bieten Kundenreaktionen auf zukunftsweisende Vorschläge die Möglichkeit, das servicespezifische Marktpotenzial frühzeitig zu bewerten.

Servicegeschäft – wie man es testet

Um das Servicegeschäft am Laufen zu halten, müssen Serviceorganisationen selbst unter widrigen Umständen die geforderten Leistungen sicher abrufen können: fachlich, organisatorisch und wirtschaftlich. Hierbei sollte man wissen, bis zu welchem Risiko-Level noch mit Übersicht und Routine agiert werden kann. Simulierte Stress-Szenarien legen offen, bei welcher Situation ein kritischer Zustand erreicht ist – etwa in den Bereichen Know-how, Rationalisierung oder Wettbewerb.

Servicegeschäft – wie man es absichert

Das Serviceportfolio ist kontinuierlich zu hinterfragen und nutzbringend zu optimieren. Serviceorganisationen befinden sich eher auf der sicheren Seite, wenn die Kunden vertraglich gebunden sind – und zwar mit fair vereinbarten Serviceverträgen. Auch die zweifelsfreie Kenntnis um das einsatzabhängige Verhalten technischer Systemen sichern das Servicegeschäft ab, insbesondere mit dem Wissen über den individuellen Zustand von Baugruppen. Dass Service-Aktivitäten jederzeit als Teamleistung verfügbar sind, erscheint als weitere Bedingung – mit besonderem Augenmerk auf Spezialisten. Als Sicherheitsfaktor gilt auch die individuelle Stressresistenz der Servicemitarbeiter eines Unternehmens – ist sie doch Garant dafür, dass schwierige Situationen motiviert und flexibel überwunden werden können.

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Servicegeschäft entwickeln - die richtigen Perspektiven auswählen
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Das Servicegeschäft genießt eine besondere Aufmerksamkeit, wenn Unternehmen Ihre Erfolgsmeldungen verkünden. Auch wenn Zahlen hierzu recht restriktiv publiziert werden, erlaubt ein Geschäftsbericht doch eine gewisse Interpretation, welchen Stellenwert ein Unternehmen seinen Serviceaktivitäten einräumt - und welche Anstrengungen hierzu erforderlich sind.
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