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Risiko beschränken – Betreiberservice stellt besondere Anforderungen

Um das Risiko einer Betreiberkooperation möglichst niedrig zu halten, sind diverse Punkte zu berücksichtigen. Risiko beschränken heißt die Devise – nachfolgend eine Auswahl.

Risiko beschränken – das Bedienpersonal

Eine Betreiberkooperation kann vorsehen, dass der Nutzer das Bedienpersonal stellt. Damit sind bei unzureichenden Ergebnissen Konflikte nicht auszuschließen, deren Ursache der Betreiberservice auf den Einfluss des Kundenpersonals zurückführt. Dies kann ausgeschlossen werden, wenn die Bereitstellung von Bedienerpersonal auch vom Betreiberservice übernommen wird. Und damit kann das definierte Endergebnis, also das gewünschte Ergebnis der Systemnutzung, als ausschließliches Leistungskriterium des Betreiberservices gewertet werden. Und das macht auch Sinn, denn schließlich ist die Vergütung des Betreiberservices vom vereinbarten Output des Systems abhängig.

Risiko beschränken – die Abnahmegarantie

Das Risiko für den Betreiberservice verringert sich, wenn eine Abnahmegarantie des System-Outputs vereinbart ist. Ob das in jedem Fall notwendig ist, kann man von der Größe des Systems abhängig machen: Bei kleineren Systemen schlägt das Risiko vielleicht weniger ins Gewicht. Besteht eine solche Absicherung, und der Nutzer ist zur Abnahme verpflichtet obwohl keine Nachfrage da ist, kann dieser allerdings in finanzielle Probleme geraten.

Risiko beschränken – die Fremdsysteme

Das Risiko für den Betreiberservice erhöht sich, wenn nicht nur Systeme aus eigener Herstellung eingesetzt werden, sondern auch Fremdsysteme zu integrieren sind. Insofern hat ein reiner Dienstleister, der Betreiberservice ausschließlich mit zugekauften Systemen bewerkstelligt, ein erhebliches Risiko zu tragen.

Risiko beschränken – der Standard

Um Betreiberservice möglichst sicher zu machen, kann man standardisierte Systeme einsetzen; insbesondere modulare Einheiten, die mit möglichst wenig Aufwand demontiert oder umgesetzt werden können. Optimal sind natürlich mobile Systeme: Es geht um die Erhaltung einer einfachen Wiedereinsetzbarkeit bei einem anderen Kunden.

Risiko beschränken – die Flexibilität

Je flexibler der Betreiberservice agieren kann desto geringer ist das Betreiberrisiko. Letztlich werden mit Betreiberservices alle erforderlichen Systeme und Komponenten für den Nutzer investiert und betrieben, und inklusive Bedienpersonal das volle Auslastungsrisiko übernommen; womit auch Marktschwankungen einkalkuliert sind.

Risiko beschränken – die Investition

Im Hinblick auf eine vorzeitige Beendigung einer Betreiberkooperation, sollte auch eine Regelung zur Minderung des Risikos vereinbart werden. Es ist dabei zu prüfen, ob der Betreiberservice für das bereitgestellte System einen Investitionsschutz benötigt; insbesondere, wenn auch in entsprechende Räumlichkeiten investiert wurde.

Servicenormen – Kontroverse um Normungsbedarf

Bestrebungen sind im Gange, Dienstleistungen generell zu normieren. Die Projekte sind startbereit, die innerhalb eines europäischen Normungsprogramms auch Servicenormen für technische Dienstleistungen mit einschließen. Es geht um eine tiefgehende Analyse von Dienstleistungsaktivitäten im Hinblick auf den Normungsbedarf.Treiber dieser Initiative sind die europäischen Normungsorganisationen CEEN, CENELEC und ETSI.

Hört man sich um, zum Thema der Standardisierung, so gibt es Einschätzungen, die davon ausgehen, dass ein Standardprozess im “Mengengeschäft” grundsätzlich Regelfall sein sollte, wegen der hohen Wiederholfrequenz. Demgegenüber werden bei sehr kundenindividuellen Leistungen mit geringer Wiederholhäufigkeit Servicenormen kaum als sinnvoll erachtet.

Servicenormen – beurteilt nach Faktenlage:

Kostenargument, ein dominanter Faktor: „Die zukünftige Perspektive sehe ich so, dass der Kostendruck mittel- und langfristig zunehmen wird und wir deshalb mehr Wert auf Standardisierung unserer Serviceprozesse legen müssen. In anderen Branchen ist dies bereits geschehen. Da die Margen in unserem Servicegeschäft aber noch akzeptabel sind, können wir auch noch auf individuelle Ausnahmen eingehen, ohne diese gleich als Sonderleistung einzustufen.“

Individualität variabel: 

  • „Unsere Dienstleistungen sind ausschließlich individuell ausgerichtet“.
  •  „ Spezifische Kundenwünsche gibt es bei uns zu einem gewissen Anteil, aber nicht übermäßig.“
  • „Wir haben sowohl Kunden, die für Produkt und Service nur die Standardanforderungen benötigen – als auch Kunden, für die wir ganz bestimmte Systeme konzipieren, die wir dann auch ganz speziell betreuen.”

Kompromißbereitschaft hervorgehoben: “Individuelle und standardisierte Leistungen müssen sich nicht ausschließen. Unsere Systeme sind alle kundenspezifisch gebaut. Trotzdem können wir auch von einer Standardisierung ausgehen, da diese Systeme modular konzipiert sind und unsere Servicemitarbeiter sich praktisch in allen Systemvariationen auskennen.”

Relevanz in Abrede gestellt: „Ein solches Normungsprogramm finde ich überflüssig, da unser Service sehr spezifisch und technisch hochwertig ist. Unsere Ingenieure gehen bei Fehlerbehebungen und Wartungsarbeiten nach firmeninternen Prozeduren vor und werden auch danach beurteilt. Einer Normung auf europäischer Ebene unterstelle ich nachfolgend einen erhöhten bürokratischen Aufwand ohne zusätzlichen Wertzuwachs.“

Servicenormen – beurteilt nach Bauchgefühl:

  • “Servicenormen sind eine gute Idee“.
  • „Ich halte Servicenormen für technische Dienstleistungen nur mit vielen Ausnahmen für durchführbar, denn Sondermaschinenbauer müssen andere Leistungen als Serienmaschinenbauer anbieten.“
  • „Aus Kapazitätsgründen sind kleine Unternehmen meist gar nicht in der Lage, Ihre Dienstleistungen nach Servicenormen auszurichten.“
  • „Servicenormen im Bereich Dienstleistungen sind generell sehr zu begrüßen, da somit für den Endkunden die Leistungen verschiedener Anbieter besser vergleichbar sind.”
  •  Bei einheitlichen Servicenormen würde sich die Spreu vom Weizen trennen, da es auf diesem Gebiet sehr viele schwarze Schafe gibt.“
  • „Normung im Dienstleistungsbereich ist sicherlich ein interessantes Thema. Zur Zeit sehe ich bei uns jedoch keinen Bedarf.“
  • „Es ist mir nicht bekannt um welches Programm es sich bei Servicenormen handelt, ich bin aber durchaus interessiert zu erfahren, um was es im Speziellen geht.“

Betreibermodell – Dienstleister als Betreiber technischer Systeme

Der Betrieb von technischen Systemen durch Dienstleister ist etabliert. Ob diese Dienstleistung angenommen wird hängt allerdings davon ab, wie Investitionsentscheidungen getroffen werden. Kostendruck bei potenziellen Kunden kommt den “Dienstleistungsbetreibern” jedenfalls entgegen, und die kontinuierliche Integration neuester Technologie überzeugt.

Ein Betreibermodell ist ergebnisorientiert

Hintergrund eines so genannten Betreibermodells ist in der Regel, dass es einen Auftraggeber gibt für ein definiertes Ergebnis, das durch den Einsatz eines bestimmten technischen System realisiert wird.  Dieser Auftraggeber ist also nicht an einer Investition in dieses System interessiert. Er möchte es vielleicht auch gar nicht selbst, das heißt mit eigenem Personal betreiben. Und dann will er sich auch nicht um die Betriebsbereitschaft dieses Systems kümmern. Folgerichtig vergütet er auch nur das von ihm erwartete Ergebnis.

Ein Betreibermodell ist eine Frage der Auslastung

Natürlich bietet es sich an, dass ein solches Betreibermodell zwischen dem Systemhersteller und dem ergebnisorientierten Auftraggeber etabliert wird. Aber richtig interessant wird es erst, wenn in die Rolle des Betreibers ein entsprechender Dienstleister schlüpft. Das heißt, dieser Dienstleister kauft das betreffende System und betreibt es als Dienstleistung: Was gleichzeitig bedeutet, dass diese Dienstleistung nicht nur auf einen „Dienstleistungskunden“ beschränkt bleiben muss; insbesondere dann nicht, wenn einzelne Interessenten dieses System nicht auslasten.

Ein Betreibermodell basiert auf privilegiertem Service

Eine entsprechende Anzahl an Dienstleistungskunden kann natürlich die Anschaffung weiterer Systeme erforderlich machen. Und unter diesem Aspekt betrachtet der Systemhersteller den betreibenden Dienstleister dann auch als einen „Großkunden“, mit entsprechenden Privilegien, Sonderkonditionen und kooperativen Vereinbarungen. Beispielsweise im Hinblick auf eine umfassende Autorisierung, die es erlaubt, technischen Service auf hohem Niveau durchzuführen – und dies ohne Garantieleistungen zu beeinträchtigen.

Ein Betreibermodell ist ortsfest und mobil realisierbar

Eine entscheidende Frage ist, wo die Betreiberleistungen erbracht werden, und das hängt nicht zuletzt von der Art des technischen Systems ab. Kann dieses nur ortsfest betrieben werden, bieten sich entsprechende Dienstleistungszentren an. Ist dieses System jedoch mobil einsatzfähig, dann kann der Betrieb auch vor Ort bei den jeweiligen Kunden erfolgen: Und das bedarf dann natürlich auch einer logistisch noch fundierteren Einsatzkoordination. Selbstredend ist die Auslegung und Einrichtung der Transporter dem System anzupassen; insbesondere wenn ein Truck zum Einsatz kommt, in dem das System auch betrieben wird – die Integration ist ein Projekt für sich.

Ein Betreibermodell folgt dem technologischen Fortschritt

Die Marktstellung der Dienstleistungsbetreiber verstärkt sich, wenn sie sich nicht nur auf Systeme eines Herstellers beschränken, sondern mit den jeweils besten Systemen des Marktes arbeiten. Dabei werden sie auch die Möglichkeit nutzen, ihre Systeme öfter zu erneuern, also schneller neue Systeme anzuschaffen als dies einem „regulären Betreiber“ mit geringerer Auslastung möglich ist. Bei einer optimalen Auslastung der Systeme ist das kein Problem, wenn sich die so verkürzten Abschreibungszeiträume dann auch mit etwaigen Finanzierungslaufzeiten decken. Dienstleistungsbetreiber sind am Puls der Technologie und darauf setzen sie.

Dienstleistungsexport – Handel im internationalen Wettbewerb

In multinationalen Unternehmen werden unternehmensinterne Dienstleistungen eventuell schon grenzüberschreitend erbracht. Und wie wird der Export von Dienstleistungen künftig gestaltet? In Deutschland ist das BMWI damit beschäftigt, die Rahmenbedingungen für den Dienstleistungsexport zu verbessern. Und das bedeutet in erster Linie, auf Zielländer mit umfangreichen Regulierungen mäßigend einzuwirken – denn Regulierungen erschweren Dienstleistungsanbietern den Markteintritt.

Dienstleistungsexport – ausreichend abgesichern

Der Handel mit Dienstleistungen lässt sich offenbar über die Normung erleichtern. Und daher hat das Europäische Komitee für Normung [ CEN ] bereits entsprechende Projekte empfohlen, die eine tiefgehende Analyse von Dienstleistungsaktivitäten im Hinblick auf den Normungsbedarf vorsehen. Klar ist, die Exportfähigkeit von Dienstleistungen ist zu prüfen. Und dabei helfen sicherlich auch die „best-practice“-Beispiele zur Steigerung der Exportfähigkeit, die in diversen Dienstleistungsbereichen schon vorliegen.

Dienstleistungsexport – Die Palette exportfähiger Dienstleistungen

Es geht um technologische Dienstleistungen aber auch um personenbezogene Dienstleistungen. Handwerksdienstleistungen sind genauso im Blickpunkt wie Umweltdienstleistungen, IT-Dienstleistungen und sogar medizinische Dienstleistungen. Personalisierte und interaktive Informationsdienste machen sich exportbereit. Auch technische Produkte und technische Dienstleistungen können, verknüpft als hybride Produkte, verstärkt im internationalen Markt platziert werden. Es geht um Bildungsdienstleistungen, beratende Dienstleistungen und Finanzdienstleistungen. Und es sollen produktbegleitende Dienstleistungen und solche zur Erstellung eines Produktes den Export steigern.

Dienstleistungsexport – mit Standards wettbewerbsfähiger

Typisieren und Standardisieren von Dienstleistungen erleichtern es, modulare Angebote zu definieren, die gegebenenfalls auch aufeinander aufbauen. Jedenfalls muss auch an verschiedenen Standorten die Dienstleistungsqualität identisch sein. Und mit Wissensmanagement und Standardisierung sind vergleichbare Leistungen möglich. Sicherlich gibt es auch Dienstleistungswissen, das sich der Standardisierung entzieht, da vielleicht bei bestimmten Kunden individuelle Leistungen dominieren. Doch hier kommt es offenbar nur auf die Größe der Wissenseinheit an, um eine Mehrfachverwendung sicherzustellen. Und die vielfältigen Kombinationsmöglichkeiten sind dann doch wieder individuelle Leistungen.

Dienstleistungsexport – eine neue Rangordnung

Wenn man der Ansicht ist, dass der Dienstleistung ein höherer Wert beizumessen ist als der Produktion, so ist das eine Umkehr der bisherigen Betrachtungsweise. Ob das handfeste Produkt dabei gleich als „Werbemittel für den Vertrieb von Services“ degenerieren muss sei einmal dahingestellt. Aber es ist unverkennbar , dass es primär um den Service zu einem bestimmten Bedarf geht, der dann gegebenenfalls entsprechende -handfeste- Produkte mit einschließt. Auch wenn es immer mehr um eine Vermischung von solchen handfesten Produkten, Software und Dienstleistungen geht, es dominiert doch die Dienstleistung.

Thematisiert auf der 6. Dienstleistungstagung in Berlin, 2006; Veranstalter: Bundesministerium für Bildung und Forschung.

Wissen um Dienstleistungen aufbauen – Innovative Methoden nutzen

Es wird fleißig geforscht auf dem Gebiet der Services: Etwa im Hinblick auf deren Qualität oder der Schaffung von Mehrwert. Das Beschwerdemanagement, Servicegarantien oder der Notfall-Service scheinen noch unerforschte Facetten zu haben. Technologien, mit denen sich „Self Services“ realisieren lassen, werden genauso thematisiert wie Gesetzmäßigkeiten im Service-Wettbewerb. Und insgesamt ist die Zielrichtung, bestehende Dienstleistungen  über innovative Methoden weiterzuentwickeln oder neue aus der Taufe zu heben – thematisiert auf der 6. Dienstleistungstagung des BMBF.

Innovative Methoden – zum Hintergrund

Die Dienstleistungsforschung stellt sich beispielsweise Fragen über zukünftige Kundenerwartungen, die Entstehung von entsprechenden Innovationen oder etwa die Qualifizierung von Erwerbstätigen in Dienstleistungsbereichen. Ob Dienstleistungsforschung Sinn macht ist zunächst eine berechtigte Frage. Wenn man sich jedoch bewusst macht, dass ein Großteil der Wertschöpfung [ 70% in Deutschland ] von der Dienstleistung abhängt, ist diese Frage bereits beantwortet.

Innovative Methoden – nicht jede greift

Die verfügbaren Innovationsmethoden lassen sich offenbar nicht ohne Weiteres auf die Entwicklung von Dienstleistungen übertragen. Das ist nicht weiter verwunderlich, denn diese Methoden sind zumeist auf handfeste Produkte ausgerichtet.

  • Anwendbar sind offenbar Methoden wie die Szenario-Analyse oder das Trendmonitoring, und natürlich die ingenieurmäßigen Methoden der produktbegleitenden Dienstleistungen: Hierbei geht es dann um Service-Engineering, das beispielsweise auf Service Blue Printing, Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse oder Kennzahlenanalyse zugreift.
  • Gleichwohl haben sich bei der Entwicklung von Dienstleistungen auch spielerische und erzählende Elemente etabliert. So wie in der digitalen Simulation von Produktionsabläufen bereits üblich, können jetzt auch Dienstleistungen entwickelt werden. Eine entsprechende Plattform ist verfügbar: Das sogenannte ServLab1 . Es basiert auf einer virtuell modellierten Realität, in der dann auch die jeweilige Dienstleistungsumgebung simuliert wird. Die sich hieraus ergebenden Interaktionen werden über ein Service-Theater in die reale Welt übertragen: Die zukünftigen Dienstleister lernen so spielend was von ihnen erwartet wird.
  • In der Weiterentwicklung von Dienstleistungen hat auch „Storytelling through Design“ seinen Platz gefunden. Hierbei werden zwei Informationsbereiche gegenübergestellt: Die dokumentierten Serviceprozesse und die beobachteten Dienstleistungen. Die hierbei eventuell zu erwartenden Diskrepanzen dienen dann als Basis, um die entsprechenden Dienstleistungen zu verändern und zu erneuern. Der Clou: Das Ergebnis wird als Story fixiert und vermittelt. Als offenes Medium für die Kommunikation um Verbesserungsprojekte kann ein Intranetsystem etabliert werden.
  • Doch auch der ungezwungene Ideenaustausch auf dem kleinen Dienstweg hat offenbar noch seine Berechtigung. Denn Wissen wird nicht von allen Teilnehmer eines Netzwerks vollständig und bereitwillig geteilt. Für die Bewertung von Marktkonstellationen und Entwicklungspotenzialen ist das Know-How von Servicemitarbeitern aber unverzichtbar; und daher müssen sowohl formelle als auch informelle Wege genutzt werden. Im übrigen hat Wissenstransfer nichts mit der wöchentlichen Besprechung zu tun.

Innovative Methoden – entwickeln und bewerten

Wie gelingt es nun, neue Dienstleistungen zu entwickeln, die den Ansprüchen genügen? Unabhängig davon, welche Methoden eingesetzt werden und wie diese kombiniert sind: Entscheidend ist, dass regelmäßig überprüft und bewertet wird, was sich aus diversen Entwicklungsphasen ergibt. Und diese beziehen sich beispielsweise darauf, wie eine Idee ausgewählt oder eine Dienstleistung konzipiert wird, oder wie diese dann geleistet werden kann. Es geht dabei also um den Ansatz einer kontinuierlich verbesserten Dienstleistungsentwicklung: Ein Bewertungskonzept, das gegebenenfalls auch als Softwaretool genutzt werden kann.

Innovative Methoden – betriebswirtschaftlich integriert

Es ist nur noch eine Frage in welcher Form Dienstleistungen in der traditionellen Betriebswirtschaftslehre stärker berücksichtigt werden als bisher. Fakt ist, dass immaterielles Vermögen nicht ausgewiesen ist: Es wird nicht quantifiziert. Und damit bleibt auch unbekannt, wie stark der Wert eines Unternehmens durch immaterielles Vermögen beeinflusst wird. Vielleicht mangelt es dadurch auch an Risikobewusstsein, dass solche Vermögenswerte auch gefährdet sein können: Beispielweise wenn kein entsprechender Patentschutz vorliegt oder Know-How-Träger nicht mehr zur Verfügung stehen.

Innovative Methoden – Wissen ist erkannt als sogenanntes intellektuelles Kapital

Ohne intellektuellesKapital ist eine erfolgreiche Geschäftstätigkeit nicht möglich. Dabei wird differenziert zwischen Humankapital, Strukturkapital und Beziehungskapital. Wissen soll bilanziert werden, und als Basis dient die Selbstbewertung in Workshops. Letztlich wird analysiert und mit Indikatoren quantifiziert, welche Wirkung das intellektuelle Kapital auf den Geschäftserfolg hat. Und damit kann ein Unternehmen solider bewertet werden als bisher. Und was noch viel bedeutsamer ist: Es werden zusätzliche Handlungsspielräume eröffnet, die den Geschäftserfolg beeinflussen.

Ersatzteilpreise – Preisgestaltung mit Methode

Wieviel darf „dieses“ Ersatzteil kosten? Diese Frage zu beantworten erfordert Know-How in Ersatzteilmarketing, Methodenkenntnis und natürlich Kenntnisse über den Ersatzteilmarkt, in dem man sich bewegt. Und ein einheitliches Niveau für Ersatzteilpreise ist genauso wenig sinnvoll wie einheitliche Servicepreise. Allgemein anerkannte Ausgangsbasis ist sicherlich die Unterscheidung der Ersatzeile nach der ABC-Verteilung. Doch die unterschiedlichen Methoden zur Preisfindung werden wenig genutzt – offenbar ist die Preiskalkulation mit Faktoren am weitesten verbreitet.

Ersatzteilpreise – die programmierbare Methode

Die automatisch ablaufende Faktorkalkulation hat unbestrittene Vorteile: Diese greifen bei C-Teilen, die den Großteil des Ersatzteilbestandes mit „geringerem Wert“ darstellen. Man kommt hier schnell und mit wenigen Daten zu einem abgesicherten Preis: Ähnlich einfach wie mit der nur bei C-Teilen eingesetzten prozentualen Erhöhung. Allerdings können diese programmierbaren Preisfindungsmethoden durch den minimalen Dateneinsatz an der Marktsituation vorbeiführen: Das ist für C-Teile eher vernachlässigbar aber für A-Teile inakzeptabel. Primär müssen die Ersatzteilpreise der Teilekategorie A die Margen sichern. Insbesondere gilt das für die eigentlichen Wettbewerbsteile: Die Know-How-Komponenten.

Ersatzteilpreise – die manuelle Methode

Natürlich drängt sich dabei auf, eine Preisniveau-Auswertung im Vergleich mit Wettbewerbern durchzuführen. Die Konzentration auf die wertvollste Teilegruppe mit dem geringsten Anteil am Ersatzteilbestand erfordert also die Einbeziehung von sämtlichen (!) Marktinformationen. Das heißt, um hier kein Risiko einzugehen, werden Ersatzteilpreise manuell ermittelt. Und gegebenenfalls kommen hier auch Sonderpreise zum Einsatz. Nach allgemeiner Auffassung liegen zwischen den Teilekategorien A und C die Gruppe der B-Teile. Ganz so trivial ist es allerdings nicht, denn sie liegen vom Anteil her gesehen immer über den A-Teilen, aber deutlich unter den C-Teilen. Im Hinblick auf den Wert der B-Teile ist es genau umgekehrt. Sie sind wertvoller als die C-Teile, halten aber deutlichen Abstand zum Wert der A-Teile. Zur Bepreisung der B-Teile ist die Anlehnung an externe Ersatzteilpreise in der Regel ausreichend. Und diese können eventuell auch für C-Teile interessant sein.

Ersatzteilpreise – besondere Ansatzpunkte

Wie für Servicepreise im Allgemeinen gilt auch für Ersatzteilpreise im Besonderen, dass sie plausibel sein müssen. So ist darauf zu achten, dass die Preise ähnlicher Teile nicht divergieren. Gibt es dabei trotzdem einen Preisunterschied, dann muss er logisch erklärbar sein: Im einfachsten Fall beispielsweise als „Längenvariante“. Ersatzteile sind nicht isoliert zu betrachten, denn sie stehen in einem technischen Zusammenhang. So kann eine Auswahl zusammenhängender Teile auch in einem reduzierten Paketpreis angeboten werden. Beispielsweise bietet sich auch ein Wartungspaket an, das sowohl sehr teure Artikel als auch Billigartikel umfasst: Dabei geht es um einen attraktiven Mischpreis. Geht es um die Bepreisung für Upgrades und optionale Systemerweiterungen steht mehr der Preis für den zusätzlichen Nutzen im Vordergrund. Gleichzeitig sind natürlich auch Preise für die einzelnen Komponenten zu definieren. Außerdem bietet es sich an, bei Systemerweiterungen einen Pauschalpreis für Teile und Integration vorzusehen.

Ersatzteilpreise – das Monitoring

Einmal festgelegte Ersatzteilpreise sind auch keineswegs statisch zu betrachten. In einer Preismatrix können auf Teilegruppen bezogene Preisbereiche als „akzeptiert“ oder „kritisch“ markiert und regelmäßig kontrolliert werden. Besondere Ersatzteilpreise wiederum sollten einer kontinuierlichen Überwachung unterstehen. Ziel ist immer, die Ersatzteilpreise marktverträglich zu erhalten. Selbstredend sind Preisreklamationen ernst zu nehmen. Und wenn es um internationale Kunden geht, stellt sich die Frage: Ist ein Preisproblem lokal zu regeln oder schwappt es eventuell auf den internationalen Markt über? Lösungen bietet weniger die Preisschraube als eine konsequente Vermarktung: Der Gegenpol zum Preisverfall.

Thematisiert auf der Konferenz für Service im Maschinen- u. Anlagenbau; Mainz, 2006;  Veranstalter EUROFORUM Deutschland GmbH.

Zustandsüberwachung – Betreiber zunehmend unter Druck

Wer kann es sich noch leisten bei der Betreuung von Systemen die Warnzeichen zu ignorieren, die von den diversen Baugruppen und Komponenten frühzeitig ausgehen, bevor sie ausfallen? Sichtbar sind die Symptome nicht unbedingt, aber Zustandsüberwachung macht sie sichtbar – messbar sind die Verläufe von relevanten Parametern, integrierte Sensortechnik vorausgesetzt. Aber werden die Parameterverläufe auch lange genug aufgezeichnet und gespeichert, um kritische Veränderungen aufzuspüren – und wenn man sie aufgespürt hat, sind dann auch die entsprechenden Vorgehensweisen verfügbar?

Zustandsüberwachung – die Zielgruppe

Zustandsüberwachung braucht Erfahrungswerte, die Prognosen ermöglichen, um daraufhin die richtigen Aktivitäten zu den richtigen Zeitpunkten zu bestimmen. Ob Zustandsüberwachung tatsächlich Sinn macht ist individuell zu entscheiden, und gegebenenfalls ergeht an den Betreiber eine behördliche Auflage. Mittelständische Betreiberunternehmen bilden offenbar das derzeit größte Potenzial für den Einsatz von Diagnose-Systemen. Expertenmeinungen gehen davon aus, dass dort die Systembetreuung in manchen Fällen enorm im Argen liegt und die Wertschöpfung ganz einfach nicht ausgereizt ist. Ob darüber hinausgehende Behauptungen berechtigt sind, die davon ausgehen, dass diverse Betreiber die Balance zwischen Verfügbarkeit, Sicherheit und unternehmerischem Ausreizen der „Systemfunktionen“ einfach nicht beherrschen, sei einmal dahingestellt.

Zustandsüberwachung – Standpunkt der Betreiber

Inwieweit die Betreiber bereit sind, zustandsorientierte Automatisierungstechnik generell zu akzeptieren, ist auch fraglich. Entsprechende Bestrebungen werden aus verschiedensten Gründen abgelehnt. Manche Betriebe können sich nicht entscheiden, weil ihnen eine wirtschaftliche Effektivitätsbetrachtung fehlt. Wieder andere sind solchen Neuerungen sehr aufgeschlossen, bis sie feststellen, dass sie diese nicht beherrschen. Oft reagiert „die betreibereigene Instandhaltung“ auf entsprechende Anfragen einfach etwas zurückhaltend und verweist auf die Diagnoseerfahrungen ihrer Mitarbeiter: Eine Ansicht, die im Rahmen eines Personalabbaus dann doch relativiert wird.

Zustandsüberwachung – Standpunkt der Hersteller

Hersteller unterschiedlicher technischer Systeme aus diversen Branchen legen jedenfalls zunehmend Wert darauf, dass ihre Baugruppen zustandsorientiert überwacht werden können. Dem zuständigen Service soll also die Möglichkeit gegeben sein, entsprechende Komponenten auch während des Betriebes auf deren „Standvermögen“ hin zu beurteilen, um daraus die erforderlichen Maßnahmen zu optimalen Zeitpunkten abzuleiten. Zulieferer der Sensortechnik und der Diagnose-Software sitzen im gleichen Boot , mit gesteigertem Interesse am Ausbau der Diagnosemethodik.

Zustandsüberwachung – die Notwendigkeit

Der Druck auf die Betreiber wird immer größer, zuverlässigkeitsorientierte Überwachungsstrategien für ihre technischen Systeme zu verfolgen – sicherlich aus wirtschaftlichen Gründen, denn ihre Kunden wollen termingerecht bedient werden. Andererseits üben die Behörden gesetzlichen Druck zur Gewährleistung eines „risikofreien“ Betriebes aus. Zustandsorientierte Instandhaltung ist letztlich eine Frage der Risikoabwägung. Der Betreiber muss sich dabei auf „Verfahren“ stützen, mit dem die augenblickliche Situation und die Schwachpunkte von Komponenten überwacht und erfasst werden.

Zustandsüberwachung – die Realisierung

Es gilt, ein Risikokonzept zu entwickeln, das Komponenten und Baugruppen klassifiziert, indem diesen ein mehr oder weniger relevanter Risikoanteil zugeordnet wird. Dazwischen ergibt sich eine bestimmte Streubreite, die über zustandsorientierte Instandhaltung abgefangen werden kann. Wenn dann beispielsweise beabsichtigt ist, die Verlängerung einer Inspektionsfrist für ein bestimmtes Bauteil vielleicht von 5 auf 10 Jahre vorzunehmen, liegen entscheidungsrelevante Fakten vor. Nur bei einer ganzheitliche Systembetrachtung werden Gefährdungsbeurteilung, Risikomanagement und die Erhöhung der Wertschöpfung gleichermaßen umfassend berücksichtigt.