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Ersatzteilgeschäft absichern – Methoden gegen Plagiatoren einsetzen

Im Ersatzteilgeschäft ist kein 100%iger Schutz möglich. Aber es gibt einige praktikable Methoden, die es erlauben, dem unerwünschten Nachbau von Ersatzteilen und dem entsprechendem Ersatzteilgeschäft Einhalt zu gebieten. Unautorisierte und illegitime Anbieter sind nicht ohne Grund erfolgreich. Letztlich sind die Betreiber der technischen Systeme zu überzeugen.

Ersatzteilgeschäft – die richtige Strategie

Das Ersatzteilgeschäft der Plagiatoren stellt die Originalhersteller vor ein Problem. Und da es jeden Hersteller treffen kann, gibt es sogar schon Zusammenschlüsse gleichartiger Unternehmen, um entsprechende Gegenstrategien gemeinsam zu entwickeln. Man will also nicht nur auf den Einzelfall reagieren, sondern dem illegitimen oder unautorisierten Ersatzteilgeschäft der Wettbewerber möglichst die Grundlage entziehen. Trotz der Brisanz hat nicht jedes Herstellerunternehmen eine Antwort darauf – verständlicherweise ist auch nicht jedes Unternehmen bereit, die anvisierten oder eingesetzten Methoden anzusprechen.

Systemhersteller beziehungsweise deren Hersteller originaler Baugruppen und Ersatzteile können jedenfalls ihre Vorteile der wirtschaftlichen und fachlichen Leistungsfähigkeit propagieren – und signalisieren damit einem Betreiber, dass er mit vollem Einsatz rechnen kann, wenn Bauteile zu optimieren sind. Das Ersatzteilgeschäft von Plagiatoren kann so empfindlich gestört werden.

Ersatzteilgeschäft – Betreiber scheuen unkalkulierbare Risiken

Natürlich wissen Betreiber, dass es billige, funktionsfähige Ersatzteile gibt. Doch wenn es um zulassungspflichtige Systeme geht, kollidiert diese Kenntnis in einigen Branchen mit einer bestimmten Einstellung, die den Original-Herstellern entgegen kommt – es geht um die konservative Grundhaltung. So ist beispielsweise zu erfahren, dass manche Betreiber sehr risikoscheu agieren und handeln, speziell in Deutschland. Wobei es aber auch signifikante Unterschiede innerhalb einer Branche geben kann. Das Bedürfnis möglichst alle Risiken auszuschließen ist nicht unbegründet.

Dieser Anspruch hat dort am meisten Gewicht, wo bestimmte Systeme einfach nicht kaputt gehen dürfen, weil Ausfälle eventuell auch Personenschäden nach sich ziehen können. Deshalb greifen entsprechende Betreiberunternehmen offenbar bevorzugt auf Original-Ersatzteile zurück – und legen auch besonderen Wert darauf. Denn dadurch haben sie die 100%-ige Garantie, dass der Originalhersteller mit „in der Pflicht“ ist. Insbesondere was die kontinuierliche Qualitätssicherung betrifft.

Trotzdem können Betreiber das Ersatzteilgeschäft von Dritten zumindest fallweise unterstützen. Manche Hersteller ziehen daraus die Konsequenz, dass sie dann auch nur noch ein ausgesuchtes Grundsortiment an Ersatzteilen vorhalten.

Ersatzteilgeschäft – Einsatz diverser Methoden

Welche konkreten Methoden geeignet sind, Drittanbieter das Ersatzteilgeschäft zu erschweren, hängt sicherlich auch von den einzelnen Branchen ab. Und jedes Unternehmen muss für sich entscheiden, welche „Hindernisse“ in seinem Umfeld am besten geeignet sind. Hier eine Auswahl:

  • Es gibt einen sehr wirksamen Schutz vor Plagiaten. Diesen erhält man mit eingetragenen Patenten, Gebrauchs- und Geschmacksmustern auf möglichst viele Bauteile. Nicht ganz so einfach ist allerdings die Erfüllung der entsprechenden Voraussetzungen. Patentrechtlicher Schutz auf Ersatzteile und Baugruppen ist nicht immer realisierbar. Sind solche Rechte aber vorhanden, lassen sie sich auch hart durchsetzen. Rechtsgrundlage für die Beschlagnahme und Vernichtung von Waren, die beispielsweise Marken-, Urheber- oder Patentrechte verletzen, sind die VO (EG) Nr.1383/2003, insbesondere für den Bereich von Drittlandsimporten. Im Markengesetz / § 146 gilt dies insbesondere im Bereich des innergemeinschaftlichen Warenverkehrs und für Parallelimporte.
  • Eine weitere Methode, dem Ersatzteilwettbewerb Hindernisse in den Weg zu stellen, bietet sich den Originalherstellern durch eine sporadische, konstruktive Optimierung von Bauteilen und deren Schnittstellen. Das ist jedoch eher als vorbeugende Maßnahme zu betrachten und setzt primär die uneingeschränkte Betreuung des Systems durch den Herstellerservice voraus. Besonders wirkungsvoll ist diese Methode bei Verbrauchsteilen, die – nach einem bestimmten Verschleiß – vom Anwender während des regulären Betriebs selbst gewechselt werden können. Doch Vorsicht, denn ein Betreiber wird sich ja nicht die Möglichkeit einfach so nehmen lassen, billigere Verbrauchsteile eines Drittanbieters einzusetzen. Eine Schnittstellenanpassung, die das konkurrierende Verbrauchsteil nicht mehr aufnimmt, ist erklärungsbedürftig. Eventuell können Gründe der Funktionsverbesserung herangezogen werden.
  • Es gibt Hersteller, die vorwiegend Systeme produzieren, die ein spezifisches Know-How voraussetzen. Dabei werden Know-How-Teile eingesetzt, also Komponenten, die nicht ohne eine entsprechende Kompetenz in der notwendigen Qualität fremdproduziert werden können. Ergänzt wird diese Strategie durch eine entsprechende Patentpolitik.
  • Auch die Qualität des Materials oder etwa eine außergewöhnliche Passgenauigkeit kann einen gewissen Schutz gegen Produktpiraterie bieten. Die Hürde des Qualitätsanspruchs liegt besonders hoch bei sicherheitsrelevanten Teilen. Nicht zuletzt wegen der entsprechenden Zulassungs- und Prüfungspflichten.
  • Der Nachbau einfacherer Teile kann möglichrweise nie ganz ausgeschlossen werden. Hier ist das Kopieren sehr einfach und ein entsprechender Schutz im Prinzip kaum möglich. Es gibt immer eine gewisse Piraterie, der man nicht viel entgegensetzen kann. Trotzdem können natürlich auch solche Teile eine Aufwertung erfahren, wenn sie innerhalb eines Gesamtsystems qualifiziert wurden: Was massiv zu kommunizieren ist.
  • Beabsichtigt ein Betreiber Fremdersatzteile zu nutzen, so kann das einen Originalhersteller zu der Entscheidung veranlassen, seine Gewährleistung bzw. Produkthaftung für das Gesamtsystem aufzuheben. Doch das ist natürlich ein zweischneidiges Schwert. Kurzfristig mag der Betreiber dadurch am Einsatz von Fremdersatzteilen gehindert werden, aber auf längere Sicht gesehen wird sich dieser Betreiber wahrscheinlich als Kunde verabschieden.
  • Ein guter Ansatz liegt in jedem Fall in der Aufklärung der Betreiber, weshalb sie mit Originalteilen besser bedient sind. Denn oft werden die Vorteile nicht oder nur ungenügend kommuniziert; sodass vergleichbare Kriterien fehlen. Das heißt, für den Kunden muss es auch eindeutig sein, dass er ein Ersatzteil vom Originalhersteller vorliegen hat. Eine aussagekräftige Kennzeichnung, vielleicht sogar als „Werbeträger“, ist da sicher hilfreich.
  • Eines der stärksten Argumente ist immer noch eine langjährige Verfügbarkeit von Ersatzteilen. Normalerweise wird diese von Betreibern auch gefordert. Eine aktive Vermarktung der Ersatzteile lässt aber auch das „Preis-Standzeit-Verhältnis“ nicht außer Acht. Auch ein Engagement in der Altteile-Rückführung, verbunden mit einer entsprechenden Entsorgungsleistung, kann dienlich sein.
  • Unterstützende Servicekonzepte beinhalten neben der Ersatzteillieferung auch Upgrade-Beratung und natürlich die regelmäßigen Inspektionen, Wartungen etc. : Das gilt besonders für technische Systeme deren Betreuung häufig schon beim Kauf für die gesamte Lebensdauer vereinbart wird.
  • Um konkurrierende Ersatzteilproduzenten „auszuschalten“, besteht natürlich auch die Möglichkeit, diese als Kooperationspartner zu verpflichten. Hat der Originalhersteller entsprechende Mittel, ist natürlich auch eine Übernahme denkbar.

Wertzuwachs definieren – Instandhaltung versteht sich als Werttreiber

Oberflächlich gesehen hat der Wert eines Unternehmens nichts mit unternehmenseigenen Instandhaltungsleistungen zu tun – denn eine entsprechende Wertentwicklung finden bislang keinen Eingang in die Bilanz. Das bedeutet, ein durch Instandhaltung erbrachter Wertzuwachs des Unternehmens bleibt meist unbekannt. Und das hat eine Betreiber-Instandhaltung mit einem Hersteller-Service gemeinsam, der nur als „Costcenter“ arbeitet. Denn dort wird der Serviceumsatz nicht ausgewiesen.

Wertzuwachs ausbalancieren

Ja, Instandhaltung ist ein Werttreiber, der die Verfügbarkeit produktionstechnischer Systeme optimiert, bei sinkenden Betriebskosten und während des gesamten Lebenszyklus dieser Systeme: wenn es richtig gemacht wird. Falsch ist beispielsweise, die Kosten der Instandhaltung kurzfristig zu minimieren, denn das entspricht nicht wertorientiertem Handeln. Kostenkürzung bedeutet hier: Streichen oder Verschieben geplanter Instandhaltungsarbeiten. Außerdem weisen analytische Berechnungen nach, dass eine prozentuale Erhöhung der Systemverfügbarkeit signifikant mehr Wertzuwachs bringt als die Senkung der Instandhaltungskosten, bei gleichem Prozentsatz (Quelle: Haarmann, 2004).

Wertzuwachs vergleichen

Es ist somit festzustellen, dass durch die Kürzung des Instandhaltungsbudgets das Unternehmen zwar unmittelbar an Wert gewinnt, der damit verbundene Wertverlust aufgrund einer verminderten Verfügbarkeit der Systeme aber überwiegt. Das heißt, Unternehmenswert wird durch Kürzung des Instandhaltungsbudgets vernichtet. Dienstleister oder der Herstellerservice haben hier natürlich eine Chance, ihre Leistungsfähigkeit unter Beweis zustellen und Kostensenkung anzubieten ohne die Verfügbarkeit der Systeme zu verringern.

Wertzuwachs quantifizieren

Was sind nun die konkreten Wertbeiträge der Instandhaltung? Beispielsweise bringt die Inspektion Informationsgewinn über einen aktuellen Systemzustand und die Wartung Zeitgewinn gegenüber Verschleißerscheinungen. Mit der Instandsetzung gewinnt man Nutzungspotential und mit Modifikationen ist ein Gewinn an verbesserten Funktionen oder Sicherheit erreicht. Dabei steht jedem geschaffenen Wert natürlich ein entsprechender Aufwand gegenüber. Finanztechnisch erfassen lässt sich der Wertstatus durch entsprechende Kennzahlen bezüglich der Instandhaltungskosten, der Effizienz sowie des Anlagen- und Umlaufvermögens. Hieraus kann dann mittels des sogenannten „Economic Value Added“ (EVA) der Gewinnüberschuß berechnet werden.

Kundenwert – Kundenbeziehung nach Status

Soll die Bedeutung eines Kunden für dessen Betreuung eine entscheidende Rolle spielen – gibt es also Unterschiede im Kundenwert? Sind “besondere” Kunden in jedem Fall vorzuziehen? Und dürfen “unbedeutendere” Kunden auch mal merken, dass ihr Status geringer ist? Nachfolgend einige Pros und Kons.

Umgang mit Kundenwert – ein Spektrum

  • Zustimmung aus Überzeugung: „So ist das zu sehen – ohne wenn und aber.“
  • Blanke Notwendigkeit zwingt dazu, denn es geht um die verfügbaren Ressourcen, die man sinnvoll einteilen muss. Die Kontaktfrequenz von Kunde zu Hersteller ist in den letzten Jahren dramatisch angestiegen. Und der Preisverfall der Geräte lässt eine entsprechende Aufstockung des Personals nicht zu. Je weniger Techniker im Feld zur Verfügung stehen, desto größer wird der Druck, derartige Maßnahmen zu ergreifen.
  • Das muss man so sehen, denn es ist bereits Realität, dass Großkunden auch eine höhere Priorität im Service haben. Zu starke Fokussierung und zu viele Zugeständnisse bringen aber auch Risiken mit sich. Denn eine konsequente Prüfung kann ergeben, dass die Rentabilität bei Großkunden zu wünschen übrig lässt. Deshalb dürfen Kleinkunden keinesfalls einfach „hinten runter fallen“.
  • Der Kundenwert spielt im Servicegeschäft eine zunehmend wichtige Rolle, insbesondere bei Aktiengesellschaften. Zu der Maximierung des „Shareholder Value“ sind gleichzeitig die Kundenbeziehungen und der Kundenwert zu steuern.
  • Das entspricht den Prioritäten, denn bei besonders wertvollen Kunden muss man besonders flexibel sein und notfalls andere Aufgaben zurückstellen. Und durch Zufriedenheitsbefragungen wird der Bedarf der Kunden auch mit den Leistungen abgeglichen und in Vereinbarungen die entsprechenden Prioritäten festgelegt.
  • Das ist dringend erforderlich, denn Service ist oft noch die kostenlose Zugabe im Produktverkauf. Und Kunden gewöhnen sich sehr schnell an kostenlose Serviceleistungen. Das ist sinnvoll, vorausgesetzt der Kundenwert orientiert sich an den richtigen Einflussfaktoren, wie geliefertes Maschinenvolumen, Potenzial für Neugeschäft, Potenzial für Serviceaufträge, Serviceumsatz, Referenzbedeutung, Standort und Qualität der Kundenbeziehung. Da sich diese Faktoren bei vielen Kunden laufend ändern, ist auch die Beziehungspflege entsprechend flexibel zu gestalten.
  • Natürlich hat nicht jeder Kunde für ein Unternehmen den gleichen Wert. Jeder Kundenstamm birgt Kunden, für die mehr Geld für Beziehungspflege ausgegeben wird als man einnimmt. Um diesen Zustand zu verbessern, müssen Kundenbeziehungen regelmäßig überprüft werden, um sie profitabel zu gestalten.
  • Das entspricht den Gepflogenheiten, denn das Serviceangebot für einen Kunden beeinflusst dessen Kundenwert entsprechend dem gewünschten Servicelevel. Hierin ist beispielsweise die Erreichbarkeit, die Reaktionszeit oder der feste Ansprechpartner festgelegt. Dabei gilt aber auch, dass Kunden auf jedem Servicelevel gleich gut zu behandeln sind.
  • Anders geht es nicht mehr, denn Beziehungspflege kostet Geld. Und in Zeiten sinkender Deckungsbeiträge gehört die Prüfung des Kundenwertes zu den ersten Ansatzpunkten. Die Anzahl früherer Kundenbesuche kann man sich einfach nicht mehr leisten, besonders bei Kunden mit geringerer Wertigkeit. Trotzdem ist eine vorsichtige Annäherung an eine angemessenere Beziehungspflege angesagt, denn der verlorene Umsatz von vernachlässigten Kleinkunden kann schmerzhaft sein.
  • Gleichmacherei der Kunden ist zu vermeiden, aber Beziehungspflege ist nicht allein auf den Kundenwert ausgerichtet. Insbesondere ist der Investitionsgüterbereich vom Konsumerbereich zu unterscheiden. So ist die Pflege von Geschäftskunden mit erheblich mehr Potenzial verbunden als dies bei einzelnen Konsumenten der Fall ist. Doch diese können im Internet das Service-Image sehr viel stärker beschädigen. Der Gesamtaufwand orientiert sich am Potential aller Kunden und natürlich gibt es da eine Hierarchie. Die Flexibilität, pflegeintensive Kunden -ungeachtet ihres Kundenwertes- angemessen zu betreuen, muss trotzdem erhalten bleiben.
  • Akzeptiert, aber Ausnahmen müssen gestattet sein. Zwangsläufig ist der Aufwand, den man für Beziehungspflege aufwendet, von Faktoren abhängig, die man in Summe als “Kundenwert” bezeichnen kann. Allerdings ist oft gar nicht gewünscht bzw. erforderlich, dass für die Kunden mit dem größten Umsatz auch der höchste Aufwand für die Beziehungspflege betrieben wird. Es muss außerdem erlaubt sein, dass ein spezifisch den aktuellen Bedürfnissen angepasster Betreuungsaufwand auch mal einem “messbaren Kundenwert” entzogen ist. Dann entscheidet das „vertriebliche Bauchgefühl” über den Umfang der Betreuung.
  • Zustimmung und Ablehnung gleichzeitig, denn einerseits möchten alle Kunden gleich behandelt werden, andererseits sind Kosten und Personal einzusparen. Und Letzteres limitiert die Betreuung. Eine Anpassung an den Kundenwert bedeutet in der Praxis, die Betreuungszeiten für kleinere Kunden runter zu fahren, um die größeren Kunden optimal zu betreuen. So etwas zu vermitteln ist problematisch, obwohl der „Königsweg“ in der Marktwirtschaft lautet: “Wer am lautesten schreit, wird zuerst bedient.
  • Das ist abzulehnen, denn enge persönliche Beziehungen mit jedem Kunden sind sehr wichtig. Beziehungspflege auf der Serviceebene entwickelt sich mitunter bis hin zu „kumpelhaftem Kontakt“. Solche Beziehungen sind äußerst stabil und konkurrierende Unternehmen haben es schwer in diese Verbindung mit ihren Angeboten einzudringen. Außerdem begünstigen gute Servicekontakte die Möglichkeit zu einer erweiterten Kunden-Kooperation, beispielsweise zur Realisierung neuer Produkte.
  • Dies ist der falsche Weg, denn Verlässlichkeit, persönliche Beziehung und daraus resultierendes Vertrauen kosten nicht viel, wenn man sie richtig einsetzt. Und das ist auch nicht aufwändig. Außerdem spricht es sich herum, wenn weniger “wertvolle” Kunden merken, dass “wertvollere” Kunden Vorrang haben. Es ist besser, mit Kleinkunden über Loyalität zu sprechen und entsprechende Konzepte vorzuschlagen.
  • Es wäre fatal, die Beziehungspflege dem Kundenwert anzupassen. Im Servicefall ist jeder Kunde gleich zu behandeln und vor allem gleich zu betreuen. Die Bedeutung der Kunden spielt dabei keine Rolle. Es liegt zwar in der Natur der Sache, Kunden mit höherem Potential auch mit höherem Einsatz zu pflegen. Die tägliche Erfahrung zeigt aber, dass grundsätzlich auch Kunden mit kleinem Potential schnell wachsen können. Und Kunden mit großem Potential können von heute auf morgen Konkurs gehen. Somit ist die Beziehungspflege gegenüber allen Kunden gleich wichtig.
  • Jeder Kunde verdient die gleiche Wertschätzung, darauf darf die Marktposition eines Kunden keinen Einfluss haben. Denn wenn sich die Marktposition eines Kunden verändert, bleibt das Verhalten des Dienstleisters immer in Erinnerung. Und ein gutes Image treibt Blüten. Außerdem besteht Beziehungspflege in erster Linie aus Hinwendung und Zuhören. Mit dieser Vorgehensweise erhöht sich die Bereitschaft des Kunden, auch die weniger glatt verlaufenden Dienstleistungen mitzutragen. Und das erhöht indirekt den Kundenwert.
  • Die Ressourcen dürfen nicht nur auf die Großkunden ausgerichtet sein, obwohl der Zwang zum Sparen häufig dazu zwingt. Das dabei entstehende Risiko lautet: Ein heute vernachlässigter Kunde von „geringem Wert“ kann morgen ein verlorener Kunde von „hohem Wert“ sein. Daher ist jeder Servicelevel für jeden Kunden wunschgemäß zu realisieren. Schwierig wird es dann, wenn sich ein Kunde den gewünschten Servicelevel einfach nicht leisten kann. Hier sind finanzielle Kompromisse gefragt, die das Risiko aufteilen.
  • Das Klassifizieren von Kunden ist abzulehnen, denn sie behindert die Sicht auf Veränderungen bei weniger wertvollen Kunden, die vielleicht bald zu den guten Kunden gehören. Eine Entscheidung, die Kundenbetreuung zu reduzieren, weil es sich aktuell um “schwache” Kunden handelt, ist daher sehr kurzsichtig. Die intensive Kundenbetreuung bei starken Kunden ist obligatorisch. Im Markt der hochpreisigen Produkte kann man sich diese Einstellung – noch – leisten.
  • Die Orientierung auf den Kundenwert nützt nur kurzfristig. Einsparungen sind zwar sehr schnell zu erzielen, es fehlt aber der Anreiz für einen kleinen Kunden ein “Großer” zu werden. Wie so oft liegt die Wahrheit in der Mitte. Es kommt dabei sehr auf das Fingerspitzengefühl des Kundenbetreuers an. Denn es ist zu beurteilen welches Potenzial in einem Kunden steckt.
  • Die Devise “kein Umsatz – schlechter Service” ist einfach falsch. Wenn ein Kunde über Jahre aber nur „Arbeit macht“ und kaum Umsatz beschert, dann ist diese Maßnahme sicher gerechtfertigt.
  • Die Auswirkungen eines solchen Serviceverhaltens sind denkbar ungünstig, denn so etwas spricht sich schnell herum und reduziert das Service-Geschäft. Im Service ist nicht die Kostenschraube anzusetzen sondern nach neuen Serviceprodukten zu suchen. Darin liegt der Erfolg.
  • Damit erreicht man genau das Gegenteil, denn Kunden, mit denen sehr enger Kontakt besteht, sind die besten und problemlosesten Kunden. Der erforderliche hohe Zeitaufwand zur Beziehungspflege lohnt sich.
  • Ohne Beziehungspflege ist der Service eine Eintagsfliege. Die Kunden wollen den persönlichen Kontakt und das Gespräch. Und wenn das aufgebaute Vertrauen beständig ist, sind auch billige Dienstleister keine Konkurrenz. Trotzdem muss Beziehungspflege ausgewogen sein, damit man sie sich auch leisten kann.
  • Der Wert jedes Kunden ist grundsätzlich gleich, mit eigenem Service lässt sich diese Vorstellung aber nicht mehr realisieren. Entsprechender Service kann nur noch von Kooperationspartnern geleistet werden, die natürlich entsprechend zu unterstützen sind.

Kundenwert analysieren – Stammkunden sind privilegiert

Es gibt sehr unterschiedliche Vorstellungen über den Wert eines Kunden. Service geht zwar grundsätzlich von einem wertvollen Kunden aus. Aber unter welchen Voraussetzungen ist ein Kunde dann tatsächlich wertvoll, insbesondere im Vergleich? Zur Orientierung: Beispielsweise ist die Rede von Kunden mit geringem Wert aber Entwicklungspotential, das man nicht ignorieren darf. Und es gibt Kunden mit wenigen Ansprüchen, die zunächst auch nicht erweitert werden sollen. Hier muss der Service nur aufpassen, dass neuer Bedarf rechtzeitig erkannt wird. Und bei den intensiv betreuten Kunden ist es wichtig, die Rentabilität im Auge zu behalten. Denn gerade bei Großkunden, insbesondere Schlüsselkunden kann eine konsequente Prüfung ergeben, dass die Rentabilität zu wünschen übrig lässt. Und zwar aufgrund von Zugeständnissen im Servicebereich, um den Produktverkauf nicht zu gefährden: Service für Loyalität.

Kundenwert analysieren – nicht unbedingt

Wenn es angemessen erscheint, kann das Beachten des Kundenwertes durchaus zurückgestellt werden. Dieses Risiko ist intuitiv abzuschätzen, denn das „Bauchgefühl“ entscheidet, ob sich besondere Bemühungen auszahlen könnten. Diesem Spielraum müssen natürlich auch Grenzen gesetzt sein, denn solche Zugeständnisse sind beeinflusst von der Qualität der persönlichen Beziehung. Auch spielt eine Rolle wie durchsetzungsstark Kunden Privilegien einfordern und wie großzügig die einzelnen Außendienstmitarbeiter agieren. Wer alle Kunden ungeachtet ihres tatsächlichen „Wertes“ gleichermaßen großzügig betreuen möchte, muss wissen, dass dies ein Plus an Kapazität erfordert. Die Gewöhnung an kostenlose Leistungen erfolgt sehr schnell und kann danach kaum noch als kostenpflichtige Leistung deklariert werden. Wer dann schließlich doch gezwungen ist den wertvollen Kunden die „Grenzen der Sonderbehandlung aufzuzeigen“ oder den weniger wertvollen Kunden zu „vermitteln, dass sie keine Priorität haben“, begibt sich in ein schlechtes Licht.

Kundenwert analysieren – und entwickeln

Der blanken Notwendigkeit zu folgen und Prioritäten bei der Ressourcennutzung zu setzen, ist eine Überlebensstrategie. Die Prioritäten orientieren sich dann eindeutig an einer Rangfolge. Das kann sowohl eine generelle Hierarchie der Kunden sein als auch eine produktspezifische Rangfolge, die bestimmt was zuerst erledigt werden muss. Optimal ist, wenn die Kostenschraube nur eine „gedämpfte“ Rolle spielt. Und wenn sich der Service über die wirtschaftliche Entwicklung seiner Kunden Gedanken macht, gelingt es auch mit neuen Serviceprodukten die Geschäftsentwicklung seiner Kunden zu unterstützen und davon zu profitieren. Die Pflege einer angemessenen Kundenbeziehung erscheint sinnvoll; und angemessen ist, was sowohl den Kunden als auch dem Service nutzt.

Informationstechnik – Service der IT-Branche anpassen

Dienstleistungen in der Informationstechnik sind immer differenzierter zu betrachten. Nicht mehr jede Leistung ist gewünscht, Standard schlägt Innovation. Und wieder einmal ist Flexibilität gefragt und die Fähigkeit, passende Kunden für seine Kernkompetenzen zu finden. In diversen IT-Unternehmen wird Dienstleistungskapazität freigestellt, weshalb? Wurde der Markt falsch eingeschätzt oder steht mal wieder alles – wie schon so oft – im Zeichen von Shareholder Value, das Personalabbau belohnt? Eine solche Erklärung ist wahrscheinlich zu einfach. Eine Nachfrage bei ausgewiesenen Experten in diesem Markt ergab folgende Einschätzung:

Informationstechnik – verschlankter Service

Es fällt auf, dass es die größeren IT-Unternehmen sind, die sich verschlanken. Dagegen reagieren kleine IT-Unternehmen flexibel auf Marktanforderungen : Ausrichtung und interne Entscheidungen sind leichter auf den Markt abzustimmen und die Produkte und Services den Trends entsprechend anzupassen. Konzerne sind deutlich weniger flexibel und es dauert auch länger bis sich eine Kurskorrektur positiv auswirkt.

Informationstechnik – beeinflusster Service

Offenbar haben auch enorme Überkapazitäten für die klassischen Serviceleistungen der Störungsbeseitigung und für Wartungen den Kapazitätsabbau ausgelöst. Außerdem drängen andere Anbieter in den Markt, und Hardwarehersteller setzen deutlich auf Eigen-Service. Hinzu kommt, dass die Nachfrage etwa bei „Versicherungsverträgen“ deutlich abgenommen hat. Und schließlich sorgen deutlich stabilere Systeme und technische Lösungen, die eine verzögerte Fehlerbehebung erlauben für eine entspanntere Kundenhaltung in Sachen Servicebedarf.

Informationstechnik – standardisierter Service

Bei softwarebasierten Systemlösungen werden vorzugsweise Standardlösungen verlangt, um Kosten von Weiterentwicklungen zu verringern oder zu umgehen. Und dabei werden auch schon mal eine oder zwei Innovationsstufen ausgelassen. IT ist also nicht mehr “Spielzeug oder Hobby” in deutschen Unternehmen und man muss nicht mehr Trendsetter oder „state-of-the-art-produkte“ einsetzen.

Informationstechnik – budgetierter Service

Es muss auch deutlich gemacht werden, dass die IT in vielen IT-Anwendungsunternehmen in den letzten Jahren zunehmend unter Rechtfertigungsdruck geraten ist. Um die die IT-Budgets zu entlasten haben viele IT-Anwender daher breit angelegten Rationalisierungs- und Konsolidierungsprojekte eingeführt, um sowohl Kosten einzusparen als auch Abläufe zu rationalisieren.

Informationstechnik – notwendiger Service

Interne IT-Servicekapazitäten und die Nachfrage nach externen IT-Dienstleistern wurden herunter gefahren. Und viele der freigesetzten internen Kapazitäten haben dann als eigenständige Beratungsunternehmen oder Freelancer den Wettbewerb mit den bisherigen Dienstleister aufgenommen. Wenn sich die Anwenderunternehmen bei IT-Projekten dann auch noch auf das Notwendige konzentrieren muss man sich nicht wundern wenn die IT-Servicekapazität den Bedarf an IT-Service übersteigt.

Informationstechnik – transparenter Service

Die IT-Branche tanzte den Kunden lange auf der Nase herum. Die Zeiten sind offenbar vorbei. Daher überlegen IT-Dienstleiter genau welche Kernkompetenzen sie tatsächlich haben und auf welche Kunden diese übertragbar sind. Der Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e.V. ( BITKOM) geht jedenfalls von einem Wachstum von 4,5 % aus, entsprechend einer Mitgliederumfrage im 3. Quartal 2005. Ein Trend zum Insourcing durch die IT-Anwenderunternehmen ist somit nicht erkennbar.

ITIL-Standard – Interpretationen zum IT-Servicemanagement

Der Begriff IT- Infrastructure Library kurz “ITIL” steht für einen weltweiten Standard für das Servicemanagement von IT-Dienstleistungen. Wie fundiert ist dieser Anspruch? Hier einige Ansichten.

ITIL-Standard – Christian Bartsch vom FZI meint hierzu:

“Der ITIL-Standard wird in den meisten Unternehmen eingeführt, um langfristig die Standardisierung von Begriffen, Prozessen und Systemen herbeizuführen. Das Ziel ist die Steigerung der Effizienz und die Reduktion der Kosten von IT-Services. ITIL trägt zur Verbesserung der Transparenz und der Integration von Prozessen im Unternehmen bei und ermöglicht es dem Unternehmen daher, flexibler auf Veränderungen reagieren zu können. Professionell geplant und umgesetzt, hat die Prozessanpassung nach ITIL neben positiven internen Effekten auch eine entsprechende Außenwirkung. Das Kundenmanagement verbessert sich und auch das Management von Partnern und Lieferanten wird effizienter. Die Voraussetzungen für die ITIL Zertifizierung von Unternehmen orientieren sich an den jeweiligen Reifegraden der betrachteten Prozesse. Der Reifegrad bezeichnet in diesem Zusammenhang die organisatorische Reife eines Unternehmens in der Umsetzung von kontinuierlichem Prozessmanagement”, so Herr Bartsch.

ITIL-Standard – Wolfgang Dornaus von der IT Engineering Group ist absolut davon überzeugt …

… dass ITIL den Standard für das IT-Servicemanagement darstellt, in vielen Unternehmen bereits implementiert ist bzw. gerade implementiert wird und meist auch als Grundlage für die „Service Level Agreements“ bei Outsourcing-Verträgen dient. Allerdings sieht er auch einen Haken bei der Sache: „ITIL ist sehr aufwändig und für mittlere und kleine Unternehmen aus diesem Grund nicht eins zu eins umsetzbar. Hier sind sinnvolle Anpassungen notwendig. Und es gibt derzeit nur sehr wenige ITIL- zertifizierte Fachleute in Deutschland, möglicherweise auch wegen der sehr teuren Zertifizierung. Allerdings wird in den Großunternehmen ITIL sukzessive in allen IT Bereichen eingeführt, das eine oder andere mittlere Unternehmen wird folgen, denn anders werden die Betriebskosten nicht in den Griff zu bekommen sein. Manche der definierten ITIL-Prozesse sind natürlich auch für Bereiche außerhalb der IT einsetzbar“, so Herr Dornaus.

ITIL-Standard – Hans-Peter Fröschle, vom „IT Servicemanagement Forum“ weist darauf hin …

… dass itSMF Deutschland e.V. Initiativen ergriffen hat, um die Einstiegsschwelle für kleinere und mittelständische Anwendungsunternehmen in die ITIL-Thematik deutlich herabzusetzen. „Solche Initiativen ergreifen wir als unabhängiges ITIL-Forum im Rahmen mehrerer Arbeitskreise. Ein Beispiel hierfür ist die Erarbeitung eines generischen ITIL-Referenzmodells, das sich an den IT-Anwendungen kleinerer Unternehmen orientiert.. In diesem Zusammenhang muss auch noch betont werden, dass es derzeit keine ITIL-Unternehmenszertifizierung gibt sondern nur Einzelpersonen zertifiziert werden. Das gilt sowohl für Anwendungsunternehmen als auch für IT- Dienstleister, so Herr Fröschle.

ITIL-Standard – Für Michael Langer, Serview GmbH, steht fest …

… dass sich das „Managers Certificate in IT Service Management“ nach vielen Jahren international zum Standard-Qualifikationsnachweis in der IT Organisation entwickelt hat: „Hintergrund und treibende Kraft ist die Weiterentwicklung vieler IT-Organisationen hin zum Service-Provider und Business-Partner. Der wachsende Reifegrad von IT-Organisationen basiert auf standardisierten Arbeitsabläufen und Methoden. Prozesse verleihen einer solchen serviceorientierten Organisation die erforderliche Transparenz und Messbarkeit und erlauben das Steuern und Regeln zur Erfüllung der Business-Anforderungen. Die Grundlage ist also eine Prozessorganisation, die über häufig historisch gewachsene, hierarchisch-funktional orientierte Abteilungsstrukturen hinweg die Business-orientierte Erbringung von IT Services im Fokus hat. Die Ausbildung zum Service Manager nach ITIL schafft genau hierfür das Bewusstsein, das nötige Know-How, und den Reifegrad der Mitarbeiter, um erfolgreich IT Servicemanagement Prozesse einzuführen bzw. in der Laufenden Prozessorganisation tragende Rollen einnehmen zu können. Der Begriff „Service Manager“ nach ITIL ist in diesem Kontext daher nicht zu vergleichen mit der häufig anzutreffenden, gleich lautenden Stellenbeschreibung, hinter der sich meist die Verantwortung für eine bestimmte Dienstleistung (Service) verbirgt. Vielmehr steht der Begriff Service Manager nach ITIL für eine tragende Rolle in der IT-Prozessorganisation. Process Manager, Process Owner oder Projektleiter bei der Prozessimplementierung sind hier zum Beispiel die Zielgruppe. Oft sieht man auch den Begriff CPO (Chief Process Officer), der meist die Verantwortung für das gesamte Prozessmodell trägt“ , so Herr Langer.

ITIL-Standard – Zertifizierungen zum Zwecke des entsprechenden Nachweises sind interessant jedoch nicht hinreichend, meint Thilo Jourdan, Siemens Business Services

Vielmehr ist die konsequente, ITIL-konforme Implementierung eines IT- Betriebs bzw. Rechenzentrums das eigentliche Ziel. Wenn eine Zertifizierung hilft, dem Unternehmen ein höheres Maß an ITIL-Verständnis zu entwickeln, ist dies natürlich zu begrüßen“, so Herr Jourdan.

ITIL-Standard – Für Michael Kaminski-Nissen von Hewlett-Packard steht außer Frage …

… dass das IT Service Management auf Basis von ITIL die zukünftige Voraussetzung sein wird, um den Business-Wert eines Unternehmens zu gewährleisten: ” Auf der Basis von ITIL als der umfangreichsten Informationsquelle für IT-Prozesse können hochwertige IT-Dienstleistungen realisiert werden. Voraussetzung hierfür ist jedoch, dass dabei drei entscheidende Faktoren in Einklang gebracht werden: Mensch, Prozess und Technologie, so Herr Kaminski-Nissen.

ITIL-Standard – Aus anderen Expertenkreisen ist zu vernehmen …

… dass es extrem wichtig ist, zwischen den unterschiedlichen Zertifizierungen zu unterscheiden. Es wird betont, dass die Notwendigkeit einer Zertifizierung vom Aufgabenbereich des jeweiligen Mitarbeiters abhängt. Eine “Foundation”-Zertifizierung gibt dem betroffenen Mitarbeiter einen soliden Überblick über ITIL und hilft ihm in der Anwendung. Eine Service-Manager-Zertifizierung geht wesentlich tiefer. Man sollte also sehr aufpassen, dass im Hinblick auf das Aufgabengebiet des Mitarbeiters keine Überqualifizierung erfolgt“, so die vorherrschende Meinung.

Die Interviewpartner: Christian Bartsch arbeitet am Forschungszentrum Informatik / Information Process Engineering (IPE); Wolfgang Dornaus ist Gesellschafter der IT Engineering Group; Hans-Peter Fröschle ist Geschäftsführer der i.t-consult GmbH ; Thilo Jourdan ist Mitglied der Geschäftsleitung Siemens, Region Südbayern und Leiter der SBS;Michael Kaminski-Nissen, Business Development-HPS Education Services bei der Hewlett-Packard GmbH; Michael Langer ist Manager Education der Serview GmbH.

Erfolgreicher Service – Ansatzpunkte um Service zu verbessern

Erstaunlich, wie unterschiedlich erfolgreicher Service definiert werden kann. In einer Kurzumfrage wurden Verantwortliche aus dem Servicemanagement auf wichtige Ansatzpunkte angesprochen, die den Service günstig beeinflussen.

Erfolgreicher Service – vielversprechende Stossrichtungen

  • Teleservice, Störungs-Agents, Diagnostic-Tools, Lösungsdatenbanken und Wartung im Schichtbetrieb sind Instrumente, um die Verfügbarkeit von Investitionsgütern zu erhöhen.
  • Der Service muss sich verstärkt auf die Reduktion von Stundensätzen, Life Cycle-Kosten und Ersatzteilpreisen einrichten
  • Service läßt sich nur noch mit messbaren Benefits verkaufen.
  • Ungeplante Serviceeinsätze werden von Kunden nicht mehr akzeptiert.
  • Unvermeidliche Preisreduktion im Service sollte mit längerer Auftragssicherheitkompensiert werden.
  • Eine im Produkt integrierte “Serviceintelligenz“ ist die Antwort auf unvorhersehbare Störfälle.
  • Kunden wollen Lösungen, nicht Produkte und Services.
  • Technischer Service wird in immer mehr Fällen zum Produktlebenszyklus dazugehören.
  • Technischer Service muß ein eigenständiges Produkt mit allen Gestaltungsmerkmalen für Vermarktung , Controlling und Entwicklung sein.
  • Unser Wirtschaftssystem ist vorwiegend auf die Vermarktung von Produkten ausgerichtet, viel zu wenig auf die Vermarktung von Dienstleistungen.
  • Durch technischen Service , der primär über Händler abgewickelt wird, geht dem Herstellerunternehmen der direkte Kundenkontakt verloren, zumal die Händler primär Ihre eigenen Interessen vertreten.
  • Eine lange anhaltende Übereinstimmung zwischen Kunde und Dienstleister hinsichtlich dem Bedarf und der Durchführung von Dienstleistungen wird nur durch permanent engen Kontakt erreicht.
  • Wartungen für technische Systeme im Dauerbetrieb verkaufen sich leichter, wenn man erklärt, dass moderne Autos einem Serviceintervall von 20 – 30000 km unterliegen, was bei einer Durchschnittsgeschwindigkeit von 50 km/h lediglich einer Laufzeit von 400 – 600 Stunden entspricht.
  • Man muß einem Servicekunden mehr geben als er eigentlich erwarten kann.
  • Servicekonditionen sollten bereits mit dem Verkauf technischer Systeme deutlich vermittelt werden, nicht erst nach der Gewährleistung.
  • Dienstleister, die in Konkurrenz zu Herstellern Service anbieten, müssen exzellente Argumente liefern können, um von den Kunden der Hersteller akzeptiert zu werden.
  • Die Vielfalt möglicher Varianten an Serviceleistungen darf nicht dazu verleiten, dem Kunden von vornherein die volle Auswahl anzubieten.
  • Für ein Profitcenter ist Service ein eigenständiges Produkt, für den Kunden gehört Service zum Produktlebenszyklus seines technischen Systems.