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Stillstände unerwünscht – Know-how für unterbrechungsfreie Produktion

Zuverlässige Produktionslinien, ohne ungeplante Stillstände sind das ultimative Ziel der Betreiber. Ineffiziente Aktivitäten und Entscheidungen sind zu lokalisieren und zu korrigieren. Heinz-Joachim Schulte, Gründer und Inhaber des OEE-Institutes, ist mit kontraproduktiven Verhältnissen und entsprechender Fehlerbehebung bestens vertraut. Um die Verfügbarkeit einer Gesamtanlage zu maximieren, nimmt Herr Schulte die Verantwortlichen von Produktion und Instandhaltung gemeinsam in die Pflicht.

Herr Schulte, wie definieren Sie eine optimal betriebene Produktionslinie?

Das ist eine Produktionslinie ohne ungeplante Stillstände – die Linie arbeitet, der Mensch überwacht. Instandhaltungsarbeiten werden in produktionsfreier Zeit durchgeführt. Nur ein Flugzeug, das in der Luft ist, verdient Geld. Genauso ist das auch mit Produktions-Anlagen. Es wird im geplanten Zeitfenster produziert, mit maximaler Geschwindigkeit und „Null“-Ausschuss. In der Regel können Sie eine optimal betriebene Produktionslinie „hören“ – ja, wirklich hören. Diese ist deutlich leiser als eine nicht optimierte Linie. 

… und was “hört” man bei einer volatilen Auftragslage?

Vermutlich wird es dann noch leiser werden, denn auf Vorrat zu produzieren, ist reiflich zu überlegen. In vielen Fällen ist es dann betriebswirtschaftlich sinnvoller, die Maschinen anzuhalten. Ja, auch das sind Verluste – diese sind aber niedriger, als Produkte zu produzieren, die nicht benötigt werden.

Inwieweit sind bereitstehende Kapazitätspuffer geeignet, um ungeplante Stillstände “nahezu unterbrechungsfrei” zu kompensieren?

Kapazitätspuffer deuten auf zwei Ursachen hin: Erstens auf unterschiedliche Taktzeiten einzelner Komponenten in einer Linie, und zweitens auf Prozessinstabilität. Ja, die Produktion ist unter Umständen unterbrechungsfrei, aber die Gesamtanlagenleistung ist auf einem sehr niedrigen Niveau. Ungeplante Stillstände gibt es dann immer noch, aber sie sind nicht mehr direkt sichtbar – und mehr oder weniger Kosmetik.  “Eliyahu M. Goldratts” beschreibt, in seinem Buch “Das Ziel”, diesen Fall sehr plastisch. Direkt verkettete Linien ohne Puffer haben immer noch die höchste Produktivität. Auch hier gilt, es ist nicht immer möglich, ohne Puffer zu arbeiten – diese sollten aber auf ein Minimum reduziert beziehungsweise hinterfragt werden.

Welche Spielräume gibt es zwischen Verfügbarkeit, Leistung und Qualität von Produktionsanlagen?

Der Grundgedanke hierbei sollte klar sein: Eine Produktionsanlage, die mit maximaler Geschwindigkeit arbeitet und gute Teile produziert, generiert Umsatz. Und eine Anlage, die nicht oder schlechte Teile produziert, kostet Geld. Wenn eine Anlage steht, laufen beispielsweise die Finanzierungskosten und auch andere Kosten weiter. Bei jedem Stopp sollte also überlegt werden, wie dieser verkürzt werden kann. Es muss im Unternehmen das Bewusstsein vorhanden sein, dass eine stillstehende Maschine und ein ungeplanter Stillstand exorbitant viel Geld kostet. Das Budget der Abteilung wird vielleicht nicht belastet, dafür aber das Unternehmen insgesamt. Die Spielräume hierbei definiert allerdings der Betreiber, leider. 

… es gibt Fehlentscheidungen?

Ja sicher – ich denke beispielsweise an ein Unternehmen, das die Instandhaltungskosten von 5 Mio € auf 3 Mio € gesenkt hat. In Folge stiegen aber die Kosten für “Express-Lieferungen” von 0 Mio € auf 2 Mio €. Hinzu kamen weitere, nicht direkt sichtbare Kostensteigerungen – verursacht durch zusätzliche Personalkosten für Wochenendarbeit, höhere Materialkosten durch mehr Ausschuss, und viele andere Mehrkosten. Insbesondere durch die wachsende Unzufriedenheit der Mitarbeiter war auch ein Anstieg der Fluktuation zu verzeichnen – mit dem Resultat, dass auch die Schulungskosten, aufgrund neuer Mitarbeiter, anstiegen. Also, der erwartete Benefit blieb aus – und das passiert immer dann, wenn Maschinen nicht als Herzstück eines produzierenden Unternehmens verstanden werden. Menschen müssen dafür sorgen, dass Maschinen optimal arbeiten können. Und die Messung der Verfügbarkeit, Leistung und Qualität ist vergleichbar mit einem Navigations-System – wie beim Auto.

Inwieweit ist auch das “autonome Fahren” einer Produktionslinie erstrebenswert?

Wir werden noch lange Zeit menschliche Intelligenz benötigen. Also, wirklich “autonomes Fertigen” wird noch lange auf sich warten lassen. Es gibt zwar bereits Betriebe, in denen ein Werkstück IT-gestützt beziehungsweise KI-gestützt durch die Produktion gelotst wird. Bis das aber flächendeckend funktioniert, vergehen noch sehr viele Jahre. „Industrie 4.0“ ist der heutzutage in den Medien fokussierte Schwerpunkt. Aber Industrie 4.0 hilft nicht, wenn ein Maschinenbediener ausfällt und der wegrationalisierte Springer nicht mehr zur Verfügung steht. Wenig hilfreich ist beispielsweise auch, wenn Ersatzteile im Lager nicht gefunden werden oder Ausfälle aufgrund schlechter Werkstückqualität nirgends erfasst werden. Autonomes Fahren ist mit Sicherheit erstrebenswert, wird aber in den meisten Unternehmen noch sehr lange dauern. Die Probleme liegen ganz woanders.

… und wo genau?

Stellen wir mal eine industrielle Anlage einem „Formel 1-Rennwagen“ gegenüber. Eine Anlage im Stillstand ist vergleichbar mit einem Fahrzeug, das in die Boxengasse muss. Ein Boxenstopp dauerte 1981 etwa 30 Sekunden, heute liegt er unter 2 Sekunden. Und jetzt schicken wir einen Industrie-4.0-Berater mit modernsten Technologien im Handgepäck auf eine Zeitreise ins Jahr 1981, zu einem Instandhalter-Team. Wäre dieses Team dann schneller? Vermutlich nicht, denn das Problem ist nicht die “Technik der Maschine” sondern das Bewusstsein, wie man mit einem Stillstand der Maschine umgeht. Vor diesem Hintergrund ist auch zu prüfen, weshalb so viele Maschinen während der – sicherlich berechtigten – Pausen der Mitarbeiter stillstehen. Und was entsprechend zu tun ist, damit Maschinen auch während der Pausenzeiten kontinuierlich produzieren.

… wo zeigen sich weitere Problemfelder ?

Oft wird eine geplante Instandhaltung aus dem OEE rausgerechnet, also bei der Gesamtanlageneffektivität nicht berücksichtigt – vermutlich, um diese Kennzahl nicht durch eine “ineffiziente Instandhaltung” zu verfälschen. Für die Berechnung des OEE können die Aktivitäten der Instandhaltung aber nicht ignoriert werden. Allerdings sollte man darüber nachdenken, wie eine geplante Instandhaltung sinnvoll zu verkürzen ist. Zum Beispiel mit der Umstellung von Hand-Fettpressen auf automatisierte Fettpressen, oder durch den Einsatz von langlebigeren Ersatzteilen.

Der instandhaltungsspezifische Aufwand korreliert nicht zuletzt mit der konstruktiv bedingten Qualität von Maschinen und Anlagen – gibt es noch Luft nach oben?

Sicher, auch hier sollte man das technische Know-How der eigenen “Mitarbeiter vom Shopfloor” nutzen. Es kann nicht sein, dass der Einkauf entscheidet, mit welcher Ausstattung eine Maschine in die Produktion geht. Häufig gibt es keine technischen Standards – und falls doch, werden sie nicht gelebt. Es ist nicht das Hauptproblem, aber eines von vielen – auch der vorgenannten.

… inwieweit orientiert sich der Einkauf am ROI?

Meiner Erfahrung nach ist der ROI kein Thema für den Einkauf, dieses Kriterium wird bereits im Vorfeld geklärt. Mit dem Einkauf wird nur noch über kaufmännische Punkte diskutiert – etwa über Rabatte, Zahlungsbedingungen und sonstige vertraglich relevante Belange.

Welchen Stellenwert hat der betriebliche Fertigungsbereich?

Taiichi Ohno, einer der Väter des „Toyota Production System – TPS“, sagte: “Der Fertigungsbereich sollte die Hauptrolle spielen”. In den meisten Betrieben sieht es jedoch anders aus. Man gelangt über eine hochglänzende Rezeption in hypermoderne Büros. Aber sobald sich die schwere Eisentür zur Produktion öffnet, erlebt man einen Zeitsprung von teilweise über 50 Jahren in die Vergangenheit: laut, dreckig, dunkel. Aber hier wird das Geld verdient, das alle anderen Abteilungen finanziert.

… und welchen aktuellen Status hat die betriebsinterne Instandhaltung?

Es hat sich nichts daran geändert, dass die Instandhaltung häufig als reine Kostenstelle gesehen wird. Hierbei ist es das erste Ziel, Kosten zu sparen – nicht selten nach der Methode: „Geiz ist Geil“. Inzwischen übt die Instandhaltung einen enormen Einfluss auf das Betriebsergebnis aus – gemäß Studien mit einem Anteil von bis zu 60%, und hat sich von daher als wichtiges Glied der Wertschöpfungskette entwickelt. Die Karten müssen also neu gemischt werden – sowohl von den Verantwortlichen der Produktion als auch von denen der Instandhaltung.

Was also ist anzustreben, um Stillstände zu vermeiden?

In einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit versteht sich der Instandhalter als Dienstleister der Produktion. Hierzu nochmal der Vergleich zur “Formel 1”: Wenn das Fahrzeug zu lange in der Boxengasse steht, verliert man das Rennen. Und die Ursachen spielen dann keine Rolle mehr, denn „Wer steht verliert“. Bei der “Formel 1” liegt der Fokus auf dem Auto. Hier hat man verstanden: Das Auto muss zuverlässig, schnell und ohne Ausfälle fahren. Und wenn es dann doch in die Boxengasse muss, sollte es auch schnellstmöglich wieder fahrbereit sein. Wenn das so auch in den  Köpfen der Produktionsmanager verankert ist, können Probleme beziehungsweise Stillstandsursachen erfasst und priorisiert werden, um dann sukzessiv abgearbeitet zu werden. Darüber hinaus gilt es, sicherzustellen, dass alle relevanten Kapazitäten intern und extern immer abrufbar sind. Deswegen sollten Wartungsaktivitäten auch als Teil der Frühschicht organisiert sein. Im Bedarfsfall ist ein Konstrukteur des Herstellers nachts in der Regel nicht zu erreichen. Außerhalb der normalen Geschäftszeiten sinkt die Erreichbarkeit von Fachleuten gegen “Null”, für interne sowie auch für externe Fachleute.

Wenn man mehr von Ihnen über einen optimierten Produktionsbetrieb ohne Stillstände erfahren möchte – welche Möglichkeiten bieten Sie an?

Viele Informationen zu diesem Thema finden Sie auf meiner Webseite. Dort gibt es auch Empfehlungen zu weiterführender Lektüre und Hinweise, wo wir uns präsentieren – beispielsweise als Vortragsredner auf der diesjährigen IFC-Tagung Instandhaltung. Zusätzlich werden regelmäßig kostenlose Online-Seminare angeboten, die wir häufig zusammen mit Partnern durchführen. Ebenso bieten wir ein kostenloses OEE-Strategie-Gespräch an, welches rund um die Uhr gebucht werden kann.

Herr Schulte, herzlichen Dank für Ihre pragmatischen Ansätze, Stillstände in der Produktion weitgehend zu vermeiden.

Betriebssicherheit zuerst – zwischen bewährter und innovativer Technologie

Die Anpassungsfähigkeit von Produktionbetrieben an veränderte Vorgaben und Erwartungen bestimmt deren weitere Wettbewerbsfähigkeit. Das schliesst Sicherheitsdenken keinesfalls aus, im Gegenteil. Faktoren der Betriebssicherheit sollten den Veränderungsprozess zwingend begleiten – hierbei zählt die Risikoabwägung. So propagiert Prof. Dr. Lennart Brumby den Einsatz innovativer Technologie umsichtig zu realisieren. Professor Brumby ist Studiengangsleiter für das Service-Ingenieurwesen, an der dualen Hochschule Baden-Württemberg Mannheim.

Herr Brumby, welche “analogen Werte” behalten auch in einem “digitalisierten Produktionsbetrieb” ihre Bedeutung?

Bei allen Digitalisierungsbemühungen von Produktionsunternehmen ist zu beachten, dass die eigentliche Wertschöpfung immer noch in der physischen Welt stattfindet, also der Produktion. Und in dieser Produktion werden auch in Zukunft noch Menschen arbeiten, deren Kompetenz und Motivation wesentliche Erfolgsfaktoren sind. Auch wenn man vielleicht über den “digitalen Zwilling” alle Daten einer Maschine in der digitalen Welt repräsentieren kann, so wird man aber nicht die Kompetenz und erst recht nicht die Motivation der Mitarbeiter digital abbilden können.

… in der menschenleeren Roboterfabrik erhöht sich das Instandhaltungspotenzial um ein Vielfaches – sehen Sie das auch so?

Erstmal glaube ich nicht, dass wir menschenleere Fabriken in Zukunft haben werden. Die vollständige Automatisierung aller Tätigkeiten wird nicht wirtschaftlich sein. Natürlich steigt mit zunehmender Technik in der Produktion auch der Instandhaltungsbedarf. Allerdings halte ich dabei eher einen proportionalen Anstieg für realistisch. Dieser Instandhaltungsbedarf wird aber zunehmend von informationstechnischen Problemen geprägt sein.

Inwieweit haben sich die “Studieninhalte im Service-Ingenieurwesen“ in den letzten Jahren verändert?

Die Digitalisierung hat massiven Einfluss auf die Lehrinhalte in meinem Studiengang. Wir haben in den letzten Monaten das Curriculum für Service-Ingenieure grundlegend auf die Anforderungen der Industrie 4.0 angepasst – und werden ab diesem Jahr unter dem Studiengang des Integrated Engineerings erstmals die Studienrichtung “Service Engineering” anbieten. In dem Curriculum sind unter anderem Vorlesungen mit großem Industrie- 4.0-Bezug neu hinzugekommen – wie beispielsweise zu Datenbanken, Predictive Maintenance und zur IT-Security.

… würden Sie auch “etablierten” Instandhaltern empfehlen, Service Engineering berufsbegleitend zu studieren?

Auf jeden Fall müssen die heutigen Instandhalter prüfen, inwieweit sie noch ausreichend qualifiziert sind, um die Probleme in ihrer zukünftigen Fabrik lösen zu können. Unbestritten ist, dass wir in nahezu allen Bereichen mehr digitale Kompetenzen benötigen. Wie die bereits berufstätigen Instandhalter sich diese und weitere Kompetenzen aneignen – da gibt es verschiedene Wege. Mein Studiengang orientiert sich jedoch eher an Berufsanfängern, die dual studieren wollen.

Inwieweit werden klima- und umweltpolitische Entscheidungen die innerbetriebliche Instandhaltung beeinflussen?

Die Suche nach Potenzialen zur Energieeinsparung in der Produktion gehört schon lange zum typischen Aufgabenpaket der Instandhaltung. Nicht zuletzt durch die ISO 50000 zum Energiemanagement und den damit einher gehenden Zertifizierungen vieler Produktionsunternehmen sind die Energieeffizienz und der Umweltschutz feste Zielgrößen aller Unternehmensbereiche und insbesondere auch der Instandhaltung. Ich denke, dass mit den jüngst beschlossenen Klimaschutz-Gesetzen die Unternehmen sich verstärkt für einen optimalen und damit auch energieeffizienten Zustand der Produktionsanlagen einsetzen müssen. Die innerbetriebliche Instandhaltung ist dabei wahrscheinlich der Hauptakteur.

In welchem Ausmaß zwingt künstliche Intelligenz zum Algorithmieren von Maintenance Prozessen?

Das sehe ich auf absehbare Zukunft nicht. Instandhaltungsprozesse sind heute und auch in Zukunft davon geprägt, dass sie eine hohe Varianz haben, also immer wieder sehr unterschiedliche Problemlösungen benötigen. Bei einer solchen Varianz wird es kaum möglich sein, einen intelligenten Algorithmus anzulernen. Der Mensch mit seiner komplexen Intelligenz wird – Gott sein Dank – weiterhin nicht so leicht zu ersetzen sein, auch nicht in der Instandhaltung.

… und im Standardbereich?

Da sind die Voraussetzungen für einen Einsatz der künstliche Intelligenz natürlich wesentlich besser. Die Schwierigkeiten sind dabei weniger in der Technik als vielmehr in den rechtlichen Rahmenbedigungen zu sehen, die für den Einsatz von künstlicher Intelligenz notwendig sind. Wer haftet beispielsweise dafür, wenn ein intelligenter Algorithmus in der Produktion Entscheidungen trifft, die ein Mensch so nicht getroffen hätte? Hier haben wir dann ähnliche Fragen zu klären wie in der aktuellen Diskussion zum autonomen Fahren.

Die Gewährleistung der Betriebssicherheit ist oberste Maxime – spricht das für den zweigleisigen Einsatz sowohl bewährter als auch innovativer Technologie?

Das ist nicht leicht zu beantworten. Einerseits gibt es in einem Produktionsbetrieb viele Gebiete, die mit KI gut unterstützt werden können, andere Gebiete wird man lieber dem Menschen überlassen wollen. Das spricht für einen solchen zweigleisigen Einsatz der Technologien. Andererseits wissen wir aus den Überlegungen zum autonomen Fahren, dass gerade der “Mischverkehr”, also wenn zeitgleich autonom gesteuerte wie auch vom Menschen gesteuerte Fahrzeuge auf der Straße sind, besondere Gefahrenmomente hervorruft. Pauschale Empfehlungen zum  Einsatz der künstliche Intelligenz sind daher kaum möglich.

Wie beurteilen Sie die aktuelle Balance zwischen innerbetrieblicher Instandhaltung, externen Dienstleistern und Herstellerservice?

Mit der zunehmenden Komplexität unserer Investitionsgüter wird es für eine innerbetriebliche Instandhaltung wie auch für externe Dienstleister immer schwieriger, diese Maschinen zu verstehen und somit auch instandsetzen zu können. Hier schaffen sich die Anlagenhersteller ein Servicegeschäft, bei dem sie durch komplexe Technik und einmalige Ersatzteile andere Dienstleister und oft auch die innerbetriebliche Instandhaltung verdrängen. Ich glaube daher, dass wir aktuell und auch in Zukunft eine Verschiebung zu den Herstellerservices erleben werden.

Wenn man mehr von Ihnen über den umsichtigen Einsatz innovativer Technologie erfahren möchte – welche Möglichkeiten bieten Sie an?

Hier kann ich die diesjährige IFC-Tagung Instandhaltung sehr empfehlen. Mit einem guten Mix aus Fachvorträgen zu technischen Aspekten der Digitalisierung der Instandhaltung und Vorträgen zur Arbeitsgestaltung werden, unter anderem, auch wieder viele Praxisvorträge präsentiert und interessante Beispiele zu Rechtsfragen in der Instandhaltung beleuchtet. Diese Tagung ist für mich eine sehr gute Zusammenfassung der aktuell brennenden Themen in der Instandhaltung.

Herr Professor Brumby, herzlichen Dank für Ihre aufschlussreichen Stellungnahmen zur Betriebssicherheit in einem innovativen Produktionsbetrieb.

Personalbindung – langfristig und flexibel

Naturgemäß versuchen Unternehmen, qualifizierte Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen möglichst lange zu halten. Die realisierte Art und Dauer der Personalbindung ist letztlich von diversen Überlegungen abhängig. Dr. Reinhard Korb,  Geschäftsführer der Korb Consulting KG und Gesellschafter von MCP Deutschland GmbH, benennt hierzu wichtige Voraussetzungen und Rahmenbedingungen – ohne auf deren Allgemeingültigkeit zu bestehen.

Herr Korb, wie definieren Sie Personalbindung?

Personalbindung bedeutet für mich, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter so zu behandeln, dass sie gerne mit dem Unternehmen gehen und sich mit dem Unternehmen identifizieren – zumindest für ein Stück ihrer beruflichen Laufbahn. Diese Aufgabe wird durch eine veränderte “Lebensschwerpunktsetzung” jüngerer Generationen durchaus herausfordernder. 

Langfristige Personalbindung erscheint im Digitalzeitalter fast anachronistisch – stimmen Sie zu?

Nein, ich stimme nicht zu – vielmehr bin ich der Ansicht, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das Potenzial der Unternehmen sind. Gleichzeitig exzellente und zum Unternehmen passende Personen fallen nicht vom Himmel – verlässliche Lieferanten übrigens auch nicht. Es ist vielmehr eine Herausforderung, die Unternehmen so stabil aufzustellen, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch in schwierigen Zeiten gehalten werden können. “Exzellenz” und “zum Unternehmen passen”, das entsteht nur durch eine gemeinsame Entwicklungsreise.

… welchen Einfluß hat die Reise in das Digitalzeitalter?

Diese Entwicklung wirkt sich insofern aus, als noch mehr Lerngeschwindigkeit und Anpassungsfähigkeit von den Unternehmen und somit von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gefordert wird. Heute stehen unglaubliche Wissensschätze zur Verfügung. Diese sind jedoch wertlos, wenn man nicht ein Umfeld geschaffen hat, in dem die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter täglich ihre Fähigkeiten steigern können, auf dieses Wissen zuzugreifen – um es zu vernetzen und durch die Umsetzung von Wissen auch Kompetenzen zu erlangen.

Wo sind die Grenzen der Personalbindung?

Personalbindung bedeutet nicht, Personen an das Unternehmen zu fesseln. Wenn Personen aufgrund ihrer Weiterentwicklung auch komplexere Aufgaben innerhalb des Unternehmens übernehmen können, und sich möglicherweise im Lauf der Zeit so entwickeln, dass die Möglichkeiten im Unternehmen nicht mehr ausreichen, entsteht in der gesamten Belegschaft ein Sog der Weiterentwicklung. Dieser ist dem alternativen Stillstand in jedem Fall vorzuziehen – trotz zunächst schmerzlicher Verluste. Eine durch permanente und intensive, persönliche Weiterentwicklung hervorgerufene Fluktuation, ist auch die richtige Antwort auf das Digitalzeitalter, welches Dynamik und Anpassungsfähigkeit fordert. Wer nicht in der Komfortzone sitzt, braucht nicht aufzustehen, um sich zu bewegen.

Flexibilisiert künstliche Intelligenz die Personalbindung?

Der Einsatz künstlicher Intelligenz als Unterstützung bei der Suche nach der passenden Bewerberin bzw. dem passenden Bewerber erlangt bereits praktische Bedeutung. Es ist jedoch zu berücksichtigen, dass für jedes Unternehmen eine Anpassung an die kulturellen Anforderungen erforderlich ist und somit zusätzlicher Erstellungsaufwand gegeben ist. Daher gehe ich davon aus, dass die professionelle Anwendung zunächst bei großen Unternehmen bleibt. Plattformen versuchen bereits, auch Jobsuchende mit künstlicher Intelligenz zu unterstützen und passende Jobangebote schneller und zielgerichteter anzubieten.

… also nur bedingt nützlich?

Ob dies tatsächlich zu einer Verbesserung für Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern einerseits und Unternehmen andererseits führen wird, ist skeptisch zu betrachten. Eine Studie über “Partnerschaftsbörsen” ergab, dass Beziehungen mit Hilfe dieser Plattformen zwar schneller als auf konventionellem Wege entstehen, jedoch kürzer halten. Die emotionale Komponente ist bei der Wahl des Arbeitsgebers sicher nicht so stark wie in einer Beziehung ausschlaggebend, doch sicher auch vorhanden. Daher scheint ein Vergleich mit Partnerschaftsbörsen gerechtfertigt. Durch diese Entwicklungen wird der Arbeitsmarkt sicherlich dynamischer werden. Ob die Vorteile des breiteren – und durch KI schnelleren –  Zuganges zu einem Arbeitgeber- und Arbeitnehmerangebot zu Lasten einer höheren Fluktuation aufgebraucht werden, muss sich erst zeigen. Zusätzlich wird die Darstellung der Unternehmen als attraktiver Arbeitgeber zum Einen und der Bewerberinnen und Bewerber zum Anderen immer wichtiger werden, um in der Masse der Möglichkeiten nicht unterzugehen. Die Einstellungsentscheidung wird immer mehr auf Präsentation als auf tatsächlichem Sein basieren, was – so wie bei Partnerbörsen – zu späteren, unangenehmen Überraschungen führen wird.

… KI ist nicht entscheidungsrelevant?

Künstliche Intelligenz kann helfen, mehr Aspekte beim Eingehen von Arbeitsbeziehungen gleichzeitig zu betrachten. Aus meiner Sicht muss am Ende des Prozesses weiterhin eine „Bauchentscheidung“ von Fachbereich des Unternehmens und Kandidaten stehen. Es treten nicht „Best-Fit-Scores“ in eine Arbeitsbeziehung, sondern Menschen.

Inwieweit betrachten Unternehmen die Festanstellung als Auslaufmodell?

Für die Leistungsfähigkeit einer Organisation ist es meiner Meinung nach wichtig, im unteren einstelligen Prozentbereich unternehmensgetriebene Fluktuation zu ermöglichen. Stehen dem zu strikte Regulative entgegen, beflügelt das die nur begrenzt sinnvollen Ausweichmöglichkeiten über “befristete Verträge”, “Arbeitskräfteüberlassung” oder “ausgelagerte Arbeitsleistung”. Es ist deutlich zu erkennen, dass gut gemeinte Regulierungen – zu Gunsten der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer – zu einer Mehrklassengesellschaft am Arbeitsmarkt führen, die ich sehr problembehaftet sehe. So hat dieses Ausweichen der Unternehmen durchaus seinen Preis, denn die alternativen Beschäftigungsformen haben eine unterschiedliche Wertigkeit bei den Arbeitssuchenden am Arbeitsmarkt erlangt. Deshalb kann ein Unternehmen nur dann auf höherwertige Potenziale zugreifen, wenn es eine Fixanstellung anbietet – und von daher kann Fixanstellung auch kein Auslaufmodell sein. Hemmend für Fixanstellungen ist allenfalls das, durch formales Vorrücken erreichte, lebensalterabhängige Einkommen. Dieses paßt im letzten Drittel des Berufslebens nicht unbedingt zur Kurve der Leistungsfähigkeit – eine Tatsache, trotz langjährig entwickelter Kompetenz.

… wie beurteilen Sie die gängige Einstellungspraxis ?

Sicherlich bevorzugen Unternehmen einen vorteilhaften Mix aus verschiedenen Beschäftigungsformen, um hierbei möglichst viel zu profitieren, bei möglichst wenig nachteiligen Folgen. Das Verhältnis von Fixanstellungen zu anderen Beschäftigungsformen hängt davon ab, wie sehr eine Einstellungsentscheidung in jedem Fall eine Entscheidung “für immer” sein sollte. In diesem Zusammenhang darf eine Klarstellung nicht fehlen: Ich stehe mit meiner Aussage keinesfalls auf der Seite von Unternehmen, die Personal ausbeuten – eventuell sogar über langfristig leistbare Grenzen hinaus. Vielmehr muss es einen fairen Umgang miteinander geben, der auf beiden Seiten regelnde Eingriffe ermöglicht. Weder eine Übermacht der Arbeitgeber noch der Arbeitnehmer am Arbeitsmarkt ist zu begrüßen.

Welche Mitarbeiter können sich ihre Arbeitsbedingungen zunehmend aussuchen – und welche immer weniger? 

Personen, die über Qualifikationen verfügen, die am Arbeitsmarkt stärker nachgefragt als verfügbar sind, haben naturgemäß mehr Entscheidungsspielraum. Dabei spreche ich nicht nur von fachlichen Qualifikationen, sondern von der gesamten Bandbreite der fachlichen, sozialen, methodischen und die Arbeitsqualität betreffenden Fähigkeiten. Personen, die sich überdurchschnittlich mit ihren Fähigkeiten in den Unternehmen einbringen haben auch größere Gestaltungsmöglichkeiten bei ihren Arbeitsbedingungen. Zusätzlich hängt es von der Unternehmenskultur und der Unternehmensgröße ab, welche Freiräume zugestanden werden.

Wenn man mehr von Ihnen zum Thema Personalbindung erfahren möchte – welche Möglichkeiten bieten Sie an?

Selbstverständlich bin ich für ein weiterführendes Gespräch über www.mcp-dankl.com oder www.korbconsulting.at jederzeit erreichbar. Darüber hinaus möchte ich auf meinen Vortrag auf der  Tagung Instandhaltung von IFC Ebert hinweisen, wo es am 3. und 4. Dezember im Rahmen der Nürnberger Adventszeit die Gelegenheit geben wird, sehr interessante Diskussionen zu führen.

Herr Korb, herzlichen Dank für Ihre informativen Erläuterungen zur Personalbindung.

Rework – nachhaltige Fehlerbehebung steigert die Wettbewerbsfähigkeit

Naturgemäss versucht jedes Unternehmen, wettbewerbsfähige Produkte auf den Markt zu bringen. Entscheidende Kriterien sind der definierte Nutzen, der zuverlässige, risikoarme Betrieb und sicherlich auch der Preis. Vor diesem Hintergrund erscheint es zunehmend rentabel, Produkte sorgfältig zu konzipieren – um sie so nicht nur langlebig sondern auch modifizierbar zu machen. Nafi Pajaziti, Geschäftsführer der BMK electronic services GmbH, löst diese Problematik mit Rework und nachhaltiger Fehlerbehebung.

Herr Pajaziti, basiert das “Geschäftsmodell Nacharbeit” auf unausgereiften Produkten im Markt?

Das Geschäftsmodell der BMK Services basiert im Rework Bereich auf absoluter Flexibilität und umfangreichem Know-How, in der Bearbeitung von elektronischen Komponenten. Hierbei spielt sowohl die hohe Kompetenz in der manuellen Lötarbeit sowie der Einsatz von modernsten BGA Rework Maschinen eine zentrale Rolle. Es geht dabei vorwiegend um Fehlerbehebungen bei Produkten bevor sie auf den Markt kommen, weniger um unausgereifte Produkte.

… und welchen Service bieten Sie im Reparaturgeschäft?

Im Reparaturbereich profitieren unsere Kunden von diversen Kernkompetenzen. Wir führen umfangreiche Analysen bei Baugruppen durch, setzen verschiedenste Testsysteme ein, bearbeiten Baugruppen bis auf kleinste Bauteilebenen in komplexer Lötarbeit oder beheben Fehler auf Softwareebene. Dabei werden die international etablierten Standards nach “IPC A610” und “IPC 7711/7721” eingehalten. Zum Einsatz kommen SMD Bauteiletausch bis Bauform 0201, Leiterbahnreparatur oder Drahtbrückenanbringung.

Auf welche Anforderungen Ihrer Kunden haben Sie sich eingestellt?

Im Rework-Bereich fokussieren wir, schnellstmöglich und bei gleichbleibender Qualität, Lösungen für die oben genannten Problemstellungen zu bieten und die Nacharbeit kurzfristig umzusetzen. Zeit ist hierbei der entscheidende Faktor, denn Nacharbeitsaufträge sind meist zeit- und kostenintensiv. Im Reparaturbereich fokussieren wir den Kundenbedarf, komplexe Reparaturen bei alten und neuen Produkten auszulagern, um Kosten für Know-How und Fachpersonal einzusparen. Des Weiteren spielen Traceability in Form von Reporting sowie Ersatzteilmanagement eine wichtige Rolle. BMK bietet dabei den Kunden online Datentransparenz über ein Dokumentationstool, inklusive Track & Trace Daten und kundenindividuelle Yield Reporte zu Qualität und Schwerpunktfehlern.

Inwieweit unterscheiden Sie zwischen Fehlerarten?

BMK-Kundenanfragen begründen sich auf systemimmanente, nutzungs- und abnutzungsbedingte Fehler, die analysiert, repariert und entsprechend dokumentiert werden. Dies ist besonders für unsere Kunden wichtig, um zu eruieren wo Fehlerschwerpunkte liegen. Darauf basierend kann unser Kunde die Produkte weiterentwickeln oder bei nutzungsbedingten Fehlern gegebenenfalls die Thematik der Kostenübernahme mit Betreibern klären.

Wie bewerten Sie die Ursachen für Nacharbeit und Rework?

Es gibt vielfältige Gründe für Nacharbeit und Rework. Bei einer Fehlproduktion kann beispielsweise die Bestückung eines falschen Bauteils korrigiert werden. Andererseits muss ein Produkt während der Anlaufphase oder Serienproduktion nicht komplett neu produziert werden, sondern wird durch den Austausch einzelner Komponenten auf den aktuellen Stand gebracht. Hier können etwa Schwerpunktfehler, die durch Reparaturen analysiert und dokumentiert wurden, behoben werden. Müssen Alternativteile aufgrund von Bauteilallokationen bestückt werden, kann es notwendig werden, weitere Bauteile nachträglich zu ersetzen. Und für Entwicklungsprojekte gilt, dass in der Entwicklungsphase Baugruppen nachgearbeitet werden, um eine teure Neuproduktion zu vermeiden. Somit werden Kosten gespart.

… und wie bekommt man Reparaturen in den Griff?

Es gibt nutzungsbedingte und abnutzungsbedingte Bauteildefekte. Nach einer bestimmten Zeit können Bauteile Verschleißerscheinungen oder Beschädigungen aufweisen. Eine Baugruppe verliert dadurch die Funktionalität. Im Rahmen der Reparatur kann dies durch eine detaillierte Analyse diagnostiziert und der Fehler behoben werden. Ergänzend werden Hard- und Software-Updates genutzt, um bestimmte Fehlerbilder zu beheben oder Produkte zu optimieren. Diese werden so stetig weiterentwickelt. Auch produktionsbedingte Anwenderfehler können eine Reparatur erforderlich machen – beispielsweise, wenn einzelne Bauteile der Baugruppen durch falsches Anschließen beschädigt werden. Die betroffenen Bauteile werden identifiziert und im Anschluss ausgetauscht.

Favorisieren Sie die Zusammenarbeit mit betriebsinternen Instandhaltern, mit den Herstellern von Baugruppen oder mit den Herstellern von Maschinen, Anlagen und Geräten?

Bei BMK favorisieren wir die Zusammenarbeit mit Herstellern von Baugruppen sowie den Herstellern von Maschinen, Anlagen und Geräten. Die Hintergründe dafür liegen zum einen darin, die Kommunikation zwischen Endverbraucher und Hersteller einzuhalten, um beispielsweise Garantiethemen abzuwickeln. Zum anderen sind bei der Reparatur von Elektronikkomponenten notwendige Unterlagen wie Schaltpläne, Layouts und technische Daten grundlegend und können in der Regel nur vom Hersteller bereitgestellt werden.

Ihr Service kann den Wettbewerb zwischen potenziellen Kunden entscheidend beeinflussen – stimmen Sie zu?

Unsere Dienstleistungen steigern die Wettbewerbsfähigkeit unserer Kunden auf unterschiedlichste Weise. Zum einen unterstützen wir unsere Kunden durch eine kundenindividuelle Service Supply Chain, die von der Bauteilbeschaffung über maßgeschneiderte Reparatur- und Montageinseln bis hin zur Abwicklungslogistik reicht. Zum anderen beschleunigen wir durch intelligentes Kapazitätsmanagement die Durchlaufzeiten und flexibilisieren Fixkosten. Neben dem Kosteneinsparungseffekt steigern die reduzierten Durchlaufzeiten dann die Kundenzufriedenheit beim Endkunden. Direkte “Track- and Trace-Schnittstellen” zum Kunden schaffen Transparenz hinsichtlich Kosten, Fehlerursachen und Status, die der Kunde wiederum zur Verbesserung von Produkten und Prozessen abrufen kann. Neben diesen Punkten liefern wir unseren Kunden Lösungen für vermeintlich unlösbare Problemstellungen.

… können Sie ein Beispiel aufzeigen?

Hierfür steht etwa die schnelle und reibungslose Abwicklung von Umbauaufträgen, die sicherstellt, dass Produkte ohne Neuproduktion rechtzeitig auf den Markt kommen. Mit unserer Kernkompetenz in Analyse und Reparatur kann BMK Reparaturdienstleistungen bis auf kleinste Bauteilebene anbieten, die der Kunde, aufgrund von Komplexität und Know-How-Defiziten, selbst nicht abwickeln kann.

Welchen aktuellen Stellenwert besitzt nachhaltiges Produzieren in den Unternehmen?

Diese Frage ist differenziert zu betrachten. Bei unseren Kunden im B2B-Bereich steigt der Stellenwert von nachhaltig produzierten Produkten stetig an. Dies steht im Gegensatz zur Consumer Elektronik, deren Produkte zu einem hohen Anteil ausgetauscht statt repariert werden. Die Produkte unserer Kunden sind sehr hochwertig, weshalb die Endkunden verlängerte Gewährleistungsfristen erwarten. Dadurch ist es kostensparend und gleichzeitig kundenorientiert sowie imagefördernd, Geräte zu reparieren anstatt zu entsorgen.

… welchen Einfluss hat die Verfügbarkeit von Ressourcen?

Nachhaltigkeit im Bereich Rework beruht auch auf der kritischen Situation auf dem Bauteilemarkt. Verknappung und Abkündigungen verschärfen die Situation. So ist es insbesondere bei Fehlbestückungen oder Layout- und Entwicklungsfehlern entscheidend, nicht neu produzieren zu müssen, sondern Fehler partiell zu beheben. Dadurch werden hohe Zusatzkosten eingespart und gleichzeitig wird ressourceneffizient gehandelt. Das verstärkte Augenmerk auf Umweltgegebenheiten und Umweltvorschriften ist dabei ebenso ein wichtiger Grund für Unternehmen, den Fokus auf Nachhaltigkeit zu legen. Insgesamt ist Nachhaltigkeit ein unternehmenspolitisches und imageförderndes Thema.

Wie stehen Sie zu dem Begriff der “verlängerten Werkbank”?

Wir verstehen uns als Dienstleister, der seinen Kunden in allen Fragestellungen, die für ihn optimale und somit individuelle Lösung anbietet. Dies geht über die „verlängerte Werkbank“ hinaus. Der Kunde integriert die Teile unseres Dienstleistungsangebotes in seine Supply Chain, die für ihn sinnvoll sind. Das variiert von Kunde zu Kunde, insgesamt geht es aber immer um die Stärkung seiner Wettbewerbsfähigkeit. Wir übernehmen beispielsweise die Produktion oder Teilbereiche, Entwicklungsaufgaben, den Einkauf, Testabläufe, Montagetätigkeiten und After-Sales Services. In der Regel erfolgt dies langfristig und auf Augenhöhe, nur so ist ein Optimum zu erreichen.

… angenommen, Sie garantieren dieses Optimum auch für konkurrierende Produkte – wie sind potenzielle Konflikte präventiv zu verhindern?

Wir sind verlässlicher Partner für jeden Kunden. Jeder „Patient” wird behandelt, zumal viele unserer Kunden selbst kein Rework durchführen können. Aufträge von Kunden, deren Produkte im Wettbewerb stehen, werden mit der gleichen Sorgfalt bearbeitet. Transparenz schafft das nötige Vertrauen. 

Herr Pajaziti, herzlichen Dank für Ihre informativen Stellungnahmen zur Realisierung nachhaltiger Produkte.

Mehrwert durch Digitalisierung – Sicherheit durch Obsoleszenzmanagement

Obsoleszenz stellt Produktionsbetriebe und Instandhaltungsbetriebe vor immer größere Probleme – insbesondere wenn diese gehäuft oder unerwartet auftauchen. Zweifellos ist ein auf das Zeitalter 4.0 angepasstes Obsoleszenzmanagement ohne entsprechendes Know-how nicht zu realisieren. Und es gilt, auch den unangenehmen Folgen der Digitalisierung beschleunigt zu begegnen. Björn Bartels, Managing Director der AMSYS GmbH, kennt die Tragweite der Obsoleszenz, die nur über eine individuelle Obsoleszenzstrategie bewältigt werden kann.

Herr Bartels, welche Folgen hat Digitalisierung in Produktionsbetrieben?

Der allseits viel umjubelte Trend der vierten industriellen Revolution bietet der Industrie verschiedene Chancen. Allerdings treibt dieser Trend Elektronikkomponenten in immer kürzere Innovationszyklen, die ohnehin bereits von der Consumer-Elektronikindustrie forciert werden. Einerseits führt das zu einer immensen Diskrepanz innerhalb der Komponentenlebenszyklen eines Systems. Andererseits hat das eine entsprechende Zunahme der pro Jahr veröffentlichten Änderungen und Abkündigungen zur Folge. Zunehmend komplex konzipierte Systeme lassen erwarten, dass das Ersetzen von Elektronik immer aufwändiger wird und sich deshalb die Häufigkeit von Abkündigungen weiter erhöht.

… und das ist nicht zu bewältigen?

Untersuchungen zeigen, dass mehr als 40% der als obsolet eingestuften Komponenten ohne Mitteilung abgekündigt wurden. Darüber hinaus existiert keine einheitliche Form der Kommunikation einer “Abkündigung” beziehungsweise “Product Discontinuance Notice” (PDN) oder “Änderung” beziehungsweise “Product Change Notice” (PCN) – womit eine automatisierte Bearbeitung nicht möglich ist. Unternehmen stehen deshalb oft vor dem Problem, eingehende PDNs und PCNs zu erfassen, zu priorisieren und die besten Lösungsstrategien zu definieren.

… wozu sind Hersteller demnach zu verpflichten?

Ein Hersteller sollte Vorlaufzeiten garantieren, die ein Kunde zur Bearbeitung einer PDN oder PCN und zur Erarbeitung entsprechender Lösungsstrategien benötigt. Idealerweise sind die Inhalte von Abkündigungs- und Änderungsmitteilungen vertraglich vereinbart. Um die aus Kommunikationsschwierigkeiten entstehenden Probleme zu minimieren, definierte der VDMA Anfang 2018 einen Standard zum Obsoleszenzmanagement-Informationsaustausch. Das “Einheitsblatt 24903” nimmt Stellung zu Inhalten, Fristen und Format einer PDN beziehungsweise PCN. Hierzu stellt AMSYS einen kostenlosen PCN-Generator zur Verfügung, mit dem Änderungs- und Abkündigungsmitteilungen in einem standardisierten, maschinenlesbaren Format erstellt, bearbeitet und verschickt werden können.

Wie gehen Produktionsbetriebe mit Obsoleszenz um?

Die aufgrund von Obsoleszenz resultierenden Probleme sind in den Betrieben auf die eine oder andere Weise bekannt – mit steigender Tendenz, bedingt durch die kontinuierliche Zunahme an Elektronik in technischen Systemen. Hinzu kommen problematische Updates und Upgrades integrierter Software, sowie immer komplexere Supply Chains. Trotzdem wissen es die Betriebe zu schätzen, dass gerade die Realisierung von Industrie 4.0 es ermöglicht, die Prozessebenen eines Unternehmens durchgängig miteinander zu verbinden – um so Mehrwerte zu generieren.

… welche Mehrwerte sind das?

Beispielsweise profitieren Produktion und Instandhaltung von den Vorteilen möglichst automatisierter Risikoanalysen. Die kontinuierliche Überwachung, vor allem kritischer Komponenten, erlaubt es, rechtzeitig auf den jeweiligen Status der Obsoleszenz zu reagieren, entsprechende Maßnahmen einzuleiten und damit ungeplanten Stillstand und Ausfallzeiten zu vermeiden. Über eine automatisierte Erfassung des “Lebenszyklus von Industriegütern” ist es außerdem möglich, die Ersatzteilversorgung, Instandhaltungszyklen und Produktionsmengen zu analysieren und zu optimieren.

Welches Know-how ist erforderlich, um Lebenszykluskosten im definierten Rahmen zu halten?

Es ist essenziell, dass im gesamten Unternehmen ein Problembewusstsein für die Tragweite der Obsoleszenz entsteht, die unausweichlich ist. Ein grundsätzliches Verständnis hierzu vermittelt die DIN EN 62402 – eine Anleitung zum Obsoleszenzmanagement, die derzeit komplett überarbeitet wird. AMSYS fungiert hierbei als “Deutscher Sprecher der internationalen Normenüberarbeitung”. Weiterhin gilt es, eine für ein Unternehmen richtige, individuelle Obsoleszenzstrategie zu entwickeln – sei es reaktiv oder proaktiv. Ein finaler strategischer Ansatz ist dann der Schlüssel zum Erfolg und berücksichtigt insbesondere das Erstellen und Umsetzen von Obsoleszenzmanagement-Plänen, in Verbindung mit automatisierter Software. Erfahrungsgemäß wird es auch für Hersteller technischer Systeme immer wichtiger, bereits in der Design- und Entwicklungsphase den Betrieb und die Instandhaltung eines Systems detailliert zu berücksichtigen. Insofern können Betriebe enorme Einsparungen bei Lebenszykluskosten dann erzielen, wenn sie frühzeitig ein umfassendes Obsoleszenzmanagement einführen und passende Tools sowie Risikoanalysen nutzen.

Wenn man mehr von Ihnen über digitale Innovation und Obsoleszenzmanagement erfahren möchte – welche Möglichkeiten bieten Sie an?

AMSYS hat sich zum Ziel gesetzt, die aus Obsoleszenz resultierenden Probleme zu mildern oder vollständig zu vermeiden. Hierzu bieten wir Seminare, Zertifizierungen, Workshops, In-House-Beratungen sowie auch Softwarelösungen an. Einen thematischen Überblick mit praxisbezogenen Beispielen vermitteln wir auf der diesjährigen IFC Ebert-Fachtagung Instandhaltung.

Herr Bartels, herzlichen Dank für Ihre informativen Hinweise zu einem problemorientierten Obsoleszenzmanagement.

Maintenanceprozesse neu definiert – zwingende Anpassung gelebter Prozesse

Maintenanceprozesse repräsentieren das Leistungsspektrum einer betriebsinternen Instandhaltung – fokussiert auf die Betriebsbereitschaft von Anlagen. Das technische Komitee “CEN/TC 319” hat die Prozesse der Instandhaltung in der DIN EN 17007:2017 neu gefasst. Als Studiengangsleiter für das Service-Ingenieurwesen, an der dualen Hochschule Baden-Württemberg Mannheim, ist Prof. Dr. Lennart Brumby auch Mitglied im hierfür zuständigen deutschen Arbeitsausschuss “NA 159-04-01 AA Instandhaltung”.

Herr Brumby, inwieweit sind standardisierte Maintenanceprozesse verbindlich zu berücksichtigen?

Die Norm ist wie alle Normen nicht verpflichtend in der Anwendung. Wohl aber ist es für jedes Unternehmen ratsam, seine eigenen Prozesse der Instandhaltung auf die Prozesse der DIN EN 17007:2017 anzupassen. Nur so wird die eigene Organisation auf die Welt der Industrie 4.0 gewappnet sein. Denn in der vernetzten Arbeitswelt der Industrie 4.0 wird es zunehmend wichtiger, neben aufeinander abgestimmten Informationssystemen auch die jeweiligen Unternehmensprozesse aufeinander abzustimmen.

Welche Wettbewerbsvorteile resultieren aus standardisierten Maintenanceprozessen?

Die Instandhaltung, als Vorreiter der Industrie 4.0, braucht Referenzprozesse für die wesentlichen Abläufe, um sich mit den immer zahlreicheren Dienstleistungen der Hersteller und Industrieservice-Unternehmen abzustimmen. Nur so kann die Zusammenarbeit für eine optimale Anlageninstandhaltung gelingen.

… orientiert sich Industrieservice an Referenzprozessen der Instandhaltung?

Er wird es, weil auch der Industrieservice ein großes Interesse an abgestimmten Prozessen hat. Eine kosteneffiziente Leistungserbringung ist auch für Dienstleister nur dann möglich, wenn es eine abgestimmte, also verschwendungsfreie Zusammenarbeit in den jeweiligen Prozessen gibt.

Inwieweit gelten Maintenanceprozesse als Referenz für die Konzeption von Maschinen und Anlagen?

Die neue Norm DIN EN 17007:2017 fokussiert sich auf die Instandhaltung und beschreibt nicht alle Prozesse im Lebenszykluss einer Anlage. Ich denke, dass eine Standardisierung der Konzeptions- und Entwicklungsprozesse neuer Maschinen recht schwierig sein wird, da hier die hohe Varietät und Komplexität dieser Prozesse eine detaillierte Standardisierung kaum zulässt.

… nur eine servicefreundlich konzipierte Anlage ist eine betreiberfreundlich konzipierte Anlage – teilen Sie diese Meinung?

Selbstverständlich: Die Anforderungen an eine servicegerechte Konzeption und Konstruktion gewinnen immer stärker an Bedeutung, insbesondere bei Anlagen mit hoher Verfügbarkeits-Forderung. Die Umsetzung einer solchen servicegerechten Konstruktion ist aber weniger eine Frage der Prozessgestaltung als vielmehr eine Frage der konsequenten Berücksichtigung dieser Grundsätze in den jeweiligen Pflichtenheften während der Beschaffung.

Welche Definition favorisieren Sie – und weshalb?

1. Die Betriebsbereitschaft einer Anlage ist abhängig von konzeptionell vorgegebenen Spezifikationen, einschliesslich nach Art und Umfang davon abgeleiteten Maintenanceprozessen.

2. Die Betriebsbereitschaft einer Anlage ist abhängig von pauschal vorgegebenen Maintenanceprozessen, gestützt auf eine konzeptionell vorgegebene Verfügbarkeit.

Die erste Definition ist sicherlich zutreffender, denn Anlagen erzielen ihre Wertschöpfung durch die planmäßige Nutzung, zu der die Instandhaltung die Betriebsbereitschaft sicherstellen soll. Pauschale Maintenanceprozesse sind da kaum möglich, sondern müssen immer an die jeweiligen Anforderungen angepasst werden.

Gibt es Studien, ob und inwieweit sich aktuell praktizierte Maintenanceprozesse europäischer Unternehmen unterscheiden?

Hierzu bedarf es keiner wissenschaftlichen Studien. Allein der Blick in ein beliebiges Produktionsunternehmen mit mehereren Standorten zeigt, wie unterschiedlich an einzelnen Standorten die IH-Prozesse gelebt werden – trotz für alle verbindliche Verfahrensanweisungen. Eine theoretische Bewertung der unterschiedlichen Prozesse ist jedoch schwierig, da oftmals die lokalen Gegebenheiten mit Einfluss auf die Prozesse haben.

… welche lokalen Gegebenheiten sind hilfreich beziehungsweise kontraproduktiv?

Reale Instandhaltungsprozesse sind natürlich in hohem Maße abhängig von den durchführenden Akteuren und deren Qualifikation, Motivation und auch der technischen Ausstattung, die den Akteuren für die Instandhaltung zur Verfügung stehen. Alleine der Einsatz mobiler IT-Systeme kann für die Instandhalter den jeweiligen Prozess wesentlich vereinfachen. Die DIN EN 17007:2017 ist so allgemeingültig formuliert, dass die darin beschriebenen Prozesse auch bei unterschiedlichen lokalen Gegebenheiten anwendbar sind.

Inwieweit lassen sich die gelebten Prozesse der Instandhaltung auf die neuen Prozesse der DIN EN 17007:2017 anpassen, wenn die installierte Basis veraltet ist?

Die  Mitglieder im Normenausschuss haben die Prozesse der DIN EN 17007:2017 so allgemeingültig formuliert, dass sie weitestgehend unabhängig von den zu betreuenden Objekten sind, also egal ob es sich um eine alte Dampfmaschine oder eine Industrie-4.0-Anlage handelt.

Wenn man mehr von Ihnen über aktuelle Maintenanceprozesse erfahren möchte – welche Möglichkeiten bieten Sie an?

Die Inhalte der neuen DIN EN 17007:2017 werden auf Fachkonferenzen zur Instandhaltung einem breiten Publikum bekannt gemacht. So werde ich unter anderem auf der diesjährigen Tagung Instandhaltung von IFC Ebert einen speziellen Vortrag zu dieser Norm präsentieren. Im Übrigen beabsichtigt eine Gruppe von “interessierten Experten der Instandhaltung”, ergänzend zur DIN EN 17007, noch eine DIN SPEC zu verfassen, welche die Ausrichtung bestehender IH-Abläufe auf die Prozesse der DIN EN 17007 beschreiben soll. Wer Interesse hat, daran mitzuarbeiten, kann sich gerne bei mir melden.

Herr Professor Brumby, herzlichen Dank für Ihre aufschlussreichen Erläuterungen zur neuen DIN EN 17007:2017

Kurzfristige Ersatzteilebeschaffung – Präventive Lagerhaltung bedingt zukunftsfähig

Von einer möglichst kurzfristigen Versorgung mit Ersatzteilen ist jeder Produktionsbetrieb zweifelsfrei abhängig. Instandhaltern bieten sich die Möglichkeiten, hierzu ein betriebsinternes Lager anzulegen, die Hersteller von Maschinen und Anlagen in die Pflicht zu nehmen oder auf freie Dienstleister zu setzen. Thomas Lademann, Leiter Vertrieb der BELFOR DeHaDe GmbH, versteht sich als Dienstleister für innovative Ersatzteilkonzepte.

Herr Lademann, inwieweit können sich Instandhalter noch auf die Ersatzteileversorgung durch die Hersteller von Maschinen und Anlagen verlassen?

Generell ist die Versorgung mit Ersatzteilen durch die Hersteller von Maschinen und Anlagen eher unproblematisch. Was hier jedoch zum Negativen beiträgt ist die teils enorm lange Lieferzeit. Gerade in unserem Geschäftsbereich sind immer wieder schnelle Lösungen gefordert, da die Kunden in kürzester Zeit wieder produzieren wollen.

… korreliert die Lieferzeit der Maschinenbauer mit der Komplexität der Ersatzteile?

Durchaus korreliert die Lieferzeit der Maschinenbauer mit der Komplexität der Ersatzteile. In vielen Fällen sind zur Herstellung von komplexen Bauteilen unter Umständen eine Vielzahl von Fertigungsschritten notwendig. Diese Fertigungsschritte sind teilweise auch nur durch Fremdfirmen möglich, da unser Leistungsspektrum nicht immer die komplette Fertigungstiefe abdecken kann.

… und wie erreichen Sie es, komplexe Ersatzteile schneller zu liefern als die Maschinenbauer?

Da es sich bei uns ja quasi um eine wirkliche Einzelteilfertigung handelt, sind wir in den meisten Fällen schneller als der klassische Maschinenbauer. Wir können die Produktionsprozesse den Erfordernissen anpassen. Aber wir können hier auch nur den Teil der Fertigung beeinflussen, welcher in unserem Hause stattfindet.

Wie steht es um die Betriebsbereitschaft von Altanlagen?

Hierbei stellt sich für uns immer wieder die Problematik dar, dass es die Hersteller der Anlagen und Maschinen nicht mehr gibt oder auch einzelne Komponenten schon vor mehreren Jahren abgekündigt wurden. Dann nutzen wir die Möglichkeiten unserer spanenden Abteilung und fertigen nicht mehr lieferbare Ersatzteile in unserem Unternehmen. So erzielen wir auch eine größere Wertschöpfung. Im Bereich Elektro und Automation verfahren wir genauso. Bei den Elektronik-Ersatzteilen bedienen wir uns ausserdem auch am Zweitmarkt. Das heisst, in Absprache mit dem Kunden setzen wir generalüberholte Bauteile ein, wenn diese nicht mehr als Neuteile zu beschaffen sind.

… wie definieren Sie den “Zweitmarkt”?

Als Zweitmarkt bezeichnen wir den Handel mit gebrauchten, teilweise generalüberholten Bauteilen, welche wir bei diversen Unternehmen beziehen. Diese Bauteile unterliegen natürlich auch der Gewährleistung. Teilweise können wir uns hier auch an Maschinen bedienen, welche durch uns verschrottet und somit auch „ausgeschlachtet“ wurden.

Welchen aktuellen Stellenwert hat die Integration von Plagiaten?

Die Integration von Plagiaten ist bei der BELFOR DeHaDe definitiv kein Thema. Unsere Kunden erwarten von uns eine 100 % ige Ausführung der Arbeiten, welche wir auch vertraglich zusichern. Letztendlich bekommt der Kunde auf von uns durchgeführte Arbeiten auch eine Gewährleistung, welche durch den Einsatz von Plagiaten absolut in Frage gestellt würde. Der Name BELFOR DeHaDe steht in der gesamten Kundschaft für Vertrauen, Schnelligkeit und Qualität.

In welchem Umfang hat sich der 3-D-Druck bereits bewährt, um den Ersatzteilebedarf sporadisch zu decken?

Momentan setzen wir noch keine gedruckten Ersatzteile ein. Wir befinden uns diesbezüglich gerade in einem Forschungsprojekt. Für unseren Geschäftsbereich steht das 3-D-Drucken metallischer Bauteile im Fokus, um hier aufwendige “Bauteile/Konturen” effizienter herstellen zu können. Wir gehen aber davon aus, dass wir in spätestens zwei Jahren unseren Bedarf an Ersatzteilen auch teilweise im 3-D-Druck darstellen können.

… halten Sie es für möglich, dass in den Produktionsbetrieben der 3-D-Druck von Ersatzteilen eigenständig etabliert wird?

Wie sich der 3-D Druck allgemein etablieren wird vermag ich nicht abzuschätzen. Aber gerade für Betriebe wie wir es sind, wo es sich hauptsächlich um eine Einzelteilfertigung handelt, bin ich mir sicher, dass wir um das Drucken von Bauteilen nicht herumkommen. Die Zeitersparnis ist hier nicht zu schlagen. Somit müssen wir uns dieser neuen Fertigungsmöglichkeit, wenn produktionsreif verfügbar, schnellstens annehmen.

Inwieweit wird die präventive Lagerhaltung von Ersatzteilen voraussichtlich abgeschafft?

Es ist durchaus vorstellbar, dass die Lagerhaltung in gewissen Bereichen eingekürzt werden könnte – beispielsweise bei sehr einfach aufgebauten Ersatzteilen. Hingegen ist, meiner Meinung nach, bei komplexen Bauteilen eine vorbeugende Lagerhaltung auch in naher Zukunft unabdinglich – aufgrund der größeren Fertigungstiefe. Die Lieferzeiten der Ersatzteile wären hier zu lang.

Wie überzeugen Sie Ihre Kunden, dass die Sanierung einer Maschine sinnvoller ist als eine Neuinvestition?

In den allermeisten Fällen überzeugt unsere Kunden die schnelle Wiederverfügbarkeit ihrer Maschinen und Anlagen. Hier gibt es keine feste Regel, aber pauschal könnte man sagen, dass wir maximal die Hälfte der Zeit benötigen, welche für eine Neubeschaffung anzusetzen wäre. In den meisten Fällen geht dies sogar noch schneller – natürlich immer abhängig vom Schadensbild und dem Umfang der auszuführenden Arbeiten.

Wenn man mehr von Ihnen über kurzfristige Ersatzteilebeschaffung erfahren möchte – welche Möglichkeiten bieten Sie an?

Wir sind, auch durch unser tägliches Geschäft als Dienstleister, immer daran interessiert, unseren Kunden schnellstmöglich zu helfen. Gerade hier liegt eine unserer Stärken, da wir aufgrund unserer Struktur innerbetrieblich kurze Wege und Lösungen anbieten können. Hierzu, und für weiterführende Informationen können Sie mich jederzeit unter Thomas.Lademann@de.belfor.com kontaktieren. Auf der diesjährigen IFC Ebert-Fachtagung Instandhaltung referiert Dr. Marcus Schnell, Geschäftsführer der BELFOR DeHaDe GmbH, zu diesem Thema und beantwortet auch gerne  entsprechende Fragen.

Herr Lademann, herzlichen Dank für Ihre Stellungnahmen zur zuverlässigen und kurzfristigen Ersatzteilebeschaffung.