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Kurzfristige Ersatzteilebeschaffung – Präventive Lagerhaltung bedingt zukunftsfähig

Von einer möglichst kurzfristigen Versorgung mit Ersatzteilen ist jeder Produktionsbetrieb zweifelsfrei abhängig. Instandhaltern bieten sich die Möglichkeiten, hierzu ein betriebsinternes Lager anzulegen, die Hersteller von Maschinen und Anlagen in die Pflicht zu nehmen oder auf freie Dienstleister zu setzen. Thomas Lademann, Leiter Vertrieb der BELFOR DeHaDe GmbH, versteht sich als Dienstleister für innovative Ersatzteilkonzepte.

Herr Lademann, inwieweit können sich Instandhalter noch auf die Ersatzteileversorgung durch die Hersteller von Maschinen und Anlagen verlassen?

Generell ist die Versorgung mit Ersatzteilen durch die Hersteller von Maschinen und Anlagen eher unproblematisch. Was hier jedoch zum Negativen beiträgt ist die teils enorm lange Lieferzeit. Gerade in unserem Geschäftsbereich sind immer wieder schnelle Lösungen gefordert, da die Kunden in kürzester Zeit wieder produzieren wollen.

… korreliert die Lieferzeit der Maschinenbauer mit der Komplexität der Ersatzteile?

Durchaus korreliert die Lieferzeit der Maschinenbauer mit der Komplexität der Ersatzteile. In vielen Fällen sind zur Herstellung von komplexen Bauteilen unter Umständen eine Vielzahl von Fertigungsschritten notwendig. Diese Fertigungsschritte sind teilweise auch nur durch Fremdfirmen möglich, da unser Leistungsspektrum nicht immer die komplette Fertigungstiefe abdecken kann.

… und wie erreichen Sie es, komplexe Ersatzteile schneller zu liefern als die Maschinenbauer?

Da es sich bei uns ja quasi um eine wirkliche Einzelteilfertigung handelt, sind wir in den meisten Fällen schneller als der klassische Maschinenbauer. Wir können die Produktionsprozesse den Erfordernissen anpassen. Aber wir können hier auch nur den Teil der Fertigung beeinflussen, welcher in unserem Hause stattfindet.

Wie steht es um die Betriebsbereitschaft von Altanlagen?

Hierbei stellt sich für uns immer wieder die Problematik dar, dass es die Hersteller der Anlagen und Maschinen nicht mehr gibt oder auch einzelne Komponenten schon vor mehreren Jahren abgekündigt wurden. Dann nutzen wir die Möglichkeiten unserer spanenden Abteilung und fertigen nicht mehr lieferbare Ersatzteile in unserem Unternehmen. So erzielen wir auch eine größere Wertschöpfung. Im Bereich Elektro und Automation verfahren wir genauso. Bei den Elektronik-Ersatzteilen bedienen wir uns ausserdem auch am Zweitmarkt. Das heisst, in Absprache mit dem Kunden setzen wir generalüberholte Bauteile ein, wenn diese nicht mehr als Neuteile zu beschaffen sind.

… wie definieren Sie den “Zweitmarkt”?

Als Zweitmarkt bezeichnen wir den Handel mit gebrauchten, teilweise generalüberholten Bauteilen, welche wir bei diversen Unternehmen beziehen. Diese Bauteile unterliegen natürlich auch der Gewährleistung. Teilweise können wir uns hier auch an Maschinen bedienen, welche durch uns verschrottet und somit auch „ausgeschlachtet“ wurden.

Welchen aktuellen Stellenwert hat die Integration von Plagiaten?

Die Integration von Plagiaten ist bei der BELFOR DeHaDe definitiv kein Thema. Unsere Kunden erwarten von uns eine 100 % ige Ausführung der Arbeiten, welche wir auch vertraglich zusichern. Letztendlich bekommt der Kunde auf von uns durchgeführte Arbeiten auch eine Gewährleistung, welche durch den Einsatz von Plagiaten absolut in Frage gestellt würde. Der Name BELFOR DeHaDe steht in der gesamten Kundschaft für Vertrauen, Schnelligkeit und Qualität.

In welchem Umfang hat sich der 3-D-Druck bereits bewährt, um den Ersatzteilebedarf sporadisch zu decken?

Momentan setzen wir noch keine gedruckten Ersatzteile ein. Wir befinden uns diesbezüglich gerade in einem Forschungsprojekt. Für unseren Geschäftsbereich steht das 3-D-Drucken metallischer Bauteile im Fokus, um hier aufwendige “Bauteile/Konturen” effizienter herstellen zu können. Wir gehen aber davon aus, dass wir in spätestens zwei Jahren unseren Bedarf an Ersatzteilen auch teilweise im 3-D-Druck darstellen können.

… halten Sie es für möglich, dass in den Produktionsbetrieben der 3-D-Druck von Ersatzteilen eigenständig etabliert wird?

Wie sich der 3-D Druck allgemein etablieren wird vermag ich nicht abzuschätzen. Aber gerade für Betriebe wie wir es sind, wo es sich hauptsächlich um eine Einzelteilfertigung handelt, bin ich mir sicher, dass wir um das Drucken von Bauteilen nicht herumkommen. Die Zeitersparnis ist hier nicht zu schlagen. Somit müssen wir uns dieser neuen Fertigungsmöglichkeit, wenn produktionsreif verfügbar, schnellstens annehmen.

Inwieweit wird die präventive Lagerhaltung von Ersatzteilen voraussichtlich abgeschafft?

Es ist durchaus vorstellbar, dass die Lagerhaltung in gewissen Bereichen eingekürzt werden könnte – beispielsweise bei sehr einfach aufgebauten Ersatzteilen. Hingegen ist, meiner Meinung nach, bei komplexen Bauteilen eine vorbeugende Lagerhaltung auch in naher Zukunft unabdinglich – aufgrund der größeren Fertigungstiefe. Die Lieferzeiten der Ersatzteile wären hier zu lang.

Wie überzeugen Sie Ihre Kunden, dass die Sanierung einer Maschine sinnvoller ist als eine Neuinvestition?

In den allermeisten Fällen überzeugt unsere Kunden die schnelle Wiederverfügbarkeit ihrer Maschinen und Anlagen. Hier gibt es keine feste Regel, aber pauschal könnte man sagen, dass wir maximal die Hälfte der Zeit benötigen, welche für eine Neubeschaffung anzusetzen wäre. In den meisten Fällen geht dies sogar noch schneller – natürlich immer abhängig vom Schadensbild und dem Umfang der auszuführenden Arbeiten.

Wenn man mehr von Ihnen über kurzfristige Ersatzteilebeschaffung erfahren möchte – welche Möglichkeiten bieten Sie an?

Wir sind, auch durch unser tägliches Geschäft als Dienstleister, immer daran interessiert, unseren Kunden schnellstmöglich zu helfen. Gerade hier liegt eine unserer Stärken, da wir aufgrund unserer Struktur innerbetrieblich kurze Wege und Lösungen anbieten können. Hierzu, und für weiterführende Informationen können Sie mich jederzeit unter Thomas.Lademann@de.belfor.com kontaktieren. Auf der diesjährigen IFC Ebert-Fachtagung Instandhaltung referiert Dr. Marcus Schnell, Geschäftsführer der BELFOR DeHaDe GmbH, zu diesem Thema und beantwortet auch gerne  entsprechende Fragen.

Herr Lademann, herzlichen Dank für Ihre Stellungnahmen zur zuverlässigen und kurzfristigen Ersatzteilebeschaffung.

Mitarbeiterorientierte Produktivitätssteigerung – Anreize und Vorgaben

Eine möglichst hohe Produktivität ist und bleibt vorrangiger Zielpunkt einer Betriebsoptimierung. Es geht hierbei nicht nur um kontinuierlich angestrebte Verbesserungen. Vielmehr können bestimmte Umstände auch besondere Anstrengungen zur Produktivitätssteigerung erforderlich machen – etwa Rationalisierungsgründe oder eine zu steigernde Produktionskapazität. Andreas Beyerle-Köster, Sales Director  der Bilfinger Maintenance GmbH, setzt in jedem Fall auf die verstärkte Einbindung von Mitarbeitern.

Herr Beyerle-Köster – wie definieren Sie die Produktivität der Instandhaltung?

Die Produktivität in der Instandhaltung ist die Produktivität der Produktionsanlagen. Aus unserer Sicht kann die Instandhaltung nicht nur zur Verbesserung der Anlagenverfügbarkeit beitragen sondern auch zur Prozessgeschwindigkeit oder Prozessstabilität und zur Produktqualität. Wir sehen die Instandhaltung also in der Mitverantwortung, alle Elemente der sogenannten “Overall Equipment Effectivness” (OEE) gemeinsam mit der Produktion zu verbessern.

… inwieweit erscheint es sinnvoll, Mitarbeitern der Produktion auch Instandhaltungsaktivitäten zu übertragen?

Das ist ein ganz wichtiger Aspekt. So können sich die Anlagenbediener mit ihren Anlagen identifizieren, diese besser kennenlernen und Fehler beziehungsweise nahende Ausfälle bereits in der Entstehungsphase erkennen. Insbesondere dann, wenn wir als Dienstleister für die komplette Instandhaltung verantwortlich sind, ist es für uns wichtig, dass wir über solche TPM-Konzepte zu einer guten Zusammenarbeit mit den Anlagenbedienern kommen.

Welche Anreize sind für den individuellen Instandhalter relevant, um produktiver zu arbeiten?

Aus unserer Sicht sind das beispielsweise die Anzahl von Verbesserungsmaßnahmen und die Anzahl gemeldeter, gefährlicher Situationen, im Sinne der Arbeitssicherheit. Hinzu kommen eine adäquate moderne Arbeitsumgebung – etwa durch eine mobile Instandhaltungssoftware, sowie die Rückmeldung zur Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen. Weitere sehr wichtige Anreize sind Leistungsanerkennung und fachliche Weiterbildungsmöglichkeiten. Wichtig ist, dass der individuell als Facharbeiter tätige Instandhalter diese Anreize, die als Kennzahlen gemessen werden, auch direkt beeinflussen kann.

… welchen Vorgaben unterliegt die Beeinflussung von Kennzahlen?

Kennzahlen sind nie Selbstzweck. Neben dem momentanen Ist-Wert muss es immer einen Zielwert geben. Es ist Aufgabe des Instandhaltungsleiters, hieraus konkrete Maßnahmen abzuleiten, um die Ziele zu erreichen. Diese Ziele sollten sich darauf fokussieren, Kosten zu senken, Anlagenproduktivität zu steigern und die Anlagen- und Arbeitssicherheit zu erhöhen. Hierbei spielen natürlich auch Zeitvorgaben und Termine eine wichtige Rolle, um solche Verbesserungsprozesse zu überwachen.

… und welche konkreten Maßnahmen zur Produktivitätssteigerung haben derzeit Konjunktur?

Momentan boomt die Wirtschaft und es fehlen Fachkräfte. Daher haben alle Maßnahmen „Konjunktur“, die geeignet sind, die Anlagenproduktivität zu steigern, ohne dabei den erforderlichen  Ressourceneinsatz, wie beispielsweise  weitere Produktionsschichten, zu erhöhen. In diesem Zusammenhang wundert es mich immer wieder, dass in vielen Unternehmen die Ist-Produktivität (OEE) und die Kosten von Ausfällen nicht transparent sind.

Haben sich Leistungsprämien bewährt?

Individuelle Leistung in der Instandhaltung zu messen, ist aus unserer Erfahrung sehr schwierig. Wir halten es nicht für praktikabel oder sinnvoll, jeden Verbesserungsvorschlag aus der Instandhaltung im Rahmen eines mitbestimmungspflichtigen Verbesserungsvorschlagswesen zu prämieren. Für praktikabel halten wir hingegen eine Mischung aus Gruppenprämien und individuellen Jahresprämien, etwa im Hinblick auf die Anlagenverfügbarkeit und Anlagenproduktivität. Das Gleiche gilt für Zulagen auf Grundlage der Summe an vorgeschlagenen Verbesserungsmaßnahmen oder gemeldeten gefährlichen Situationen.

Welche Rolle spielt Wissensmanagement in der Instandhaltung?

Wissensmanagement ist der Schlüssel für eine professionelle Instandhaltung. Hierbei geht es um den Wissenstransfer zwischen den Kollegen der verschiedenen Instandhaltungsgruppen – also zwischen den Kollegen der verschiedenen Entstörungsschichten und der Wartungsgruppe, sowie zwischen Jung und Alt. Realisiert werden kann das nur in einem Betriebsklima, das die Teamarbeit fördert. Honoriert wird dann nicht das „Firefighting“ sondern die Problemstrukturierung und Lösungssuche. Voraussetzung ist allerdings, dass eine intuitive, mobile IT zur Verfügung steht, um Wissen einfach zu dokumentieren und abzurufen.

In welchen Bereichen sind externe Experten von Bedeutung?

Externe Instandhaltungsdienstleister bieten Vorteile, wenn sie Spezialwissen preiswerter, einfacher und schneller zur Verfügung stellen können, als dies einer betriebsinternen Instandhaltung möglich ist. Je nach Größe der Instandhaltungsabteilung werden externe Experten beispielsweise im Bereich der Automation benötigt. Auch im Bereich “Reliability Engineering” oder Betreiberverantwortung, beziehungsweise Betriebssicherheitsverordnung, wird häufig auf externe Experten zurückgegriffen. Hersteller-Know- how ist gefordert, wenn es sich um Spezialanlagen handelt.

Wenn man mehr von Ihnen über Produktivitätssteigerung erfahren möchte – welche Möglichkeiten bieten Sie an?

Als Dienstleister favorisieren wir das unverbindliche Gespräch vor Ort beim Kunden. Ausgehend von entsprechenden Herausforderungen, diskutieren wir gemeinsam, wie wir den Kunden in dessen Betrieb unterstützen können. Basis hierfür sind unser “Bilfinger Maintenance Concept BMC” und verschiedene “Partnerschaftsmodelle”. Empfehlenswert ist unser „Bilfinger Maintenance Radar“ im Internet – für jeden, der sich vorab informieren möchte.

Herr Beyerle-Köster, herzlichen Dank für Ihre informativen Hinweise zur mitarbeiterorientierten Produktivitätssteigerung.

Produktionskapazität absichern – Schwachstellen zuverlässig bekämpfen

Ist die Produktionskapazität “ausgeschöpft”, kann ein Betrieb den Maschinen- und Anlagenpark erweitern. Zwingender ist primär ein akribischer Umgang mit Schwachstellen, um die Produktionskapazität zu steigern. Dr. Reinhard Korb,  Geschäftsführer der Korb Consulting KG und Gesellschafter von MCP Deutschland GmbH, verweist auf diverse schwachstellenspezifische Blickwinkel und Aspekte, die Produktionsbetriebe entscheidend beeinflussen können.

Herr Korb, was ist eine produktionsspezifische Schwachstelle?

Die Definition des Begriffes Schwachstelle nach DIN 31051 besagt, dass die tatsächliche Verfügbarkeit einer Einheit – als betrieblich genutztes System – kleiner als deren geforderte Verfügbarkeit ist und eine Beseitigung wirtschaftlich wäre.

… und wie findet man solche Schwachstellen?

Falls verfügbar, liefert eine Verlustzeitenerfassung der Produktion einen passenden Einstieg in die Suche nach den Verursachern, die gute Kandidaten für Schwachstellen sind. Ein unmittelbarer Zugang ergibt sich durch die Auftragserfassung der Instandhaltung. In der Praxis nutzt man in der Regel die Annahme, dass die Einheiten, die hohe Instandhaltungsaufwendungen verursachen, nur mit großer Anstrengung in Richtung der geforderten Verfügbarkeit gebracht werden können. Daher wertet man die Leistungsstunden, die Anzahl der Aufträge sowie die Kosten pro Betrachtungseinheit aus und setzt bei den großen Brocken an. Erfahrungsgemäß lassen sich bei großen Positionen selbst über kleine prozentuale Verbesserungen schöne Erfolge darstellen.

Nach welchen Kriterien lässt sich die Beseitigung von Schwachstellen priorisieren?

Zwei bedeutsame Blickwinkel sind hierbei zu wählen. Zum einen lösen Schwachstellen Verluste in der Produktion aus und verursachen entweder direkte oder indirekte Kosten. Erstere durch Verlust von Material oder den Bedarf an Überstunden, Zusatzschichten und Energie – letztere durch eine größer dimensionierte Anlage, die erforderlich ist, um trotz der Verluste zu der verkaufbaren Produktionsmenge zu kommen. In jedem Fall sind die Schwachstellen im Fokus, welche die größten Verluste verursachen und am leichtesten zu beseitigen sind.

… und der zweite Blickwinkel?

Dieser berücksichtigt die Zeitverluste in der Instandhaltung, bedingt durch permanente Schwachstellenbetreuung. Monetär betrachtet sind diese in der Regel viel kleiner als die Verluste in der Produktion. Dennoch kann eine Reduktion der Belastung des Instandhaltungspersonals, durch Beseitigung der zeitfressenden Schwachstellen, gleich wieder in verstärkte Bekämpfung weiterer Schwachstellen investiert werden.

Welche Art von Schwachstellen verursachen die meisten Probleme?

Die meisten Probleme sind Folgen organisatorischer Schwachstellen, die bei einer gründlichen Untersuchung der technischen Schwachstellen als dahinterliegende Verursacher gefunden werden. Organisatorische Schwachstellen sind jedoch nicht nur für eine „gerade mal gefundene“ technische Schwachstelle verantwortlich. Bedingt durch ihre prinzipielle Wirkungsweise generieren sie weitaus mehr technische Probleme. Daher ist die Beseitigung organisatorischer Schwachstellen extrem wichtig. Die Praxis zeigt leider, dass dies sehr schwierig ist.

… welche Auswirkungen haben systemimmanente Mängel?

Technisch gesehen würde ich sagen, dass die Schwachstellen am lästigsten sind, die auf schlechtes Design zurückzuführen sind. Dieses lässt sich oft nicht so leicht korrigieren. Fehler in der Instandhaltung lassen sich leichter eliminieren.

Wie bekommt man die zeitliche Entwicklung bislang unentdeckter Schwachstellen in den Griff?

Hier erweisen sich zwei Aspekte als hilfreich: Erstens hilft es sehr, sich Störereignisse, Alarm- und Warnprotokolle und Verlustzeiten mit unterschiedlichen Zeithorizonten anzuschauen. Die Kombination aus Betrachtung der täglichen, der wöchentlichen und der 3-monatigen Ereignisse hilft einerseits, akute Probleme sofort wahrzunehmen und andererseits kleinere, aber chronische Probleme zu erkennen. Zweitens, ist es sehr wirkungsvoll, sich das Verhalten zu zwei verschiedenen Zeitpunkten anzusehen – beispielsweise im letzten Monat und vor 4 Monaten. Damit lassen sich schleichende Veränderungen sehr rasch erkennen.

Was wäre der optimale Produktionsbetrieb, um die Auswirkungen potenzieller Schwachstellen zu minimieren oder gar zu vernachlässigen?

Auch diese Frage lässt sich in zwei Richtungen verstehen. Einerseits – wie ist ein Produktionsbetrieb anlagentechnisch zu designen, damit potentielle Schwachstellen kein Problem darstellen? Dazu müssten alle Bauelemente überdimensioniert und auch kapazitätsmäßig mit Reserven ausgestattet sein. Dies treibt jedoch die Investitionskosten in die Höhe und ist daher mit sehr viel Augenmaß anzuwenden. Andererseits kann ich die Frage auch so verstehen: Wie muss ein Produktionsbetrieb organisiert sein?

… worauf kommt es also an?

Es ist sehr wichtig, zu realisieren, dass sich das Erkennen und Beseitigen von Schwachstellen auf einem anderen Zeithorizont abspielen muss als das Tagesgeschäft – welches unmittelbare Lösungen fordert. Daher ist es für den Erfolg unverzichtbar, dass die Person oder das Team, das sich um diese Aufgabe kümmert, eng mit den Leuten im Tagesgeschäft zusammenarbeitet, aber selbst vom Tagesgeschäft „befreit“ ist. Nur so kann verhindert werden, dass das Tagesgeschäft die für sinnvolle Analysen und Maßnahmenumsetzung benötigten Ressourcen wegfrisst.

… und wie gelingt das konkret?

Es ist empfehlenswert, einen Zuverlässigkeitsingenieur einzusetzen.  Idealerweise ist dieser sehr genau, kann analytisch denken und vorhandene Informationen vernetzen. Überdies hat er die Ausdauer eines Marathonläufers und liebt es, von den unterschiedlichsten Seiten an ein Problem heranzugehen. Trotz seiner analytischen, strukturierten “Ader” schafft er es, mit anderen Menschen gut zusammenzuarbeiten. Es sind sehr große Ähnlichkeiten mit Kriminologen vorhanden, obgleich hier “das Technische” stärker und “das Soziologische” etwas weniger stark eine Rolle spielt. Allerdings ist von einem „Teilzeit-Zuverlässigkeitsingenieur“ abzuraten – das haben schon viele Unternehmen versucht und damit nur geringe Erfolge erzielt.

Wenn man mehr von Ihnen über die Bekämpfung von produktionssspezifischen Schwachstellen erfahren möchte – welche Möglichkeiten bieten Sie an?

In unserem Vortrag bei der diesjährigen IFC Ebert-Fachtagung Instandhaltung werden wir Beispiele und die dahinterliegenden Erfolgsfaktoren dafür aufzeigen. Sie können sich aber auch jederzeit direkt an uns wenden. Sehr gerne beantworten wir Ihre Fragen im Hinblick auf operativ konkrete Anlagenprobleme oder den strategischen Aufbau einer Organisation, die befähigt ist, Schwachstellen zu erkennen und zu beseitigen. MCP bietet sowohl Trainings als auch Umsetzungsbegleitung zu diesem Thema an.

… das klingt sehr engagiert!

Es macht uns großen Spaß, unsere Erfahrung in neuen Industrien und Aufgabenstellungen einzubringen und damit auch wieder weitere Erfahrung zu sammeln. Dabei gibt es schon harte Nüsse, die einen zur Verzweiflung bringen können – um so größer sind dann die Glücksgefühle nach gelösten Problemen.

Herr Korb, herzlichen Dank für Ihre praxisorientierten Hinweise im Umgang mit Schwachstellen in Produktionsbetrieben.

Funktionsfähige Displays sind ein Muss – Steigender Bedarf für Troubleshooting

Wer sich mit „Electronic Displays“ in Investitionsgütern beschäftigt, muss sich auf die Anforderungen von großen Herstellern, Distributoren, Integratoren und auch „value-added Reseller“ einstellen. Nicht zu vergessen sind die Betreiber von großen, beziehungsweise umfangreichen Anlagen und Maschinen, in den diversen Branchen. Klaus Wammes, Geschäftsführer der Wammes und Partner GmbH, ist seit ca. 30 Jahren in und mit dem Thema electronic displays unterwegs. Und zwar für deren gesamten Lebenszyklus, von der „Wiege bis zur Bahre“. Herr Wammes hat erkannt, daß Troubleshooting für „Electronic Displays” eine hohe Brisanz erreicht hat.

Herr Wammes, wie generiert man funktionsfähige Displays?

Hierzu muss man wissen, dass wir es mit den unterschiedlichsten „Applikationen und embedded Systemen“ zu tun haben – samt zugehöriger technischer Dienstleistungen, bis hin zum „Obsoleszenz-Management“. Hinzu kommt das „Brokering“von abgekündigten und schwer beschaffbaren Materialien und Prozessen, sowie das Refurbishment. Wir beginnen also bei der Grundlagen-Entwicklung über die Produkt-Entwicklung und Herstellung, bis hin zur Integration der Displays. Häufig “re-usen” und “re-cyclen” wir auch – und falls entsorgt werden muss, helfen wir, eine geeignete Prozedur und den dafür notwendigen Partner zu finden.

Ist der Klassiker „Troubleshooting“ ein entwicklungsfähiges Geschäftsmodell?

Genau das haben wir uns lange Jahre auch gefragt – und haben in den letzten knapp 2 Jahren die Antwort quasi „frei Haus“ bekommen, allerdings nicht ganz freiwillig. Ursprünglich hatten wir in dieser Zeit unseren Kunden geholfen, Fehler und Probleme zu vermeiden, bevor entsprechende Produkte in den Markt eingeführt wurden. Das hat sich im Laufe der Zeit deutlich verändert, denn solche Präventiv-Kosten wurden immer seltener als wichtig und notwendig erachtet. Stattdessen hat sich die hinlänglich bekannte Maxime der „80/20-Regel“ mehr und mehr durchgesetzt. In Zeiten, in denen sich wirklich alles nur um Kosten dreht und vieles zunächst nur „gut aussehen“ muss, ist diese Regel eine Blaupause für alle komplizierten und teuren technischen Abläufe in Firmen. Der Chef eines Weltkonzerns hat es einmal so formuliert: „Viele technische Abteilungen aus den Bereichen „Grundlagen-Entwicklung“, „Vorentwicklung“ und auch in der „Produkt-Entwicklung“ wurden nicht nur bei großen Firmen „deinvestiert.“

… das klingt nach einem abgesicherten Potenzial für Troubleshooter!

Eindeutig „JA“, zumindest in unserem Bereich, denn der Bedarf an Troubleshooting rund um electronic displays, embedded systems und „technisches Licht“ wächst in den letzten Jahren exponentiell. Befeuert wird diese Situation von einer immer komplexeren Technologie, dem Mangel an Fachkräften mit den benötigten „skills“ sowie der zunehmenden Anzahl „unfertiger“ Produkte im Markt und dem damit verbundenen, erhöhten finanziellen Risiko.

… worauf führen Sie das konkret zurück

Es wird versucht, sämtliche technische Systeme auf „Lego-Steine“ herunterzubrechen, die dann als Module beliebig kombinierbar sind – und das begünstigt den Bedarf an Troubleshooting. Zuständig hierfür sind auf kurzfristige Planung ausgerichtete Profit-Center – Cost Center sind out, bedingt durch die entsprechende strategische Aufstellung der Unternehmen. Hierbei greift man immer häufiger auf externe Troubleshooter zurück, da deren Dienste nur dann vergütet werden müssen, wenn etwas auffällig wird, das sich nicht mehr mit „Bordmitteln“ regeln lässt. Unfertige Produkte resultieren aus fertigungsspezifischem Kostendruck. Allerdings lässt sich in der vernetzten Welt immer weniger unter dem Tisch halten. Somit müssen potenzielle Rückruf-Aktionen, Regress-Forderungen, Imageverlust und Marken-Schaden eben durch ein kompromißloses Troubleshooting verhindert beziehungsweise eingedämmt werden.

Wodurch wird Troubleshooting dominiert?

In unserem Bereich wird TroubleShooting ganz deutlich von einer Verschiebung der Schwerpunkte in der Strategie von Firmen dominiert – sowohl in großen als auch in kleinen und mittleren Unternehmen. Es erscheint den jeweiligen Verantwortlichen immer noch weit günstiger, Produkte beim Kunden reifen zu lassen, als präventiv nur reife Produkte in den Markt zu schicken. Eine Fehlentscheidung, die immer häufiger dazu führt, dass Produkte „braune Blätter bekommen und eingehen“. Damit sind sehr viele Troubleshooting-Einsätze auch künftig sicher – meist sogar in der verschärften Form. Wir nennen sie Feuerwehr-Einsätze, denn meist wird so lange gewartet, bis es wirklich heftig „brennt“. Und das kostet dann auch meist mehr, als es gekostet hätte, wenn man rechtzeitig – also vor Markteinführung – und präventiv gehandelt hätte. Herausragende negative Beispiele hierfür sind der „Diesel-Skandal“ und die in den Medien publizierten Probleme um das „Samsung Galaxy S7“. Die Physik lässt sich nun mal nicht austricksen – auch nicht vom allerbesten Einkäufer einer noch so großen Organisation. Früher oder später muss der vermeintlich eingesparte Aufwand eben doch erbracht werden – dann muss ganz schnell eine Lösung gefunden werden, koste es, was es wolle.

Troubleshooting korreliert zwischen Systemherstellern, entsprechenden Betreibern und Zulieferern – welche Konflikte sind denkbar?

Konflikte sind hier nicht nur denkbar, sie sind real an der Tagesordnung. Es geht hier immer um Geld – meist um viel Geld – und wer dafür geradestehen muss. Wir versuchen daher, neben den technischen Themen, auch die emotional aufgeladenen kommunikativen Themen zu sortieren. Wir versuchen alle Parteien bei uns – auf neutralem Gebiet – an einen Tisch zu bekommen und die technischen Themen so einfach wie möglich zu erklären. In einer Art „Sendung mit der Maus für Große“ demonstrieren wir allen Beteiligten ohne weitere Wertung, in wessen Spielfeld welcher Anteil der aktuellen technischen Probleme liegt. Wenn wir es geschafft haben, alle Beteiligten an einen Tisch zu bekommen, liegt unsere Quote sehr hoch, verfahrene Situationen zu sortieren. Trotzdem gibt es bei uns immer mehr „Wiederholungstäter“.

Wie beurteilen Sie die sogenannte „geplante“ Obsoleszenz?

Das ist je nach Clientel ein gerne genutzter Term, der landläufig allerdings keine einheitliche Definition hat. Aus unserer Sicht gibt es zwei “Haupt”-Auslegungs-Möglichkeiten. Zum einen geht absichtlich nach einer bestimmten Zeit etwas kaputt, zum andern wird die Zeit nach einer Regelverfügbarkeit bereits im Vorfeld “geplant” – und das geht in Richtung Obsoleszenzmanagement.

… wie erklärt sich absichtlich hervorgerufenes Produktversagen?

In vielen Produktbereichen – auch bei der Herstellung von Displays – sind die Prozesse heutzutage so genau bekannt, dass es so gut wie keine Spielräume für „Safety Margins“ mehr gibt. Von daher ist von einem entsprechenden Produkt auch nicht wirklich viel mehr als der versprochene Leistungsumfang zu erwarten. Dafür sind dann aber auch die Kosten „meist“ deutlich geringer als bei Produkten mit großen Safety Margins.

… und inwieweit ist geplantes Obsoleszenzmanagement etabliert?

Für Investitionsgüter ist Obsoleszenzmanagement eigentlich ein „Muss“. Nichtsdestotrotz steht das Thema Obsoleszenzmanagement immer wieder genauso überraschend vor der Tür wie Weihnachten. Mit anderen Worten: Nur wenn der Wille vorhanden ist, reagiert man auch rechtzeitig.

Unter welchen Bedingungen halten Sie eine Rückkehr der Hersteller zur präventiven Vermeidung von Fehlern und Problemen für wahrscheinlich?

Ehrliche Antwort: Nur dann, wenn es wirklich überhaupt gar keine andere Möglichkeit gibt. Aber selbst das ist aus meiner Sicht nur hypothetisch. Meist ist absehbar, dass verantwortliche Entscheider gar nicht mehr in der Verantwortung sind, wenn Probleme tatsächlich auftreten. Es gilt die unverändert praktizierte „Team-Work-Methode“: Toll Ein Anderer Macht´s.

Herr Wammes, herzlichen Dank für Ihre aufschlußreiche Stellungnahme zur Funktionsfähigkeit von Displays.

Schwachstellenanalyse in der Instandhaltung – Basis verfügbarer Produktionsanlagen

Die Schwachstellen einer Instandhaltungsorganisation und deren Aktivitäten korrelieren mit den Schwachstellen eines instand zu haltenden Produktionsbetriebs. Somit finden sich Schwachstellen sowohl auf der personellen oder organisatorischen Ebene, als auch auf der technischen oder informellen Ebene. Entsprechend komplex gestaltet sich eine Schwachstellenanalyse. Falk Pagel, Geschäftsführer der IAS MEXIS GmbH  und Dozent für Schwachstellenanalyse an der DHBW Mannheim, macht deutlich, worauf bei einer instandhaltungsspezifischen Analyse von Schwachstellen zu achten ist.

Herr Pagel, die Schwachstellen einer Instandhaltungsorganisation resultieren primär aus einem “vorgegebenen Handlungsspielraum” – teilen Sie diese Meinung?

Hier liegen Sie völlig richtig. Grundsätzlich wirken sich Schwachstellen in einer Instandhaltungsorganisation auf fast alle Erfolgsdimensionen eines Unternehmens aus – hierzu zählen Qualität, Zeit, Kosten, sowie die Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit. In der Praxis kann man feststellen, dass in fast allen Organisationsformen Koordinations- und Schnittstellenprobleme in vor- und nachgelagerten Prozessen auftreten können. In der Regel schriftlich fixierte Handlungsrichtlinien beschreiben die hier angesprochene Thematik. Dies führt häufig zu Kollisionen von Aspekten der Aufbauorganisation mit denen der Ablauforganisation – dann sind Entscheidungskompetenz, Aufgabenverteilung und Unternehmensziele inkompatibel mit Handlungen von Funktionsträgern, Vorgängen und Prozessen. Vorgegebene Handlungsspielräume können durch festgelegte Kommunikationswege, in der Regel über mindestens vier Hierarchieebenen, zu einer langwierigen Koordination führen.

Inwieweit sind Prognosen relevant, um instandhaltungsspezifischen Schwachstellen frühzeitig vorzubeugen?

Nach einer direkten Übersetzung aus dem Griechischen steht die „Prognose“ für Vorwissen oder Voraus-Kenntnis. Selbstverständlich haben Prognosen auch bei der Vermeidung von möglichen instandhaltungsspezifischen Schwachstellen einen sehr hohen Stellenwert. Mit Aussagen über mögliche Ereignisse oder Entwicklungen in der Zukunft könnte man im Bereich der Instandhaltung die Grundlagen für eine Predictive Maintenance-Strategie schaffen. Allerdings setzen valide Prognosen einige erfolgreich absolvierte Hausarbeiten voraus, die per se in einigen Unternehmen Schwachstellen an sich darstellen.

… und welche betriebsinternen Voraussetzungen sind das?

Grundlage von validen Prognosen sind Know-how, Daten und Fakten, die in der Regel mit formalisierten und/oder standardisierten Methoden erhoben werden – beispielsweise über Messungen, Simulationen, FTA- und FMEA-Analysen. Dies wiederum setzt voraus, dass ein Unternehmen über qualifiziertes Personal und/oder das entsprechende Equipment – wie Condition Monitoring – verfügt. Auch sollten die generierten Prädiktoren methodisch analysiert werden. Erfahrungswissen und seine Exploration zählt ebenso zu den anerkannten Prognosemethoden. Spätestens hier sollte auch klar sein, dass es unabdingbar ist, in die Aus- und Weiterbildung seiner Mitarbeiter zu investieren. Für vorbeugende, ursachenorientierte Schwachstellenanalysen braucht man schlaue Köpfe, die in der Lage sind, auch „über den Tellerrand hinauszuschauen“.

Wie ist eine Schwachstellenanalyse durchzuführen – planmäßig, sporadisch oder kontinuierlich?

Meines Erachtens kann man hier keine absolute Empfehlung aussprechen. Aufgrund von limitiertem Budget und Personal in jeder Instandhaltungsabteilung sollte man sinnvollerweise einen geeigneten Mix anwenden. Natürlich untergliedert man eine Produktion in sensible und weniger sensible Bereiche und richtet entsprechende Instandhaltungsstrategien danach aus. Insofern empfehle ich, sensible Produktionsbereiche, beispielsweise einen Flaschenhals oder eine Spezialmaschine, die hohen Deckungsbeitrag generiert, planmäßig oder kontinuierlich auf Schwachstellen zu analysieren. Sehr großes Potenzial sehe ich allerdings im Bereich der Digitalisierung. Wenn man den „digitalen Zwilling“ seiner Produktionsanlagen und alle Instandhaltungstätigkeiten in einem geeigneten System abgebildet hat, besteht die Möglichkeit, vorbeschriebene Methoden, ohne großen Personaleinsatz, von einem Analysesystem ausführen zu lassen. „Quick wins“ heißt hier das Zauberwort. Der kontinuierliche Einsatz eines intelligenten Analysesystems ist in jedem Fall angebracht.

Wie unterscheiden sich vernachlässigbare von risikoreichen Schwachstellen – welche Kriterien sind relevant?

Es ist notwendig, über eine risikobasierte Beziehungsanalyse von Ursache und Wirkung, individuelle Schmerzpunkte herauszuarbeiten. Nur relevante und wichtige Schwachstellen beinhalten Risiken, die zu enormen indirekten Kosten führen können, wenn sie nicht identifiziert und eliminiert werden. Die Kriterien sind so individuell wie die zu analysierenden Bereiche – diese reichen von der Sicherheit über die Kosten bis hin zur Zufriedenheit von Kunden und Mitarbeitern. Sollten die Spezialisten eines Unternehmens nicht in der Lage sein, alle Arten kritischer Schwachstellen zu erkennen, wird es teuer! Um dies zu verhindern, erfordert es meist einen „holistischen Ansatz“.

… worin liegt die Brisanz?

Beispielsweise gibt es „Puffer-Speicher“, die nur ein paar Stunden Produktionsausfall abfangen – in der Regel etabliert in der Automotive-Branche. Auch können technische Schwachstellen im Bereich von Anlagen und Maschinen zu wahren Kettenreaktionen führen. Ein Maschinenausfall in dem Werk eines Zulieferers führt dann häufig zu einem Folgestillstand in einem davon abhängigen Montagebetrieb. Die Lehre hieraus sollte sein, dass man sich bei Kapazitäts- und Personalplanungen an der Verfügbarkeit von Produktionsanlagen orientieren sollte und nicht an „olympischen Unternehmenszielen“. Übrigens ist das auch ein schönes Beispiel für die Korrelation von technischen und organisatorischen Schwachstellen.

Wie stellt man sicher, dass das Ergebnis einer Schwachstellenanalyse einen lückenlosen Überblick verschafft?

Vorrangig, indem man in qualifiziertes Personal investiert, oder vorhandenes Personal adäquat ausbildet und weiterbildet. Methoden und Verfahren zur Schwachstellenanalyse gibt es ausreichend, allerdings müssen Kenntnisse in angrenzende Fachdisziplinen synergetisch eingebracht werden. Daher sollte ein „Schwachstellenanalyse-Team“ im Optimalfall abteilungsübergreifend besetzt sein. Im technisch-konstruktiven Bereich wäre auch ein Analyse-Team aus Hersteller und Anwender wünschenswert. Ferner muss man die gesellschaftliche und ressourcenschonende Reichweite von Schwachstellenanalysen erkennen. Wenn man alle Aspekte eines zu untersuchenden Objekts in seine Bestandteile auflöst, ordnet, untersucht und auswertet und vor allem alle Wechselwirkungen beachtet, ist man schon gut gerüstet. Nicht zuletzt sollten auch alle “Stakeholder” über Kenntnisse zu sämtlichen Schwachstellenarten verfügen – technische, personelle, organisatorische und informationelle.

Wenn man mehr von Ihnen über die Analyse instandhaltungsspezifischer Schwachstellen erfahren möchte – welche Möglichkeiten bieten Sie an?

Jeder, der sich für dieses Thema interessiert, kann jederzeit Kontakt mit mir und meinem Team aufnehmen. Spannend kann als Einstieg auch die Teilnahme an der diesjährigen IFC Ebert-Fachtagung Instandhaltung sein, da ich dort im Allgemeinen, als auch über einige Praxiserfahrungen zum Thema Schwachstellen berichten werde.

Herr Pagel, herzlichen Dank für Ihre analytischen Ansätze, Produktionsanlagen verfügbar zu halten.

Helpdesk optimieren – Kundensupport mit individueller Note und Bots

Der Bedarf an Kundensupport hat bekanntlich eine große Bandbreite – angefangen bei alltäglichen Auskünften über kundenspezische Anforderungen, bis hin zu komplexer Problembewältigung, ist mit allem zu rechnen. Doch Ressourcen im Kundensupport gibt es nicht im Überfluss und sind von daher sorgfältig einzusetzen – nicht zuletzt im Hinblick auf priorisierte Kunden. Es drängt sich also auf, Lösungen zu finden, die einen bestimmten Teil des Kundensupports automatisiert abwickeln. Arun Mani, Managing Director Continental Europe bei Freshworks, kennt die Herausforderungen, die an einen zukunftsorientierten Kundensupport mit entsprechendem Helpdesk gestellt werden.

Herr Mani, wie definieren Sie Kundensupport?

Wir definieren Kundenbetreuung sowohl als proaktive als auch als reaktive Unterstützung, die einem Kunden während der Nutzung eines Produktes oder Services geboten wird. Support, der akkurat und schnell durchgeführt wird, bereichert die gesamte Kundenerfahrung. Des Weiteren kann dadurch Erfolg bei dem Kunden oder im Idealfall Kundenzufriedenheit garantiert werden.

… gibt es irgendwelche Grenzen?

Meistens spielen die Kosten eine wichtige Rolle. Oftmals greifen 30-40% der Kunden auf 60-80% der Ressourcen im Kundensupport zu. Wenn diese High-Touch-Kunden nicht aus dem profitablen Kundenstamm sind, dann muss entschieden werden, ob dieses Level an Support weitergeführt oder vielleicht auf Self-Service-Optionen umgestiegen werden soll. Self-Service kann bei den am häufigsten gestellten Fragen eine gute und sinnvolle Alternative sein, um High-Touch-Kunden zu bedienen. Hier können Tools, wie beispielweise Freshdesk sehr hilfreich sein, die sich genau mit diesen Themen und Problemen beschäftigen.

Welche essentiellen Kriterien sind ausschlaggebend für einen zukunftsorientierten Helpdesk?

Die entscheidenden Kriterien eines erfolgreichen Helpdesks sind Geschwindigkeit, Genauigkeit und eine individuelle Note. Oft werden die ersten beiden Punkte durch sehr gut ausgebildete, motivierte Agenten erreicht, die durch neueste Technologien und Tools unterstützt werden. Unternehmen, die eine Customer-First-Mentalität haben, können ihren Kunden, dank der individuellen Note, mehr Wow-Momente bieten. All diese Kritierien werden sich in der Zukunft nicht ändern. Allerdings wird sich die Rolle der Agenten wandeln: sie werden sich weniger mit einfachen Anfragen und Beschwerden auseinandersetzen, sondern sich auf komplexe Fragen konzentrieren. Dieser persönliche, menschliche Support wird die Wow-Momente weiterhin ermöglichen.

Auf welche Weise sind „Agenten“ zu unterstützen?

Technologien, in Form von NLP-fähigen Bots, werden eine immer wichtiger werdende Rolle spielen. Sie gewährleisten eine schnelle und präzise Beantwortung von einfachen Kundenanfragen. Zudem unterstützen sie Agenten proaktiv bei der Lösung von komplexen Problemen. Bots geben einen 360-Grad-Blick auf den Kontext und schlagen Best Practices oder sogar ganze Lösungsansätze vor.

… wie hoch schätzen Sie den Anteil gering qualifizierter Agenten, die von Bots verdrängt werden?

Ich sehe das nicht so. Als “Excel” auf den Markt kam, war die vorherrschende Angst, dass alle Buchhalter ihren Job verlieren. Das ist aber nicht eingetreten. Ebenso erwarte ich nicht, dass es weltweit eine Massenentlassung von Kundensupport-Mitarbeitern geben wird. Allerdings wird es einen Wandel in der Aufgabenzuteilung geben. So wird zum Beispiel ein Agent, der vorher Anfragen zum Status eines Fluges beantwortet hat, sich nun um festsitzende Passagiere kümmern oder Probleme mit Tickets und Rechnungen lösen. Produkte und Services, die global angeboten werden, werden meiner Meinung nach immer komplexer. Das ist schon Indiz dafür, dass die Zahl der Agenten sich nicht reduzieren kann und wird. Und wenn diese banalen Anliegen reduziert werden können, können sich Agenten vielleicht bald schon um Sales-Themen kümmern.

Die individuelle Note fokussiert den Kern kundenspezifischer Präferenzen – wie ist das in einem Helpdesk abzubilden?

Der Kern besteht aus vier Komponenten:

• Es gibt weniger Übergaben innerhalb des Support-Teams. Kunden wollen nicht zwischen Mitarbeitern und Teams, die anscheinend nicht miteinander kommunizieren, weitergereicht werden und somit ihr Anliegen ständig wiederholen.
• Kunden mögen Transparenz. Es ist beruhigend, wenn man weiß, dass sich jemand um das Problem kümmert und es bearbeitet wird. Das gibt den Kunden Planungssicherheit und sie müssen sich nicht wundern, was aus ihrer Anfrage geworden ist.
• Durch Personalisierung fühlen sich Kunden wertgeschätzt. Ein Beispiel hierfür ist, einem älteren Kunden zu erklären, wie man neue Technologien benutzt.
• Zu guter Letzt macht proaktiver Service den Unterschied! Wenn ein Kunde beispielsweise ein Problem mit einem Produkt meldet und der Agent weiß, dass der Kunde das Produkt insgesamt zehnmal bestellt hat, wäre es aufmerksam, wenn der Agent anbietet, die restlichen neun Produkte auch auf mögliche Fehler zu testen.

Wie kann ein Helpdesk den besonderen Bedarf und die sich ändernden Anforderungen von Kunden bewältigen?

Die Hauptaufgabe eines Helpdesk ist es, reibungslose Unterhaltungen zwischen Unternehmen und ihren Kunden zu ermöglichen und Support-Mitarbeiter dabei zu unterstützen, auf Anfragen und Beschwerden schnell zu reagieren und passend zu antworten. Dadurch kriegen die Agenten und schlussendlich auch die Unternehmen ein Gefühl dafür, was ihre Kunden benötigen und fordern. Um dies zu ermöglichen, sollten Helpdesks nicht nur reaktive Unterhaltungen via Email, Telefon oder Chat vereinfachen, sondern Kunden auch proaktiv zuhören, wenn diese zum Beispiel in sozialen Netzwerken über das Unternehmen sprechen. Omnichannel ist das Ziel, Multi-Channel ist jedoch ein Muss.

… sollte man Kunden auf Trends in ihrem Geschäftsfeld proaktiv aufmerksam machen?

Das ist eine interessante Idee. Wenn wir in einer speziellen Branche – etwa Reise oder E-Commerce – besonders gut vertreten sind, sammeln wir eine Vielzahl an Best Practices und schauen uns relevante Trends an. Über andere Touchpoints, wie Account Manager, Kundenerfolg etc., geben wir diese Insights weiter. Mitarbeiter des Kundensupport sind hiervon weniger betroffen, da sie nur in den seltensten Fällen mit den Entscheidern in Kontakt sind.

Herr Mani, herzlichen Dank für Ihre informativen Stellungnahmen zum Einsatz eines zukunftsorientierten Helpdesks.

Zukunftsfähige Instandhaltung dominiert – unumgängliche Schlüsselposition im Produktionsbetrieb 4.0

Produktionsbetriebe sind am Zug – es gilt, die Umstellung auf Industrie 4.0 in den diversen betrieblichen Bereichen konsequent zu realisieren. Prof. Dr. Lennart Brumby ist Protagonist einer erfolgreichen 4.0-Umsetzung und sieht die Instandhaltung hierbei in einer dominierenden Position. In eine zukunftsfähige Instandhaltung setzt er vollstes Vertrauen. Gleichwohl macht er auf Voraussetzungen aufmerksam, die mehr oder weniger lückenhaft etabliert sind. Professor Brumby ist Studiengangsleiter für das Service-Ingenieurwesen, an der dualen Hochschule Baden-Württemberg Mannheim.

Herr Brumby, wie gut ist „die Instandhaltung“ auf die Industrie der Zukunft vorbereitet?

Zuerst einmal muss man wissen, dass es „die Instandhaltung“ so nicht gibt. Manche Instandhaltungsbereiche sind schon sehr weit entwickelt und haben ihre Prozesse, Strukturen und Mitarbeiter gut auf die Industrie der Zukunft vorbereitet. Viele andere Instandhaltungsbereiche haben jedoch noch Vorarbeiten zu leisten, damit sie den Herausforderungen der Industrie 4.0 gewachsen sind. Generell lässt sich feststellen, dass mit der aktuellen Digitalisierung der Industrie ein enormer Veränderungsdruck auch auf der „klassischen“ Instandhaltung lastet.

… wie erklärt sich dieses Ungleichgewicht zwischen den jeweiligen Instandhaltungsbereichen?

Ein wesentlicher Grund liegt in der Tatsache begründet, dass die Instandhaltung in vielen Unternehmen noch immer kaum beachtet wird und man dort in den letzen Jahren nur wenig in moderne Prozesse und IT-Unterstützung der Instandhaltung investiert hat. Anders sieht dies beispielsweise in der Automobilindustrie aus, wo schon lange hohe Anforderungen an eine zukunftsfähige Instandhaltung gestellt werden und man insbesondere über die zahlreichen Lean Methoden die Prozesse und Abläufe so optimiert hat, dass sie sich heute leicht digitalisieren lassen. Auch ist der Einatz von IT-Werkzeugen in der Instandhaltung der Automobilindustrie oft viel weiter fortgeschritten als in anderen Branchen.

Entwickelt sich die zukunftsfähige Instandhaltung in verschiedenen Geschwindigkeiten?

Natürlich wird es ganz unterschiedliche Entwicklungen und auch unterschiedliche Geschwindigkeiten in der Entwicklung geben. So ist die Digitalisierung einer Instandhaltung in hohem Maße davon abhängig, wie weit die dafür notwendigen Voraussetzungen bereits vorhanden sind oder erst noch geschaffen werden müssen.

Wie hoch schätzen Sie den Anteil an Instandhaltungsorganisationen, die den zukünftigen Anforderungen nicht gewachsen sind?

Ich glaube nicht, dass es Instandhaltungsorganisationen gibt, die in der Zukunft keine Chancen haben. Denn grundsätzlich haben alle Organisationen eine Chance, wenn sie sich entsprechend der neuen Anforderungen weiterentwickeln. Die Instandhaltung ist in der Regel eine solche Weiterentwicklung gewohnt, da sie schon in der Vergangenheit viele Veränderungen technischer und organisatorischer Art für ihren Bereich erleben durfte. Die Wandlungsfähigkeit der Instandhaltung kann aber sehr unterschiedlich ausgeprägt sein.

… die anstehenden Anforderungen sind extrem anspruchsvoll – bedarf es hierzu einer externen Supervision?

Vielen Unternehmen kann – zeitlich befristet – die Unterstützung von Beratern dabei sicherlich hilfreich sein. Viel wichtiger ist allerdings, dass die Unternehmensleitung und damit auch die Verantwortlichen der Instandhaltung eine klare Vision und Strategie haben, wie sie sich ihre Instandhaltung der Zukunft vorstellen und mit welchen Mitteln sie diese erreichen wollen. Darauf müssen dann sämtliche Investitionen und Projekte ausgerichtet werden – und sollten nicht bei einem kurzfristigen Sparzwang wieder zurückgestellt werden.

Welchen Stellenwert hat das Projekt Instandhaltung im betrieblichen Gesamtprojekt Industrie 4.0?

Die Instandhaltung nimmt bei der Umsetzung der Industrie 4.0 gleich zwei Schlüsselrollen ein. Zum einen ist sie einer der wesentlichen Anwendungsbereiche vieler Industrie 4.0-Tools. Ich denke da an Augmented Reality-Brillen für den Instandhalter oder die BigData-Erkenntnisse für eine Predictive Maintenance. Zum anderen ist die Instandhaltung aber auch der Enabler der neuen Industrie 4.0-Lösungen. Sie wirkt mit bei der Planung und Beschaffung der Lösungen und implementiert sie in die bestehende Produktion. Ohne den Instandhaltungsfachmann gibt es somit auch keine Industrie 4.0.

Wie agiert eine Instandhaltung, die sich vorgenommen hat, in einem Industriebetrieb der Zukunft eine entscheidende Rolle zu spielen?

Wichtig ist es, zu erkennen, dass die Instandhaltung in einem Unternehmen nicht isoliert agieren kann, sondern auf die aktive Zusammenarbeit mit der eigenen Produktion sowie mit den Anlagenherstellern und auch den Dienstleistern des Industrieservice angewiesen ist. Daher sollten sowohl die Vision als auch die einzelnen Zukunftsprojekte der Instandhaltung eng mit diesen Partnern abgestimmt sein und diese bei der Umsetzung dann auch integriert werden. Insbesondere in der Zusammenarbeit mit den Anlagenherstellern und dem Industrieservice lassen sich interessante Digitalisierungsprojekte verwirklichen. Service-Partnerschaften werden dabei eine Schüsselrolle spielen.

… Instandhaltung, Herstellerservice und Industrieservices stehen unverändert im Wettbewerb – ist es sinnvoll, ein übergeordnet entscheidendes Servicemanagement einzusetzen?

Es wird auf jeden Fall sehr spannend zu beobachten, wie sich das Verhältnis von Instandhaltung zu Herstellerservice und zu Industrieservice entwickelt. Die Hersteller werden sicherlich verstärkt Predictive Maintenance-Lösungen für ihre Maschinen anbieten. Gleichzeitig wird der Industrieservice versuchen, mit I4.0-Werkzeugen seinen Umsatz auszubauen. Ob und wie jedoch die betrieblichen Instandhaltungsverantwortlichen auf dieses erweiterte Angebot von Herstellern und Industrieservice eingehen werden, bleibt abzuwarten. Wahrscheinlich wird man auch beobachten, dass betriebliche Instandhaltungsbereiche versuchen, ihre bisherigen Leistungsanteile beizubehalten. Ich glaube aber nicht, dass es in diesem Wettbewerb ein übergeordnetes Entscheidungsgremium geben wird.

Wenn man mehr von Ihnen  über eine zukunftsfähige Instandhaltung erfahren möchte – welche Möglichkeiten bieten Sie an?

Die zukunftsfähige Instandhaltung ist ein sehr weites Feld. Ich kann hierzu lediglich nur einen kleinen Überblick über die wahrscheinlichen Veränderungen und Herausforderungen für die Instandhaltung geben. Wer sich detaillierter informieren und Umsetzungsbeispiele namhafter Unternehmen zur Instandhaltung 4.0 kennenlernen möchte, dem kann die interessante diesjährige “Tagung Instandhaltung” empfohlen werden. Renommierte Experten aus Praxis und Wissenschaft informieren dort über diese Themen und bieten Raum für intensive Diskussionen.

Herr Professor Brumby, herzlichen Dank für Ihre fundierten Stellungnahmen und Erläuterungen zum Entwicklungspotenzial der Instandhaltung.