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Betriebsgastronomie – Flächendeckender Service für Küchentechnik

In der Betriebsgastronomie ist ein Trend zum Outsourcing an externe Dienstleister vorhanden. Diese kümmern sich um die komplette Bewirtschaftung der Betriebsrestaurants. Ein solches Unternehmen ist ARAMARK, das bundesweit in etwa 500 Betriebsküchen tätig ist. Für die Betreuung der Küchentechnik beauftragt das Unternehmen spezialisierte Dienstleister, die bestimmten Kriterien entsprechen müssen. Eric Hellmich aus dem Zentraleinkauf von ARAMARK nimmt Stellung zu den servicespezifischen Hintergrundaktivitäten, die zur Bereitstellung der eigenen, gastronomischen Dienstleistungen erforderlich sind.

Herr Hellmich, was bedeutet Service in Ihrer Branche?

Die Cateringbranche hat spezifische Anforderungen, was den technischen Service betrifft. Und bei ARAMARK gibt es viele Dienstleistungsbereiche, bei denen technischer Service gefragt ist. Unser Hauptgeschäftsfeld ist die Bewirtschaftung von Betriebsrestaurants mit entsprechenden Dienstleistungen wie Konferenz-Service, Automatenstationen, Kaffeebars oder Shops. Wenn wir von externen Service-Leistungen reden, die wir zur Realisierung unserer Dienstleistungen in Anspruch nehmen, dann meinen wir damit vorrangig Wartungsarbeiten für die Küchentechnik.

Wenn Sie nun einen Auftrag bekommen, für ein Unternehmen ein Restaurant zu betreiben, sorgen Sie dann auch für die entsprechende Ausstattung?

In den meisten Fällen müssen wir uns auf eine bereits feststehende, vorhandene Gastronomie-Ausrüstung einstellen. Darüberhinaus gibt es aber auch Firmen, die sich eine Küche in neuen Gebäuden erstmalig einrichten. Ein solches Projekt realisieren wir gemeinsam mit unabhängigen Planungsbüros, einschließlich der erforderlichen Ausschreibungsverfahren.

Bei der Küchentechnik-Ausrüstung handelt es sich also nicht um ihre Anlagen sondern um Investitionen ihrer Kunden.

Das ist generell so. Wir müssten ja ansonsten nach Ablauf der zeitlich begrenzten Dienstleistungsverträge unsere Küchentechnik wieder abbauen, was keinen Sinn machen würde.

Und wie gehen Sie mit Innovationen um? Rüsten Sie bestehende Systeme eher auf oder bevorzugen Sie Neuinvesitionen?

Auch dieser Punkt ist davon beeinflusst, dass wir nicht Eigentümer der Küchentechnik sind. Das heisst, wir müssen unsere Kunden von notwendigen Investitionen überzeugen. Unsere Kunden tendieren eher dazu, aufzurüsten; denn das ist in der Regel preiswerter. Grundsätzlich betrachtet, halten wir einen sehr engen Kontakt zu den Herstellern und ihren Innovationen. Beispielsweise sind für uns technologische Verbesserungen im Hinblick auf Energieeinsparung ein wichtiges Thema. Auch testen wir für Hersteller neue Geräte und geben ihnen qualifiziertes Feedback.

Mit wievielen Herstellern für Küchenausrüstungen sind Sie in Kontakt?

Im küchentechnischen Bereich haben wir Ausrüstungen von etwa 50 verschiedenen Herstellern im Einsatz. Die Gesamtheit der Betriebsrestaurants, die wir betreiben, repräsentiert nahezu die gesamte Vielfalt verfügbarer Küchentechnik.

Haben Sie schon einmal den Versuch gemacht, zu standardisieren?

Sicher, wenn wir eine Neueinrichtung planen. Dann orientieren wir uns immer an bestimmten Technikkonzepten, die einen optimalen, operativen Ablauf gewährleisten. In einigen Bereichen bevorzugen wir hier ganz bestimmte Hersteller. Doch aufgrund der Vielzahl unterschiedlicher Modelle, die wir bereits im Einsatz haben, halten wir trotzdem unsere guten Kontakte zu anderen Herstellern aufrecht.

Welche Anforderungen stellen Sie nun an ihre Service-Partner?

Zum einen erwarten wir natürlich eine hohe Qualität der Leistung, die in unseren Rahmenverträgen klar definiert ist. Hierin sind sämtliche Service-Vorgänge festgelegt und genau beschrieben. Wir erwarten außerdem, dass alle Service-Mitarbeiter produktspezifisch geschult sind, um Mehrfachfahrten aufgrund von mangelnder Fachkenntnis zu vermeiden. Die gängigsten Ersatzteile müssen kurzfristig verfügbar sein und die festgelegte Reaktionszeit ist einzuhalten. Darüberhinaus besteht die Verpflichtung, die Ausfallzeiten zu minimieren. Die Verhandlungen zu diesen Service-Konditionen werden vom Zentraleinkauf geführt.

Die Anzahl an Herstellern hat in der Regel auch eine entsprechende Anzahl an Service-Partnern zur Folge. Wie bewältigen Sie das tägliche Service-Aufkommen? Und wie kontrollieren Sie die Einhaltung der Vorgaben?

Wir reden von etwa 500 gastronomischen Betrieben in Deutschland. Da unsere Betriebsrestaurants sehr unterschiedlich ausgestattet sind, kann nur der jeweilige Betriebsleiter überblicken, ob die vorgegeben Richtlinien eingehalten werden. Hierzu stellt ihm unsere Zentrale über ein Intranet die entsprechenden Kontaktdaten der Service-Anbieter mit den jeweils gültigen Service-Konditionen und Dienstleistungsmerkmalen zur Verfügung. So kann der Betriebsleiter beispielsweise feststellen, ob für ein bestimmtes Problem noch ein Gewährleistungsträger zuständig ist oder ein anderer Service-Partner kontaktiert werden muss.

Haben Sie eine Instandhaltungssoftware im Einsatz, mit der ihre Betriebsleiter die Service-Aktivitäten steuern können?

Eine Software, um die selbstvergebenen Service-Aufträge zu managen, ist nach meinem Kenntnisstand in der Cateringbranche noch nicht verbreitet. Auch hierbei liegt der Grund darin, dass die Geräte überwiegend den jeweiligen Kunden gehören.

Was unternehmen Sie, um den Service für ihre Küchentechnik zu optimieren?

Natürlich streben wir an, die Wartungs- und Service-Dienstleistungen kontinuierlich zu standardisieren. So bietet es sich beispielsweise an, für Betriebe mit abgelaufenen Gewährleistungen und Herstellergarantien flächendeckend arbeitende Service-Anbieter zu beauftragen. Aus diesem Grund haben wir uns für die Zusammenarbeit mit einem Verband von ca. 30 Küchenfachhändlern entschieden. Deren Leistungen können deutschlandweit zu den gleichen Service-Konditionen und auf der gleichen Qualitätsstufe abgerufen werden. Diese Kooperation existiert nun seit etwa zwei Jahren und wir bauen diese kontinuierlich aus.

Koordinieren Sie zur Zeit mehr Vereinbarungen mit Dienstleistern oder mit Herstellerservices?

Wir haben es mehr mit den Dienstleistern zu tun. Das heisst aber nicht, dass der Hersteller-Service außen vor ist; denn Küchenfachhändler, die von uns einen Serviceauftrag erhalten, binden in der Regel den Hersteller-Service als Subunternehmer mit ein: beispielsweise für eine bestimmte Wartung, die sie nicht selbst durchführen können. Außerdem gibt es einige Hersteller, die ihre Produkte zwar über den Fachhandel verkaufen, die Wartungsleistung aber trotzdem mit eigenen Technikern durchführen wollen.

Wie stark fühlen Sie sich an einen Dienstleister gebunden?

Wir haben festgestellt, dass Service immer günstiger angeboten wird. Und deshalb stellen wir im Einzelfall immer wieder örtliche Unternehmen in den Vergleich mit flächendeckenden Service-Anbietern. Dabei muss geprüft werden, wie lange ein örtlicher Wettbewerber entsprechende Leistungen aufrechterhalten kann; ob seine Mitarbeiter ausreichend geschult sind und in welcher Qualität dieser Anbieter seine Leistungen überhaupt garantieren kann. Das allerdings ist zentral kaum erfassbar und überprüfbar. Aus diesem Grund tendieren wir dann eher zu deutschlandweit gültigen Rahmenverträgen mit etablierten Service-Partnern. Das gilt im Bereich der Küchentechnik und für einige Partner, die z.B. unsere Lüftungstechnik betreuen.

Herr Hellmich, vielen Dank für das informative Interview.

Eric Hellmich ist zuständig für den Zentraleinkauf Non Food der ARAMARK GmbH und u.a. verantwortlich für die Rahmenverträge mit Service-Partnern sowie die Koordination entsprechender Leistungen.

Servicepartner im Klinikbetrieb der HELIOS-Gruppe

Kliniken sind in der Regel Auftraggeber für diverse technische und nichttechnische Service-Leistungen. An Aufträgen interessierte Dienstleister sind im Vorteil, wenn sie sich auf die entsprechenden Erwartungen frühzeitig einstellen können. Herr Armin Engel, Geschäftsführer im HELIOS Klinikum Emil von Behring gibt einen Einblick über den Umgang mit Servicepartnern innerhalb der HELIOS-Gruppe mit insgesamt 61 Kliniken.

sr: Herr Engel, welche grundsätzlichen Anforderungen stellen sie an einen Servicepartner?

Engel: Grundsätzlich erwarten wir, dass ein Servicepartner lernt, so zu denken, als wäre er Mitarbeiter oder eine Abteilung bei HELIOS.

sr: Ein Servicepartner ist also eigenverantwortlich integriert?

Engel: Wir gehen sogar so weit, dass wir mit Servicepartnern gemeinsame Gesellschaften gründen: für Leistungen in verschiedenen, konzernweiten Fachdisziplinen. Das kann einen bestimmten Standort betreffen, auf eine Region bezogen sein oder auch darüber hinausgehen. Zweifelsfrei ist, dass ein Partner in einer gemeinsamen Gesellschaft die volle unternehmerische Verantwortung übernimmt: Das Reporting ist auf ein gemeinsames Ergebnisziel ausgerichtet. Und was die wirtschaftlichen Verhältnisse und die Leistungserbringung betrifft, erwarten wir maximale Transparenz.

sr: Sie realisieren also Outsourcing-Konzepte.

Engel: Man könnte das als eine Art Inhouse-Outsourcing bezeichnen, da wir ja an dieser Gesellschaft beteiligt sind. Allerdings befassen wir uns nicht mit kontinuierlichen Überlegungen, welche Leistungen wir outsourcen wollen und welche nicht. Unser Ansatz ist vielmehr, dass wir alle 2-3 Jahre sämtliche Leistungen auf den Prüfstand stellen. Und das bedeutet, dass wir die erforderlichen Leistungen ausschreiben. Hierauf kann sich der Standort selbst mit seiner Abteilung bewerben, aber auch die outgesourcte Tochter oder der Dienstleister aus dem freien Markt. In jedem Fall muss sich der Leistungserbringer im freien Wettbewerb messen lassen und darin auch bestehen können. Ansonsten hat er keine Chance. Hinzu kommt, dass wir unterjährig über einen konzernweiten Benchmark Leistungen vergleichen: bezogen auf den Preis und die Qualität. Also, um ein Beispiel zu nennen: Was kostet uns der m2 gereinigte Fläche, und welches Feedback erhalten wir zur entsprechenden Sauberkeit?

sr: Festzuhalten ist also, dass selbst Ihre Instandhaltungsabteilungen und die eigenen Gesellschaften sich diesem Wettbewerb stellen müssen.

Engel: So ist es. Und wir schauen uns den Markt ganz genau dahingehend an, inwieweit ein kompetenter, lokaler Service-Anbieter einsetzbar ist, ob sich der Service von Großunternehmen als unumgänglich erweist oder ob unsere eigenen Gesellschaften und die eigene Instandhaltung geeignet sind. Bisher haben wir jedenfalls die Erfahrung gemacht, dass wir mit einem Maximum an Eigenleistung am besten gefahren sind.

sr: Wenn Sie einen Servicepartner auswählen, soll dieser möglichst viele Leistungen übernehmen oder bevorzugen Sie es, Aufträge aufzuteilen?

Engel: Wir differenzieren: Je komplexer die Leistungen sind, desto schwieriger wird allerdings die Möglichkeit der Auftragsverteilung. Darüberhinaus halten wir Unternehmen, die sich in einer bestimmten Dienstleistung spezialisiert haben, für geeigneter als Unternehmen, die sich in mehreren, unterschiedlichen Service-Bereichen als Dienstleister empfehlen. Auch tendieren wir weniger zu Industriepartnern, die sich nur deswegen als Dienstleister positionieren, um bestimmte Anlagen zu verkaufen. Im technischen Bereich kenne ich allerdings nur wenige Service-Anbieter ohne solche Bestrebungen.

sr: Gibt es Servicepartner mit denen sie Vollserviceverträge oder Wartungsverträge abschließen?

Engel: Solche Vereinbarungen treffen wir meistens nur dann, wenn eigene Leistungen nur schwer oder gar nicht realisierbar sind. In einem Wartungsvertrag sehen wir den Nachteil, dass zwar regelmäßig Zahlungen geleistet werden, aber die dahinterstehenden Leistungen nicht so richtig kontrolliert werden. Daher ist es für uns interessanter, einen konzernweit gültigen Rahmenvertrag mit vordefinierten Service-Konditionen abzuschließen, um entsprechende Leistungen bei Bedarf einfach abrufen zu können.

sr: Der Versicherungseffekt eines Wartungsvertrags ist für Sie nicht relevant?

Engel: Wir haben zum Thema Versicherungen schon viele Vergleiche durchgeführt. Und aus dieser Erkenntnis heraus lehnen wir beispielsweise auch eine Elektronikversicherung in der Medizintechnik generell ab: Die jährlichen Versicherungsbeiträge sind einfach höher als die anfallenden Reparaturkosten.

sr: Wie stark fühlen sie sich an ihre Dienstleister gebunden?

Engel: Es gibt Dienstleister, mit denen wir schon seit etwa 9 Jahren reibungslos zusammenarbeiten. Da stimmen sowohl die Leistungen als auch die Ergebnisse.

sr: Ein Wettbewerber hat gegenüber einem etablierten Service-Anbieter wohl kaum Chancen als Alternative akzeptiert zu werden. Oder ist ein preiswerteres Angebot ein gutes Argument?

Engel: Natürlich ist ein besseres Preisangebot immer ein interessanter Ansatzpunkt; vorausgesetzt, dass ein entsprechender Dienstleister auch ein hohes Qualitätsniveau nachweisen und zusichern kann. Außerdem muss er mit den Konsequenzen umgehen können, wenn seine Qualität einmal nicht stimmt. Wettbewerber zu unseren bewährten Partnern bekommen also schon eine Chance, aber die zu überwindende Hürde ist sicher höher als im sonstigen Wettbewerb.

sr: Und wie stehen die Chancen für herstellerunabhängige Dienstleister im Vergleich zum Hersteller-Service?

Engel: Auch hierbei sind wir grundsätzlich offen: was zählt ist der Befähigungsnachweis. Allerdings hängt eine entsprechende Entscheidung sehr stark von der Sensibilität einer Anlage ab. Das heißt, je komplexer ein medizintechnisches System ist, desto weniger halte ich diese Variante für denkbar. Die Abhängigkeit von den Lieferanten ist einfach zu groß. Das schließt aber nicht aus, dass wir einen gewissen Anteil an Firstline-Service oder standardisierten Prüfungen gegebenenfalls mit unserer eigenen Instandhaltung durchführen.

sr: Upgrades und Updates werden auch für medizintechnische Systeme angeboten. Nutzen Sie solche Möglichkeiten oder bevorzugen Sie Neuinvestitionen?

Engel: Es gibt für uns einen bestimmten Zeitpunkt, über eine Neuinvestition nachzudenken. Dieser ist erreicht, wenn bei einer weitgehend abgeschriebenen Anlage die Summe von Zeitwert und Folgekosten einen definierten Betrag übersteigt. Und dann macht der anstehende Austausch eines teuren, defekten Ersatzteils eine solche Anlage eventuell unrentabel. In diesem Zusammenhang betrachten wir uns natürlich auch die Innovationszyklen von Folgemodellen, sowie die Aufrüstungsmöglichkeiten für das vorhandene System. Wir entscheiden uns in jedem Fall für die Variante, mit der sich der wirtschaftlichste Betrieb realisieren lässt: in Bezug auf kürzeste Prozesszeiten und größtmögliche Qualität der Pozessergebnisse.

sr: Gibt es eine Innovation, die Sie begrüßen würden und noch nicht verfügbar ist?

Engel: Ich würde es sehr begrüßen, wenn Geräte nicht mehr ausfallen und ohne Verschleißteile gebaut sind. Es gibt nach meiner Erfahrung sehr viele Sollbruchstellen in Geräten und Anlagen, um das After Sales Geschäft abzusichern. Entfällt das, erhöhen sich natürlich die Investitionskosten. Im Hinblick auf den gesamten Produkt-Lebenszyklus halte ich eine solche Innovation trotzdem für die preiswertere Alternative.

sr: Herr Engel, vielen Dank für das informative Interview.

Armin Engel ist Geschäftsführer des “HELIOS- Klinikums Emil von Behring” und verantwortet außerdem das Facilitymanagement im gesamten Helios-Konzern .

Service für investierende Kunden: Alternativen zur Bankenfinanzierung

Servicephilosophien werden hart auf die Probe gestellt, wenn das wirtschaftliche Szenario vorwiegend Gewinneinbrüche verzeichnet. Dass die Serviceorganisationen eine solche Bewährungsprobe weltweit erfolgreich überstehen, ist wünschenswert. Herr Michael René Weber, Kanzler und Geschäftsführer der ISS International Business School of Service Management in Hamburg verweist hierzu auf die wichtigsten Faktoren zur Betreuung von Kunden.

Herr Weber, welche Bedeutung hat Service in der derzeitige Finanz- und Wirtschaftskrise?

Wenn Autohersteller die Produktion unterbrechen, weil der Absatz nicht mehr gegeben ist, wenn in der Logistikbranche Kapazitäten nicht voll ausgelastet sind und wenn Kredite für mittelständische Unternehmen von Banken nicht mehr prolongiert werden: dann stecken wir in einer Krise, bei der unseres Erachtens eine serviceorientierte Denk- und Handlungsweise mit einer entsprechenden Serviceleistung wesentlich dazu beitragen kann, gut durch die schwierigen Zeiten hindurch zu kommen.

Neuinvestitionen von Anlagen, Maschinen und sonstigen technischen Systemen werden zurückgestellt und die Nutzung der installierten Basis wird zurückgefahren. Dabei muss sich doch auch der Service darauf einstellen, dass der Umfang erforderlicher Aktivitäten abnimmt, für bestimmte Serviceleistungen kein Bedarf mehr vorhanden ist oder das Budget der Kunden entsprechende Aufträge einfach nicht mehr erlaubt.

In einer solchen Phase überdenken viele Unternehmen ihre laufenden Aktivitäten auf der Kosten- wie auf der Marktseite; sie bewerten Kunden, Märkte und Lieferanten neu und verändern dann auch ihre Handlungsweisen. Aber der Service wäre schlecht beraten, wenn er in Krisenzeiten die Kundenbetreuung vernachlässigt: das Gegenteil ist erforderlich.

Dennoch sind auch im Servicegeschäft schmerzliche Anpassungen zu bewältigen, unabhängig davon, was eventuell vereinbart wurde.

Schon, aber Unternehmen, die über langfristige Vereinbarungen mit ihren Kunden verfügen, beispielsweise Service-Verträge, stehen in aller Regel besser da, als Unternehmen, die eine solche „Grundlast“ nicht haben. Dies hat nicht nur einen finanziellen sondern auch einen kundenintegrierenden Aspekt, aus dem neue Umsätze und Erträge generiert werden können. Wer vor Ort beim Kunden ist, erfährt frühzeitig, wohin der Kunde sich wendet und welchen Veränderungen er auf seinen Märkten entsprechen muss.

Die konsequente Umsetzung solcher Erkenntnisse ist also der Schlüssel zur Verbesserung der wirtschaftlichen Situation?

Hieran orientiert, können neue Lösungen für die Kunden entwickelt werden, ganz häufig auch zusammen mit den Kunden. Denken Sie zum Beispiel nur an neue Serviceangebote für Maschinen, die jetzt länger betrieben werden als ursprünglich geplant. Aber nicht nur im After Sales Business, sondern auch bei der Gestaltung des künftigen Kundengeschäfts kann der Lieferant künftig unterstützen. Wer so bereit ist, sich mit den Themen seiner Kunden auseinanderzusetzen, der wird auch langfristig Partner dieser Kunden sein, und beim kommenden Aufschwung mit den Kunden wieder wachsen!

Service ist also im weitesten Sinne eine partnerschaftliche Beteiligung am Geschäft des Kunden, wobei die entsprechende Serviceleistung dann auch bei angemessener Risikobeteiligung erfolgen muss, beispielsweise über entsprechende Finanzierungsangebote.

Wenn Kunden zu investierende Produkte und Serviceleistungen finanzieren müssen, sind entsprechende Angebote des Herstellers eine sinnvolle, wenn nicht sogar bessere Alternative als die Finanzierung über Banken. Grundsätzlich geht es bei solchen Ansätzen um die Erweiterung der operationalen Denkweise hin zu einer strategischen Ausrichtung, und zwar sowohl auf der regionalen, als auch auf der nationalen und internationalen Ebene. Letztlich geht es um die Sicherstellung der Erfolgskette – vom Dienstleister zum Lieferanten, zum Kunden und zum Kunden des Kunden. Und alle beteiligten Partner müssen einen Nutzen spüren, das wird immer wichtiger.

Man darf wohl davon ausgehen, dass die Absolventen der „ISS International Business School of Service Management“ das entsprechende Fundament erhalten, um solche Serviceaufgaben zu bewältigen.

Service, wie wir ihn verstehen, treibt die Wirtschaft, weil neue Lösungen entwickelt werden und schafft Umsätze und Arbeitsplätze in der Zukunft, weil man mit dem Kunden in der nächsten Aufschwungphase wächst. Und da sich einmal gefundene Lösungen im Rahmen der Globalisierung duplizieren lassen, sind in der Zukunft wieder größere Umsatzsprünge und auch größere Margen zu erwarten. Die große Herausforderung dabei ist es, durchzuhalten, es zu schaffen, die Talsohle zu durchleben und in dieser Phase noch in Kundenbeziehungen zu investieren. Nicht klagen ist angesagt, sondern der Fokus auf das Kundenbusiness. Die Ansatzpunkte für gemeinsame Wertsteigerungen zu finden, ist die Lösung auch in der heutigen Zeit!

Herr Weber, vielen Dank für den Dialog.

Systemkonzept – Basis für guten Service

Wie gut ein technischer Service agieren kann, hängt sicherlich auch davon ab, wie servicefreundlich und wie kundenorientiert die zu betreuenden Systeme konzipiert sind. Doch auf welche Parameter kommt es hierbei an? Hier der Standpunkt von Dr. Hohnhaus, Leiter der Division Entwicklung bei Bystronic.

Systemkonzept – Serviceumfang

„Der Idealfall wäre selbstverständlich der, dass ein Maschinensystem ganz ohne Serviceleistungen auskommt. Dass dies nicht möglich ist, liegt auf der Hand. Aber: Es muss das Ziel sein, diesem Zustand so nahe wie möglich zu kommen, das heißt, die technische Ausfallzeit auf ein absolutes Minimum zu reduzieren und Serviceleistungen planbar zu machen. Um dies zu erreichen, empfiehlt sich ein ganzes Bündel an Maßnahmen, die bei Bystronic bereits seit langem umgesetzt sind und permanent optimiert werden.” Entsprechend empfiehlt Dr. Hohnhaus primär, „bei der Herstellung von Werkzeugmaschinen ausschließlich geprüfte Bauteile und Komponenten zu verwenden, da aus qualitativ zweifelhaften Elementen schließlich keine gute Maschine gebaut werden kann”. Und er verweist darauf, „dass man das spätere Ausfallrisiko der entsprechenden Maschinen verringert, wenn man geprüfte Module standardisiert und in verschiedenen Produktserien verwendet”.

Systemkonzept – Anwendung

Auch dass „ein gutes Maschinensystem einfach zu bedienen sein sollte”, steht für Dr. Hohnhaus außer Frage, und sieht „als Konsequenz einen entsprechend hohen Automatisierungsgrad zur Vermeidung von Anwendungsfehlern: und zwar über die gesamte Prozesskette eines Produktionsauftrags”. Hinzu kommt, dass „moderne Maschinensysteme über einen gewissen Umfang an eingebauter Sensorik verfügen, die allerdings heute vielfach noch nicht effizient genug genutzt wird. Dies gilt insbesondere im Hinblick auf die Prozessüberwachung und die frühzeitige Erkennung, wenn Verschleißteile das Ende ihrer Lebensspanne erreicht haben. Mit diesen Informationen können Probleme bereits vor ihrem Auftreten beseitigt werden.”

Systemkonzept – Remoteservice

Als weiteren Punkt nennt Dr. Hohnhaus die „Ferndiagnose, die Bystronic für sämtliche Laser- und Wasserstrahlschneidanlagen und für Abkantpressen der Beyeler Xpert Serien anbietet; und mit deren Hilfe sich prozessrelevante Daten und der jeweilige Status der einzelnen Anlagenkomponenten der Bystronic Helpline zugänglich machen lassen. Servicearbeiten werden auf diese Weise schnell und gezielt eingeleitet und durchgeführt.”

Systemkonzept – Ausfallrisiko

Last but not Least: „Servicefreundliche und kundenorientierte Systeme beinhalten stets das gesamte Paket aus Hard- und Software sowie Dienstleistungen. Zu diesen Dienstleistungen gehören Wartungsverträge, die auf die Gegebenheiten beim Kunden zugeschnitten sind, zwingend dazu. Es ist kein Geheimnis, dass das Ausfallrisiko sinkt, wenn eine Maschine gut gewartet wird. Außerdem sind Servicearbeiten im Rahmen eines Wartungsvertrags sehr gut planbar”, so Dr. Hohnhaus.

Systemkonzept – wirtschaftliche Lösungen

Nachgefragt bei Dr. Jürgen Hohnhaus, Bystronic Laser AG: Leiter der Division Entwicklung und mit Ausnahme des “Wasserstrahlschneidens”, weltweit für sämtliche Entwicklungsaktivitäten des Unternehmens verantwortlich. In seiner Funktion ist Dr. Hohnhaus Mitglied der Bystronic Gruppenleitung; Bystronic ist ein weltweit agierender Anbieter von Lösungen für die wirtschaftliche Verarbeitung von Blechen und anderen Flachmaterialien.

Service-Mitarbeiter – Servicekompetenz prüfen und entwickeln

Serviceumsatz wird durch Service-Mitarbeiter generiert. Folgerichtig beeinflusst deren Kompetenz auch die Höhe des Serviceumsatzes. Die richtige Auswahl und Weiterbildung von Servicemitarbeitern sind also von existenzieller Bedeutung für ein Unternehmen.Herr Dr. Zehrt von der ergo con, Dresden kennt nicht nur die Anforderungen, die an Servicemitarbeiter gestellt werden, sondern weiß auch, wie entsprechende Fähigkeiten erkannt werden können und wie diese zu fördern sind.

sr: Herr Dr. Zehrt, das geforderte Kompetenzspektrum von Service-Mitarbeitern wird immer vielschichtiger. Sehen Sie das auch so?

Zehrt: Ja, die Anforderungen an Service-Mitarbeiter steigen. Das betrifft nicht nur die rein fachlichen Fähigkeiten, sondern auch andere Kompetenzbereiche. Das bedeutet, neben den fast selbstverständlichen fachlichen Kompetenzen sind in einer komplexen und schnell veränderlichen Arbeitswelt zunehmend soziale und methodische Kompetenzen gefragt. Neben dem umfassenden Verständnis der technischen Systeme und der Beherrschung der Mess-. und Prüfmittel werden vom Techniker auch solche Dinge wie Kundenfreundlichkeit, Kommunikationsfähigkeit, Stressresistenz, Improvisationstalent etc. verlangt. Diese Liste wünschenswerter Eigenschaften wäre beliebig verlängerbar.

sr: Und das macht die Sache nicht gerade transparent. Wie erkennen Sie, auf welchen Gebieten ein Service-Mitarbeiter Defizite hat?

Zehrt: Nach meiner Erfahrung können berufserfahrene Mitarbeiter sich sehr gut selbst einschätzen, kennen ihre eigenen Potenziale und Schwächen. Auch Vorgesetzte sollten zu solchen Urteilen in der Lage sein.

sr: Na ja, die Meinungen, ob und wie ausgeprägt Qualifikationen verfügbar sind, können zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern ziemlich auseinanderliegen. Die Frage ist also, wie man den Bedarf bestimmt und wie der einzelne Service-Mitarbeiter entsprechend zu fördern ist. Die Bandbreite von eventuell auszugleichendem Defizit bis hin zu aktivierbarem, ungenutztem Potenzial könnte beträchtlich sein.

Zehrt: Der beste Weg, Defizite zu bestimmen oder ungenutztes Potenzial freizulegen ist eine langfristige Personalarbeit, die Mitarbeiterkompetenzen regelmäßig beurteilt und durch den Vergleich mit Anforderungsprofilen individuelle Lern- und Entwicklungsziele ableitet.

sr: Und hierzu gibt es sicher auch erprobte Methoden, die es einer Service-Organisation dann erlaubt, das Kompetenzspektrum immer wieder neu aufeinander abzustimmen.

Zehrt: Die Kompetenz einer Service-Organisation ist auf zwei Wegen verbesserbar. Wissen kann erstens von außen über Kurse, Trainings oder Beratungen „eingespeist“ werden. Reserven haben viele Organisationen beim zweiten Weg: der Verteilung des bereits vorhandenen Wissens im eigenen Unternehmen.

sr: Und wenn bestimmtes Wissen weder extern noch intern ausreichend vorhanden ist, folgt man in der Regel dem Prinzip „Learning by doing“. Das erfordert allerdings zunächst eine hohe Fehlertoleranz und die Fähigkeit einen einmal erkannten Fehler nicht zu wiederholen.

Zehrt: „Learning by doing“ ist sicher keine ausreichende, aber eine der wichtigsten Lernquellen. Direkt am Arbeitsplatz gesammelte Erfahrungen oder mit Fachkollegen diskutierte Probleme führen zum Aufbau von Insiderwissen, das in Ausbildung oder seminarorientierter Weiterbildung kaum vermittelt werden kann. Experten entstehen am Arbeitsplatz, nicht in Schulungsräumen.

sr: Das ist ein interessanter Punkt: Neues Schulungswissen kommt also eher aus freigesetztem Insiderwissen als aus theoretischen Erkenntnissen, die es erst zu erproben gilt.

Zehrt: Nun, ich würde sagen, theoretische Erkenntnisse basieren stets auf praktischen Erfahrungen, also auch auf gesammeltem und verallgemeinertem Insiderwissen. Kapazitäten, die neue Lehrbücher schreiben oder Schulungen halten, bekommen ihre Anregungen dafür von anderen Experten, von Insidern oder aus eigenen Beobachtungen.

sr: Wenn Seminare also nur bedingt weiterhelfen, müssen sich Service-Organisationen vorwiegend aus eigener Kraft auf ein höheres Expertenniveau bringen können. Wie ist das zu erreichen?

Zehrt: Unternehmen sollten ihren Service-Organisationen genügend Spielraum geben, damit diese Rahmenbedingungen schaffen können, unter denen arbeitsplatznahes Lernen ermöglicht wird. Dafür liegen erprobte Methoden vor, die im Grunde folgende Prinzipien umsetzen: Kommunikation ermöglichen und Kommunikationskanäle öffnen, den Mitarbeitern Entscheidungsspielräume geben und zeitliche Freiräume für selbstorganisiertes Lernen zur Verfügung stellen.

sr: Das bedeutet, jeder Mitarbeiter hat für seine eigene Kompetenz zu sorgen und eine Holschuld bei der Beschaffung entsprechender Informationen. Funktionieren kann das aber nur, wenn jeder Mitarbeiter auch dazu bereit ist, seine Erfahrung weiterzugeben. Und diese gilt heutzutage mehr als je zuvor als zu schützendes Gut: Wer seine persönlichen Erfahrungen geschickt nutzt macht sich unentbehrlich; wer sie offen legt, schafft sich Konkurrenz und wird austauschbar. Ein Dilemma?

Zehrt: Zumindest ist dieser Zustand in einigen Unternehmen eine Tatsache. Ein Betriebsklima, das von Konkurrenz und Angst vor Arbeitsplatzverlust gekennzeichnet ist, führt zu gegenseitiger Abschottung. Organisationen, die den Teamgedanken in den Mittelpunkt stellen, fördern dagegen den Wissensaustausch. Kommunikation ist ein Prozess, der stets eine gewisse Gerechtigkeit einfordert: Nur wer Informationen weitergibt, wird auch von anderen mit Informationen versorgt. Ein Spezialist, der sich zu sehr abgrenzt, sägt sozusagen an der eigenen Expertise. Wer seine Erfahrungen mit anderen teilt, wird auch von den Kollegen besser informiert. Im Ergebnis gewinnt das Team. Und Mitglied eines unentbehrlichen Teams zu sein, sichert auch den Arbeitsplatz.

sr: Also gut. Nehmen wir einmal an, da arbeitet ein Service-Team nahezu optimal zusammen. Und es existiert neben einem bestimmten Basiswissen, das von jedem beherrscht wird, eine ansehnliche Bandbreite von Spezialwissen der unterschiedlichsten Art: Dazu zählt der souveräne Umgang mit schwierigen Kunden genauso wie die genaue Kenntnis über den Aufbau eines technischen Systems oder die zielsichere Vorgehensweise bei einer Störungssuche. Und jetzt soll dieses Spezialwissen Allgemeingut werden oder doch zumindest auf eine breitere Basis gestellt werden. Ist da nicht grundsätzlich erst einmal die Frage zu klären: Was machen Experten anders als Durchschnittskönner?

Zehrt: Und das ist keine einfache Frage. Die Expertiseforschung kennt eine Menge Unterschiede in den Wissensgrundlagen zwischen Experten, Anfängern und den so genannten Durchschnittskönnern. Experten im Instandhaltungs- und Service-Bereich verfügen vor allem über ein besonders ausgeprägtes Wissen zu Symptom-Ursache-Zuordnungen, d.h. der Experte erkennt bestimmte Störungen direkt an der vorliegenden Symptomatik, ein Anfänger kann diese Symptome zunächst nicht deuten.

sr: Oder die Symptome sind so unauffällig, dass sie ein Anfänger nicht einmal wahrnimmt. Das Expertentraining zum systematischen Problemlösen kann sich allerdings nicht allein darauf beschränken, die Ursachen der realisierten Symptome quasi einer Checkliste zu entnehmen. Eine schematische Problemlösung „nach Vorgabe“ hat mit einem Expertenstatus noch nicht allzu viel zu tun.

Zehrt: Sicher nicht. Diesen Status hat man erst erreicht, wenn man im Vergleich zu Untrainierten über bessere Strategien zum Erschließen nicht direkt zugänglicher Symptome verfügt, sich flexibler im Hypothesenwechsel verhält und Informationsquellen sowie Kommunikationskanäle effektiver nutzt. Ein Teil dieses Expertenwissens kann sicher im Team weiter gegeben werden. Andere Expertisekennzeichen sind tiefer in der Persönlichkeit verankert und können nicht direkt erlernt werden.

sr: Das heißt, um sich solche Eigenschaften zu erschließen, müssen „indirekte Methoden“ angewandt werden. Welche sind das?

Zehrt: Es gibt Konzepte für innerbetriebliches Lernen, die auch solche langfristigen Lernprozesse in Angriff nehmen. Im Management durchaus übliche Mentoringkonzepte sind ebenso im Service-Bereich anwendbar und können zur gezielten Expertiseentwicklung eingesetzt werden.

sr: Sie meinen die enge Zusammenarbeit eines Anfängers mit einer erfahrenen Person über einen längeren Zeitraum: Ein aufwändiges Unterfangen, das aus diesem Grund auch erfolgreich zu sein hat! Und deswegen muss der Anfänger auch „bestimmte“ Voraussetzungen mitbringen, um hierzu überhaupt ausgewählt zu werden. Wer dann ein solches Training durchlaufen hat, kann sicherlich auf einen Fundus an „Expertentools“ zurückgreifen. Aber ist das genug? Wie kann ein Experte seine individuellen Vorgehensweisen weiterentwickeln?

Zehrt: Auch ein Experte, der bereits über gut strukturierte Vorgehensweisen verfügt, kann diese natürlich optimieren. Interessanterweise berichten Experten, die Berufsanfänger im Rahmen eines Mentorings betreuen, dass auch sie stark davon profitieren. Die Wissensweitergabe zwingt nämlich dazu, eigene Vorgehensweisen kritisch zu hinterfragen, auf den Punkt zu bringen und ggf. zu optimieren.

sr: Der wahre Experte zeigt sich also darin, dass ihm trotz seiner unbestrittenen Kompetenz bewusst ist, dass er sich eventuell in eingefahrenen Bahnen bewegt, die nicht unbedingt den kürzesten oder wirtschaftlichsten Weg zum Ziel darstellen. Und das ist wohl auch der Punkt, an dem deutlich wird, wie zweischneidig das erfolgreiche, routinierte Arbeiten von Experten ist: Wenn Ergebnisse zuverlässig realisiert werden, besteht zunächst einmal kein Grund an der optimalen Ausführung zu zweifeln. Und wenn solche Zweifel erst aufkommen, wenn andere Unternehmen die gleichen Lösungen preiswerter anbieten können, weil diese eleganter realisiert werden, kann es schon zu spät sein. Experten dürften mit ihrer Arbeit eigentlich nie zufrieden sein.

Zehrt: Eine wichtige Voraussetzung ist die Motivation, auch als Experte ständig weiter zu lernen und eigene Potenziale zu analysieren. Neben dem Lernen an problemhaltigen Arbeitsaufgaben bieten sicher auch Trainings, Kurse und Schulungen hierzu Gelegenheit. Allerdings sollten solche Veranstaltungen, gerade wenn es um Expertiseentwicklung geht, möglichst eng mit dem Arbeitsplatz verbunden sein.

sr: Das heißt, solche Trainings können eigentlich nur unternehmensintern stattfinden, um den erforderlichen Tiefgang nicht zu behindern. Schließlich können aus solchen Trainings unternehmensspezifische Handlungsempfehlungen resultieren; vielleicht werden diese sogar erwartet.

Zehrt: Konkret bedeutet das, dass solche Kurse das Erfahrungswissen der Teilnehmer aufgreifen müssen, während des Kurses möglichst individuelle Problemstellungen in Kleingruppen bearbeitet und aus dem Kurs heraus Lernaufgaben für den Arbeitsplatz gegeben werden Hierzu ist ein Trainer erforderlich, der im Bereich der Expertiseentwicklung als Coach und Wissensmoderator agiert. Er muss aber nicht unbedingt der bessere Fachexperte sein, so wie nicht jeder Fußballtrainer besser spielt, als die von ihm angeleiteten Spieler.

sr: Herr Dr. Zehrt, vielen Dank für den aufschlussreichen Dialog

Dipl. Psychologe Dr. Peter Zehrt (42) ist Unternehmensberater und Dozent in Dresden [www.ergo-con.de]. Neben den Arbeitsbereichen Kommunikation und Evaluation hat sich Herr Zehrt auf Trainings für technisches Fachpersonal spezialisiert und publiziert zu Themen wie arbeitsintegriertes Lernen und systematische Störungsdiagnose.

Nutzen schaffen – Zusatzgeschäfte mit Service

Die umsatzträchtigsten Geschäftsfelder werden im Service ausgemacht. Doch es gilt zu differenzieren. Zunächst lukrativ erscheinende Service-Leistungen erweisen sich eventuell als nicht tragfähig, andere Leistungsangebote werden nicht angenommen. Wieder andere liegen im Trend. Herr Dr. Arndt Borgmeier von der Essener „RWE Systems Consulting“ und inzwischen Professor für „internationalen technischen Vertrieb und Industriegütermarketing“ an der Hochschule für Technik und Wirtschaft Aalen hat für seine Kunden auch Service-Produkte im Blickfeld: Es geht um den Nutzen der Ertragskraft im Service.

sr: Herr Professor Borgmeier, Hersteller technischer Systeme suchen ständig nach neuen Umsatzquellen im Service-Geschäft. Aktuell scheint die Modernisierung von älteren Systemen im Trend zu liegen. Doch Modernisierung hat einige Facetten: Beispielsweise die Nachrüstung mit zustandsorientierter Sensortechnik für Baugruppen älterer Systeme. Würden Sie dort Umsatzpotenzial vermuten?

Borgmeier: Es kommt im Wesentlichen darauf an, ob damit ein Zusatz-Nutzen verbunden ist. Bei Systemen, die auf alter Technologie beruhen, ist nachrüstbare Zustandsüberwachung oft kaum ein umfangreiches Zusatzgeschäft. Natürlich ist Modernisierung an sich schon gefragt. Und wenn es neu konzipierte Baugruppen gibt, die sensortechnisch ausgerüstet sind, dann sollten die auch in veraltete Systeme integriert werden. Aber ich glaube nicht, dass das die große Masse sein wird. Dies ist auch davon abhängig ob es sich um Einzel-, Serien- oder sogar Massenprodukte handelt. So kann ich mir z.B. in der Prozesstechnik interessante Condition Monitoring Services gut vorstellen.

sr: Wie sieht es in anderen Modernisierungsbereichen aus? Es kann das äußere Design eines Systems verändert werden. Funktionelle Erweiterungen sind möglich. Die Integration erweiterter „Kommunikationsmöglichkeiten“ zwischen Anwender und System ist denkbar. Oder der Automatisierungsgrad eines Systems wird gesteigert.

Borgmeier: In der Tat empfinde ich derartige „kreative Gestaltungsmöglichkeiten“ als einen interessanten Bereich mit wirtschaftlichem Potenzial. Dazu besteht durch das sogenannte „technische Lock-in“ eine gute wirtschaftliche Basis: Ein Betreiber wird nämlich die Zusatzkosten für ein bereits vorhandenes System mit den Wechselkosten und ggf. Neuanschaffungskosten für ein Alternativsystem vergleichen. Und dadurch erhalten Anbieter von Systemerweiterungen die Chance auf eine so genannte „Quasirente“. Das heißt, dass durch das „technische Lock-in“ quasi eine „Folge von Erträgen aus Service-Leistungen“ erwartet werden kann. Und diese ist in der Regel hochpreisig durchsetzbar, wenn es sich dabei praktisch um ein Angebotsmonopol handelt. Marktwirtschaftlich ausgedrückt: „Die Quasirente kann voll internalisiert“ werden“.

sr: Das heißt also, wenn ein Betreiber eine Systemerweiterung einer Neuanschaffung vorzieht, wird damit die „Quasirente“ des betreffenden Service-Anbieters erhöht, wenn dieser bereits das Primärsystem betreut. Und damit begibt sich der Betreiber auch in eine stärkere Abhängigkeit. Ob ein Betreiber Möglichkeiten nutzt, diese einzuschränken, ist eine andere Sache. Doch davon abgesehen: Mit welcher Erweiterung könnte eine Kundenbindung besonders gut gelingen?

Borgmeier: Etwa mit einer erweiterten Kommunikationsmöglichkeit. Eine solche Integration wird besonders in den Bereichen interessant werden, in denen die Voraussetzungen „hoher Nutzen zwischen Anwender und System“ sowohl servicegeber- als auch servicenehmerseitig gegeben sind. Dies zu prüfen ist eine unternehmerische Aufgabe bzw. Pflicht. Ebenso wird es für den Erfolg derartiger „Produkte“ darauf ankommen, den Nutzen klar herauszustellen und zu vermitteln: Ein Marketing-Thema.

sr: Der Nutzen erweiterter Kommunikationsmöglichkeit zwischen Anwender und System hat meines Erachtens einen sicherheitstechnischen Schwerpunkt: Beispielsweise dort, wo es auf alternative oder schnelle Eingriffsmöglichkeiten ankommt. Aber auch der Faktor „Bequemlichkeit“ im Hinblick auf die Vereinfachung in der Mensch-System-Kommunikation birgt sicherlich einen hohen Nutzen, der noch lange nicht ausgereizt ist. Und hierzu wird ja auch kräftig geforscht: Beispielsweise in der Fraunhofer Gesellschaft e.V. in Stuttgart. Ob und inwieweit solche Neuerungen einem Kunden auch als nutzbringend vermittelt werden können, ist damit natürlich noch nicht geklärt.

Borgmeier: Diese Fähigkeit ist tatsächlich oft noch unterentwickelt. Viele Unternehmen erleben wir bei der Umsetzung des Paradigmenwechsels vom Verkauf eines technischen Produktes hin zum Verkauf eines Nutzen-Systems für die Kunden noch als unsicher oder sogar überfordert. Denn: Die Vermittlung von Eigenschaften eines technischen Systems erfolgt oft quantitativ und praxisnah materiell. Die Eigenschaften von aufbauenden Dienstleistungen hingegen können wegen der Immaterialität der Dienstleistungen allerdings oft nur am Ergebnis oder unter Schilderung des „ausgemalten Unterschieds zum jetzigen Zustand“ vermittelt werden. Darin sind viele Unternehmen noch vergleichsweise unerfahren.

sr: Die Frage hierbei ist meines Erachtens: Wie aktiviere ich das Vorstellungsvermögen meiner Kunden, um den jeweiligen Nutzwert einer Service-Leistung deutlich zu machen? Bei Reparaturen und Wartungsleistungen hat sich die jeweilige Wertigkeit bereits manifestiert: Die Wiederherstellung und Erhaltung von 100% der definierten Spezifikationen eines Systems sind im Regelfall nicht mehr erklärungsbedürftig. Doch „aufbauende Dienstleistungen“ ergänzen Systeme mit wesentlichen Merkmalen. Es sollte doch möglich sein, diesen Zuwachs mit „X %“ auszuweisen: Ohne dabei eine Wichtung der betreffenden Parameter zu vernachlässigen. Ob dabei Features, die steigenden Ertrag versprechen, eventuell gewichtiger sind als solche für Kostenersparnis oder mehr Sicherheit etc. entscheiden natürlich die Betreiber. Welchen Aspekt halten Sie in diesem Zusammenhang noch für relevant?

Borgmeier: Es gibt eine ganze Menge an bedenkenswerten Aspekten. Exemplarisch sind aufzuführen: Gesetzliche Vorgaben, Verordnungen und Sicherheitsaspekte. Aber auch der höhere Durchsatz an einem Engpass-Produktivsystem lässt sich mit „zusätzlichem Umsatz“ leicht – und oft auch überraschend hoch – bewerten. Darüber hinaus ist eine präzise Abschätzung des Realisierungsaufwandes system- bzw. servicegeberseitig ein wesentlicher Parameter für die wirtschaftliche Umsetzung derartiger Leistungs-Systeme. Auch in diesem Bereich haben viele Unternehmer leider oft erschreckend wenig Erfahrungen mit aktuellen Methoden. Wir empfehlen zusätzlich gern sogenannte „lead-users“, also anwendungserfahrene Kunden, bereits frühzeitig in Konfiguration und Erhebung der Preisbereitschaft einzubinden. Auch multivariate, statistische Verfahren, im Hinblick auf mehrere Variable und deren gegenseitiger Abhängigkeit, können Aufschlüsse über die Preisbereitschaft von Kunden geben: Eine hinreichende Masse an Befragungen vorausgesetzt.

sr: Und mit einem prozentual ausgewiesenen Zuwachs an System-Features könnte man sich direkt an den Preis des Basis-Systems anlehnen: Womit auch unmittelbar eine gewisse Plausibilität hergestellt wäre. Inwieweit dieser Preis nach Abzug des gesamten Realisierungsaufwands, inklusive der Systemintegration, gewinnträchtig sein wird, ist natürlich zuverlässig zu klären. Und dabei macht es auch Sinn, die Preisfindung mit Testinstallationen zu unterstützen, insbesondere bei Referenzkunden oder eben den „lead-users“. Doch welche Bedeutung haben Lead-User und Massenbefragungen eigentlich noch, wenn zunehmend die Individualisierung der Kundenwünsche propagiert wird?

Borgmeier: Meiner Meinung nach stehen Lead-User und die Individualisierung von Kundenbedürfnissen nicht notwendigerweise in einem Widerspruch. Zwar ist die Übertragbarkeit der Erfahrungen mit den Lead-Usern bei hochindividuellen Kundenwünschen bzw. Einzel- oder Kleinserienfertigung oft eingeschränkt, aber es eröffnen sich zugleich wesentliche Chancen: So ist die Vereinheitlichung von Bauteilen und Baugruppen, als technische Basis für verschiedene Modelle eine wirtschaftliche Antwort auf die oft stark divergierenden, individualisierten Kundenwünsche: Und im Falle von stark segmentierten Märkten kann es durchaus auch hilfreich und wirtschaftlich sein, mehrere Lead-User- Partnerschaften einzugehen und zu nutzen. Dabei können durch aufbauende Dienstleistungen diese diversifizierten Kunden sogar zusammengehalten und gleichsam wieder „geeint“ werden. So entstehen bestimmte Benutzergruppen, die jeweils gleichartige Dienstleistungen auswählen.

sr: Natürlich gibt es Wechselbeziehungen zwischen individuellen Dienstleistungen und solchen für einen größeren Markt. Allerdings ist die Zusammenarbeit mit Lead-Usern primär auf maximale Vermarktung ausgerichtet. Hingegen müssen individuelle Kundenprojekte eventuell individuell bleiben, wenn der Kunde keine weitere Vermarktung einer bestimmten Lösung erlaubt. Und innerhalb von Benutzergruppen stehen sich in der Regel Wettbewerber gegenüber, die bei allen gemeinsamen Interessen auch ihre ganz individuellen Vorteile bei den eigenen Kunden präsentieren wollen. Diese unterschiedlichen Anforderungen herauszufinden und zu bedienen macht einen erfolgreichen Dienstleister aus. Und entsprechend intensiv ist die Kundenbeziehung.

Borgmeier: Die „Ressource Kunde“ wird nicht nur Entwicklungspartner für die Hardware sondern zugleich „Produktionsfaktor“ und zugleich Ziel für aufbauende industrielle Service-Leistungen. Die Wertschöpfungskette kann sozusagen vom Kunden ausgehen, also rückwärts optimiert und neu gestaltet werden. Dies kann sogar bis zum Wandel von historisch erfolgreichen Geschäftsmodellen führen: Einige Unternehmen haben sich vom Hersteller zum Prozessberater bis hin zum Betreiber und Dienstleister gewandelt. Sie verdienen ihr Geld mehr mit Dienstleistungen als mit der zugrundeliegenden „Hardware“.

sr: Herr Prof. Borgmeier, vielen Dank für den aufschlussreichen Dialog.

Prof. Dr. Arndt Borgmeier ist Lehrstuhlinhaber für „Internationalen technischen Vertrieb und Industriegütermarketing“ an der Hochschule für Technik und Wirtschaft in Aalen

Produkthaftung – Entschärfte Risiken durch Service?

Die deutsche Industrie wird nicht häufiger als andere Industrienationen von Prozessen der Produkthaftung, Rückrufen oder behördlichen Produktuntersagungen heimgesucht. Doch jeder muss vor seiner Tür kehren; und dazu gehört für hier ansässige Unternehmen intern auch, jede denkbare Chance zu ergreifen, um etwaige Produktrisiken möglichst schnell zu identifizieren und zu bekämpfen. Rechtsanwalt Prof. Dr. Thomas Klindt aus München hat bereits viele nationale und internationale Produktrückrufe begleitet. Aus eigener Praxis kennt er vertane, aber auch wahrgenommene Chancen im Bereich der Haftungsvermeidung durch den After Sales Service.

sr: Herr Prof. Dr. Klindt, die Betriebssicherheit technischer Produkte zu gewährleisten ist eine primäre Serviceaufgabe. Kaum zu glauben, dass es so viele Produktrückrufe und Stillegungen geben soll.

Klindt: Die Tendenz ist sogar steigend. Und nach einer Statistik der Europäischen Kommission ist Deutschland zusammen mit Frankreich europäischer Spitzenreiter in der Anzahl durchgeführter Produktrückrufe, allerdings auch Spitzenreiter in der Produktanzahl und der Warenvielfalt insgesamt. Im nicht-europäischen Ausland hat die USA übrigens eine noch viel ältere und wohl auch etabliertere Rückruf-“Kultur” entwickelt.

sr: Wie kommt es zu einer solchen Fehlentwicklung? Und das, obwohl Unternehmen zertifiziert sind und ihr Qualitätsmanagement regelmäßig neu überprüfen lassen. Das müsste eigentlich einen rückläufigen Trend zur Folge haben. Ein gestoppter Produktbetrieb erklärt QM-Zertifikate doch zu Makulatur. Und Zertifizierer müssen sich fragen lassen, ob ihr Audit einer Überprüfung standhält.

Klindt: Tja, die Antwort für die gestiegene Gesamtzahl steckt im Grunde in der Entstehung eines jeden einzelnen Rückrufes selbst: An irgendeiner Stelle im Konstruktions- oder Fertigungsprozess muss intern eine Entscheidung getroffen worden sein, die die Sicherheit des Produkts in Frage stellt und den späteren Anwender oder gar ahnungslose Dritte [engl. “innocent bystander”] gefährdet.

sr: Sicherheitsgefährdende Zustände können aus vielerlei technischen Mängeln resultieren. Gibt es einige typische Beispiele, die auf Ihrem Tisch gelandet sind?

Klindt: Gerne nenne ich Beispiele, aber wirklich nur aus vergangenen Fällen: Nehmen Sie z.B. falsch geschweißte Verbindungsteile eines unter Druck stehenden Kessels, der in großen Stückzahlen ausgeliefert wurde und nunmehr explodieren kann. Oder stellen Sie sich falsche steuerungstechnische Lösungen vor, bei denen ein Wiederanlaufschutz komplett fehlt. Rechnen Sie das Risiko hoch, wenn intern verbaute Hitzeregler – und sei es wegen des Einkaufs von Plagiaten bei einem Zulieferer – völlig funktionsuntauglich sind. Die Liste ließe sich beliebig weiterführen; der Teufel steckt häufig im Detail, und bei großen Stückzahlen wirkt sich dies verheerend im Markt aus!

sr: Ihre Beispiele vermitteln den Eindruck von unausgereiften Produkten im Versuchsstadium. Worauf war denn zurückzuführen, dass solche Produkte überhaupt in den Markt gelangt sind?

Klindt: Hier verbieten sich holzschnittartige Antworten; jeder Fall ist anders. Dennoch soll nicht verschwiegen werden, dass vielfach die Entscheidung so und nicht anders schlicht aus Kostenersparnisgründen gefallen ist. Vielfach auch – und dies finde ich als Jurist natürlich besonders erschreckend – ist in der Industrie auch gar nicht bekannt, dass für bestimmte technische Designanforderungen zwingende (!) Vorgaben des Gesetzgebers existieren, die man nicht einfach beiseite wischen kann. Übrigens auch nicht, weil der Kunde es so möchte und in Verträgen anders regelt. Ich verweise hier auf die umfassenden CE-Kennzeichnungs-Richtlinien mit zwingenden sicherheitsgesetzlichen Vorgaben, die man natürlich nur dann einhalten kann, wenn man sie intern kennt und nachverfolgt.

sr: Sie haben offenbar auch den Eindruck gewonnen, dass in manchen Unternehmen die international anerkannten technischen Normen bekannter sind als gesetzliche Vorgaben.

Klindt: Die Nachverfolgung von technischen Standards und internationalen Normungen ist wichtig, aber keinesfalls deckungsgleich mit der Kenntnis von Rechtsvorschriften – die ja ihrerseits weltweit in allen Vertriebsregionen unterschiedlich ausgestaltet sind! Ganz im Gegenteil können die Inhalte von Rechtsvorschriften und technischer Normung erheblich auseinander klaffen oder sich doch auseinander entwickeln. Das haben schon manche Unternehmen in Prozessen zur Produkthaftung schmerzlich erfahren müssen. Es ist klar, was ich als nächstes sagen muss: Im Zweifel führt immer das Gesetz, nie die technische Norm.

sr: Welche Möglichkeiten hat denn der After Sales Service, das Unternehmen gegen solche Risiken der Produkthaftung abzusichern?

Klindt: Die Absicherung beginnt natürlich schon früher. Dazu gehört eine intensive Schulung und ein aufmerksames Personal im Bereich der technischen Konstruktion. Dazu gehört eine vernünftige Fertigung und Fertigungsüberwachung einschließlich moderner Möglichkeiten von Rückverfolgungs-Kennzeichnungen [Traceability]. Dazu gehören selbstverständlich auch eine Warenausgangskontrolle und eine vernünftige Qualitätssicherung, auch im Verhältnis zu Kunden und Zulieferern. Zudem darf man die Notwendigkeit rechtssicherer Bedienungsanleitungen nicht unterschätzen, da Restrisiken immer nur durch vernünftige Gefahrenhinweise abgearbeitet werden können; dies ist dann häufig eine Aufgabe der technischen Redakteure.

sr: Und hierzu sind natürlich auch Erkenntnisse aus dem After Sales Service zu berücksichtigen. Aber wie muss dieser denn nun konkret mit latenten oder akuten Sicherheitsmängeln eines in Betrieb befindlichen Produktes umgehen, um den gesetzlichen Vorschriften zu genügen?

Klindt: Der Service sollte ein Sicherheitsmonitoring nachweisen können. Und eine besondere Bedeutung hat dabei das Reklamations- und Beschwerdemanagement. Hierbei gilt es, aus etwaigen Kundenbeschwerden herauszufiltern, ob nicht vielleicht auch eine signifikant sicherheitsrelevante Information erwähnt wurde. Besonders dramatisch entwickeln sich nämlich die Fälle, in denen trotz Sicherheitsbeschwerden aus dem Feld keine Änderungen in Konstruktion und Fabrikation stattfinden – und dann etwas passiert!

sr: Ich kenne keine Serviceorganisation, die Kundeninformationen gleichgültig gegenübersteht. Die Kundenzufriedenheit wird als höchste Priorität kommuniziert. Und wenn Kunden Sicherheitsmängel ansprechen, läuten bei jedem Service normalerweise die Alarmglocken; und in einer unternehmensinternen Krisensitzung werden dann die notwendigen Entscheidungen getroffen. Trotzdem soll es Fälle geben, in denen Sicherheitsbeschwerden ignoriert wurden?

Klindt: Aber sicher. Und wenn die Staatsanwaltschaft dann im Rahmen einer Untersuchung wegen der Ermittlung fahrlässiger Tötung die Beschwerdemails findet, ohne dass irgendeine technische Reaktion innerhalb des Unternehmens auf den längst bekannten Sicherheitsmangel festgestellt werden kann, können Sie sich denken, wie schwierig von hier an selbst gefuchste strafrechtliche Verteidigungen werden. Es gehört nun einmal zu den Aufgaben des technischen Managements, mindestens eine sog. “passive Produktbeobachtung” in die Tat umzusetzen, also aus mitgeteilten Sicherheitsfehlern irgendwelche vernünftigen Konsequenzen auch abzuleiten.

sr: Und manche Unternehmen haben hierbei Defizite?

Klindt: Ich maße mir keine Kenntnis des gesamten Markts an. Aber auf den Anwaltstischen unserer practice group product safety & product liability landen jedenfalls immer wieder solche Fälle, in denen derartige Brandbriefe im Unternehmen eingegangen sind, ohne irgend etwas zu bewirken. Das erstaunt mich übrigens schon deshalb, weil ja häufig auch rein qualitative Verbesserungen durch Außenanstöße angeregt werden könnten.

sr: In der Regel wird ein professioneller Service die Produktsicherheit nicht nur passiv beobachten sondern diese auch aktiv zu definierten Zeitpunkten überprüfen, in jedem Falle innerhalb der Gewährleistungszeit. Danach könnten Serviceaufträge auch an andere vergeben werden, womit der Hersteller-Service keinen Zugang mehr zu dem Produkt hat. Und damit ist für den Hersteller auch nicht mehr feststellbar, ob sich ein sicherheitsgefährdender Produktzustand anbahnt: Gleichgültig, ob dieser konstruktiv bedingt ist oder sich im Laufe der Produktnutzung so entwickelt.

Klindt: Also, der Ablauf einer Gewährleistungsfrist hindert einen Kunden ja nicht daran, sich gleichwohl – und unabhängig von Fremdservice-Möglichkeiten – mit Beschwerden an den Hersteller zu wenden. Womit ich wieder beim Reklamationsmanagement bin.

sr: Natürlich nicht, aber bedeutet das, der Hersteller ist grundsätzlich haftbar für Sicherheitsmängel, auch wenn er das Produkt gar nicht – mehr – betreut?

Klindt: In der Tat; das bedeutet es: der Hersteller bleibt prinzipiell das gesamte Leben des Produkts lang für dessen Sicherheitsmängel haftbar. Das ist geradezu Wesen und Quintessenz des “berüchtigten” Rechts der Produkthaftung. Wer als Hersteller Produkte ausliefert, hat sichere Produkte auszuliefern. Wer indes unsichere Produkte ausliefert, hat ein Problem – egal ob daneben noch kaufrechtliche Gewährleistungsansprüche gelten oder dies verjährungsrechtlich längst nicht mehr der Fall ist. Der Anspruch auf Produkthaftung ist ein gesetzlicher Anspruch, also unabhängig von Verträgen; das Risiko der Produkthaftung ist mithin ein grundsätzliches Risiko des Herstellers, das eben solange existiert, wie das Produkt den im Gesetz stehenden Anspruch “erfüllen” würde. Darum rät man ja Herstellern auch so sehr, ihre Produktbeobachtungspflicht ernst zu nehmen. Und darum grübeln ja auch alle Juristen über eine Antwort auf die Frage, ob diese Produktbeobachtungspflicht eigentlich je verjähren kann, wenn und solange die Produkte noch im Feld sind. Die wahrscheinlich richtige Antwort ist leider: nein! Es gibt wohl keine Verjährung der Produktbeobachtungspflicht.

sr: Und wer ist nachweispflichtig, wenn sich durch unautorisierte Produkteingriffe sicherheitsrelevante Mängel erst ergeben?

Klindt: Das alles ändert sich natürlich dann, wenn durch dritte Personen – sei es unautorisierter Service, sei es improvisierte Reparatur durch den Betreiber, sei es Umbau durch den Kunden etc. – das Produkt in seinen Sicherheitsparametern verändert wird. Es ist ja logisch, dass das Recht grundsätzlich die Haftung dort beendet, wo durch dritte Personen eine Veränderung vorgenommen wird, für die der Hersteller gar nichts kann. So unfair und “dumm” ist das Recht ja auch nicht. Wenn ein fremder After-Sales-Service die Reinitialisierung eines Wiederanlaufschutzes vergisst und deshalb jemand verletzt wird, hat sicherlich der After-Sales-Service und nicht der Hersteller ein Problem. Aber der Teufel steckt im Detail: Der Hersteller ist erstens natürlich trotz fremder Service-Leistungen unverändert in seiner vollen Produkthaftung, wenn ein Unfallrisiko mit einem technischen Aspekt zu tun hat, der überhaupt nicht durch die Service-Mitarbeiter angerührt wird. Nur weil also Service stattgefunden hat, ist nicht auf einmal Knall auf Fall das gesamte Risiko der Produkthaftung “erloschen”. Und zweitens kann das alles auch ein Beweis-Problem in einem Prozess zur Produkthaftung werden. Denn es ist häufig viel schwieriger, als der Hersteller wahrhaben will, in einem – schlimmstenfalls internationalen – Produkthaftungsprozess durch alle Instanzen nachzuweisen, wie der frühere Auslieferungszustand einer Maschine war. Und ohne diesen Nachweis kann die Gegenseite beispielsweise immer behaupten, die kleine Feststellschraube sei nicht etwa vom Service vergessen worden, sondern von Anfang an nie da gewesen! Viel Spaß beim forensischen Gefecht mit Gericht, Gegenanwälten und Sachverständigen im gerichtsfesten Nachweis um die Widerlegung dieser These – zu der die eigene QM-Abteilung natürlich empört sagen wird: “Die lügen! Alles war tadellos, als wir ausgeliefert haben!” Ich selbst glaube das meinen Mandanten als Anwalt immer. Aber können wir das beweisen?

sr: Jeder Hersteller tut natürlich gut daran, schnell und nachhaltig Sicherheitsprobleme abzustellen, gleichgültig wer sie verursacht hat. Trotzdem stellt sich die Frage, ob er in Vorleistung gehen muss, wenn er der Überzeugung ist, dass er den Sicherheitsmangel nicht zu verantworten hat.

Klindt: Wenn er ein Problem nicht verursacht hat, hat er rechtlich nichts mit dessen Lösung zu tun. Punkt. Es mag atmosphärisch manchmal gegenüber Kunden schwierig sein, diesen Standpunkt durchzuhalten, aber von Rechts wegen ist der Hersteller “nur” in der Haftung für seine, nicht für fremde Fehler. Meine Bemerkung war allein darauf gemünzt, dass – ich wiederhole mich – meiner Erfahrung nach zu häufig sehr wohl ins Unternehmen “laut” kommunizierte Sicherheitsprobleme dort recht “leise” behandelt werden.

sr: Wie sieht die Sache aus, wenn sich bereits ein Schaden eingestellt hat? Nutzt es einem Hersteller dann etwas, wenn er dem Betreiber nachweisen kann, dass der vorausgehende Sicherheitsmangel mit dem Herstellerservice definitiv nicht übersehen worden wäre?

Klindt: Ob sich der Hersteller bei echten Unfällen auf den unterbliebenen Herstellerservice verteidigen kann, ist schwierig zu beantworten. Sagen wir so: ich würde diese Verteidigung als Anwalt auch wählen und ganz zentral betonen. Ich habe aber Phantasie genug, mir technische Sachverhaltskonstellationen vorzustellen, in denen die Kraft dieser Verteidigung eher begrenzt ist, weil der Geschädigte – und der Richter – den Standpunkt einnehmen wird, der Fehler habe per se im technischen Design überhaupt nie da zu sein, und sei nicht etwa per Service zu beseitigen.

sr: Für jedes technische System ist Pflege und Wartung erforderlich. Wenn entsprechend definierte Aktivitäten vernachlässigt oder unterlassen werden, entstehen Störfälle, die gegebenenfalls auch die Sicherheit gefährden. Es handelt sich dabei aber um sicherheitstechnische Mängel, die sich erst einstellen und nicht von vornherein existent sind. Im schlimmsten Fall degeneriert ein Produkt dadurch zu einem desolaten System, das eine Zeitbombe darstellt. Ein Richter, der den Standpunkt einnimmt, solche Fehler haben überhaupt nie dazu sein, ignoriert doch, dass Service primär dazu da ist, vorbeugend einen störungsfreien Betrieb zu gewährleisten, nicht zuletzt sicherheitstechnisch.

Klindt: Ich weiß; Sie haben prinzipiell ja auch Recht. Es kann jedoch sein, dass der Richter just die Service-Bedürftigkeit per se als Mangel ansieht, weil das Produkt auch so hätte konstruiert werden können, dass der Service nie notwendig ist. Sprich: dass man unterstellt, die Konstruktion sei mit Absicht so ausgelegt worden, um Service “verkaufen” zu können.

sr: Hinsichtlich der Erkenntnisse über sicherheitsrelevante Belange stehen Mitarbeiter des After Sales Service aufgrund ihrer Kundenkontakte an vorderster Front. Haben sie dadurch auch eine herausgehobene gesetzliche Verantwortung, im Vergleich zu anderen Mitarbeitern des Unternehmens?

Klindt: Nicht persönlich als Menschen. Die gestiegene Verantwortung liegt vielmehr psychologisch und unternehmensintern im Wissensvorsprung bei Aspekten, die halt für das Wohl und Wehe des Unternehmens insgesamt so entscheidend sein können. Zu spät eingefangene Sicherheitsprobleme, die sich dann erst richtig auswachsen, können sich bis zu Insolvenzrisiken eines Unternehmens steigern.

sr: Es ist vermutlich anzunehmen, dass sich viele Unternehmen darauf verlassen, ausreichend gegen die Risiken der Produkthaftung versichert zu sein.

Klindt: Hier ist Vorsicht geboten, denn man muss die Grenzen von Versicherungen sehen: Häufig sind nicht alle Vertriebsregionen mitversichert [z.B. USA und Kanada], häufig haben die Versicherungen einen sog. Selbstbehalt, so dass erst ab einer bestimmten Summe der Versicherungsschutz überhaupt beginnt. Häufig umfasst der versicherte Schaden nicht 1:1 auch den an das Unternehmen herangetragenen Schaden. Gegen staatsanwaltschaftliche Ermittlungen schließlich helfen die Versicherungen ohnehin nichts. Und die Inanspruchnahme des Versicherers hat im nächsten Prämiengespräch Konsequenzen für die Kalkulation der Prämie, ggf. sogar für eine Kündigung des Versicherungsvertrags.

sr: Herr Prof. Dr. Klindt, vielen Dank für den aufschlussreichen Dialog zur Produkthaftung

Rechtsanwalt Prof. Dr. Klindt (39), ist tätig im Münchener Büro der internationalen Kanzlei NÖRR STIEFENHOFER LUTZ [www.Noerr.com]. Sein Dezernat befasst sich schwerpunktmäßig u.a. mit Fragen des Schadensersatz- und Haftungsrechts sowie der CE-Kennzeichnung, mit internationalen Produktrückrufen und Produkthaftungsverfahren, QS-Vereinbarungen sowie dem unternehmensinternen Compliance- Management. Er lehrt zugleich als Honorarprofessor an der Universität Kassel und ist zudem Autor verschiedener Fachbücher, Mitherausgeber der Zeitschrift “Stoffrecht” und Mitglied im wissenschaftlichen Beirat der Forschungsstelle Medizinprodukterecht an der Universität Augsburg.