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Rückgaberecht von Ware – Retour mit Hindernissen

„Zunächst einmal darf ich fragen, weshalb Sie uns das Gerät zurücksenden möchten. Desweiteren muss ich Sie leider darauf aufmerksam machen, dass Sie im Geschäftskundenbereich normalerweise leider kein Rückgaberecht haben.“ Soweit die erste Reaktion des Kundenberaters eines renommierten Computerunternehmens. Dabei wollte ich nur ein ungeöffnetes Paket zurücksenden, dessen Inhalt ich voreilig bestellt hatte.

Rückgaberecht – der Grund

Höflich bat ich um Bestätigung und die Rückversanddaten. Und jetzt wollten die wissen weshalb, – na gut: „Ich habe mich für ein anderes System entschieden“, erwiderte ich. „Aber davon abgesehen: Bieten Sie einem Geschäftskunden weniger Kulanz als einem Privatkunden? Bitte teilen Sie mir nun die Rückversanddaten mit.“ Die Antwort war kurz und deutlich: „Nach Rücksprache mit meinem Vorgesetzten muss ich Ihnen leider mitteilen, dass eine Rücknahme nicht möglich ist.“

Rückgaberecht – die AGB´s

Ich gab nicht auf: „Das ist aber bedauerlich“, war meine Reaktion, und weiter: „Fragen Sie Ihren Vorgesetzten doch bitte, weshalb eine Rücknahme eines original verpackten Paketes nicht möglich ist und teilen Sie mir das doch bitte auch mit.“ Die Rückmeldung hatte einen ziemlich endgültigen Klang:“ Generell haben Sie in der Geschäftskundenabteilung leider kein Rückgaberecht. Ich hoffe, ich konnte Ihnen mit dieser Information weiterhelfen. Für weitere Informationen und / oder eine Bestellung stehe ich Ihnen gerne zur Verfügung.“ Der meint das wirklich ernst, dachte ich, setzte aber trotzdem nach: „Das habe ich auch schon in Ihren AGB´s gelesen. Dort wird aber auch auf Kulanz hingewiesen. Fragen Sie doch bitte Ihren Vorgesetzten, weshalb er eine Kulanzregelung für ein ungeöffnetes Paket ablehnt.“ Und siehe da, die Antwort ergab: „Nach nochmaliger Rücksprache und meinem Zureden, ist mein Vorgesetzter dazu bereit, das Gerät ausnahmsweise zurückzunehmen. Allerdings unter der Voraussetzung, dass Sie die Versandkosten tragen. Wenn wir die Sendung im Wareneingang verbucht haben, werden Sie eine Gutschrift bekommen.“

Rückgaberecht – die Gutschrift

Es war also doch möglich, und ordnungsgemäß schickte ich das Paket zurück zum Absender; in der Hoffnung, dass die Sache damit erledigt war. Das war sie aber dann doch eher nicht, denn ich erhielt nach einiger Zeit von der „Credit-Control-Abteilung“ die Nachricht:“ Sie haben versäumt die Rechnung zu begleichen.“ Na wunderbar, die reden wohl nicht miteinander, dachte ich: und informierte die Sachbearbeiterin, dass ich auf eine Gutschrift warte. Statt derer kam wenig später aber eine erneute Mahnung. Wiederholte Klärungsversuche scheiterten jetzt auf allen Kanälen, insbesondere die Kontaktaufnahmen über das Callcenter.

Rückgaberecht – die Erfahrung

Was blieb, war ein postalisches Schreiben an die Geschäftsführung, die dann auch einen Schlusspunkt setzte: „Wir bemühen uns ständig, unsere Abläufe zu verbessern und hoffen, dass wir Sie auch weiterhin zu unseren Kunden zählen dürfen, – anbei die Gutschrift.“ Geschafft! Die Gutschrift hängt trotzdem noch an meiner Wand, – für alle Fälle.

Immaterielles Kapital besser würdigen – Wert des Wissens in seiner Entwicklung

Wissen ist immaterielles Kapital. Für Serviceunternehmen ist das der eigentliche Unternehmenswert. Für produzierende Unternehmen mit Serviceleistung ein erheblicher Anteil des Unternehmenswertes, wenn nicht sogar der entscheidende. In jeder Serviceleistung steckt immaterielles Kapital: Das Wissen um Anwendungen, Strukturen und Beziehungen. Jedes Unternehmen ist darauf angewiesen. Ob Wissen auch bilanziert werden soll, ist dagegen umstritten. Der Austausch von „Wissen um Know-How und Beziehungen“ zwischen den Mitarbeitern eines Unternehmens steht jedenfalls außer Frage. Es wird als immens wichtig für den Erfolg eines Unternehmens erachtet: Allerdings reicht die Bandbreite der Meinungen aus diversen Unternehmen von nicht erforderlich bis unmöglich, ob solches Wissen auch bewertet und erfasst werden soll.

Immaterielles Kapital – das persönliche Wissen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eines Unternehmens

Es wird bezweifelt, dass man dieses Wissen in seiner Gesamtheit speichern und jederzeit verfügbar machen kann. Falls dies trotzdem gelingen sollte, würde sich die Frage stellen, wer jedes Jahr aufs Neue dieses Wissen bewertet. Und nach welchen Kriterien der Wert des immateriellen Kapitals bestimmt werden soll. Die Einbeziehung des technologischen Wandels sei erforderlich und auch die unterschiedliche Wichtung des immateriellen Wissens in den einzelnen Bereichen eines Unternehmens müsse berücksichtigt werden. Darüber hinaus wird die Entwicklung einheitlicher und nachprüfbarer Bewertungsregeln im Hinblick auf den dafür erforderlichen zeitlichen, personellen und finanziellen Aufwand als problematisch eingeschätzt. Die Umsetzbarkeit in der Praxis wird teilweise schlicht angezweifelt.

Immaterielles Kapital – Bestrebungen, Dienstleistungswissen in der Bilanz auszuweisen sind nur vereinzelt erkennbar

Hierauf verweisen „Bilanzleser“ und beurteilen diesen Vorschlag auch aus ihrer Warte überwiegend skeptisch. Das Vorhandensein von Dienstleistungswissen sei sehr schwer zu verifizieren und noch schwieriger zuverlässig zu bewerten. Sie würden einen solchen Ausweis als “Vermögenswert” in jedem Fall anzweifeln. Sogar bei der Aktivierung von immateriellen Vermögenswerten hinsichtlich Entwicklungsleistungen sei das umstritten, obwohl dieser Wert leichter zu ermitteln sei als der Wert von Dienstleistungswissen. Dessen Werthaltigkeit sei also viel zu unbestimmt, um hier die Qualität eines Vermögensgegenstandes anzuerkennen.

Immaterielles Kapital – Die Protagonisten der Wissensbilanz legen diesen Begriff sehr umfassend aus, und definieren das Wissen als weiche Erfolgsfaktoren

Sie beziehen sich dabei nicht nur auf das individuelle Wissen, sondern auch auf Strukturen, Image, Kultur, Innovationskraft und Beziehungskapital. Sie begrüßen die Möglichkeit, die monetären Werte des Wissens in eine Finanzbilanz einfließen zu lassen, sehen darin aber keine zwingende Notwendigkeit; denn die Finanzbilanz habe sowieso nur eine rückblickende Aussagekraft. Die Wissensbilanz dagegen stelle eine Art Inventur der Erfolgsfaktoren dar. Und damit könne ein Frühwarnsystem etabliert werden, das beurteilt, ob diese Erfolgsfaktoren dazu beitragen, die Unternehmensziele zu erreichen.

Immaterielles Kapital – Mit dem Konzept der Wissensbilanz werden die immateriellen Vermögenswerte nicht direkt finanziell bewertet

Auch geht es nicht darum, den monetären Wert eines einzelnen Mitarbeiters zu erfassen. Dazu sei der Wert der Mitarbeiterkompetenzen zu stark abhängig vom inhaltlichen und strukturellen Kontext des jeweiligen Unternehmens. Auch gingen die existierenden Ansätze zur monetären Bewertung meist von der Kostenseite aus; beispielsweise über Gehälter oder Weiterbildungskosten. Und hieraus lassen sich nun bestimmt keine Rückschlüsse auf künftige Erträge ableiten. Es geht vielmehr darum, den Wertschöpfungsbeitrag bestimmter immaterieller Ressourcen zu ermitteln; beispielsweise die Wirkung individueller Kompetenzen oder verfügbarer Strukturen auf den Geschäftserfolg. Zur Darstellung der Zusammenhänge zwischen einzelnen immateriellen Faktoren und Geschäftsprozessen sowie deren Ergebnissen werden Wirkungsnetze eingesetzt. Der Beitrag jedes Erfolgsfaktors kann so aufgezeigt und gewichtet werden. Die Wissensbilanz ist also in jedem Falle ein aussagekräftiger Bestandteil eines Geschäftsberichts.

Wissensmodell im Aufbau – Zugriff auf Erfahrungswerte und Daten

In Call Center und Intranet können Wissensmodelle integriert werden. Diese versprechen rationellere Beantwortung von Anfragen bei gleichzeitig steigender Qualität der Auskünfte. Kundenanfragen beantworten sich leichter mit einem Wissensmodell, so die Anbieter entsprechender Systeme. Ein Wissensmodell transferiert die Anfrage, versteht die Anfrage und sucht dann nach der bestmöglichsten und eindeutigsten Antwort. Ein Wissensmodell praktiziert also genau das was im Kopf passiert, wenn man etwas hört: Man überlegt sich, was das bedeutet, was damit gemeint ist, und was aus dem Erfahrungsschatz herausgenommen werden kann für eine adäquate Antwort.

Wissensmodell – das Konzept

Sicherlich sind in den Unternehmen in diversen Files und Datenbanken auch Produktkonfigurationen und Produkthierarchien gespeichert, die integriert werden können. Innerhalb eines Wissensmodells kann eine interne Wissensdatenbank angelegt sein oder der Zugriff auf Dokumente, Content-Managementsysteme , Internetseiten , Intranetseiten oder Fremdsysteme vorgesehen werden. Letztlich beschreibt das Modell die zu betreuenden Produkte, sowie den Umgang mit ihnen, und kennt die entsprechenden Kundenwelten. Ziel ist, in einem solchen Wissensmodell etwa 80% der denkbaren Kundenanfragen zu verankern.Im Callcenter-Bereich soll ein solches Wissensmodell in etwa zwei Monaten einsetzbar sein, inklusive Installation und Training, und bezogen auf einen selektierten Bereich. Es werden offensichtlich nie alle Anfragen berücksichtigt, mit denen ein Unternehmen konfrontiert wird, und das ist auch nicht Sinn der Sache. Relevant sind also kritische Bereiche, bei denen man mit Kundenanfragen zu rechnen hat, die sehr schnell und kompetent zu beantworten sind.

Wissensmodell – der Aufbau

Ein Projektteam ist gefordert, das Know How des Modells und das der Firma aufeinander abzustimmen. Ist das System erst einmal ausgerichtet, soll sich der Pflegeaufwand in überschaubarer Größenordnung bewegen; im laufenden Betrieb müssen nur noch Änderungen eingefügt werden. Und wenn die Problematik, die von einem Produkt ausgeht relativ konstant bleibt, sind auch nur geringfügige Änderungen zu erwarten. Natürlich können auch neue Produkte hinzukommen.Und diese unterscheiden sich in der Regel von ihren Vorgängerprodukten; die Frage ist, in welchem Umfang. Insofern kann man ein neues Produkt an die Wissensbasis eines Vorgängerproduktes anlehnen, wobei gegebenenfalls Übereinstimmungen übernommen werden können. Es müssen dann aber auch neue Lösungen generiert oder alte bestehende Lösungen abgeändert werden. Hierzu kann ein automatisierter Dialog zwischen den Anwendern des Systems und dem Experten eingerichtet sein.

Wissensmodell – die Aktualität

Es geht nicht nur um das Thema, Wissen zur Verfügung zu stellen, sondern auch darum, zu definieren, wie Wissen erstellt und gewartet werden soll. Und es gilt, den Betrieb von Wissensmanagement in einem eingeschwungenen Zustand aufrechtzuerhalten.Entscheidend ist die positive Resonanz bei den künftigen Anwendern des Wissensmodells. Sie müssen deshalb in das Projekt eingebunden werden, als Keyuser, Keyplayer, Teamleiter oder Callcenterleiter. Und deren Akzeptanz hängt sicherlich davon ab, ob sie einen Mehrwert und auch einen Vorteil sehen.

Wissensmodell – die Anwender

Wissensmodelle setzen Anwender voraus, die auf Wissen zugreifen wollen oder sollen, ohne selbst im Besitz dieses Wissens zu sein. Hierbei spielt offenbar auch die Überlegung hinein, dass Schulungen zum entsprechenden Wissenserwerb dann nichts bringen, wenn sich die solchermaßen qualifizierten Mitarbeiter über kurz oder lang in anderen Unternehmen nach Aufstiegsmöglichkeiten umschauen. Insofern wird mit dem Wissensmodell auch die Maxime vertreten, dass das System zu schulen ist; durch dessen systematischen Ausbau. Es gilt, immer besser strukturiertes Wissen zu etablieren, mit schnellstmöglichem Zugriff auf die jeweils richtige Antwort. Entsprechend steigt das Potenzial der qualifizierten Aussagen.

Wissensmodell – die Akzeptanz

Für Unternehmen, die erfolgreich ein Wissensmodell eingeführt haben, lag die meiste Arbeit offenbar darin, die Anwender von dessen Nutzen zu überzeugen, nicht etwa, das Wissen aus den Köpfen zu bekommen. Und was die Kosten betrifft, soll die Einführung eines Wissensmodells Einsparungen im siebenstelligen Bereich bringen; wenn man einmal von Organisationen ausgeht, die um die 2000 Call Center Agenten einsetzen.

Herstellerservice – Bonus ausspielen und Vorteile präsentieren

Die Überzeugung, dass technische Systeme ohne Service nicht mehr verkäuflich sind, wird nicht von jedem Kunden geteilt. Schließlich werden genug unternehmensinterne Instandhaltungskapazitäten gepflegt und außerdem auch Dienstleister mit Serviceaufträgen betraut. Der Herstellerservice ist gefordert, verlorenen Boden wieder gut zu machen.

Herstellerservice – das Ergebnis

Wenn ein Herstellerunternehmen von sich behaupten kann, dass es 30% des Gesamtumsatzes mit Services generiert und der Gewinnanteil dabei 60% beträgt, ist das sicherlich eine stolze Leistung. Allerdings auch notwendig, denn das Verhältnis zwischen Umsatz und Gewinn ist im Produktverkauf eher umgekehrt. Trotzdem ist das Servicegeschäft noch zu steigern. Es geht verstärkt um die Ausschöpfung des Kundenpotenzials durch Ersatzangebote für die Instandhaltungskapazität des Kunden, denn Outsourcing liegt immer noch im Trend. Und interessanterweise hoffen immer mehr Hersteller, von diesem Trend profitieren zu können.

Herstellerservice – der Preis

Kundenäußerungen ist eher zu entnehmen, dass die Auslagerung von Dienstleistungen vorzugsweise mit Fremdservice in Verbindung gebracht wird. Vorzugsweise wegen des vermeintlichen oder tatsächlichen Preisvorteils. Und aus diesem Grund wird der Service der Hersteller im allgemeinen erst gar nicht gefragt, wenn entsprechende Veränderungen in Planung sind. Will der Herstellerservice also verlorenen Boden wieder gut machen, muss bei den Kunden ein Umdenken in Gang gesetzt werden.

Herstellerservice – der Bonus

Der Preisvorteil durch Fremdservice, sofern er tatsächlich existiert, muss vernachlässigbar erscheinen im Vergleich zu dem Vorteil, den der Herstellerservice bieten kann. Der Herstellerbonus muss an Attraktivität gewinnen, indem die herstellerspezifische Systemkompetenz herausgestellt wird, die in dieser Tiefe von kaum einem Dienstleister gewährleistet werden kann. Insbesondere der direkte Draht zwischen Service und Systementwicklung eines Herstellers garantiert eine kontinuierliche Anpassung eines Systems an die Anforderungen der Kunden: Bis hin zu Systemen, die in Zusammenarbeit mit Kunden neu entstehen können. Und darauf kommt es an.

Servicestruktur – Veränderungen strategisch planen

Unternehmen streben in der Regel an, sich im Markt als Vorreiter zu platzieren. Herausragende Serviceleistungen sind dabei besonders erfolgversprechend. Erfolgreiche Konzepte für eine funktionierende Servicestruktur sind übertragbar – aber nicht kopierbar.

Servicestruktur – die Transformation

So denkt offenbar die Telekom und will den Erfolg der Telekom-Tochter in den USA vor allem mit den dort gewonnenen Kundendiensterfahrungen in den deutschen Markt transformieren. Die T-Mobile USA hat sich jedenfalls als kundenfreundlichster Anbieter solcher Leistungen etabliert.

Servicestruktur – das Abwägen

Die langfristige Strategie bei Bilfinger Berger setzt auf die wachsende Bedeutung des Dienstleistungsgeschäfts mit den Segmenten Industrial, Power und Facility Services. Nicht umsonst hat dieses Unternehmen mittlerweile den Beinamen „Multi Service Group”. Und auch die Lanxess AG will ihre Dienstleistungen, die beispielsweise für den Betrieb von Werkstätten und die Instandhaltung der Produktionsanlagen wichtig sind, neu ausrichten. Die Alternativen sind klar. Entweder wird die interne Neuaufstellung der Technical Services vorgesehen, die Ausgründung des Bereichs in ein eigenständiges Unternehmen durchgeführt oder die Übergabe der Instandhaltung an einen externen Servicepartner realisiert.

Servicestruktur – die Anordnung

Fujitsu Siemens Computers hat seinen neuen Service-Bereich für „End-to-End Plattformlösungen” ausgegliedert, der nun als eigenständiges Tochterunternehmen geführt wird. Dagegen setzt Nokia und Siemens auf sechs Sparten in einem neuen, gemeinsamen Mobilfunknetz-Unternehmen. Und vier davon sollen in Deutschland angesiedelt werden, inklusive der Service-Sparte. Gegebenenfalls macht die Verlagerung eines Call Centers Sinn, um dabei gleichzeitig neue Ideen zu verwirklichen. An solchen Überlegungen orientiert sich Philips und plant, einen neuen First Class Service mit telefonischer Vorab-Fehlerdiagnose und Vor-Ort-Service zu starten.

Servicestruktur – die Zuordnung

Strukturelle Veränderungen sind auch bei der Nordex AG beabsichtigt, die durch neue Strukturen in Service und Logistik die Verfügbarkeit ihrer Windturbinen erhöhen möchte. Und mit Insgesamt rund 150 Millionen Euro plant die E.ON Thüringer Energie AG eine zuverlässige Stromversorgung sicherzustellen. Hierzu fließen diese Mittel in ein entsprechendes Investitions- und Instandhaltungsprogramm. Werden betriebliche Dienstleistungen über eigene Gesellschaften abgewickelt, spricht man von einem Shared-Services-Konzept, das nur innerbetrieblich operiert und nicht auf dem freien Markt vertreten ist. So hat die MAN Gruppe seine Informationstechnologie in der gegründeten MAN IT Services GmbH gebündelt. Und diese stellt als integrierter Dienstleister die Rechenzentren, Netze und Endgeräte aller MAN-Unternehmen bereit und betreut sie.

Trends aus der Branche – Unterschiede und Gemeinsamkeiten

Die Beobachtung einzelner Branchen lohnt sich. Bietet das doch Gelegenheit, Vergleiche zu ziehen und Erkenntnisse aus einer Branche in eine andere zu übertragen. Nachfolgend einige exemplarische Trendstudien.

Die IT-Branche

Die IT-Branche ist stark im Fokus, insbesondere was deren Serviceangebote betrifft. So hat Gartner in einer Analyse festgestellt, dass Software-as-a -Serviceangebote in den nächsten 5 Jahren stark zunehmen werden. Allerdings habe diese On Demand Software noch Akzeptanzprobleme bei den IT-Verantwortlichen. Auch nicht unbedingt akzeptiert aber bekannt, ist der ITIL-Standard. Die Materna GmbH hat nach einer aktuellen Studie einen Bekanntheitsgrad von fast 100 Prozent für den Standard der IT Infrastructure Library festgestellt. Hierin sind die IT-Servicemanagement-Prozesse geregelt. Ähnlich trifft es die RFID-Technologie. ABI Research hat ihre Prognose für die Umsätze aus RFID-Software- und RFID-Service-Verkäufen mit einem Minus von 15% revidiert, wofür nicht der Rückgang von RFID in der Industrie, sondern die Evolution der Technologie verantwortlich sei. Aufmunternd appelliert IDC an Deutschlands IT-Dienstleister: Sie würden in eine erfolgreiche Zukunft blicken, wenn sie darum kämpfen. Allerdings sei mit Druck auf die Margen weiterhin zu rechnen. Dabei berechnet die Mehrheit der deutschen ITFachhändler für eine Servicestunde immerhin 60 bis 80 EUR. Das hat die Akcent Computerpartner AG in einer Befragung ermittelt.

Die Automobil-Branche

In der KfZ-Branche war für das erste Halbjahr 2006 ein fortgesetzter Umsatzanstieg im automobilen Service gemeldet , der mit 5% auf 14 Milliarden Euro gestiegen ist. Allerdings, so der Zentralverband Deutsches Kraftfahrzeuggewerbe e. V., gingen im automobilen Service rund zehn Prozent des Volumens immer noch durch Schwarzarbeit verloren. Auch was die Gastronomie- und Großküchenausstattung betrifft, legte der Kundendienst der Fachhändler seit dem Jahr 2002 in Folge zu, wie der Fachverband GGKA vermeldet.

Die Callcenter-Branche

In der Call Center Branche scheint es zuviel Konkurrenz zu geben. Das Softwarehaus novomind AG sieht jedenfalls die Call-Center-Branche auf dem Prüfstand, da sich die Zahl dieser Service-Zentralen bundesweit seit 1998 mehr als verdreifacht habe. Außerdem werde bei sinkenden Margen eine hohe Qualität erwartet. Dagegen hat Frost & Sullivan in einer Studie festgestellt, dass in Nordamerika ein Riesenmarkt für das Call Center-Outsourcing entstanden ist: Aus Gründen der Kostensenkung, der Servicequalität und der Datensicherheit, sowie der Erfüllung rechtlicher Vorgaben. Es muss nicht immer ein Call Center sein, manchmal genügt auch ein Servicebüro. Jedenfalls geht die Regus Group als größter Anbieter von Business Centern von einer steigenden Nachfrage bei Service-Büros in Asien aus. Und da Service flexibel sein muss, werden auch diese Servicebüros entsprechend angeboten.

Die Luftfahrt-Branche

Die Lufthansa Technik teilte mit, dass der Weltmarkt für technische Dienstleistungen in der Luftfahrt enorm gestiegen ist. Und die MTU, Hersteller von Triebwerken, bestätigte ihr prognostiziertes Umsatzwachstum, zu dem vor allem die zivile Instandhaltung beitragen soll. Als logische Konsequenz dieses stark wachsenden Instandhaltungsgeschäfts sei daher auch die Einstellung von rund 200 Mitarbeitern erforderlich. Außerdem sei geplant, für die Erweiterung der Prüfstandskapazitäten rund 20 Mio EUR zu investieren.

Die Industrie-Branche

Als im Trend erfolgreich gegenüber Systemausfällen hat sich die vorausschauende Instandhaltungsstrategie der BASF gezeigt. Diese Strategie wurde vor zehn Jahren eingeführt und hat zu erheblichen Einsparungen geführt. Grundsätzlich gilt, dass Branchentrends nicht zwangsläufig mit der Situation in den einzelnen Unternehmen deckungsgleich sein müssen.

Nutzen schaffen – Zusatzgeschäfte mit Service

Die umsatzträchtigsten Geschäftsfelder werden im Service ausgemacht. Doch es gilt zu differenzieren. Zunächst lukrativ erscheinende Service-Leistungen erweisen sich eventuell als nicht tragfähig, andere Leistungsangebote werden nicht angenommen. Wieder andere liegen im Trend. Herr Dr. Arndt Borgmeier von der Essener „RWE Systems Consulting“ und inzwischen Professor für „internationalen technischen Vertrieb und Industriegütermarketing“ an der Hochschule für Technik und Wirtschaft Aalen hat für seine Kunden auch Service-Produkte im Blickfeld: Es geht um den Nutzen der Ertragskraft im Service.

sr: Herr Professor Borgmeier, Hersteller technischer Systeme suchen ständig nach neuen Umsatzquellen im Service-Geschäft. Aktuell scheint die Modernisierung von älteren Systemen im Trend zu liegen. Doch Modernisierung hat einige Facetten: Beispielsweise die Nachrüstung mit zustandsorientierter Sensortechnik für Baugruppen älterer Systeme. Würden Sie dort Umsatzpotenzial vermuten?

Borgmeier: Es kommt im Wesentlichen darauf an, ob damit ein Zusatz-Nutzen verbunden ist. Bei Systemen, die auf alter Technologie beruhen, ist nachrüstbare Zustandsüberwachung oft kaum ein umfangreiches Zusatzgeschäft. Natürlich ist Modernisierung an sich schon gefragt. Und wenn es neu konzipierte Baugruppen gibt, die sensortechnisch ausgerüstet sind, dann sollten die auch in veraltete Systeme integriert werden. Aber ich glaube nicht, dass das die große Masse sein wird. Dies ist auch davon abhängig ob es sich um Einzel-, Serien- oder sogar Massenprodukte handelt. So kann ich mir z.B. in der Prozesstechnik interessante Condition Monitoring Services gut vorstellen.

sr: Wie sieht es in anderen Modernisierungsbereichen aus? Es kann das äußere Design eines Systems verändert werden. Funktionelle Erweiterungen sind möglich. Die Integration erweiterter „Kommunikationsmöglichkeiten“ zwischen Anwender und System ist denkbar. Oder der Automatisierungsgrad eines Systems wird gesteigert.

Borgmeier: In der Tat empfinde ich derartige „kreative Gestaltungsmöglichkeiten“ als einen interessanten Bereich mit wirtschaftlichem Potenzial. Dazu besteht durch das sogenannte „technische Lock-in“ eine gute wirtschaftliche Basis: Ein Betreiber wird nämlich die Zusatzkosten für ein bereits vorhandenes System mit den Wechselkosten und ggf. Neuanschaffungskosten für ein Alternativsystem vergleichen. Und dadurch erhalten Anbieter von Systemerweiterungen die Chance auf eine so genannte „Quasirente“. Das heißt, dass durch das „technische Lock-in“ quasi eine „Folge von Erträgen aus Service-Leistungen“ erwartet werden kann. Und diese ist in der Regel hochpreisig durchsetzbar, wenn es sich dabei praktisch um ein Angebotsmonopol handelt. Marktwirtschaftlich ausgedrückt: „Die Quasirente kann voll internalisiert“ werden“.

sr: Das heißt also, wenn ein Betreiber eine Systemerweiterung einer Neuanschaffung vorzieht, wird damit die „Quasirente“ des betreffenden Service-Anbieters erhöht, wenn dieser bereits das Primärsystem betreut. Und damit begibt sich der Betreiber auch in eine stärkere Abhängigkeit. Ob ein Betreiber Möglichkeiten nutzt, diese einzuschränken, ist eine andere Sache. Doch davon abgesehen: Mit welcher Erweiterung könnte eine Kundenbindung besonders gut gelingen?

Borgmeier: Etwa mit einer erweiterten Kommunikationsmöglichkeit. Eine solche Integration wird besonders in den Bereichen interessant werden, in denen die Voraussetzungen „hoher Nutzen zwischen Anwender und System“ sowohl servicegeber- als auch servicenehmerseitig gegeben sind. Dies zu prüfen ist eine unternehmerische Aufgabe bzw. Pflicht. Ebenso wird es für den Erfolg derartiger „Produkte“ darauf ankommen, den Nutzen klar herauszustellen und zu vermitteln: Ein Marketing-Thema.

sr: Der Nutzen erweiterter Kommunikationsmöglichkeit zwischen Anwender und System hat meines Erachtens einen sicherheitstechnischen Schwerpunkt: Beispielsweise dort, wo es auf alternative oder schnelle Eingriffsmöglichkeiten ankommt. Aber auch der Faktor „Bequemlichkeit“ im Hinblick auf die Vereinfachung in der Mensch-System-Kommunikation birgt sicherlich einen hohen Nutzen, der noch lange nicht ausgereizt ist. Und hierzu wird ja auch kräftig geforscht: Beispielsweise in der Fraunhofer Gesellschaft e.V. in Stuttgart. Ob und inwieweit solche Neuerungen einem Kunden auch als nutzbringend vermittelt werden können, ist damit natürlich noch nicht geklärt.

Borgmeier: Diese Fähigkeit ist tatsächlich oft noch unterentwickelt. Viele Unternehmen erleben wir bei der Umsetzung des Paradigmenwechsels vom Verkauf eines technischen Produktes hin zum Verkauf eines Nutzen-Systems für die Kunden noch als unsicher oder sogar überfordert. Denn: Die Vermittlung von Eigenschaften eines technischen Systems erfolgt oft quantitativ und praxisnah materiell. Die Eigenschaften von aufbauenden Dienstleistungen hingegen können wegen der Immaterialität der Dienstleistungen allerdings oft nur am Ergebnis oder unter Schilderung des „ausgemalten Unterschieds zum jetzigen Zustand“ vermittelt werden. Darin sind viele Unternehmen noch vergleichsweise unerfahren.

sr: Die Frage hierbei ist meines Erachtens: Wie aktiviere ich das Vorstellungsvermögen meiner Kunden, um den jeweiligen Nutzwert einer Service-Leistung deutlich zu machen? Bei Reparaturen und Wartungsleistungen hat sich die jeweilige Wertigkeit bereits manifestiert: Die Wiederherstellung und Erhaltung von 100% der definierten Spezifikationen eines Systems sind im Regelfall nicht mehr erklärungsbedürftig. Doch „aufbauende Dienstleistungen“ ergänzen Systeme mit wesentlichen Merkmalen. Es sollte doch möglich sein, diesen Zuwachs mit „X %“ auszuweisen: Ohne dabei eine Wichtung der betreffenden Parameter zu vernachlässigen. Ob dabei Features, die steigenden Ertrag versprechen, eventuell gewichtiger sind als solche für Kostenersparnis oder mehr Sicherheit etc. entscheiden natürlich die Betreiber. Welchen Aspekt halten Sie in diesem Zusammenhang noch für relevant?

Borgmeier: Es gibt eine ganze Menge an bedenkenswerten Aspekten. Exemplarisch sind aufzuführen: Gesetzliche Vorgaben, Verordnungen und Sicherheitsaspekte. Aber auch der höhere Durchsatz an einem Engpass-Produktivsystem lässt sich mit „zusätzlichem Umsatz“ leicht – und oft auch überraschend hoch – bewerten. Darüber hinaus ist eine präzise Abschätzung des Realisierungsaufwandes system- bzw. servicegeberseitig ein wesentlicher Parameter für die wirtschaftliche Umsetzung derartiger Leistungs-Systeme. Auch in diesem Bereich haben viele Unternehmer leider oft erschreckend wenig Erfahrungen mit aktuellen Methoden. Wir empfehlen zusätzlich gern sogenannte „lead-users“, also anwendungserfahrene Kunden, bereits frühzeitig in Konfiguration und Erhebung der Preisbereitschaft einzubinden. Auch multivariate, statistische Verfahren, im Hinblick auf mehrere Variable und deren gegenseitiger Abhängigkeit, können Aufschlüsse über die Preisbereitschaft von Kunden geben: Eine hinreichende Masse an Befragungen vorausgesetzt.

sr: Und mit einem prozentual ausgewiesenen Zuwachs an System-Features könnte man sich direkt an den Preis des Basis-Systems anlehnen: Womit auch unmittelbar eine gewisse Plausibilität hergestellt wäre. Inwieweit dieser Preis nach Abzug des gesamten Realisierungsaufwands, inklusive der Systemintegration, gewinnträchtig sein wird, ist natürlich zuverlässig zu klären. Und dabei macht es auch Sinn, die Preisfindung mit Testinstallationen zu unterstützen, insbesondere bei Referenzkunden oder eben den „lead-users“. Doch welche Bedeutung haben Lead-User und Massenbefragungen eigentlich noch, wenn zunehmend die Individualisierung der Kundenwünsche propagiert wird?

Borgmeier: Meiner Meinung nach stehen Lead-User und die Individualisierung von Kundenbedürfnissen nicht notwendigerweise in einem Widerspruch. Zwar ist die Übertragbarkeit der Erfahrungen mit den Lead-Usern bei hochindividuellen Kundenwünschen bzw. Einzel- oder Kleinserienfertigung oft eingeschränkt, aber es eröffnen sich zugleich wesentliche Chancen: So ist die Vereinheitlichung von Bauteilen und Baugruppen, als technische Basis für verschiedene Modelle eine wirtschaftliche Antwort auf die oft stark divergierenden, individualisierten Kundenwünsche: Und im Falle von stark segmentierten Märkten kann es durchaus auch hilfreich und wirtschaftlich sein, mehrere Lead-User- Partnerschaften einzugehen und zu nutzen. Dabei können durch aufbauende Dienstleistungen diese diversifizierten Kunden sogar zusammengehalten und gleichsam wieder „geeint“ werden. So entstehen bestimmte Benutzergruppen, die jeweils gleichartige Dienstleistungen auswählen.

sr: Natürlich gibt es Wechselbeziehungen zwischen individuellen Dienstleistungen und solchen für einen größeren Markt. Allerdings ist die Zusammenarbeit mit Lead-Usern primär auf maximale Vermarktung ausgerichtet. Hingegen müssen individuelle Kundenprojekte eventuell individuell bleiben, wenn der Kunde keine weitere Vermarktung einer bestimmten Lösung erlaubt. Und innerhalb von Benutzergruppen stehen sich in der Regel Wettbewerber gegenüber, die bei allen gemeinsamen Interessen auch ihre ganz individuellen Vorteile bei den eigenen Kunden präsentieren wollen. Diese unterschiedlichen Anforderungen herauszufinden und zu bedienen macht einen erfolgreichen Dienstleister aus. Und entsprechend intensiv ist die Kundenbeziehung.

Borgmeier: Die „Ressource Kunde“ wird nicht nur Entwicklungspartner für die Hardware sondern zugleich „Produktionsfaktor“ und zugleich Ziel für aufbauende industrielle Service-Leistungen. Die Wertschöpfungskette kann sozusagen vom Kunden ausgehen, also rückwärts optimiert und neu gestaltet werden. Dies kann sogar bis zum Wandel von historisch erfolgreichen Geschäftsmodellen führen: Einige Unternehmen haben sich vom Hersteller zum Prozessberater bis hin zum Betreiber und Dienstleister gewandelt. Sie verdienen ihr Geld mehr mit Dienstleistungen als mit der zugrundeliegenden „Hardware“.

sr: Herr Prof. Borgmeier, vielen Dank für den aufschlussreichen Dialog.

Prof. Dr. Arndt Borgmeier ist Lehrstuhlinhaber für „Internationalen technischen Vertrieb und Industriegütermarketing“ an der Hochschule für Technik und Wirtschaft in Aalen