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Service innovativ – Neue Dienstleistung generieren

Die Suche nach Innovationen ist zweifelsfrei ein Kernthema im Dienstleistungsbereich. Methodische Vorgehensweisen zu deren Entwicklung und Umsetzung sind obligatorisch, wenn sich Unternehmen als Lösungsanbieter dauerhaft im Markt platzieren wollen. Und so kann die Suche nach Innovationsmöglichkeiten mit einer Analyse beginnen: “Service innovativ” macht den Unterschied.

Service innovativ – Feld und Faktor

Danach können die wichtigen Handlungsfelder identifiziert, Innovationsfaktoren abgeleitet, über die entsprechenden Maßnahmen entschieden und schließlich deren Erfolg bewertet werden. Chancen und Risiken werden in der Regel abgeschätzt. Aber auch die Identifikation der Handlungsfelder unterliegen der Selbsteinschätzung: Hierzu kann ein Fragenkatalog eingesetzt werden, der in die Bereiche Aktivität, Struktur und Verhalten des jeweiligen Unternehmens vordringt. Dabei sind jedem dieser Bereiche vier unterschiedliche Handlungsfelder zugeordnet. Beleuchtet werden die Aktivitäten in der Dienstleistungsentwicklung, dem Dienstleistungsangebot, der Strategie und der Dienstleistungsvermarktung.

Service innovativ – Struktur und Ziel

Untersucht wird die Struktur im Hinblick auf das Zielsystem, die Hierarchie, die Leistungserstellung und die Kompetenzen. Und das Verhalten wird ermittelt im Hinblick auf das Rollenverständnis und das Dienstleistungsbewusstsein, und zwar sowohl für das Management als auch für die Mitarbeiter. Die so als kritisch erkannten Handlungsfelder werden auf Stärken und Schwächen hin abgefragt. Und diese werden letztlich den Chancen und Risiken in einer „Innovationsmatrix“ gegenübergestellt, um so die Innovationsfaktoren abzuleiten.

Service innovativ – Chance und Risiko

Aus dieser Matrix lassen sich also die Stärken und Schwächen mit dem größten Einfluss auf Chancen und Risiken ermitteln, bzw. im Umkehrschluss die größten Chancen und Risiken herausfinden, die sich aufgrund der vorhandenen Stärken und Schwächen ergeben. Und natürlich geht es dann darum, die einflussreichsten Stärken einzusetzen und die einflussreichsten Schwächen abzubauen. Und gleichzeitig die als größte Chancen ermittelten Möglichkeiten zu nutzen und den als größte Risiken ermittelten Gefahren entgegenzuwirken. Maßnahmepläne und das Einsetzen messbarer Zielgrößen runden die Methode ab.

Serviceerfahrung – Anforderungen an Servicetechniker

Welche Serviceerfahrung wird eigentlich von neu einzustellenden Servicetechnikern erwartet? Was müssen diese denn in der Regel so mitbringen? Und darauf soll ja schließlich aufgebaut werden. Die unterschiedlichen Gegebenheiten bezeugen folgende Stellungnahmen – aus einer Umfrage.

Serviceerfahrung – das technische Verständnis

„Wir erwarten technisches Verständnis, mehr nicht; auch keine spezielle Fachrichtung. Das ist ja ein Durchhandeln von Produkten, was wir machen. Und die im Service erforderliche Produktkenntnis kann relativ leicht erworben werden.“Auch folgende Anforderungen klingen relativ bescheiden: „Eine gewisse Berufserfahrung im Service sollte schon vorhanden sein.“ Und der folgende Anspruch sollte ebenso kein allzu großes Hindernis für einen Bewerber darstellen: „Wir erwarten wenigstens elektrische und mechanische Grundkenntnisse, das ist das Mindeste.“

Serviceerfahrung – die Basisausbildung

Doch es gibt auch andere Basisforderungen, beispielsweise: „Als Einstieg in den Service setzen wir den Meisterbrief in einer von drei definierten Fachrichtungen voraus. Darunter geht nichts.“ Oder es gilt: „Auf jeden Fall setzen wir Grundwissen der Technik auf dem Niveau eines Technikers oder als Dipl.-Ing. voraus; Programmierkenntnisse sind auch nicht schlecht, und idealerweise sind aktuelle Spezialkenntnisse in unserem Fachgebiet vorhanden.“

Serviceerfahrung – die bisherige Laufzeit

Einen Spitzenplatz belegt die Stellungnahme: „Wir setzen zehn Jahre Berufserfahrung im Service voraus; nein, ganz so schlimm ist es nicht, aber wir erwarten extrem viel Vorkenntnisse.“ Und wie verläuft das Aufbautraining? Hier gilt beispielsweise: „Bei uns absolviert jeder Servicetechniker ein fachlich orientiertes, internes Programm.“

Serviceerfahrung – die Systemkenntnis

Oder es heißt: „Vier Wochen Einarbeitung im Werk plus vier bis acht Wochen mit einem Kollegen draußen ist ausreichend für eigenständige Serviceeinsätze. Eine andere Stellungnahme verweist darauf: „Jeder Techniker muss schon eine Basisschulung von einem halben Jahr durchlaufen, um wirklich fit zu sein für unsere Systeme. Das geht dann immer mit learning by doing und ist recht umfassend. Auch darüber hinaus machen unsere Servicetechniker in regelmäßigen Abständen ihr Produkttraining.“

Serviceerfahrung – die Lernfähigkeit

Und wie produktspezifisch ein Training ausgerichtet sein kann zeigt folgende Äußerung: „Unser Produktspektrum kann von einem Servicetechniker nicht komplett beherrscht werden. Aber in etwa einem halben Jahr muss er auf eines unserer Produkte spezialisiert sein, allerdings mit allen zugehörigen Systemen.“ Abweichend hiervon macht eine andere Stellungnahme deutlich: „Wir haben so viele Produkte mit so vielen unterschiedlichen Technologien, sodass man bei uns sehr viel lernen muss. Und von daher ist ein Servicetechniker erst nach einem Jahr Produkttraining einsatzfähig.“ Eine Nachfrage, inwieweit identische Baugruppen in unterschiedlichen Produkten eingesetzt werden und damit das Lernprogramm erleichtern, ergibt den Hinweis: „Natürlich tauchen immer wieder standardisierte Module auf, aber entscheidend ist deren Zusammenhang mit bestimmten Technologiepaketen und Software. Ein Steuerungsmodul etwa ist an sich immer gleich, aber man kann es vollstopfen mit Software, und die ist von Produkt zu Produkt unterschiedlich.“

Serviceerfahrung – die Investition

Wie gegensätzlich Konzepte im Trainingsbereich sein können, geht aus folgenden Stellungnahmen hervor. Zunächst ein Minimalkonzept: „Wir trainieren in der Regel nur die Servicetechniker unserer Kunden. Wie lange das Training dauert, kommt auf den Umfang an, den der einzelne Techniker zu betreuen hat. Aber die Basisschulung liegt so zwischen einem und drei Tagen. Das heißt nicht, dass die Technik trivial ist, aber es geht vor Ort nur um Modultausch. Die Modulreparatur wird dann in unserem Repair Center durchgeführt.“ Im Gegensatz dazu ein recht aufwendiges Programm: „Die erforderlichen Produktkenntnisse bringen wir jedem Servicetechniker nach und nach bei, durch begleitende Inbetriebnahmen und Serviceeinsätze. Es dauert allerdings zwei bis drei Jahre bis wir einen Techniker in den eigenständigen Service reinnehmen können. Das ist eine ganz schöne Investition, aber eine Sache, die absolut gerechtfertigt ist. Das können wir uns in unserem Umfeld gar nicht anders leisten.“

Messmittelmanagement – Messtechnik für die technische Problemlösung

Wie geht man derzeit vor, wenn ein technisches Problem ansteht? Werden in jedem Fall Messmittel eingesetzt oder ist die Technikererfahrung ausreichend? Und dann gibt es ja auch Produkte, die besonders servicefreundlich konzipiert sind. Welchen Stellenwert das Messmittelmanagement einnimmt, wird ganz unterschiedlich beurteilt und ist nicht immer eindeutig. Nachfolgend ein Umfrageergebnis.

Messmittelmanagement – der Umfang

„Das kann man so pauschal nicht sagen, manchmal setzen wir mehr Messmittel ein, manchmal weniger.“ Oder so: „Es hält sich die Waage. Viele Dinge lassen sich am Telefon klären oder wir setzen Fernwartung ein. Bei schlimmeren Fällen muss man dann mit Messmitteln ran.“ Etwas entschiedener klingen folgende Äußerungen: „Wir stützen uns primär auf unsere Erfahrung, Messmittel brauchen wir nur bedingt.“ Und ähnlich: „Beides ist notwendig, Messmittel und Erfahrung; aber Messmittel brauchen wir nicht immer. Oder auch: „Grundsätzlich reicht eigentlich die Erfahrung zusammen mit Checklisten, die wir bereit gestellt haben. Messmittel setzen wir weniger ein.“

Messmittelmanagement – der Verzicht

Andere Äußerung verweisen auf das Produktspektrum: „Wir haben alle möglichen elektronischen Systeme zu betreuen. Und nicht bei allen Produkten muss bei einer Störung auch ein Messmittel eingesetzt werden.“ Oder eindeutig: „Unser Produkt lässt es zu, dass wir keine Messmittel einsetzen müssen.”

Messmittelmanagement – die Absicherung

Sehr aufschlussreich erscheint folgende Stellungnahme: „Am wichtigsten ist die Vorab-Analyse. Und bei der technischen Klärung über´s Telefon kommt es nur auf Erfahrung an, auch auf die Erfahrung der Kunden. Wenn wir direkt am System arbeiten, setzen wir zwar auch Messmittel ein, aber oft nur zur Absicherung.“

Messmittelmanagement – die Hilfsmittel

Und wie ist das bei Diagnosesystemen? Verführt ein solches System nicht dazu, dass solchermaßen ermittelte Fakten unbesehen einfach übernommen werden? Wieviel Erfahrung braucht ein Techniker noch, wenn er Daten aus einem Diagnosesystem bekommt? Hier gilt: Ein Diagnosesystem ist ein Hilfsmittel, um Erfahrung zu untermauern, wie folgende Stellungnahme deutlich macht:“ Wir führen für jedes zu betreuende System eine Datenbank, in das der bearbeitende Techniker auch seine Einträge machen muss. Und jedes System hat seine Geschichte, die wir sehr intensiv beobachten. Primär versuchen wir also, mit dem Diagnosesystem Fehler sehr frühzeitig zu erkennen und auszumerzen. Und wenn dann tatsächlich Störungen auftreten, dann sind das keine Standardstörungen, sondern es ist wieder mal etwas Neues mit dem wir uns auseinandersetzen müssen. Und das ist dann auch Thema von Weiterentwicklungen, in die dann auch die Erfahrung unserer Unterlieferanten einfließt.“

Messmittelmanagement – die Standards

Welche Messmittel werden nun eingesetzt? Hier ist beispielsweise zu erfahren: „Wir haben nur Standardmessmittel.“ Aber auch: „Wir nutzen Standardmessmittel wie Notebook, Multimeter, Scope und selbst entwickelte Hilfsmittel.“ Und zum Thema eigener Entwicklung hört man weiter: „ Wir haben zur Prüfung unserer Systeme Spezialgeräte entwickelt, die wir auch verkaufen.“

Messmittelmanagement – die Entwicklung

Andere fangen damit an und meinen: „Wir richten uns gerade auf eine neue Produktgeneration ein, die selbst entwickelte Prüfmittel und Hilfsmittel erforderlich macht.“ Und es wird darauf hingewiesen: „Wir brauchen zwar bestimmte Messmittel, wenn wir unsere Systeme neu aufbauen. Aber im Betriebszustand setzen wir dann ein Diagnosesystem ein. Und mit der Ferndiagnose können wir etwa 80% der Probleme feststellen. Wir diagnostizieren komplett runter, bis auf die letzte Karte und bis zur letzten Schraube. Und dann brauchen wir bei Bedarf nur auszutauschen.“

Messmittelmanagement – die Systemintegration

Und auch das ist üblich: „Unsere Geräte sind meistens mit einem Display ausgestattet, mit dem eine Fehlermeldung angezeigt wird. Damit kann man ein Problem in etwa einkreisen. Für diese und weitere Anzeigen haben wir Mess-Systeme direkt in unseren Produkten integriert.“ Andere werden da noch deutlicher:“ Wir haben externe Messmittel praktisch durch produktimmanente Mess-Systeme ersetzt. Es gehört zu unserer Strategie, Servicekonzepte direkt in unsere Produkte zu implementieren, etwa zur Fernabfrage oder als Testsoftware. Das ist ein Trend, den wir auch bei unseren Wettbewerbern beobachten.“ Eine Nachfrage, ob dies für das gesamte Produktspektrum vorgesehen ist ergibt die Aussage: „Die Investition muss sich natürlich lohnen. Das ist bei den Geräten relativ einfach, die aufgrund einer geringen Serie meistens auch einen hohen Preis haben.“

Messmittelmanagement – das Angebot

Offenbar haben diesen Trend auch Messgerätehersteller schon festgestellt, hierzu eine Stellungnahme: „Es ist Fakt, dass der Bedarf an mobilen Messgeräten aufgrund integrierter Messtechnik zurückgeht. Wir versuchen natürlich weitere Kunden zu gewinnen, die das kompensieren. Anders kann man darauf nicht reagieren.“

Beschwerdemanagement – Fokus auf Sachverstand und Einfühlungsvermögen

Wo gehobelt wird, da fallen Späne. In diese Richtung zielt ein Seminaransatz, der darauf hinweist, dass trotz aller Qualitätssicherungsmaßnahmen Menschen in jedem Leistungserstellungsprozess Fehler unterlaufen können – die dann hoffentlich zu Reklamationen führen. Beschwerdemanagement kann man so verstehen. Natürlich lassen sich Beschwerden nicht vollständig vermeiden und Anlässe für Reklamationen wird es auch immer geben. Wenn das allerdings gehäuft passiert wird auch der freundlichste Servicemitarbeiter nicht mehr ernst genommen. Und da helfen auch die diversen Methoden nur sehr bedingt, um verärgerte Kunden zu beruhigen.

Beschwerdemanagement sucht Vertrauen

Der Vertrauensverlust solcher Kunden ist erst mal wieder auszugleichen, und das kann dauern. Wenn sich Kunden melden, um ihre Unzufriedenheit kundzutun, geschieht das naturgemäß recht unterschiedlich. Ob es dabei mehr sachliche oder mehr emotionale Äußerungen gibt, sei einmal dahingestellt, auf beide muss man sich einstellen. Bei sehr sachlichen Kunden, die sich emotionslos beschweren und gegebenenfalls ultimativ mit Konsequenzen drohen, kann unterstellt werden, dass eine kulante Lösung im Vordergrund steht. Bei verbalen Angriffen ist besonderes Einfühlungsvermögen in den Kunden erforderlich. Aber nicht nur das. Denn der solchermaßen bedrängte Servicemitarbeiter muss in der Regel für Unzulänglichkeiten und Versäumnisse gerade stehen, die er nicht selbst verursacht hat, und dabei auch noch das Unternehmens-Image hoch halten. Ob eine solche verantwortungsvolle Grundeinstellung überhaupt zu trainieren ist, darf bezweifelt werden. Dessen ungeachtet wird in manchen Seminaren generell propagiert, dass nicht die Lösung sondern die Art und Weise , wie sich ein Kunde persönlich behandelt fühlt über dessen Zufriedenheit entscheidet. Und wenn eine unsachliche Beschwerde zu verarbeiten ist, sei dabei schon mehr als Sachverstand gefordert.

Beschwerdemanagement ist Verhandlung

Ein anderes Seminar setzt beispielsweise darauf, Reklamationen richtig zu behandeln und das eigene Unternehmen mit den Augen der Kunden zu betrachten. Das allerdings kann das Selbstbild vom eigenen Unternehmen ganz schön erschüttern. Macht man sich daraufhin den Standpunkt der Kunden zu eigen, werden möglicherweise die Interessen des Unternehmens vernachlässigt. Das kann es natürlich auch nicht sein, und so ist es nicht verwunderlich, dass ein ergänzendes Seminar praktische Übungen anbietet, um auf Reklamationen angemessen zu reagieren. Überdies macht es Sinn, Methoden und Techniken für ein kundenorientiertes Beschwerdemanagement zu trainieren, obwohl das durchaus etwas paradox klingt. Denn Kundenorientierung ist ja dazu bestimmt, Beschwerden erst gar nicht aufkommen zu lassen. Und wenn sie dann doch aufschlagen, ist das quasi eine Quittung für zu wenig Kundenorientierung. Weiterhin wird in Seminaren der partnerschaftliche Umgang mit reklamierenden Kunden empfohlen. In diesem Rahmen lässt sich in der Regel recht gut ausloten, was angebracht und für jede Seite verträglich ist. Ob ein Kunde seine Vorstellungen von einer Lösung dabei partnerschaftlich aufrechterhält oder modifiziert, ist somit Verhandlungssache.

Beschwerdemanagement ist flexibel

Einen flexiblen Ansatz bietet ein Seminar, das darauf setzt, das Repertoire an Reaktionen und Strategien im Umgang mit Beschwerden zu erweitern. Doch hierbei gilt es, einstudierte Vorgehensweisen vorsichtig zu nutzen, damit sie nicht aufgesetzt wirken. In einem anderen Seminar wird vermittelt, dass man Beschwerden und Reklamationen nicht länger als Ärgernis verstehen soll, sondern als Chance zur Verbesserung. Doch auch dieser Ansatz funktioniert nur, wenn Servicemitarbeiter von dieser Einstellung überzeugt sind und sie verinnerlicht haben. Dann sind die Ansprechpartner für Beschwerden erfolgreich.

Beschwerdemanagement versachlicht

Es muss damit gerechnet werden, dass nicht jeder Vorschlag, die Beschwerde-Situation zu bereinigen, sofort auf ungeteilte Zustimmung eines Kunden trifft. Welche Möglichkeiten zur Deeskalation zur Verfügung stehen, wenn ein Kunde mit einer Lösung nicht einverstanden ist, versucht deshalb ein anderes Seminar zu vermitteln. Dabei ist eigentlich klar, dass Deeskalation letztlich nur bedeutet, weitgehend den Vorstellungen des Kunden zu entsprechen und bestenfalls einen akzeptablen Kompromiss zu erzielen. Im übrigen können gravierende Gründe dafür sprechen, bestimmte Forderungen zu erfüllen, auch wenn sie überzogen sind: Denn die Bereitschaft zur Deeskalation kann in gewisser Weise auch von der Bedeutung des Kunden abhängig gemacht werden.

Beschwerdemanagement hat Folgen

Dass Beschwerden hilfreich sind zur Analyse und Verbesserung der Unternehmensleistungen ist keine Frage. Ob man sich dafür bei einem Kunden bedanken soll, erscheint allerdings als gewisses Risiko; selbst wenn die in einem Seminar eingeübten Techniken angewendet werden: Wenn der Kunde nicht schon wütend ist, schafft man es vielleicht auf diese Weise. Und wenn der reklamierende Kunde auch noch erkennen sollte, dass er als kostenloser Berater betrachtet wird, was einigen Seminaren zu entnehmen ist, kommt er vielleicht auf die Idee, sich seine wertvolle Beschwerde auch noch honorieren zu lassen. Überdies gibt es Seminare, die Reklamationen und Beschwerden generell als nutzenbringend eingesetzt sehen möchten. Warum also nicht gleich aus der Not eine Tugend machen? Da lässt man doch gerne mal eine Reklamation auflaufen, um zu beweisen, wie professionell diese bereinigt werden kann. Oder besser doch nicht?

Beschwerdemanagement analysiert

In anderen Seminaren legt man den Schwerpunkt darauf, Qualitätskriterien für eine erfolgreiche Beschwerdebehandlung zu erarbeiten. Und das, obwohl bei einer Beschwerde doch offensichtlich bereits die primären Qualitätsvorgaben nicht eingehalten oder unzulänglich festgelegt wurden. Die eigentliche Beschwerde-Ursache ist schnell und nachhaltig zu bereinigen: Darauf kommt es an. Und Seminare, die darüber informieren, wie die Reklamationsbearbeitung sinnvoll organisiert werden kann, sind auf einen Nenner zu bringen: Hoffentlich so pragmatisch und unbürokratisch wie möglich. In weiteren Seminarangeboten wird trainiert, wie Reklamationen nach Art, Status und Kosten zu analysieren sind. Da geht es nun wirklich an das Eingemachte.

Beschwerdemanagement korrigiert

Denn es gilt, die betroffenen Prozesse, Produkte oder Verfahren gegebenenfalls zu korrigieren. Und dabei ist auch zu entscheiden, ob es sich überhaupt lohnt, bestimmte Reklamationen zu unterbinden, wenn der entsprechende Aufwand hierbei größer ist als bei deren Bereinigung. In jedem Fall ist es lohnend, sich im Nachgang zu Kundenanrufen den Brennpunkten zu widmen, aus denen sich die Beschwerden hauptsächlich entwickeln. Wer sein Augenmerk dann vorbeugend auf solche kritischen Bereiche legt, fährt sein Beschwerdeaufkommen kontinuierlich runter und erspart sich damit auch energiefressende Stress-Situationen.

Kundennähe -Training für kundenorientierten Service

Das präzise Definieren von Servicebausteinen wird in Seminaren gerne thematisiert. Und das ist auch notwendig, wenn die Vermarktung von Serviceleistungen aktiv betrieben werden soll. Entsprechend wird auch angeboten, wie ein optimales Serviceportfolio zu entwickeln ist – mit differenzierten Leistungen, die bestimmten Servicebereichen zugeordnet sind. Serviceleistungen müssen durch Kundennähe überzeugen, denn Service beinhaltet wichtige Kriterien für die Kaufentscheidung der Kunden.

Kundennähe und die Primärsysteme

Service gilt als Stütze der sogenannten primären technischen Systeme. Die umgekehrte Variante, dass der Service das eigentliche Primärprodukt darstellt und entsprechend eines definierten Kundenzieles auch die hierzu erforderlichen Systeme auswählt, ist dabei außen vor. Ein weitergehender Ansatz wird in einem anderen Seminar aufgenommen, das den Service für das zunehmende Lösungsgeschäft fit machen möchte. Das Zauberwort „Lösung“ verspricht einem Kunden die Realisierung seiner Vorstellungen ohne sich um Details kümmern zu müssen: Und ein entsprechendes Servicepaket mit ausgesuchten Komponenten jedweder Art garantiert ein definiertes Ergebnis. Das ist Serviceleistung auf höchster Ebene.

Kundennähe und der Kundenbedarf

Spannend wird es, wenn in einem Seminar vermittelt wird, wie der Kundenbedarf gezielt zu bestimmen ist. Das geht teilweise so weit, dass Teilnehmern eines „Seminars für erfolgreichen Kundendienst“ versprochen wird, die tatsächlichen Erwartungen ihrer Kunden kennenzulernen. Ob diese das dann auch so sehen, wenn sie damit konfrontiert werden, sei einmal dahingestellt. Es ist auf jeden Fall gut zu wissen, wer die Kunden sind, die man betreut. Der Klärung dieser Frage hat sich ein anderes Seminar verschrieben.

Kundennähe und das Umfeld

Das heißt nicht, dass man seine Kunden nicht kennen würde, aber wie gut sind Details im engeren und weiteren Umfeld des Kundenunternehmens wirklich bekannt? Was plant der Entscheidungsträger von heute und hat er auch morgen noch das Sagen? Wie lange ist der so überaus kooperative Produktanwender noch in dieser Position? Und wie ist überhaupt der Marktstatus des Kundenunternehmens? Dem Bedürfnis, seine Kunden detailgenau kennenzulernen, stellen diese oft eine Schutzhaltung gegenüber, nur das Notwendigste von sich preis zu geben. Zu extrem ist manchem Kunden der serviceorientierte Run auf seine Daten, die zur Wertschöpfung aber unerlässlich sind.

Kundennähe und der Vertrieb

Natürlich werben entsprechende Seminaranbieter damit, sich den Nutzen des möglichen Wettbewerbsvorteils nicht entgehen zu lassen. Sie setzen auf die häufigen Kundenkontakte der Servicetechniker und stellen heraus, wie diese noch vertrauenswürdiger und kontaktfreudiger auf ihre Kunden zugehen könnten: Um deren Erwartungen aufzunehmen und zu kommunizieren, Aufschlüsse über Kundenwünsche zu gewinnen und Kundenerfahrungen zu hinterfragen. Dass ein marktorientiert geführter Service neuen Bedarf oder Austauschbedarf der Kunden nicht nur erkennen sondern auch generieren sollte, ist die Stoßrichtung weiterer Trainingsinhalte. Sicherlich kann ein entsprechend gut vorbereiteter Kundenservice erheblich zum Verkauf beitragen. Der einzelne Servicemitarbeiter mit entsprechendem Kundenkontakt sollte allerdings auch davon profitieren. Das heißt, es ist abzusichern, dass der Produktverkauf zwischen Service und Vertrieb konfliktfrei geregelt ist: Eine Grundvoraussetzung für die abgestimmte Kundenansprache.

Kundennähe und die Empathie

Ein anderes Seminar setzt darauf, wie Kunden besser einzuschätzen und zu verstehen sind. Denn wenn man Kunden verloren hat, war das Verständnis ihnen gegenüber wohl nicht ganz so groß. Kein Problem, wird da propagiert und darauf verwiesen, dass es nur so scheint, als ob Kunden verloren gehen: Denn es gibt Möglichkeiten sie wieder zurückzugewinnen. Und so wird etwa empfohlen, sich die Frage zu stellen: Was können Kunden bei uns erleben? Service als Event, um die Kundenloyalität zu fördern, – auch eine Möglichkeit, das Service-Image aufzupolieren.Ein weiteres Seminar setzt unverdrossen auf die klassische Service-Feuerwehr, die zügig und kompetent einer gemeldeten Störung zu Leibe rückt und damit treue Kunden schafft. Problem sei jedoch, dass auf dem Weg von der telefonischen Störungsannahme bis zum Einsatz eines Servicetechnikers oftmals wichtige Informationen verloren gingen. Und die entsprechenden Störquellen gelte es konsequent anzupacken.

Kundennähe und der Nutzen

In weiteren Trainingsangeboten wird die Kommunikation des Servicenutzens herausgestellt. Beispielsweise in der Art, dass Service als Qualitätsmerkmal des Primärproduktes propagiert wird. Na ja, diese Argumentation ist zweischneidig. Zwar sieht der Kunde einerseits seine Produktanwendung durch qualifizierten Service abgesichert. Andererseits fragt sich der Kunde, wie hoch der Anteil ist, den der Service zur Aufrechterhaltung der Produktqualität zu leisten hat: Und diese Überlegung beeinflusst natürlich direkt die Akzeptanz des Primärproduktes.

Faktor Reaktionszeit – Relevanz differiert

Wie schnell ist Service eigentlich bei einem Kunden, wenn ein Problem ansteht? Welche Reaktionszeit ist derzeit zu erwarten? Nachfolgend das Ergebnis einer Umfrage.

Reaktionszeit – nach Möglichkeit

Eine ganz lapidare Auskunft lautet hierzu: „Generell unter 24 Stunden.“ Eine andere Stellungnahme setzt sich 24 Stunden zum Ziel, macht dies aber von lokalen Begrenzungen abhängig. Wieder andere nennen den nächsten Tag als Zeitrahmen, und schließen Sondervereinbarungen nicht aus. Oder es werden 48 Stunden nach Eingang der Meldung als späteste Reaktionszeit genannt: „Wir sind in aller Regel am nächsten, spätestens am übernächsten Tag beim Kunden.“

Reaktionszeit – nach Entfernung

Eventuell ist der Service auch differenzierter ausgerichtet und teilweise auch schneller, wie folgender Standpunkt belegt: „Für gewöhnlich, wenn der Kunde „vor den Toren“ sein Unternehmen betreibt, sind wir innerhalb von ein paar Stunden dort, ansonsten zwischen 24 bis 48 Stunden. Das ist dann aber individuell vereinbart.“ Weitere Stellungnahmen verweisen auf Reaktionszeiten, die normalerweise innerhalb von 24-48 Stunden liegen, mit anderen Abhängigkeiten: „Es kommt immer darauf an wie weit der Kunde weg ist von unserem Servicepartner und ob der dann einen Techniker bereitstellen kann.“

Reaktionszeit – nach Priorität

Und in einer anderen Stellungnahme wird betont: „Wir sind innerhalb von 24 Stunden bei jedem Kunden. Aber wir müssen natürlich die eingehenden Fälle gegeneinander abwägen welcher davon jetzt der dringlichste ist. Es gibt also keine individuellen Vereinbarungen sondern wir entscheiden aufgrund der Problematik wo wir zuerst hin müssen.“ Und wie werden Kunden bedient, die einen schnelleren Service anfordern? Hier die Erwiderung: „Wir haben ja nur eine begrenzte Anzahl an Technikern, und wenn der zuständige Techniker gerade einen Einsatz fährt, müssen andere Kunden in den sauren Apfel beißen und warten. Wir haben keine Kunden, die für eine Sonderbehandlung extra bezahlen würden. “

Reaktionszeit – nach Vertrag

In anderen Stellungnahmen wird erklärt: „Wenn der Kunde einen Servicevertrag hat, dann sind wir innerhalb von 2 Stunden bei ihm. Aber natürlich kommt es auch darauf an wo der Service geleistet werden soll. Sicher ist, dass innerhalb von zwei Stunden jemand auf dem Weg zum Kunden ist. Und dafür haben wir auch nachts eine Bereitschaft eingerichtet.“

Reaktionszeit  – mit Variation

Schließlich gibt es Aussagen, die darauf hinweisen, dass Service sowohl tagsüber als auch nachts und an jedem Wochentag bereitgestellt ist. Dabei wird beispielsweise zwischen Aktivitäten für die Betreuung von Hardware und Software unterschieden. Zum einen geht es um die Ferndiagnose: „Wir garantieren, dass wir bei jedem Kunden innerhalb von zwei Stunden in dessen Rechner sind, die Software innerhalb dieses Zeitraums diagnostizieren und dann auch die ersten Schritte einleiten, wenn Korrekturen notwendig sind. Gleichgültig an welchem Ort sich die Systeme befinden, werden wir den Kunden entsprechend reporten und Fehler korrigieren. Während der Gewährleistungszeit ist das die Regel und danach wird diese Leistung an einen Servicevertrag gekoppelt.“ Soweit die Fernbetreuung, und wenn die nicht ausreicht? Die entsprechende Nachfrage wird so beantwortet: „Wenn wir die Hardware vor Ort betreuen, hängt es natürlich davon ab wohin wir reisen müssen. Innerhalb von Deutschland liegen die Reaktionszeiten zwischen drei Stunden und 24 Stunden. Im Ausland gehen wir auf maximal 48 Stunden und im europäischen Ausland auch auf 24 Stunden. Wir versuchen außerdem die Servicetruppen beim Kunden in den gesamten Service mit einzubinden. Insbesondere dann, wenn unsere Systeme schwerpunktmäßig nachts eingesetzt werden. Eine niedrige Reaktionszeit wird also auch dadurch gewährleistet, dass wir den Kunden in die Lage versetzen, Ersatzteile selbst austauschen. Und diese liegen bereits beim Kunden.“

Reaktionszeit – nach Level

Auch mit folgender Äußerung wird die Einbindung des Kunden hervorgehoben: „Wir regeln das in drei Stufen: Level 1 kann der Kunde machen, Level 2 ein Servicetechniker von uns per Telefon und bei Level 3 muss die Entwicklung eingreifen. Wir müssen also erst ausrücken, wenn es ganz schlimm ist, aber dann sind wir in drei Stunden beim Kunden. Wir haben aber im Jahr höchstens 50 Serviceeinsätze, zwischen 1-3 Tagen, denn das meiste kann von den Kunden direkt erledigt werden. Hierzu trainieren wir die Techniker der Kunden, oft auch für die Inbetriebnahme selbst, und richten beim Kunden ein Ersatzteillager ein.

Reaktionszeit – nicht vorgesehen

Andere Stellungnahmen weichen von diesem Schema ab und weisen darauf hin: „Wir haben keinen Kundenservice in der Form, dass wir Einsätze fahren. Wir geben nur technischen Support per Telefon für Endkunden, Fachhändler oder Distributoren. Eine Nachfrage klärt auf, wie sich denn so eine telefonische Beratung gestaltet: „Wir führen den Kunden durch die verschiedenen Anwendungsmöglichkeiten seines Systems. Sollte er ein Problem haben, versuchen wir einzugrenzen, ob es am Primärsystem liegt oder an der Peripherie. Allerdings können wir dem Kunden keine Soforthilfe geben, in dem Sinne, dass wir ihm sofort ein anderes System rausgeben oder austauschen. Wenn wirklich Probleme bestehen, ist es in der Regel so, dass der Kunde sein System einschicken muss.“ Klafft da vielleicht eine Marktlücke?

Reaktionszeit – nach Bedarf

Andere Standpunkte geben sich vollkommen offen in der Frage der Reaktionszeit und verweisen beispielsweise darauf: „Es kommt ausschließlich auf die Absprache mit dem Kunden an, wie sich die Reaktionszeit gestaltet, sie muss nur vertraglich fixiert sein. Und das ist eine sehr spezifische Angelegenheit, zumal wir ausschließlich Projektgeschäfte machen. Und kaum ein Projekt gleicht dem anderen, auch was den Service betrifft, und nicht nur hinsichtlich der Reaktionszeit.“

Erreichbarkeit – eine Frage der Definition

Serviceleistung beginnt mit der Kontaktaufnahme der Kunden. Ein Umfrageergebnis in 2006 vermittelt jedoch eine erstaunliche Bandbreite, wie mit dem Thema Erreichbarkeit umgegangen wird.

Erreichbarkeit – natürlich, wenn …

„Wir bieten Service praktisch rund um die Uhr an. Außerhalb der regulären Arbeitszeit ist die Hotline durch unseren Pförtner besetzt, der bei ernsten Anrufen zu unserem Werk in den USA umschaltet.“ Zugegeben, diese Aussage kann schon etwas verblüffen, aber es gibt keinen Grund sie zu verheimlichen. Und auch die folgende nicht: Wenn ein Kunde anruft, kommt es darauf an, ob jemand da ist, den wir zu einem Einsatz schicken könnten.“ Das klingt allerdings auch nicht gerade vertrauenserweckend. Und in einer anderen Stellungnahme wird erklärt: „Service ist bei uns gut erreichbar aber immer nur sehr dünn besetzt. Im Moment haben wir nur einen Mitarbeiter für den weltweiten Telefondienst.“ Ob das auf Dauer ausreicht mag bezweifelt werden.

Erreichbarkeit – sicher, falls …

Andere Auskünfte hören sich so an: „Wir bieten unseren Kunden eine Hotline für Systemstillstände bis 20 Uhr Abends.“ Und die folgende Stellungnahme lässt ein gewisses Maß an Flexibilität durchblicken: „Wir sind rund um die Uhr erreichbar. Ob wir auch einen Einsatz durchführen hängt von dem einzelnen Kunden und seinem Problem ab. Hat ein Kunde einen außergewöhnlichen Bedarf, aber noch keine entsprechende Vereinbarung mit uns, dann lässt sich diese auch kurzfristig abschließen.“

Erreichbarkeit – ja, aber …

Und auch die folgende Aussage ist bemerkenswert: „Wir sind zwar rund um die Uhr erreichbar, leisten aber nach der regulären Arbeitszeit eher keinen Einsatz mehr. Zumal dann erst telefonisch abgestimmt wird was machbar ist und ob ein Einsatz überhaupt notwendig ist. Oft müssen auch Ersatzteile erst noch vorbereitet werden. Und die meisten unserer Kunden sitzen im Ausland, da wird es sowieso schwierig.“ Eine Nachfrage zu lokalen Servicebüros wurde mit dem Hinweis beantwortet: „Wir sind international tätig, haben aber noch nicht in allen Ländern eine Niederlassung. In bestimmten Ländern betreuen wir die Endkunden dann direkt von unserem Hauptsitz aus. Und dann kommt es eben darauf ob wir dem Kunden telefonisch weiterhelfen können. In bestimmten Fällen kann man eben schnell nichts machen.“